Ricky Muhammad Firdaus - SUMMARY CHAPTER 10 + CASE [PDF]

Citation preview

SUMMARY CHAPTER 10: BUILDING AN ORGANIZATION CAPABLE OF GOOD STRATEGY EXECUTION: PEOPLE, CAPABILITIES, AND STRUCTURE CASE: UNDER ARMOUR’S STRATEGY IN 2016 – HOW BIG A FACTOR CAN THE COMPANY BECOME IN THE $250 BILLION GLOBAL MARKET FOR SPORTS APPAREL AND FOOTWEAR? Diajukan untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah Strategic Management



oleh: Ricky Muhammad Firdaus



17/417511/PEK/23074



Reguler-42 Jakarta



PROGRAM STUDI STRATA-2 MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS GAJAH MADA 2018



CHAPTER 10 BUILDING AN ORGANIZATION CAPABLE OF GOOD STRATEGY EXECUTION: PEOPLE, CAPABILITIES, AND STRUCTURE A FRAMEWORK FOR EXECUTING STRATEGY Pendekatan manajerial untuk menerapkan dan melaksanakan strategi selalu ada untuk disesuaikan agar sesuai dengan hal-hal khusus dari situasi perusahaan. Membuat perubahan kecil dalam strategi yang ada berbeda dari menerapkan perubahan strategi radikal. Teknikteknik untuk berhasil dalam melaksanakan strategi penyedia biaya rendah berbeda dari teknik-teknik untuk melaksanakan strategi diferensiasi high-end. Menerapkan strategi baru untuk perusahaan yang sedang berjuang di tengah krisis keuangan adalah pekerjaan yang berbeda dari meningkatkan eksekusi strategi di perusahaan yang berjalan relatif baik. The Principal Components of the Strategy Execution Process Terlepas dari kebutuhan untuk menyesuaikan pendekatan pelaksana strategi perusahaan untuk hal-hal khusus dari situasi yang dihadapi, basis-basis manajerial tertentu harus dilindungi apa pun keadaannya. Berikut ini termasuk 10 tugas manajerial dasar: 1. Memberi staf organisasi dengan manajer dan karyawan yang mampu melaksanakan strategi dengan baik. 2. Mengembangkan sumber daya dan kemampuan organisasi yang diperlukan untuk eksekusi strategi yang sukses. 3. Menciptakan struktur organisasi yang mendukung strategi. 4. Mengalokasikan sumber daya yang cukup (anggaran dan sebaliknya) untuk upaya eksekusi strategi. 5. Melembagakan kebijakan dan prosedur yang memfasilitasi pelaksanaan strategi. 6. Mengadopsi praktik terbaik dan proses bisnis untuk mendorong peningkatan berkelanjutan dalam aktivitas pelaksanaan strategi. 7. Memasang informasi dan sistem operasi yang memungkinkan personel perusahaan untuk menjalankan peran strategis mereka dengan mahir. 8. Mengikat penghargaan dan insentif secara langsung untuk pencapaian target strategis dan keuangan. 9. Menanamkan budaya perusahaan yang mendorong pelaksanaan strategi yang baik.



10. Melatih kepemimpinan internal diperlukan untuk mendorong implementasi strategi ke depan. Seberapa baik para manajer melakukan 10 tugas ini memiliki dampak yang menentukan pada apakah hasil dari upaya eksekusi strategi adalah keberhasilan yang spektakuler, kegagalan kolosal, atau sesuatu di antaranya. BUILDING AN ORGANIZATION CAPABLE OF GOOD STRATEGY EXECUTION: THREE KEY ACTIONS Tiga jenis tindakan pengembangan organisasi adalah sebagai berikut: 1. Mempersiapkan organisasi: mengumpulkan tim manajemen yang kuat, dan merekrut serta mempertahankan karyawan dengan pengalaman, keterampilan teknis, dan modal intelektual. 2. Memperoleh, mengembangkan, dan memperkuat sumber daya dan kemampuan yang dibutuhkan untuk pelaksanaan strategi yang baik: mengumpulkan sumber daya yang dibutuhkan, mengembangkan keahlian dalam melakukan aktivitas rantai nilai strategikritis, dan memperbarui kemampuan perusahaan untuk menyesuaikan dengan perubahan kondisi pasar dan harapan pelanggan. 3. Menyusun organisasi dan upaya kerja: mengatur aktivitas rantai nilai dan proses bisnis, menetapkan garis wewenang dan melaporkan hubungan, dan memutuskan berapa banyak otoritas pengambilan keputusan untuk didelegasikan kepada manajer tingkat bawah dan karyawan garis depan. Menerapkan strategi sangat tergantung pada memastikan bahwa strategi yang mendukung sumber daya dan kemampuan yang tersedia, siap untuk digunakan. Hal ini termasuk keterampilan, bakat, pengalaman, dan pengetahuan tentang sumber daya manusia dalam perusahaan. Eksekusi strategi yang mahir sangat bergantung pada personel yang kompeten dari semua jenis, tetapi karena banyak tugas manajerial yang terlibat dan peran kepemimpinan dalam pelaksanaan strategi, mengumpulkan tim manajemen yang kuat sangat penting.



STAFFING THE ORGANIZATION Putting Together a Strong Management Team Membuat tim manajemen yang cakap adalah landasan dari tugas membangun organisasi. Meskipun strategi dan keadaan perusahaan yang berbeda kadang-kadang membutuhkan campuran latar belakang, pengalaman, gaya manajemen, dan pengetahuan yang berbeda, pertimbangan terpenting adalah mengisi slot manajerial kunci dengan orang pintar yang berpikir jernih, pandai mencari tahu apa yang perlu dilakukan, terampil dalam mengelola orang, dan berhasil dalam memberikan hasil yang baik. Tugas menerapkan inisiatif strategis yang menantang harus diberikan kepada eksekutif yang memiliki keterampilan dan bakat untuk menangani mereka dan yang dapat diandalkan untuk menyelesaikan pekerjaan dengan baik. Tanpa tim manajemen yang mampu, berorientasi pada hasil, proses implementasi cenderung terhambat oleh tenggat waktu yang terlewat, upaya salah arah atau pemborosan, dan ketidakmampuan manajerial. Recruiting, Training, and Retaining Capable Employees Sebagai pengakuan atas pentingnya tenaga kerja yang berbakat dan energik, perusahaan telah melembagakan sejumlah praktik yang ditujukan untuk menciptakan pekerjaan dengan orang-orang terbaik yang dapat mereka temukan: 1. Menghabiskan banyak upaya untuk menyaring dan mengevaluasi pelamar kerja yang hanya memilih mereka yang memiliki keahlian, energi, inisiatif, penilaian, bakat untuk belajar, dan sifat kepribadian yang sesuai dengan lingkungan kerja dan budaya perusahaan. 2. Memberikan karyawan dengan program pelatihan yang terus berlanjut sepanjang karier mereka. 3. Menawarkan karyawan yang menjanjikan tugas yang menantang, menarik, dan peregangan-peregangan. 4. Memutar orang melalui pekerjaan yang menjangkau batasan fungsional dan geografis. Memberikan kesempatan kepada orang-orang untuk mendapatkan pengalaman dalam berbagai pengaturan internasional semakin dianggap sebagai bagian penting dari pengembangan karir di perusahaan multinasional. 5. Membuat lingkungan kerja menarik sehingga karyawan akan menganggap perusahaan tempat yang bagus untuk bekerja.



6. Mendorong karyawan untuk menantang cara-cara yang ada dalam melakukan sesuatu, menjadi kreatif dan inovatif dalam mengusulkan cara-cara pengoperasian yang lebih baik, dan untuk mendorong ide-ide mereka untuk produk atau bisnis baru. Perusahaan yang progresif bekerja keras menciptakan lingkungan di mana para karyawan dibuat untuk merasa bahwa pandangan dan saran mereka dapat dihitung atau diambil. 7. Berjuang untuk mempertahankan karyawan yang berbakat dan berkinerja tinggi melalui promosi, kenaikan gaji, bonus kinerja, opsi saham dan kepemilikan ekuitas, paket manfaat termasuk paket asuransi kesehatan dan pensiun, dan fasilitas lainnya, seperti jam kerja yang fleksibel dan perawatan di tempat. 8. Melatih kinerja rata-rata untuk meningkatkan keterampilan dan kemampuan mereka, sambil menyisihkan kinerja yang kurang baik. DEVELOPING AND BUILDING CRITICAL RESOURCES AND CAPABILITIES Three Approaches to Building and Strengthening Capabilities Dengan usaha yang disengaja, tindakan organisasi yang terorganisasi dengan baik, dan praktik yang berkelanjutan, bagaimanapun, adalah mungkin bagi sebuah perusahaan untuk menjadi mahir dalam membangun kemampuan meskipun kesulitan. Memang, dengan membuat kegiatan pengembangan kemampuan bagian rutin dari upaya eksekusi strategi mereka, beberapa perusahaan mampu mengembangkan kemampuan dinamis yang membantu mereka dalam mengelola sumber daya dan perubahan kapabilitas. Pendekatan yang paling umum untuk membangun kemampuan adalah: 1. Mengembangkan kemampuan secara internal 2. Memperoleh kemampuan melalui merger dan akuisisi, dan 3. Mengakses kemampuan melalui kemitraan kolaboratif. MATCHING ORGANIZATIONAL STRUCTURE TO THE STRATEGY Deciding Which Value Chain Activities to Perform Internally and Which to Outsource Selain fakta bahwa orang luar, karena keahliannya dan pengetahuan khusus, mungkin dapat melakukan aktivitas rantai nilai tertentu lebih baik atau lebih murah daripada perusahaan dapat melakukannya secara internal, outsourcing terkadang dapat memberikan kontribusi positif untuk pelaksanaan strategi. Outsourcing kinerja kegiatan yang dipilih untuk vendor luar memungkinkan perusahaan untuk meningkatkan fokus strategisnya dan



memusatkan energi penuhnya untuk melakukan aktivitas rantai nilai yang merupakan inti dari strateginya, di mana ia dapat menciptakan nilai yang unik. Aligning the Firm’s Organizational Structure with Its Strategy Desain struktur organisasi perusahaan adalah aspek penting dari proses eksekusi strategi. Struktur organisasi terdiri dari pengaturan formal dan informal dari tugas, tanggung jawab, dan garis wewenang dan komunikasi yang digunakan oleh perusahaan. Hal ini menentukan hubungan antara bagian-bagian organisasi, hubungan pelaporan, arah arus informasi, dan proses pengambilan keputusan. Hal ini merupakan faktor kunci dalam implementasi strategi karena memberikan pengaruh yang kuat pada seberapa baik para manajer dapat mengoordinasikan dan mengendalikan serangkaian kegiatan kompleks yang terlibat. Determining How Much Authority to Delegate Di bawah struktur organisasi apa pun, ada ruang untuk banyak variasi dalam seberapa banyak wewenang manajer puncak mempertahankan dan berapa banyak yang didelegasikan kepada manajer dan karyawan di bawah garis. Dalam melaksanakan strategi dan melakukan operasi sehari-hari, perusahaan harus memutuskan berapa banyak wewenang untuk mendelegasikan kepada manajer dari setiap unit organisasi (terutama kepala divisi, departemen fungsional, pabrik, dan unit operasi lainnya) dan berapa banyak garis lintang pengambilan keputusan untuk memberikan individu karyawan dalam melakukan pekerjaan mereka. Kedua ekstrem tersebut adalah untuk memusatkan pengambilan keputusan di bagian atas atau untuk mendesentralisasikan pengambilan keputusan dengan memberikan manajer dan karyawan di semua tingkat yang cukup besar dalam pengambilan keputusan di bidang tanggung jawab mereka. Facilitating Collaboration with External Partners and Strategic Allies Mekanisme organisasi, baik formal maupun informal, juga diperlukan untuk memastikan hubungan kerja yang efektif dengan setiap konstituensi utama di luar yang terlibat dalam eksekusi strategi. Aliansi strategis, pengaturan outsourcing, usaha patungan, dan kemitraan kooperatif dapat berkontribusi sedikit nilai tanpa manajemen aktif dari hubungan. Kecuali manajemen puncak melihat bahwa pembangunan jembatan organisasional konstruktif dengan mitra eksternal terjadi dan bahwa hubungan kerja yang produktif muncul,



nilai potensial dari hubungan kerja sama hilang dan kekuatan perusahaan untuk melaksanakan strateginya menjadi lemah. Further Perspectives on Structuring the Work Effort Semua desain organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan yang terkait dengan strategi. Untuk melakukan pekerjaan yang baik dalam mencocokkan struktur dengan strategi, pelaksana



strategi



harus



terlebih



dahulu



memilih



desain



organisasi



dasar



dan



memodifikasinya sesuai kebutuhan agar sesuai dengan jajaran bisnis perusahaan tertentu. Mereka harus: 1. Melengkapi desain dengan mekanisme koordinasi yang tepat, dan 2. Melembagakan pengaturan jaringan dan komunikasi apa pun yang diperlukan untuk mendukung pelaksanaan yang efektif dari strategi perusahaan. Beberapa perusahaan mungkin menghindari pengaturan organisasi yang "ideal" karena mereka tidak ingin mengganggu hubungan pelaporan yang ada atau karena mereka perlu mengakomodasi keanehan situasional lainnya, namun mereka masih harus bekerja menuju suatu tujuan untuk membangun organisasi yang mampu bersaing.



CASE UNDER ARMOUR’S STRATEGY IN 2016 – HOW BIG A FACTOR CAN THE COMPANY BECOME IN THE $250 BILLION GLOBAL MARKET FOR SPORTS APPAREL AND FOOTWEAR? COMPANY BACKGROUND Kevin Plank mengasah naluri kompetitifnya tumbuh dengan empat kakak laki-laki dan bermain sepak bola. Sebagai remaja muda, dia menggeliat di bawah otoritas ibunya, yang merupakan walikota Kensington, Maryland. Ketika ia menjadi siswa SMA, ia dikeluarkan dari Georgetown Prep karena prestasi akademisnya yang buruk dan berakhir di Akademi Militer Fork Union, di mana ia belajar menerima disiplin dan kembali bermain sepakbola sekolah menengah. Setelah lulus, Plank menjadi pemain sepak bola tim khusus untuk Universitas Maryland pada awal 1990-an, mengakhiri karir kuliahnya sebagai kapten tim khusus pada 1995. Selama tahun-tahun terakhir kuliahnya dan dalam mode wirausaha klasik, Plank menemukan ide untuk menggunakan kain-kain polyesterblend baru yang mudah lembab untuk membuat generasi berikutnya, kaos dan pakaian dalam ketat yang akan membuatnya lebih dingin dan lebih nyaman untuk terlibat dalam kegiatan berat selama kondisi suhu tinggi. Plank membentuk KP Sports sebagai anak perusahaan S di Maryland pada tahun 1996 dan mulai menjual kaos untuk atlet dan tim olahraga. The Company’s Early Years Dalam waktu singkat, keberhasilan penjualan Plank cukup baik sehingga ia meyakinkan Kip Fulks, yang bermain lacrosse di Maryland, untuk menjadi mitra di perusahaannya. Peran awal Fulks adalah memanfaatkan koneksi untuk mempromosikan penggunaan kaos perusahaan oleh pemain lacrosse. Strategi penjualan mereka didasarkan pada jaringan dan referensi. Tetapi Fulks memiliki peran penting lainnya, dia memiliki kredit yang bagus dan mampu memperoleh 17 kartu kredit yang digunakan untuk melakukan pembelian dari pemasok dan biaya pengeluaran. Pada tahun 1998, pendapatan penjualan dan prospek pertumbuhan perusahaan cukup untuk mendapatkan pinjaman usaha kecil $ 250.000 dari bank kecil di Washington, DC; pinjaman memungkinkan perusahaan untuk memindahkan operasi basement ke fasilitas di Sharp Street di Baltimore terdekat. Karena penjualan terus mendapatkan momentum, bank DC kemudian memberi KP Sports pinjaman kecil tambahan dari waktu ke waktu untuk



membantu mendanai kebutuhannya akan lebih banyak modal kerja. Kemudian Ryan Wood, salah satu kenalan Plank dari sekolah menengah, bergabung dengan perusahaan pada tahun 1999 dan menjadi mitra. Perusahaan ini terdiri dari tiga atlet yang mencoba mendapatkan pijakan dalam industri yang berkembang, sangat kompetitif terhadap sekitar 25+ merek, termasuk merek Nike, adidas, Columbia, dan Patagonia. Plank berfungsi sebagai presiden dan CEO; Kip Fulks adalah wakil presiden sumber dan jaminan kualitas, dan Ryan Wood adalah wakil presiden penjualan. Rapid Growth Ensues Selama 15 tahun ke depan, lini produk perusahaan berevolusi untuk menyertakan berbagai jenis kemeja, celana pendek, pakaian dalam, pakaian luar, sarung tangan, dan penawaran lainnya. Tujuan strategisnya adalah untuk mengembangkan bisnis dengan mengganti produk yang dibuat dengan kapas dan kain tradisional lainnya dengan produkproduk kinerja yang dirancang inovatif yang menggabungkan berbagai kain berteknologi maju dan teknik manufaktur khusus, semua dalam upaya untuk membuat pemakainya merasa "lebih kering, lebih ringan, dan lebih nyaman”. Pada tahun 1999 perusahaan mulai menjual produknya di Jepang melalui pemegang lisensi. Pada tanggal 1 Januari 2002, didorong oleh meningkatnya kerumitan operasional, peningkatan persyaratan keuangan, dan rencana ekspansi geografis lebih lanjut, KP Sports mencabut status perusahaan '‘S’ dan menjadi perusahaan ‘C’. Perusahaan membuka kantor penjualan Kanada pada tahun 2003 dan mulai upaya untuk mengembangkan kehadiran pasarnya di Kanada. Pada tahun 2004, KP Sports menjadi lebih terkenal dari tim sepak bola Universitas Maryland dan merupakan pemasok bagi 400 tim olahraga wanita di NCAA Division 1-A college dan universitas. Perusahaan ini menggunakan agen penjualan independen untuk mulai menjual produknya di Inggris pada tahun 2005. SportsScanINFO memperkirakan bahwa pada 2004, KP Sports memiliki 73 persen pangsa pasar AS untuk atasan dan pantat kompresi, lebih dari tujuh kali lipat dari yang terdekat. saingan. Pada 2005, sekitar 90 persen pendapatan perusahaan berasal dari penjualan ke sekitar 6.000 toko ritel di Amerika Serikat dan 2.000 toko di Kanada, Jepang, dan Inggris. Selain itu, penjualan sedang dilakukan untuk atlet dan tim berprofil tinggi, terutama di Liga Sepakbola Nasional, Major League Baseball, National Hockey League, dan olahraga perguruan tinggi dan Olimpiade. KP Sports memiliki 574 karyawan pada akhir September 2005.



KP Sports Is Renamed Under Armour Pada akhir 2005, KP Sports mengubah namanya menjadi Under Armour dan menjadi perusahaan publik dengan penawaran umum perdana (IPO) dari 9,5 juta lembar saham biasa Kelas A yang menghasilkan hasil bersih sekitar $ 114,9 juta. Bersamaan dengan itu, pemegang saham yang ada menjual 2,6 juta lembar saham Kelas A dari kepemilikan pribadi mereka. UNDER ARMOUR’S STRATEGY IN 2016 Misi Armour adalah “untuk membuat semua atlet lebih baik melalui semangat, desain, dan pengejaran inovasi tanpa henti.” Kegiatan bisnis utama perusahaan pada tahun 2016 adalah pengembangan, pemasaran, dan distribusi pakaian bermerek, alas kaki, dan aksesori bermerek untuk pria, wanita, dan pemuda. Produk-produk pakaian yang melembabkan kelembaban merek direkayasa dalam banyak desain dan gaya untuk dipakai di hampir setiap iklim untuk memberikan alternatif kinerja pada produk tradisional. Di bawah pakaian olahraga Armor dikenakan oleh atlet di semua tingkatan, dari pemuda hingga profesional, dan oleh konsumen dengan gaya hidup aktif. Pada tahun 2013, Under Armor mengakuisisi MapMyFitness, penyedia layanan situs web dan aplikasi seluler untuk konsumen yang berpikiran kebugaran di seluruh dunia; Under Armour menggunakan akuisisi ini, bersama dengan beberapa tindak lanjut akuisisi pada 2014–2015, untuk menciptakan apa yang disebut sebagai "kebugaran terhubung" bisnis yang menawarkan langganan dan lisensi kebugaran digital, aplikasi seluler, dan solusi pelacakan kebugaran dan pelacak nutrisi lainnya untuk atlet dan kebugaran individu-sadar di seluruh dunia. Growth Strategy Strategi pertumbuhan perusahaan pada tahun 2016 terdiri dari tujuh inisiatif strategis: 



Melanjutkan untuk memperluas penawaran produk perusahaan kepada pria, wanita, dan remaja untuk dipakai dalam berbagai kegiatan olahraga dan rekreasi yang semakin meluas.







Menargetkan segmen konsumen tambahan untuk jajaran produk kinerja perusahaan yang terus berkembang.







Meningkatkan penjualan dan pangsa pasarnya di segmen sepatu atletik.







Mengamankan distribusi tambahan produk Under Armour di pasar ritel di Amerika Utara melalui tidak hanya pengecer toko dan pengecer katalog, tetapi juga melalui gerai pabrik Under Armor serta toko khusus dan penjualan di situs web perusahaan.







Memperluas penjualan produk Under Armor di negara-negara asing dan menjadi pesaing global di pasar dunia untuk pakaian olahraga, sepatu atletik, dan performance product.







Menumbuhkan kesadaran global terhadap merek Under Armour dan memperkuat daya tarik produk Under Armour di seluruh dunia.







Menumbuhkan bisnis kebugaran yang terhubung dengan perusahaan.



Product Line Strategy Selama



beberapa



tahun,



memperluas



penawaran



produk



perusahaan



dan



memasarkannya di berbagai titik harga telah menjadi elemen kunci dari strategi Under Armour. Tujuan dari setiap item baru yang ditambahkan ke rangkaian penawaran adalah untuk menyediakan konsumen dengan produk yang merupakan alternatif unggul untuk produk-produk tradisional pesaing, yang berjuang untuk selalu memperkenalkan produk unggulan, kepercayaan dari manajemen, membantu memupuk dan menyuburkan budaya inovasi di antara semua personel perusahaan. Marketing, Promotion, and Brand Management Strategies Under Armour memiliki departemen pemasaran dan promosi di dalam perusahaan yang merancang dan memproduksi sebagian besar kampanye iklan untuk mendorong permintaan konsumen terhadap produknya dan membangun kesadaran Under Armour sebagai merek atletik kinerja terkemuka. Total biaya pemasaran perusahaan adalah $ 417,8 juta pada tahun 2015, $ 333,0 juta pada tahun 2014, $ 246,5 juta pada tahun 2013, $ 205,4 juta pada tahun 2012, $ 167,9 juta pada tahun 2011, $ 128,2 juta pada tahun 2010, dan $ 108,9 juta pada tahun 2009. Distribution Strategy Under Armour tersedia di sekitar 17.000 lokasi toko ritel di seluruh dunia pada tahun 2016. Under Armour juga menjual produknya langsung ke konsumen melalui factory outlet dan toko khusus, serta situs web sendiri.



Product Design and Development Para eksekutif puncak percaya bahwa inovasi produk sebagaimana menyangkut desain teknis dan desain estetika adalah kunci untuk mendorong pertumbuhan penjualan Under Armour dan membangun nama merek yang lebih kuat. Produk UA diproduksi dengan kain khusus bertekstur teknis yang diproduksi oleh pihak ketiga. Tim pengembangan produk perusahaan bekerja sama erat dengan pemasok kain untuk memastikan bahwa kain dan bahan yang digunakan dalam produk UA memiliki kinerja yang sesuai dan atribut yang sesuai. Under Armour secara teratur memperbarui produknya sebagai kain generasi berikutnya dengan karakteristik kinerja yang lebih baik menjadi tersedia dan ketika kebutuhan para atlet berubah. Upaya pengembangan produk juga bertujuan untuk memperluas penawaran produk perusahaan baik dalam kategori produk baru maupun yang sudah ada dan segmen pasar. Sourcing, Manufacturing, and Quality Assurance Banyak kain khusus berteknologi tinggi dan bahan baku lainnya yang digunakan dalam produk UA dikembangkan oleh pihak ketiga dan bersumber dari sejumlah produsen kain khusus pra-sertifikasi yang terbatas; tidak ada kain yang diproduksi di rumah. Di bawah eksekutif Armor percaya produksi kain outsourcing memungkinkan perusahaan untuk mencari dan memanfaatkan pemasok kain mana saja yang dapat menghasilkan kain terbaru yang berkinerja terbaik dan sesuai dengan spesifikasi Armour, sementara juga membebaskan lebih banyak waktu bagi staf pengembangan produk UA untuk berkonsentrasi pada peningkatan kinerja, styling, dan daya tarik keseluruhan produk yang ada dan memperluas jajaran penawaran produk perusahaan secara keseluruhan. Inventory Management Under Armor mendasarkan jumlah persediaan yang diperlukan untuk setiap barang di lini produknya pada pesanan yang sudah ada, penjualan yang diantisipasi, dan kebutuhan untuk mengirimkan pesanan ke pelanggan dengan cepat. Strategi persediaannya terfokus pada: 1. Memiliki persediaan yang cukup untuk segera mengisi pesanan masuk, dan 2. Menempatkan sistem dan prosedur yang kuat di tempat untuk meningkatkan efisiensi dengan mengatur persediaan produk individual dan inventaris total.



Thompson, Arthur A., dkk. 2018. Crafting & Executing Strategy: The Quest for Competitive Advantage Concepts and Cases. New York. McGraw-Hill Education International Edition: 21st Edition.