Resensi Buku [PDF]

Citation preview

Leadership: Enhancing the Lessons of Experience (Richard L. Hughes, Robert C. Ginnett, Gordon J. Curphy) BEDAH BUKU



Diajukan Untuk Memenuhi Salah Satu Tugas Kelompok Pada Mata Kuliah Teori dan Praktik Kepemimpinan Pendidikan



Oleh: Ajat Sudrajat (1907297) Irma Yunita (1907278) Utia Rusdah (1907395)



PROGRAM STUDI MAGISTER ADMINISTRASI PENDIDIKAN KELAS B/ SEMESTER 1



SEKOLAH PASCASARJANA UNIVERSITAS PENDIDIKAN INDONESIA BANDUNG - 2019



RESENSI BUKU /BOOK-REPORT



Deskripsi Buku: Judul Buku: Leadership: Enhancing the Lessons of Experience Penulis: Richard L. Hughes, Robert C. Ginnett, Gordon J. Curphy Jenis Buku: Managemen of Leadership Penerbit: McGraw Hill, 1221 Avenue of the Americas, NY USA Tahun: 2012 Tebal Buku: 736 halaman ISBN: 13: 978-0-07-811265-2



A. PENDAHULUAN



Buku ini ditulis oleh tiga penulis; Richard L. Hughes, Robert C. Ginnett dan Gordon J. Curphy, masing-masing penulis mempunyai latar belakang yang berbeda. Richard L. Hughes adalah seorang pengajar di Center for Creative Leadership (CCL) dan Akademi Angkatan Udara Amerika Serikat. Beliau menjabat selama satu dekade sebagai Kepala Jurusan Ilmu Psikologi dan Kepemimpinan. Robert C. Ginnett adalah seorang konsultan yang khusus menangani kepemimpinan dalam tim dan organisasi yang berperforma tinggi. Beliau telah mengembangkan Team Leadership Model, yang menyajikan kerangka teoritis untuk banyak intervensi dalam organisasi dengan menjadikan kerja kelompok sebagai hal yang penting. Gordon J. Curphy adalah seorang direktur C3, perusahan konsultan Sumber Daya Manusia yang membantu klien dari sektor publik dan swasta untuk meraih hasil yang lebih baik untuk karyawannya. Gordon adalah seorang ahli kepemimpinan praktis yang telah menyusun model analisis kerja dan kompetensi, sistem staf per jam, sistem umpan balik ‘multi rater’, desain dan implementasi manajemen kerja, rancangan pengembangan kepemimpinan, pelaksanaan, evaluasi, survei, administrasi dan analisis, metode assessment center, pembimbing para eksekutif, pelatihan, pembangun tim, perencanaan suksesi, efektifitas tim dan organisasi, serta perencanaan strategi dan bisnis. Karena ketiga penulis tersebut ahli dalam bidang kepemimpinan, maka sudah dipastikan buku ini membahas secara lengkap aspek-aspek kepemimpinan. Buku ini terdiri dari empat bagian yang dipaparkan secara mendalam ke dalam 16 bab. Bab pertama berisikan penjelasan akan kepemimpinan yang merupakan sebuah proses bukan semata jabatan. Dalam bagian pertama dijelaskan definisi ‘Pemimpin’ melalui berbagai contoh kasus nyata yang terjadi dan bagaimana pengembangan pemimpin dalam memimpin organisasi juga dibahas mengenai kecakapan untuk mengembangkan diri sebagai seorang pemimpin. Bagian kedua menjelaskan tentang kepemimpinan yang berfokus pada pemimpin itu sendiri. Dalam bagian ini dijelaskan tentang perilaku dan atribut kepemimpinan dan kecakapan untuk memmbangun kredibilitas persoonal dan mempengaruhi orang lain.



Bagian ketiga memaparkan tentang kepemimpinan yang berfokus pada pengikut atau anggota. Disini diterangkan bagaimana seorang anggota dari sebuah organisasi mendapat motivasi, kepuasan dan kinerja kerja. Bagian terakhir, empat berfokus pada situasi kepemimpinan. Bagian pamungkas ini membahas tentang teori yang berkaitan dengan kepemimpinan dan perubahan kepemimpinan. Uniknya di bagian terakhir ini menjelaskan tentang sisi gelap kepemimpinan dan keterampilan untuk mengoptimalkan kepemimpinan seiring dengan berubahnya situasi.



B. DAFTAR ISI



Buku ini terdiri dari empat bagian yang dipaparkan dalam 16 bab. Bagian Satu: Kepemimpinan Merupakan Proses, Bukan Jabatan Bab 1: Apakah yang dimaksud dengan kepemimpinan? Bab 2: Pengembangan pemimpin Bab 3: Kecakapan untuk mengembangkan diri anda sebagai seorang pemimpin Bagian Dua: Fokus pada Pemimpin Bab 4: Kekuasaan dan pengaruh Bab 5: Kepemimpinan, etika dan nilai Bab 6: Atribut kepemimpinan Bab 7: Perilaku kepemimpinan Bab 8: Kecakapan untuk membangun kredibilitas personal dan mempengaruhi orang lain Bagian Tiga: Fokus pada Pengikut Bab 9: Motivasi, kepuasan dan kinerja



Bab 10: Kelompok, tim dan kepemimpinannya Bab 11: Kecakapan mengembangkan orang lain Bagian Empat: Fokus pada Situasi Bab 12: Situasi Bab 13: Teori-teori keterkaitan kepemimpinan Bab 14: Kepemimpinan dan perubahan Bab 15: Sisi gelap kepemimpinan Bab 16: Keterampilan untuk mengoptimalkan kepemimpinan seiring berubahnya situasi



C. ISI BUKU



Bab 7: Perilaku Kepemimpinan



Bab ini berisi tentang diskusi tentang alasan pentingnya mempelajari perilaku kepemimpinan. Perilaku kepemimpinan adalah fungsi dasar dari kepintaran, karakter kepribadian, kepintaran emosional, niat, sikap, ketertarikan, pengetahuan dan pengalaman.



Faktor di lapisan terbawah dari balok adalah faktor yang paling sulit untuk diubah dan mereka yang yang mempengaruhi seorang pemimpin untuk bertindak dengan cara-cara tertentu. Karakter kepribadian seseorang adalah sesuatu yang selalu hadir dan bersifat otomatis, biasanya diperhatikan dengan secara tidak sadar. Hal yang sama berlaku untuk nilai dan sikap dan kepintaran yang mempengaruhi perilaku. Ohio State University bersama University of Michigan melakukan penelitian berupa wawancara, observasi dan pengisian kuisioner untuk mengetahui tipe perilaku kepemimpinan yang berbeda-beda. Hasilnya didapatkan bahwa pemimpin dapat dideskripsikan ke dalam dua dimensi perilaku yang berbeda; tipe pengertian (consideration) yaitu tipe kepemimpinan yang mengacu pada cara seorang pemimpin bersahabat dan mendorong bawahannya, tipe membangun struktur (initiating structure) yaitu tipe pemimpin yang mengacu pada seberapa besar seorang pemimpin mengacu pada pencapaian sasaran kerja dan penyesuaian tugas. Peneliti dari University of Michigan mengidentifikasikan perilaku kepemimpinan dalam lingkungan kerja yang berkontribusi terhadap performa kelompok yang efektif terdiri dari; dukungan pemimpin, fasilitasi interaksi, penekanan sasaran dan fasilitas kerja. Perilaku penekanan terhadap sasaran dan fasilitas pekerjaan adalah dimensi yang berpusat pada pekerjaan (job-centered dimension). Penekanan sasarannya adalah perilaku yang berhubungan dengan motivasi bawahan untuk menyelesaikan tugas yang sedang dikerjakan, dan fasilitas kerja adalah perilaku yang berhubungan dengan memperjelas peran, mendapatkan dan mengalokasikan sumber daya, serta menyelesaikan konflik organisasi. Dukungan pemimpin dan fasilitasi adalah dimensi yang berpusat pada karyawan (employee-centered dimension). Dukungan pemimpin meliputi perilaku ketika pemimpin



menunjukan perhatian terhadap bawahan; fasilitasi interaksi meliputi perilaku ketika pemimpin berperan sebagai penengah dan meminimalisasi konflik diantara pengikutnya. Ohio State University dan University of Michigan menemukan “Tabel Kepemimpinan” yang dapat digunakan untuk mengkategorikan perilaku kepemimpinan yang merupakan kunci dari perilaku kepemimpinan, menentukan apakah perilaku-perilaku tersebut mempunyai hubungan positif terhadap kesuksesan pemimpinnya dan membantu seseorang dalam mengembangkan perilaku yang berhubungan dengan kesuksesan kepemimpinan.



Berbicara mengenai model kompetensi, Hogan dan Warren Felz mengemukakan bahwa keahlian dan perilaku yang ditemukan dalam model kompetensi organisasi dibagi menjadi empat;



1. Keahlian Interpersonal; yaitu kompetensi dan perilaku kepemimpinan yang berhubungan sesuatu yang sifatnya adaptasi terhadap stress, orientasi sasaran dan menaati peraturan. 2. Keahlian Interpersonal; yaitu hal-hal yang berhubungan dengan interaksi langsung, seperti berkomunikasi dan berhubungan langsung dengan orang lain. 3. Keahlian Kepemimpinan; yaitu keahlian dan perilaku tentang membangun tim dan mendapatkan hasil dari orang lain. 4. Keahlian Bisnis; yaitu kompetensi yang meliputi menganalisis isu, membuat keputusan, keahlian finansial dan pemikiran strategis. Orang-orang dalam posisi kepemimpinan menunjukan berbagai macam perilaku dan para peneliti melihat apakah ada seperangkat perilaku universal yang membedakan pemimpin efektif dan tidak adakah faktor situasional atau pengikut yang mempengaruhi tipe-tipe perilaku yang dibutuhkan untuk membangun tim atau mendapatkan hasil dari orang lain. Model kompetensi dan umpan balik 360-derajat dapat digunakan untuk mendeskripsikan sejauh mana seseorang melakukan perilaku yang dibutuhkan agar sukses dalam menduduki posisi tertentu.



Seorang pemimpin harus menyadari bahwa mereka akan dinilai dari hasil yang mereka dapatkan dan perilaku yang mereka tunjukan. Tetapi pengalaman sebelumnya, nilai dan karakter juga berperan penting dalam cara pemimpin membangun tim dan mendapatkan hasil dari orang lain. Contohnya pemimpin yang menangani masalah bisnis yang rumit tapi kurang berpengalaman, meskipun kemampuan analisis dan nilai komersial yang kuat tetap akan sulit untuk sukses, mereka dengan karakteristik sebaliknya mungkin akan lebih sukses. Memiliki nilai, karakter dan pengalaman yang tepat tidak menjamin pemimpin akan menunjukan perilaku yang tepat, tapi akan memperbesar kemungkinan untuk menjadi pemimpin yang baik. Bab ini menawarkan beberapa saran yang penting tapi halus tentang cara yang efektif untuk menjadi pemimpin: 1. Seseorang yang berkecimpung dalam dunia kepemimpinan harus mengerti ekspektasi performa bagi posisinya. Ekspektasi ini bukan hanya mencakup hasil yang harus dicapai tetapi termasuk juga perilaku yang harus ditunjukan. Tingkat organisasional dan model kompetensi dapat membantu pemimpin menentukan tipe perilaku spesifik yang diperlukan untuk membangun tim dan mendapatkan hasil. Hal ini juga



mendeskripsikan perubahan perilaku yang dibutuhkan pemimpin saat mereka pindah ke pean yang baru. 2. Pengertian terhadap kebutuhan perilaku dan macam-macam posisi kepemimpinan yang menunjukan perilaku yang dibutuhkan seperti yang ditunjukan pada model kompetensi dan umpan balik 360-derajat. Walaupun mendapat umpan balik dari orang lain bisa menjadi pengalaman yang kurang menyenangkan, tetapi informasi ini penting jika seseorang ingin sukses menjadi pemimpin. 3. Mendapatkan umpan balik dari orang lain itu sendiri mungkin tidak akan menghasilkan perubahan perilaku. Contohnya beberapa orang tahu kalau mereka perlu menurunkan berat badan, tapi mereka tidak melakukan apapun untuk hal tersebut. Apabila mereka membuat rencana seperti diet dan olahraga teratur dan mendapatkan umpan balik terusmenerus dan semangat dari orang lain, mungkin niatnya akan terwujud. Hal yang sama dengan perubahan perilaku kepemimpinan, membangun rencana pengembangan dan mendapatkan pelajaran dari orang lain akan meningkatkan kemungkinan perubahan perilaku atau mendapat keahlian yang dibutuhkan. Kesimpulannya: Pemimpin yang efektif harus bisa menulis dan merumuskan rencana kerja secara baik dan mudah dimengerti.



Bab 8: Kecakapan untuk Membangun Kredibilitas Personal dan Mempengaruhi Orang Lain.



Pada bab ini dibahas secara lugas tentang keterampilan dasar yang seharusnya dimiliki oleh seorang pemimpin, antara lain: 1. Membangun kredibilitas Hasil penelitian menunjukan bahwa karyawan yang bekerja untuk pemimpin yang mereka anggap kredibel bersedia bekerja lebih lama, lebih memiliki rasa kepemilikan pada perusahaan, merasa lebih terlibat secara personal dalam pekerjaan dan lebih tidak mungkin meninggalkan perusahaan pada dua tahun berikutnya.



Kredibilitas dapat didefinisikan sebagai kemampuan menumbuhkan kepercayaan pada orang lain. Pemimpin dengan tingkat kredibilitas tinggi dipandang sebagai pemimpin yang dapat dipercaya, melindungi informasi rahasia, mendorong diskusi beretika tentang bisnis atau masalah kerja dan menindaklanjutinya secara komitmen. Kredibilitas terdiri dari dua komponen: keahlian dan kepercayaan. Membangun keahlian berarti meningkatkan pengetahuan dan keterampilan dalam bidang membangun kompetensi teknis, membangun hubungan efektif dengan superior dan membangun hubungan efektif dengan rekan kerja. Kredibilitas dibangun dari keahlian yang didapat dari pengalaman. Beberapa pemimpin mendapat pengalaman satu tahun dari lima tahun bekerja dan ada juga yang mendapatkan lima tahun pengalaman dari setahun bekerja. Pemimpin yang mendapat pelajaran paling banyak dari pengalaman mereka secara teratur membahas hal yang mereka pelajari dengan rekan dan mereka sering memperbaharui rencana pengembangan diri sebagai hasil dari diskusi. Membangun kepercayaan adalah komponen selanjutnya dalam membangun kredibilitas



seorang



pemimpin.



Komponen



ini



dapat



dipecahkan



menjadi



mengklarifikasi dan mengkomunikasikan nilai-nilai serta membangun hubungan baik dengan orang lain.



2. Komunikasi Bass dalam bukunya “Leadership and Performance Beyond Expectation” (1985) mendefinisikan



efektivitas



komunikasi



sebagai



tingkatan



ketika



seseorang



memberitahu orang lain tentang sesuatu dan memastikan mereka memahami apa yang disampaikan. Komunikasi yang efektif melibatkan kemampuan mengirim dan menerima informasi dengan probabilitas tinggi bahwa pesan yang dimaksud sampai dari pengirim ke penerima. Studi membuktikan bahwa pemimpin yang baik adalah pemimpin yang bisa mengkomunikasikan perasaan dan ide-ide, aktif mengumpulkan masukan dan gagasan dari orang lain dan mengartikulasikan argumen, membela kedudukan dan membela orang lain dengan efektif.



Komunikasi paling baik dipahami sebagai proses yang diawali dengan niat bertukar informasi dengan orang lain. Tahap selanjutnya adalah penerimaan, seperti sinyal radio yang lemah atau rusak, informasi yang diterima tidak selalu sama dengan yang dikirim. Penerimaan diikuti dengan penafsiran. Gambar di atas menunjukan sejumlah alasan yang memungkinkan terjadinya kegagalan komunikasi. Sebagai contoh, komunikasi dapat terhambat karena maksud dan tujuan yang tidak jelas, perilaku verbal dan nonverbal seorang pemimpin atau pengikut yang tidak konsisten, pesan yang tidak didengar oleh penerima atau mungkin seseorang telah salah menafsirkan pesan. Berikut adalah cara yang dapat digunakan seorang pemimpin untuk meningkatkan keterampilan komunikasi: ·



Mengetahui tujuan yang akan disampaikan



·



Memilih konteks dan medium yang tepat



·



Memberi signal yang jelas



·



Secara aktif memastikan orang lain mengerti pesan yang disampaikan



3. Mendengar Pemimpin dan pengikut yang baik harus mengenal bentuk komunikasi dua arah. Mendengarkan orang lain sama pentingnya dengan mengekspresikan diri secara jelas ketika berkomunikasi. Tingkat kecakapan seseorang dalam berkomunikasi bergantung pada informasi yang mereka miliki banyak pula informasi yang datang dari memperhatikan dan mendengarkan yang terjadi disekitar kita. Pendengar yang baik adalah pendengar yang aktif dan bukan pasif. Dalam mendengar pasif, seseorang dapat berbicara tapi yang menerima tidak fokus untuk memahami pembicaraan. Pendengar aktif merupakan salah satu cara menunjukan rasa hormat kita kepada orang lain. Berikut adalah empat cara meningkatkan keterampilan mendengar aktif: ·



Menunjukan secara nonverbal bahwa kita mendengarkan



·



Secara aktif menginterpretasikan pesan pengirim



·



Memperlihatkan perilaku nonverbal pada pengirim pesan



·



Jangan defensif



4. Asertif Individu yang menunjukan perilaku asertif dapat membela hak-hak mereka sendiri (atau hak-hak kelompok mereka) dengan cara yang juga mengakui hak orang lain yang sejalan untuk melakukan hal yang sama. Asertivitas berbeda dengan kepasrahan dan agresi, hal ini bukan hanya kompromi diantara mereka atau titik tengah pada sebuah kontinum. Asertivitas melibatkan pernyataan langsung dan jujur tentang tujuan dan perasaan kita sendiri juga kemauan untuk mengatasi kepentingan orang lain dalam semangat untuk memecahkan masalah bersama dan berkeyakinan bahwa keterbukaan merupakan hal yang lebih baik agenda rahasia yang tersembunyi. Setiap orang dapat hal untuk membuat dirinya bersikap lebih asertif. Berikut ini adalah beberapa caranya: ·



Gunakan ungkapan ‘Saya’



·



Ungkapan kebutuhan anda



·



Belajar untuk bilang ‘tidak’



·



Memantau dialog batin kita



·



Jadi orang yang teguh



5. Memimpin rapat Rapat adalah fakta kehidupan organisasi. Rapat yang terencana dengan baik dan dipimpin dengan baik adalah mekanisme yang berharga untuk mencapai tujuan yang



beragam dan merupakan cara penting untuk bertukar informasi dan menjaga jalur komunikasi tetap terbuka dalam dan diantara kelompok kerja atau organisasi. Guth dan Shaw telah merumuskan strategi untuk menjalankan rapat yang efektif: ·



Tentukan apakah rapat memang penting



·



Buat daftar sasaran



·



Taati agenda rapat



·



Siapkan semua materi rapat yang diperlukan



·



Buat suasana rapat nyaman



·



Dorong peserta rapat untuk berpartisipasi



·



Buat catatan



6. Manajemen stres yang efektif ‘Stress’ adalah proses menerima dan merespon pada situasi yang menantang atau mengancam kita. Respon inii biasanya termasuk meningkatnya dorongan emosional dan perubahan pada gejala fisik seperti meningkatnya jumlah keringat dan detak jantung, tingkat kolesterol atau tekanan darah. Tekanan (Stressor) sering muncul dalam situasi yang kompleks, penuh tuntutan dan tidak jelas, penuh tuntutan dan tidak jelas. Tekanan merupakan karakteristik tertentu pada seseorang, tugas, organisasi atau lingkungan yang menimbulkan ancaman atau tantangan bagi orang-orang disekitarnya. Stress yang terlalu banyak dapat menimbulkan kerugian pada individu atau organisasi. Individu dapat merasakan masalah kesehatan mental dan kesejahteraan emosional, kinerja atau hubungan antarpribadi mereka memburuk. Untuk Organisasi, kerugian akibat stress dapat mempengaruhi produktivitas yang menurun dan absensi karyawan, pengunduran diri dan biaya medis yang meningkat. Berikut adalah manajemen stress efektif yang bisa digunakan: ·



Pantau level stress anda dan pengikut anda



·



Identifikasi penyebab stress



·



Praktik gaya hidup sehat



·



Belajar untuk rileks



·



Bangun hubungan yang suportif



·



Pertahankan perspektif anda



·



Model A (kejadian pemicu) – B (perkiraan anda) – C (perasaan dan perilaku)



7. Pemecahan masalah Langkah pertama dalam memecahkan masalah adalah dengan menyatakan masalah tersebut, sehingga setiap orang yang terlibat untuk membuat solusi mendapatkan informasi dan pemahaman serta pengertian yang sama tentang tugasnya. Kita perlu untuk meluangkan waktu dalam mengidentifikasi masalah dengan hati-hati karena kadang kala kita salah memahami gejala penyebabnya. Prinsip Pareto dapat digunakan untuk fokus pada pemecahan masalah yang memiliki dampak keseluruhan terbesar, yaitu: ·



Menganalisis penyebab masalah; ketika masalah telah diidentifikasi maka langkah selanjutnya adalah menganalisis penyebabnya. Analisis penyebab masalah seharusnya mendahului pencarian solusi.



·



Menggunakan kekuasaan secara konstruktif; kekuasaan ini digunakan untuk meningkatkan kreatifitas. Pemimpin dapat membantu pengikutnya membangun kebanggaan yang istimewa yang akan mendorong mereka untuk mengambil resiko dan menjadi lebih kreatif.



·



Membentuk kelompok pemecah masalah yang beragam; anggota kelompok dengan pengalaman, nilai dan referensi yang sama akan lebih kecil kemungkinannya untuk membuat solusi yang bervariasi dan lebih cenderung setuju pada satu solusi saja.



8. Meningkatkan kreativitas Untuk meningkatkan kreativitas dapat dilakukan dengan cara brainstorming. Brainstorming merupakan teknik yang didesain untuk meningkatkan potensi kreativitas setiap kelompok yang berusaha memecahkan sebuah masalah. R. T. Hogan dan J. Morrison (1993) mengatakan bahwa pemimpin yang sukses cenderung cerdas, dominan, teliti, stabil, tenang, berorientasi tujuan, supel dan tidak konvensional. Berikut adalah langkah-langkah yang dapat diambil agar sukses pemimpin pengikut yang kreatif: ·



Tetapkan tujuan



·



Menyediakan sumber daya yang memadai



·



Mengurangi tekanan waktu, tetapi harus tetap memastikan pengikut ada dalam jalur yang benar



·



Pertimbangkan hal non-moneter serta hadiah uang



·



Mengakui bahwa kreativitas bersifat evolusioner, bukan revolusioner



Bab 9 Motivasi, Kepuasan dan Kinerja



Motivasi, kepuasan dan kinerja saling berhubungan satu sama lain. Penelitian menunjukan bahwa perilaku pengikut ini menghasilkan keputusan dan kesetiaan yang lebih tinggi dan menghasilkan kinerja kelompok yang lebih prima. Motivasi menurut para ahli adalah bagian yang memberikan tujuan, intensitas dan kegigihan pada perilaku. Motivasi adalah dorongan pribadi untuk terlibat dalam suatu kegiatan atau tugas, mengerahkan sejumlah usaha dalam kegiatan tersebut dan bertahan di dalamnya. Seperti jenis dan sifat kepribadian, motivasi tidak dapat diamati secara langsung tetapi diamati dari perilaku.



Kinerja berkaitan dengan perilaku ke arah pencapaian tujuan atau misi organisasi atau produk dan jasa yang dihasilkan. Kinerja berbeda dengan motivasi yang secara umum melibatkan membuat penilaian mengenai memadainya perilaku dalam hubungannya dengan kriteria tertentu seperti tujuan organisasi atau kelompok kerja. Kepuasan kerja bukanlah berarti seberapa keras atau seberapa baik seseorang bekerja melainkan seberapa jauh seseorang menyukai pekerjaan tertentu. Penelitian juga membuktikan bahwa orang-orang yang lebih puas dengan pekerjaannya lebih cenderung terlibat dalam perilaku warga organisasi – perilaku yang tidak secara langsung diarahkan pada pekerjaan seseorang, tetapi membantu orang lain di tempat kerja. Hubungan antara motivasi dan kepuasan kerja bersifat lebih langsung; banyak teori motivasi yang juga adalah teori tentang kepuasan kerja. Hubungan implisit antara kepuasan dan motivasi adalah bahwa kepuasan meningkat saat orang menyelesaikan sebuah tugas, khususnya saat tugas tersebut membutuhkan usaha besar. Bab ini mengulas penelitian tentang motivasi, kepuasan dan kinerja. Meski motivasi merupakan aspek penting dalam kinerja, kinerja dan motivasi bukanlah hal yang sama. Kinerja merupakan konsep yang lebih luas dari motivasi; kemampuan, keahlian, norma kelompok dan ketersedian sumber daya kesemuanya dapat mempengaruhi kinerja suatu kelompok. Kepuasan kerja adalah serangkaian sikap orang mengenai pekerjaan. Meski banyak orang yang pada umumnya puas dengan pekerjaan mereka, tapi tingkat kepuasannya beragam; seperti gaji, kondisi kerja, atasan dan rekan kerja.



Bab 10 Kelompok, Tim dan Kepemimpinannya



Kelompok Kelompok adalah perkumpulan yang terdiri dari dua orang atau lebih yang berinteraksi satu sama lain dengan cara saling mempengaruhi dan dipengaruhi. Ada tiga aspek yang terdapat dari definisi ini yaitu; definisi ini memasukan konsep saling mempengaruhi antara pemimpin dan pengikut. Ukuran kelompok dapat mempengaruhi efektivitas kelompok dalam berbagai cara. Seiring meningkatnya ukuran kelompok, penurunan nilai guna dari kelompok



yang terlalu besar bisa diakibatkan karena terjadi keengganan sosial, yaitu berkurangnya usaha orang-orang yang merasa diri mereka tidak bertanggung jawab secara individual terhadap pekerjaan mereka. Tinjauan Tuckman terhadap studi terkait dengan pelatihan tanpa pemimpin, eksperimental atau kelompok terapi mengungkapkan bahwa kelompok-kelompok secara umum melewati empat tahap perkembangannya: ·



Forming (Pembentukan), ditandai dengan percakapan sopan pengumpulan informasiinformasi yang awal mengenai sesama anggota kelompok dan tingkat kepercayaan yang rendah.



·



Storming (Goncangan), biasanya ditandai dengan konflik dalam kelompok, meningkatnya level emosional dan perbedaan status dengan calon-calon pemimpin.



·



Norming (Membangun norma), munculnya seorang pemimpin yang jelas serta perkembangan norma-norma kelompok dan kekompakan merupakan kunci utama faktor ini.



·



Performing (Berkinerja), ketika anggota kelompok menjalankan peran fungsional dan saling bergantung yang berfokus pada pelaksanaan tugas kelompok.



Tahapan dalam perkembangan di dalam kelompok ini perlu dipahami karena adanya hubungan potensial antara perilaku kepemimpinan dan kekompakan serta produktivitas kelompok. Beberapa ahli telah berargumen bahwa para pemimpin perlu fokus pada perhatian dan perilaku pemeliharaan kelompok selama tahap membangun norma untuk meningkatkan kekompakan dan focus pada perilaku-perilaku yang terkait dengan pelaksanaan tugas selama tahap berkinerja untuk memperbaiki produktivitas kelompok.. Gersic mengajukan model yang lebih baik untuk tim dalam kondisi organisasional. Dalam mempelajari tim proyek, ia menemukan tim tidak langsung bergabung dan bekerja tapi mereka menghabiskan sebagian besar dari paruh pertama kehidupan tim untuk menggodok berbagai ide dan strategi. Lalu setengah jalan menuju pelaksanaan kerja, tim akan terlihat mengalami krisis ketika terdapat aktivitas yang membingungkan dan meninjau kembali strategi yang ada untuk melihat apakah mungkin menyelesaikan tugas mereka. Proses ini disebut ‘Punctuated equilibrium’ (model ekuilibrium tersebar) yang jelas berbeda dengan teori Tuckman.



Sifat kelompok yang dapat mempengaruhi pemimpin dan pengikutnya, berikut ini adalah enam konsep tentang kelompok yang penting untuk dipelajari; ·



Ukuran kelompok; ukuran setiap kelompok mempengaruhi pemimpin dan pengikutnya. Banyaknya orang dalam suatu kelompok versus kelompok kecil akan mempengaruhi probabilitas munculnya seseorang sebagai pemimpin.



·



Tahap perkembangan kelompok



·



Peran kelompok; set perilaku yang melekat pada pekerjaan atau posisi tertentu



·



Norma Kelompok; Norma adalah aturan yang diadopsi oleh kelompok untuk mengatur dan membuat perilaku anggota kelompok menjadi tertata.



Tim Berdasarkan hasil riset yang dilakukan Center for Creative Leadership mengenai tim, kesuksesan dan kegagalan tim dapat dibedakan dari efektifitas yang memiliki misi yang jelas dan standar kerja tinggi, pemimpin dari tim yang sukses sering memanfaatkan persedian peralatan, fasilitas pelatihan serta peluang dan sumber daya yang tersedia. Berikut adalah variabel yang terdapat pada sebuat tim yang bekerja secara efektif: ·



Tugas



·



Batasan



·



Norma



·



Otoritas Perspektif pada kelompok menunjukan perilaku pengikut dapat menjadi hasil faktor-



faktor independen sifat individual dari pengikut. Tim yang efektif memiliki beberapa ciri yang mudah diidentifikasi, para pemimpin disarankan untuk menggunakan bantuan yang diberikan oleh Hackman, Ginnett atau Campbell untuk mengembangkan tim menjadi lebih efektif.



Team Leadership Model (TLM) TLM mengemukakan efektivitas tim dapat dipahami dengan sangat baik melalui masukan, proses dan hasil. Tingkatan masukan terdiri dari sifat individu pengikut; desain tim itu sendiri dan berbagai sistem organisasi yang yang menciptakan konteks dalam tim yang akan beroperasi. Tingkatan proses fokus terhadap perilaku tim disaat sedang melakukan tugas-tugas mereka dan tingkatan hasil memfokuskan diri terhadap kepuasan yang dimiliki oleh konsumen atau pelanggan atas hasil kerja tim. Apakah tim berhasil dalam meningkatkan kinerja mereka dan apakah pengikut puas atas hasil kerja tim. Dengan mengidentifikasikan masalah tertentu dalam proses, pemimpin dapat menggunakan model untuk mendiagnosis pengaruh yang terjadi untuk menentukan tindakan para individu, desain tim atau bahkan tingkatan organisasi bahkan untuk pengembangan yang berkelanjutan. Pemimpin yang bersangkutan dengan kinerja tim dalam pengaturan organisasi telah membuktikan kerangka kerjanisasi bahkan untuk pengembangan yang berkelanjutan. Pemimpin yang bersangkutan dengan kinerja tim dalam pengaturan organisasi telah membuktikan kerangka kerja yang berguna dalam membantu mereka yang berguna dalam membantu mereka menyusun konsep berdasarkan faktor-faktor yang mempengaruhi efektivitas tim dan mengidentifikasi target untuk perubahan.



Bab 11 Kecakapan Mengembangkan Orang Lain



Dalam bab ini akan dibahas sejumlah kecakapan pemimpin lebih lanjut daripada yang terdapat di bab dua dan secara khusus menyinggung hubungan pemimpin dan pengikut, kecakapan tersebut adalah: 1.



Menetapkan tujuan



Menetapkan tujuan dan mengemmbangkan rencana aksi adalah penting untuk individu dan bagi kelompok. Sebagai contoh tujuan atau target biasanya adalah norma yang menonjol dalam kelompok. Sebagai contoh, tujuan atau target biasanya adalah norma yang menonjol



dalam kelompok. Saat tujuan kelompok telah disepakati maka akan timbul kepatuhan anggota dan tujuan yang sudah ditetapkan akan menjadi kriteria dalam mengevaluasi kinerja kelompok. Langkah paling penting dalam mencapai tujuan pribadi atau kelompok adalah dengan menetapkannya secara benar dari awal. Berikut adalah bahasan lebih rinci mengenai penetapan tujuan:



2.



·



Tujuan harus spesifik dan dapat dipahami



·



Tujuan harus bisa dicapai dan menantang



·



Tujuan memerlukan komitmen



·



Tujuan memerlukan umpan balik



Memberikan umpan balik yang membangun Memberikan umpan balik yang membangun melibatkan berbagai informasi atau persepsi dengan orang lain mengenai sifat, kualitas atau dampak perilaku orang tersebut. Memperoleh umpan balik yang membantu adalah penting bagi kinerja dan kemampuan bawahan. Dalam berbagai cara, pengembangan kecakapan umpan balik yang baik adalah hasil dari pengembangan kemampuan komunikasi, mendengarkan dan keasertifan yang baik. Meski terdapat sejumlah alasan mengenai pemberian umpan balik positif maupun negatif, pemimpin perlu mengingat bahwa kinerja pemimpin, anggota panitia atau anggota tim akan lebih tinggi jika mereka diberikan umpan balik yang akurat dan sering. Umpan balik positif perlu diberikan agar pengikut terus melakukan hal yang baik dan umpan balik negatif perlu diberikan untuk memberi tahu pengikutnya tentang gagasan cara merubah untuk meningkatkan kinerja mereka. Berikut adalah cara-cara yang dapat dilakukan pemimpin untuk melatih kecakapan umpan balik mereka: ·



Membuat umpan balik yang membantu



3.



·



Bersikap spesifik



·



Bersikap deskriptif



·



Bersikap tepat waktu



·



Bersikap fleksibel



·



Memberikan umpan balik positif dan negatif



·



Menghindari menampakan kesalah atau mengakibatkan rasa malu



Membangun tim untuk kelompok kerja



Yang menjadi alasan kenapa perlu untuk membangun tim untuk kelompok kerja adalah salah satu upaya untuk merubah tujuan dari tujuan pribadi menjadi tujuan kelompok. Intervensi membangun tim, pada level tim mungkin dapat membantu anggota tim untuk memahami alasan mereka menghadapi begitu banyak kesulitan dalam mencapai tujuan tim dan bahkan memberikan strategi untuk menghadapi situasi yang tidak bisa ditoleransi. Untuk memahami pentingnya pemahaman tim dari sudut pandang ini, berikut adalah halhal yang harus diperhatikan adalah ‘Intervensi team-building’



4.



Membangun tim yang berkinerja tinggi



Membangun tim yang bernirja tinggi dapat diumpamakan dengan mamakai model roket. Model roket keefektifan tim adalah model team-building yang preskriptif dan diagnostik. Model ini preskriptif dalam hal memberi tahu langkah yang harus diambil dan kapan kapan mengambil kembali disaat membentuk tim baru. Model ini juga dapat digunakan sebagai alat diagnostik untuk memahami kekurangan tim.



Tim yang menjalankan fungsinya dengan baik di seluruh komponen biasanya mendapatkan hasil sedikit. Berikut adalah unsur dalam model roket: ·



Misi; hal pertama yang harus dilakukan pemimpin adalah menerangkan tujuan dan target tim, menetapkan standar kerja tim dan memastikan tujuan individu anggota tim sejalan dengan tujuan tim.



·



Bakat; memilih anggota yang tepat dan terus berusaha untuk mengembangkan kecakapan yang diperlukan untuk mencapai target tim adalah dua komponen terpenting dalam model ini.



·



Norma; norma adalah aturan yang mengatur cara tim dalam membuat keputusan, melaksanakan rapat, menyelesaikan tugas, meminta pertanggungjawaban dari anggotanya atas hasil yang dicapai serta berbagi informasi.



·



Komitmen; adalah memahami tujuan dan target tim serta aturan tim dalam bekerja. Tim dengan komitmen tinggi memiliki anggota yang meyakini hal yang ingin dicapai tim dan dengan antusias mengerahkan usaha yang diperlukan untuk membuat timnya sukses.



·



Daya; hal ini berhubungan dengan keleluasaan dalam mengambil keputusan dan sumber daya yang dimiliki tim untuk mencapai tujuannya. Cara untuk meningkatkan komponen daya, pemimpin tim perlu menentukan jika mereka memiliki kekuasaan untuk mengambil keputusan dari sumber daya yang mereka miliki.



·



Semangat; tim dengan semangat tinggi cenderung dapat secara efektif mengatasi konflik antar pribadi dan memiliki tingkat keluhan tinggi. Salah satu cara untuk mempunyai semangat tinggi, adalah dengan cara bekerja sama dengan anggota tim untuk menentukan aturan dalam memecahkan konflik.



·



Hasil; merupakan akibat dari apa yang dicapai dari komponen-komponen sebelumnya. Tim dengan kinerja tinggi akan menghasilkan sesuatu yang tinggi begitupun sebaliknya.



·



Implikasi model roket; model roket ini bersifat preskriptif dan diagnostik. Saat pembentukan tim baru, seorang pemimpin harus memulai dengan komponen misi dan bakat sebelum bergerak ke bagian lain dari model. Sama seperti roket yang memerlukan pendorong besar agar kita bisa beranjak dari tanah, tim juga memerlukan tujuan yang jelas dan pemain yang tepat agar berhasil.



5.



Mendelegasikan Delegasi adalah cara yang relatif sederhana bagi pemimpin untuk membebaskan diri mereka dari tugas-tugas yang memakan waktu. Pemimpin yang cakap dalam pendelegasian seringkali memiliki kelompok, tim atau panitia kerja yang lebih puas dan berkinerja lebih tinggi. Taylor memberi gagasan agar pemimpin dapat mendelegasikan tugasnya dengan baik: ·



Delegasi menyediakan waktu untuk kegiatan lain



·



Delegasi mengembangkan pengikut



·



Delegasi memperkuat organisasi



6.



Melatih Faktor keberhasilan utama dalam kebanyakan organisasi kini adalah memiliki pemimpin dan pengikut yang memiliki pengetahuan dan keahlian yang tepat. Perusahaan semakin memandang kualitas pegawai (bench strength) sebagai keuntungan kompetitif. Peterson dan Hicks mengemukakan model ini terutama bekerja dalam kasus pengikut dengan kinerja tinggi – individu cenderung memperoleh manfaat besar tapi sering diabaikan pemimpin saat memberi pelatihan. Pemimpin yang bekerja untuk membangun kredibilitas, membangun hubungan dengan pengikut dan memahami aspirasi karir dengan cara pandang pengikut. Melakukan analisis GASP, mengidentifikasi dan menyusun prioritas kebutuhan pengembangan, membatu pengikut menciptakan rencana pembangunan dan menciptakan suasana pelatihan.



Tabel GAP (sumber: https://docplayer.info/35975595-Implementasi-analisis-gapuntuk-sistem-pendukung-keputusan-spk-kenaikan-jabatan.html ) Seseorang mungkin dapat mengembangkan diri mereka, namun pemimpin yang berkomitmen terhadap langkah-langkah pelatihan bisa menciptakan organisasi pembelajar dan membantu meningkatkan pengembanagn ke level baru. Dengan keuntungan kompetitif yang dimiliki perusahaan dengan pegawai yang maju dan mumpuni, di masa depan akan sulit membayangkan keahlian pemimpin tanpa pelatihan. Pemimpin yang baik adalah pemimpin yang bisa menciptakan penerus dan pelatihan.



BAB 12 (SITUASI) Seorang pemimpin dapat menggunakan pengetahuan tentang pengaruh situasi terhadap kepemimpinan untuk mengubah situasi secara proaktif demi meningkatkan kemungkinan



kesuksesan. Sering kali para pemimpin dan pengikut gagal melihat kemungkinan mengubah situasi dan membantu mereka mengubah perilakunya. Ini yang disebut pengaturan situasi. tujuan dari bab ini adalah meningkatkan kewaspadaan daripada memberikan pelajaran khusus tentang tindakan kepemimpinan. Salah satu usaha lain untuk mengikutsertakan variabel situasional dalam teori kepemimpinan adalah model bermacam-pengaruh (multiple-influence model) milik Hunt dan Osborn. Hunt dan Osborn membedakan micro variabel (seperti sifat tugas) dengan makro variabel (seperti lingkungan eksternal) dalam sebuah situasi. Hunt dan Osborn percaya makro variabel memiliki pengaruh yang menyeluruh terhadap cara pemimpin bertindak. Bahwa situasi dapat bervariasi dalam cara-cara yang tak terhingga. Karena situasi dapat bervariasi dalam banyak cara, pemimpin akan sangat terbantu jika memiliki skema abstrak untuk mengkonseptualisasi situasi-situasi. Salah satu abstraksi yang paling dasar adalah tingkatan situasional.pemikiran dibalik tingkatan situasional lebih baik disampaikan dengan sebuah contoh. Bayangkan seseorang bertanya kepada anda “bagaimana hari ini di kantor?” anda dapat menjawab mengenai tugas spesifik yang anda kerjakan, atau anda mungkin merespon tentang aspek-aspek dari organisasi secara keseluruhan, atau anda mungkin mengomentari mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi organisasi. Setiap jawaban berurusan dengan situasi. Tetapi setiap jawaban mengenai tingkatan abstraksi



yang berbeda-beda,



seperti tingkatan kerja(tugas), organisasi, dan tingkatan lingkungan. Setiap dari tiga tingkatan ini memberikan pandangan yang berbeda yang dapat digunakan untuk memeriksa proses kepemimpinan. 1. Tugas Tingkatan paling dasar dari situasi meliputi tugas yang dikerjakan oleh individu dan tim dalam organisasi. Beberapa penelitian yang akan kita bahas ini memiliki pengaruh yang hebat dalam kepemimpinan, khususnya dalam konsep otonomi tugas, umpan balik struktur dan saling ketergantungan. Otonomi tugas adalah tingkatan ketika pekerjaan menyediakan individunya beberapa kendali atas hal yang dilakukannya dan cara melakukannya. Salah satu perbedaan penting di dalam tugas-tugas adalah dalam hal umpan balik tugas, yang berhubungan dengan tingkatan informasi mengenai pekerjaan yang diterima seseorang untuk menyelesaikan tugasnya berdasarkan pekerjaan itu sendiri.dan yang terakhir ketergantungan tugas melihat tingkatan sebuah tugas membutuhkan



koordinasi dan sinkronisasi untuk kelompok atau tim kerja untuk mencapai sasaran yang diinginkan. 2. Organisasi Kaplan dan Norton telah menjelaskan seperangkat asumsi baru yang berlaku dalam zaman informasi dan membandingkannya dengan pendahulunya di zaman industry. Mereka menjelaskan perubahan dalam cara-cara perusahaan beroperasi sebagai berikut. Fungsi yang saling tertukar organisasi - organisasi di zaman industry mendapatkan keuntungan persaingan melalui spesialisasi dari keahlian-keahlian fungsional dalam area seperti manufaktur, distribusi, pemasaran, dan teknologi. Hubungan antara pelanggan dan pemasok , perusahaan zaman industry beroperasi dengan pelanggan dan pemasok bertransaksi dalam jarak dekat. Segmentasi pelanggan, perusahaan di zaman industry tumbuh dengan menawarkan produk dan pelayanan dengan biaya yang rendah, tetapi sudah terstandarkan. Skala global, perusahaan di zaman informasi bersaing dengan perusahaanperusahaan terbaik dari seluruh dunia. Bahkan, investasi besar yang dibutuhkan untuk produk layanan yang baru akan membutuhkan pelanggan dari seluruh dunia untuk menyediakan imbalan yang cukup dari biaya-biaya tersebut. Inovasi siklus kehidupan sebuah produk semakin kecil. Keuntungan kompetitif dalam suatu generasi dari kehidupan sebuah produk bukan merupakan jaminan kesuksesan bagi generasi-generasi produk berikutnya. Pekerja berpengetahuan, perusahaan industri menciptakan perbedaan yang jelas antara elit intelektual di satu sisi ( terutama manajer dan insinyur) dan tenaga buruh di sisi lain. Untuk memahami bagaimana organisasi menghadapi perubahan, akan sangat membantu untuk melihat dua sisi berbeda dari organisasi: organisasi formal dan organisasi informal. 3. Lingkungan Tingkatan lingkungan pada situasi mengacu kepada faktor-faktor diluar tugas atau organisasi yang masih mempengaruhi proses kepemimpinan. Kita akan fokus pada dua aspek yang saling berhubungan dari aspek yang ada diluar organisasi ini daro situasi: 1. Cara pemimpin lebih sering menghadapi situasi yang tidak diperkirakan, asing, rumit, dan cepat berubah.



2. Semakin



pentingnya



kepemimpinan



dalam



kebudayaan-kebudayaan



masyarakat yang berbeda.



BAB 13 (Teori-teori keterkaitan kepemimpinan) Bab ini melihat lima teori keterkaitan kepemimpinan yang sudah diketahui. Pertama, teori pertukaran pemimpin anggota (leader – member exchange atau LMX), yang fokus kepada keterkaitan dan interaksi antara pemimpin dan pengikutnya.keempat teori lainnya menjelaskan aspek tertentu dari pemimpin, pengikut dan situasi. Teori-teori ini juga memiliki beberapa kemiripan lainnya. Pertama, karena mereka merupakan teori, bukan opini seorang, modelmodel ini telah menjadi fokus dari cukup banyak penelitian empiris selama bertahun-tahun. kedua, teori-teori ini berasumsi secara implisit bahwa pemimpin mampu mendiagnosis atau mengukur aspek-aspek kunci dari situasi yang dialami pengikut atau pemimpinnya. Ketiga, dengan perkecualian dari model keterkaitan fiedler, pemimpin dapat diasumsikan secara flexible. Dengan kata lain, pemimpin bisa dan harus mengubah perilaku mereka saat sifat situasi dan pengikutnya berubah. Keempat, perkawinan yang pas antara sifat situasional dan pengikut dengan perilaku pemimpin diasumsikan memiliki efek positif pada hasil kelompok atau organisasi. Dengan demikian teori teori ini menegaskan keefektifan kepemimpinan akan maksimal ketika pemimpin mengaitkan perilakunya selaras dengan sifat situasional dan pengikut tertentu.



BAB 14 (Kepemimpinan dan Perubahan)



Bab ini dimulai dengan meninjau ulang diskusi kepemimpinan versus manajemen dari Bab.1 kami lalu menjelaskan pendekatan rasional terhadap perubahan dalam organisasi dan menerangkan yang pemimpin dapat lakukan jika mereka ingin berhasil dengan usaha perubahan. model ini juga menyediakan kerangka diagnostik yang baik untuk memahami alasan banyaknya upaya perubahan yang gagal. Bab ini ditutup dengan pendekatan alternatif terhadap perubahan kepemimpinan karismatik dan transformasional. Daya pikat pribadi dan kualitas heroic, dan kekuatan yang memukau dari para pemimpin biasanya dapat berdampak besar kepada pengikut, yang sering kali menghasilkan perubahan organisasi, politik atau sosial yang dramatis. Berbeda dengan pendekatan rasional terhadap perubahan kerangka kerja pemimpin karismatik dan transformasional cukup menekankan pada tingkatan emosional



pengikut yang meningkat untuk mendorong perubahan organisasional. Bab ini ditutup dengan gambaran terhadap faktor-faktor dan tinjauan teori terdepan di lapangan, yaitu teori kepemimpinan transformasional dan transaksional dari Bass 1. Pendekatan Rasional terhadap perubahan dalam Organisasi Beer menawarkan pendekatan rasional dan langsung terhadap perubahan dalam organisasi, yang membahas banyak isu yang dimunculkan oleh para penulis lain. Model Beer juga menyajikan panduan bagi praktisi kepemimpinan yang ingin menerapkan inisiatif perubahan dalam organisasi, juga alat diagnostic untuk memahami alasan inisiatif perubahan dapat gagal. Menurut Beer: C=DXMXPXR D pada rumus diatas adalah mewakili ketidakpuasan pengikut dengan kondisi status qu. M melambangkan Model untuk perubahan dan termasuk di dalamnya adalah visi sang pemimpin serta tujuan dan system yang perlu diubah untuk mendukung visi yang baru. P mewakili Proses, yang berhubungan dengan mengembangkan dan menerapkan rencana yang mengartikulasikan apa, siapa, kapan, dimana, dan bagaimana inisiatif perubahan. R adalah Perlawanan, orang-orang melawan perubahan karena mereka takut kehilangan identitas atau hubungan sosial, dan rencana perubahan yang baik mengenali sumber-sumber penolakan. Dan terakhir C adalah Jumlah perubahan. Perhatikan bahwa pemimpin dapat meningkatkan jumlah perubahan dengan meningkatkan level ketidakpuasan, meningkatkan kejelasan visi, mengembangkan rencana perubahan yang matang atau dengan menurunkan jumlah penolakan pengikut.



2. Pendekatan emosional terhadap perubahan dalam organisasi: kepemimpinan karismatik dan transformasional Pemimpin yang kharismatik adalah individu yang penuh gairah dan bertekad kuat yang dapat menciptakan visi masa depan yang luar biasa. Melalui visi ini, mereka dapat memunculkan semangat tinggi di kalangan pengikutnya dan membangun ikatan emosional yang kuat dengan mereka. Kombinasi antara visi yang luar biasa, emosi yang meninggi, dan ikatan pribadi yang kuat seringkali mendorong pengikut untuk mengarahkan usaha yang lebih besar dalam menghadapi tantangan organisasi atau sosial. Meski begitu, antusiasme dan gairah yang diciptakan oleh pemimpin karismatik tampaknya merupakan pedang bermata dua.



BAB 15 (Sisi Gelap Kepemimpinan) Merupakan hal yang tepat bagi bab ini untuk muncul di bagian akhir buku karena bab ini akan mengacu kepada pemimpin, pengikut, serta situasi dan kondisi yang sudah disebutkan dan dijelaskan di bab-bab sebelumnya. Sebagai permulaan, kita akan meninjau penelitian yang terkait serta beberapa langkah praktis untuk menghadiri kepemimpinan yang buruk, pengaturan inkompetensi, dan penurunan kualitas manajerial. 1.



Kepemimpinan yang buruk



Salah satu cara meningkatkan efektivitas kepemimpinan seseorang adalah dengan melihat kemampuan seseorang dalam membangun tim, memberi pengaruh positif, sehingga mendapatkan hasil melalui orang lain. Para pemimpin yang efektif adalah mereka yang memenuhi kriteria tersebut, dan mereka yang tidak efektif adalah yang tidak dapat memenuhi semuanya secara bersamaan. Kepemimpinan yang buruk tidak terbatas pada pemerintah atau pemimpin politik. Penilaian baik buruknya seorang pemimpin ada di mata orang –orang yang mengawasinya. 2.



Inkompentensi manajerial



Ketika kepemimpinan yang buruk seringkali diasosiasikan dengan individu yang membentuk tim yang berujung dengan akhir yang buruk dan korup, maka ketidakmampuan manajerial lebih sering dihubungkan dengan individu yang tidak mampu membentuk suatu tim yang kompeten dan mencapai hasil dari tim tersebut. Karena itulah, sulit untuk mengumpulkan pengikut yang loyal dan mengejar tujuan dari pengikut tersebut. Riset menunjukkan persentase dasar ketidakmampuan manajerial mencapai 50 – 70 %. 3.



Penurunan kualitas manajerial



Kepemimpinan yang buruk biasa dikaitkan dengan individu yang memiliki kemampuan membangun tim yang baik, tetapi sulit untuk mencapai suatu tujuan atau hasil. Manajer dengan orientasi hasil biasanya mencapai hasil yang bagus, tetapi di waktu yang sama mereka tidak mampu mengendalikan bawahannya dan mengendalikan anak buahnya. manajer yang hanya memajang nama memiliki kesulitan dalam membangun tim dan mencapai hasil karena tidak tahu yang harus dilakukan, tidak peduli, atau terjebak dalam situasi yang membuat mereka semakin sulit mencapai kesuksesan. Manajer yang kompeten adalah mereka yang mampu menempatkan anak buahnya dalam posisi yang tepat dan mereka yang mampu membangun tim



serta mencapai hasil dengan timnya, yang otomatis meningkatkan kualitas dan status organisasi, kelompok sosial atau Negara mereka.



BAB 16 (Keterampilan untuk Mengoptimalkan Kepemimpinan Seiring Berubahnya Situasi) Pada bab terakhir ini, kami menawarkan beberapa ide tentang keterampilan yang sesuai dengan unsur kerangka interaksional yang terakhir. Keterampilan ini meliputi keterampilan kepemimpinan yang relatif maju serta berguna berbagai tantangan situasional tertentu. 



Menciptakan visi yang menarik







Mengelola konflik







Negosiasi







Mendiagnosis masalah kinerja dalam individu, kelompok, dan organisasi.







Membangun tim terdepan







Hukuman



D. Kesimpulan



Buku Leadership: Enhancing the lessons of experience ini ditulis untuk siswa umum sebagai pengantar yang berdiri sendiri untuk subjek kepemimpinan. Teks ini terdiri dari 16 bab dan bagian terakhir tentang Keterampilan Kepemimpinan Dasar dan Lanjutan. Penulis Hughes, Ginnett, dan Curphy telah menggunakan tiga jenis literatur yang berbeda: studi empiris; anekdot, cerita, dan temuan menarik; dan keterampilan kepemimpinan untuk membuat teks yang relevan secara pribadi, menarik, dan ilmiah. Pencarian unik penulis untuk tindakan penyeimbangan bahan kepemimpinan yang cermat membantu siswa menerapkan teori dan penelitian pada pengalaman kehidupan nyata mereka.



Selain itu buku ini berisikan fakta dan statistik yang dapat dipelajari secara bebas dengan studi kasus kehidupan nyata dan kutipan yang relevan. Setiap konsep dijelaskan dengan seksama dan pemikiran dibagi dengan jelas dan ringkas dengan detail yang cukup. Dalam ke16 bab, buku ini disertagi dengan contoh kasus yang dirangkum menjadi tegori yang mendasari kepemimpinan. Ringkasan, glosarium, dan latihan di akhir setiap bab adalah panduan belajar yang bagus. Kami sebagai pe-review buku sangat menganjurkan siapapun yang ingin belajar tentang kepemimpinan untuk membaca dan mempelajari konsep dan contoh yang disajikan dari buku ini.