Ringkasan Materi Pengembangan Organisasi [PDF]

Citation preview

PENGEMBANGAN ORGANISASI DEFINISI Beckhard mendefinisikan OD sebagai “upaya [yaitu] (1) direncanakan, (2) di seluruh organisasi, dan (3) dikelola dari atas, untuk (4) meningkatkan efektivitas dan kesehatan organisasi melalui (5) intervensi yang direncanakan dalam organisasi. proses, menggunakan pengetahuan perilaku-sains ” Definisi Warren Bennis (1969) menempatkan OD sebagai reaktif terhadap perubahan, bukan proaktif, seperti halnya dalam definisi Beckhard. Bennis juga memperkenalkan konsep yang masih inti untuk pemahaman kita tentang OD saat ini — yaitu, budaya organisasi: “Pengembangan organisasi adalah respons terhadap perubahan, strategi pendidikan yang kompleks yang dimaksudkan untuk mengubah keyakinan, sikap, nilai-nilai, dan struktur organisasi sehingga mereka dapat beradaptasi lebih baik dengan teknologi baru, pasar, dan tantangan, dan tingkat perubahan yang memusingkan itu sendiri ”. Bennis menggunakan empat kata yang dilihat hari ini sebagai komponen kunci dari budaya organisasi: kepercayaan, sikap, nilai-nilai, dan struktur. Pandangan ini kemudian diperluas oleh Edgar Schein (1980), yang mengembangkan gagasan gunung es budaya (lihat Gambar 1.1 dan 1.2). Diagram ini menggambarkan bahwa perubahan dalam suatu organisasi dapat terjadi di banyak tingkatan. Karena perilaku dan artefak terkaitnya mudah terlihat oleh orang lain, OD dapat mempengaruhi perubahan ini dengan relatif mudah. Namun, ketika perubahan organisasi perlu menembus keyakinan, nilai-nilai yang mendasarinya, dan, akhirnya, asumsi tidak sadar yang dibuat dalam organisasi, perubahan jauh lebih sulit. Seperti yang diilustrasikan dalam metafora gunung esnya, Schein menunjukkan betapa sulitnya untuk "melihat" asumsi-asumsi yang mendasari perilaku kita. Metafora lain yang digunakan oleh Schein adalah mengupas bawang. Kita dapat dengan mudah melihat kulit luar bawang (perilaku), tetapi, tanpa mengupas lapisan antara kulit luar dan inti bawang (asumsi), kita tidak bisa benar-benar memahami bawang (orang-orang dalam organisasi). Ini adalah tantangan yang dihadapi para profesional OD



— bagaimana kita mengupas lapisan-lapisannya bawang atau sampai ke dasar gunung es saat kita bekerja di suatu organisasi? Pada saat yang sama, karena kemudahannya yang lebih besar dan penggunaan waktu yang efisien, upaya untuk membawa perubahan melalui OD seharusnya tidak berusaha lebih dalam dari yang diperlukan untuk mencapai tujuan (Harrison, 1970). Jika perubahan perilaku atau artefak sudah mencukupi (mis., Di ujung gunung es atau lapisan luar bawang), maka tidak diperlukan upaya lebih lanjut. McLagan (1989), juga memberikan definisi: Pengembangan organisasi berfokus pada memastikan hubungan inter-dan intra-unit yang sehat dan membantu kelompok memulai dan mengelola perubahan. Penekanan utama pengembangan organisasi adalah pada hubungan dan proses antara dan di antara individu dan kelompok. Intervensi utamanya adalah pengaruh pada hubungan individu dan kelompok untuk mempengaruhi dampak pada organisasi sebagai suatu sistem. Cummings dan Worley (2005) "Pengembangan organisasi adalah aplikasi sistem yang luas dan transfer pengetahuan ilmu perilaku ke pengembangan yang direncanakan, perbaikan, dan penguatan strategi, struktur, dan proses yang mengarah pada untuk efektivitas organisasi ”



Egan (2002), menggunakan proses penyortiran kartu berdasarkan 27 definisi OD, mengidentifikasi 10 kelompok variabel dependen (atau hasil yang diinginkan) terkandung dalam definisi: ■ Perpanjangan pembaruan organisasi ■ Libatkan perubahan budaya organisasi ■ Tingkatkan profitabilitas dan daya saing ■ Memastikan kesehatan dan kesejahteraan organisasi dan karyawan ■ Fasilitasi pembelajaran dan pengembangan ■ Tingkatkan pemecahan masalah ■ Tingkatkan efektivitas ■ Memulai dan / atau mengelola perubahan ■ Perkuat perbaikan sistem dan proses ■ Mendukung adaptasi untuk berubah (hlm. 67) Bidang terpisah atau bagian dari bidang lain? Penelitiannya mengidentifikasi 11 bidang fungsional dalam bidang sumber daya manusia yang lebih besar; model ini disebut sebagai roda sumber daya manusia, karena sering digambarkan dalam format diagram lingkaran. Fungsi-fungsi ini kemudian dikelompokkan menjadi dua kelompok: pengembangan sumber daya manusia dan manajemen sumber daya manusia. Empat dari 11 fungsi tumpang tindih dua cluster, seperti yang ditunjukkan pada Tabel 1.1. Perhatikan bahwa OD terdaftar sebagai salah satu dari tiga fungsi yang secara eksklusif ditugaskan untuk HRD. Sementara McLagan secara lisan menyatakan beberapa keraguan tentang modelnya, model ini jelas tertanam dalam literatur HRD yang digunakan di seluruh dunia. Menjelajahi definisi HRD secara global adalah setiap proses atau kegiatan yang, baik awalnya atau dalam jangka panjang, memiliki potensi untuk mengembangkan pengetahuan, keahlian, produktivitas, dan kepuasan berbasis pekerjaan, baik untuk keuntungan pribadi atau kelompok / tim, atau untuk kepentingan suatu organisasi, komunitas, bangsa, atau akhirnya, seluruh umat manusia. Mudah untuk melihat dari definisi ini, jika diterima, bagaimana OD cocok dalam konteks HRD yang lebih luas secara global.



Karakteristik OD Masyarakat Amerika untuk Pelatihan dan Pengembangan Area Praktek Profesional OD berusaha memberikan sintesis berbagai definisi dengan memberikan poin-poin kunci yang dilihatnya dalam berbagai definisi yang tersedia: bahwa praktik pengembangan organisasi: ■ harus sejalan dengan tujuan organisasi dan bisnis; ■ berakar dalam ilmu perilaku; ■ jangka panjang dan berkelanjutan; ■ menekankan orientasi proses untuk mencapai hasil; ■ didasarkan pada kolaborasi; ■ adalah orientasi sistem. Apakah OD Sama dengan Manajemen Perubahan? Change Emphasis Methods Dominant Approach on Values Change Outcomes Elite economics Management processes Organization Processes Participatory Humanistic Development processes



Management of Change as Engineering and directing Facilitation and coaching



WHO IS AN OD PROFESSIONAL? Konsultan PO berbeda dari konsultan manajemen atau konsultan di bidang usaha lain. Internal versus Eksternal Profesional OD atau konsultan dapat dipekerjakan oleh organisasi atau dapat dipekerjakan berdasarkan kontrak. Tabel 1.2 menguraikan keunggulan masing-masing. Karena konsultan OD internal dan eksternal memiliki keuntungan, masuk akal untuk kemitraan antara konsultan internal dan eksternal, sehingga yang terbaik dari keduanya dapat tersedia untuk organisasi. Apa yang satu mungkin melihat, yang lain mungkin tidak melihat atau mungkin melihat secara berbeda berdasarkan pengalaman bersosialisasi yang berbeda. Dengan demikian, menggunakan pendekatan kemitraan dapat memperkuat hasil akhir dari pekerjaan OD. Pekerjaan OD tidak perlu dilakukan oleh seorang profesional yang melayani di posisi yang ditentukan. Semakin banyak, OD dilakukan oleh orang-orang di posisi lain yang memiliki keahlian PO. Dengan demikian, manajer lini atau staf di beberapa area fungsional lain yang telah dilatih dalam OD dapat (dan mungkin harus) menerapkan prinsip-prinsip OD dalam pekerjaannya yang berkelanjutan. Semakin banyak prinsip OD yang dipahami dalam suatu organisasi, semakin besar kemungkinan organisasi akan mendapat manfaat dari penggunaannya.



Konsultan OD versus Konsultan Tradisional Pertanyaan umum dan tepat adalah bagaimana konsultan PO berbeda dari konsultan tradisional, Tabel 1.3 memberikan perbandingan antara konsultan tradisional dan konsultan OD — setidaknya di dunia yang ideal. Schein (1998 dan sebelumnya) merujuk pada proses konsultasi OD yang dijelaskan dalam Tabel 1.3 sebagai konsultasi proses.



Tradisional ■ Dianggap sebagai ahli materi pelajaran ■ Mengambil lebih banyak mode jitu dan direktif dengan klien ■ Ciptakan ketergantungan antara klien dan mereka ■ Memiliki dan mengelola proses dan hasil ■ Mentransfer sedikit atau tanpa keahlian ke organisasi klien OD Consultant ■ Berfungsi sebagai fasilitator dan bukan ahli materi pelajaran ■ Bekerja / berkolaborasi dengan klien dan anggota klien ■ Buat saling ketergantungan bergerak ke independensi untuk klien ■ Mengizinkan klien untuk memiliki dan mengelola proses dan hasil ■ Mentransfer keterampilan ke organisasi klien MODEL UNTUK MELAKUKAN OD Penggunaan Model di OD Model adalah representasi dari hal yang nyata dan dimaksudkan untuk memberikan panduan umum dan saran tentang bagaimana seseorang dapat melanjutkan. Model OD memiliki kemampuan untuk menggambarkan dan meletakkan dasar bagi pekerjaan yang harus dilakukan. Action Research Model Sejak awal OD, model penelitian tindakan (Action Research Model) telah menjadi pendekatan pengorganisasian untuk melakukan OD. Prekursor ARM adalah siklus PDCA Shewhart, yang dikembangkan pada 1920-an sebagai model untuk menjelaskan perlunya peningkatan organisasi yang sedang berlangsung dan proses melalui mana peningkatan berkelanjutan seperti itu akan terjadi Pada tahap Perencanaan, keputusan dibuat tentang apa yang mungkin dilakukan untuk meningkatkan organisasi dan prosesnya, menggunakan berbagai alat pembuat keputusan. Pada tahap Do, rencanarencana tersebut dilakukan dalam



suatu uji coba atau implementasi uji coba. Pada tahap Pemeriksaan, pengukuran dilakukan untuk menentukan apakah implementasi pada kenyataannya, menghasilkan perubahan yang diinginkan. Jika berhasil, rencana baru harus mengeksplorasi apa lagi yang bisa dilakukan untuk meningkatkan proses. Jika tidak berhasil, data baru dapat dikumpulkan untuk menentukan apa yang salah, dan rencana baru diujicobakan untuk melihat apakah mereka akan meningkatkan proses. Penekanannya adalah pada perbaikan terus menerus. (McLean & Sullivan, 1989) menyarankan modifikasi model OD (lihat Gambar), yang disebut model proses pengembangan organisasi (ODP).



Secara singkat, tujuan masing-masing komponen adalah sebagai berikut: Entri - Fase pertama adalah ketika profesional OD ("konsultan"), setelah melakukan pemasaran yang diperlukan, dan seseorang yang mewakili organisasi klien (atau bagian dari organisasi) ("klien") bertemu untuk memutuskan apakah mereka akan bekerja sama, menilai kesiapan organisasi untuk berubah, dan menyepakati kondisi di mana mereka akan bekerja bersama.



Start-up - Fase berikutnya terjadi setelah kesepakatan telah dicapai untuk bekerja bersama, dan infrastruktur dasar (seperti tim klien dengan siapa konsultan akan bekerja) ditempatkan. Penilaian dan Umpan Balik - Fase ini kadang-kadang disebut analisis atau diagnosis; dalam fase ini, konsultan dan klien, bersama-sama, menentukan budaya organisasi, termasuk kekuatan dan kelemahannya, dan memberikan informasi ini kepada anggota organisasi. Penilaian ini juga dapat fokus pada bidang minat tertentu bagi organisasi yang mungkin, karena kurangnya kedalaman, memerlukan komitmen waktu dan sumber daya yang jauh lebih sedikit. Rencana Tindakan - Berdasarkan pada apa yang telah ditentukan pada langkah sebelumnya, rencana dikembangkan bersama tentang bagaimana organisasi ingin bergerak maju, baik dalam hal sasaran dan sasaran dan bagaimana ini akan tercapai. Implementasi - Pada fase ini, rencana yang dibuat pada langkah sebelumnya diimplementasikan; dalam OD jargon, ini disebut intervensi. Evaluasi - Fase ini menjawab pertanyaan, "Seberapa baik intervensi kami mencapai tujuan yang direncanakan?" Adopsi - Jika evaluasi menunjukkan bahwa tujuan intervensi telah tercapai, maka perubahan yang diterapkan menjadi terlembagakan; yaitu menjadi bagian dari cara di mana bisnis dilakukan dalam organisasi. Jika evaluasi menunjukkan bahwa tujuan yang diinginkan tidak terpenuhi, maka fase ini dilewati. Dalam kedua kasus, proses dimulai dari awal lagi. Pemisahan - Pada titik tertentu, konsultan akan menarik diri dari proses intervensi, setelah mentransfer keterampilannya ke organisasi klien (sekali lagi, apakah profesional OD internal atau eksternal). Ini dapat terjadi karena perubahan tambahan tidak lagi menjadi prioritas bagi organisasi klien, atau bahwa itu tidak siap untuk tahap perubahan berikutnya. Mungkin karena keterampilan OD diperlukan sehingga konsultan OD saat ini tidak memilikinya. Bisa jadi konsultan telah dikooptasi oleh budaya organisasi dan tidak lagi mampu mempertahankan obyektivitas. Untuk alasan apa pun, pemisahan harus terjadi dengan sengaja dan bukan hanya dengan membiarkannya terjadi.



Seperti yang dapat dilihat oleh model yang diilustrasikan pada Gambar 1.4, maka yang ideal adalah proses berlanjut, dengan atau tanpa keterlibatan konsultan, dengan tujuan untuk terus meningkatkan organisasi, tidak peduli seberapa baik kinerjanya. Kritik terhadap model ini adalah bahwa OD, menggunakan pendekatan tradisional ini, memiliki tujuannya untuk menemukan masalah yang harus dipecahkan, sehingga mengarah pada apa yang kemudian dikenal sebagai model Appreciative Inquiry (AI). Berbeda dengan ARM atau ODP, AI hanya mencari hal positif dalam organisasi. Yang bertentangan dengan argumen ini, bagaimanapun, adalah bahwa OD yang baik, melalui penggunaan ODP, adalah untuk menemukan kekuatan dalam budaya organisasi serta masalah. Dengan hanya berfokus pada hal-hal positif, seperti AI, baik klien maupun konsultan tidak memiliki pandangan yang luas tentang budaya organisasi. AI akan disajikan secara singkat di bagian ini. Appreciative Inquiry Appreciative Inquiry telah dikaitkan dengan Cooperrider (mis., Cooperrider & Srivastva, 1987). Alih-alih menjelajahi berbagai kekuatan dan kelemahan budaya organisasi, tahap penilaian menggunakan pendekatan naratif untuk memunculkan hanya aspek-aspek positif dari budaya organisasi. Seperti yang diidentifikasi oleh Egan dan Lancaster (2005), bagaimanapun, konsultan yang menggunakan pendekatan AI mengalami kesulitan dalam meyakinkan klien tentang validitasnya. Namun, penelitian anekdotal menunjukkan bahwa pendekatan semacam itu dapat bermanfaat bagi organisasi, terutama jika telah mengalami trauma di masa lalu. Sebagai contoh, AI mungkin lebih efektif daripada ODP ketika sebuah organisasi memiliki sejarah panjang kebangkrutan, ketika sebuah organisasi memperoleh organisasi lain dalam pengambil alihan yang bermusuhan, atau ketika perampingan yang parah telah terjadi.



KAPAN DAN MENGAPA ORGANISASI HARUS MENGGUNAKAN OD? Bidang OD sangat luas — salah satu masalah dalam mengkomunikasikan dengan jelas apa yang dibutuhkan bidang itu. OD bukan teknik atau kelompok alat, meskipun beberapa profesional OD berlatih seolah-olah itu. Sebaliknya, OD dapat diterapkan kapan saja organisasi ingin melakukan perbaikan terencana menggunakan nilai OD. OD dapat digunakan dalam situasi berikut: ■ Untuk mengembangkan atau meningkatkan pernyataan misi organisasi (statement of purpose) atau pernyataan visi seperti apa yang diinginkan ■ Untuk membantu menyelaraskan struktur fungsional dalam suatu organisasi sehingga mereka bekerja bersama untuk tujuan yang sama ■ Untuk membuat rencana strategis tentang bagaimana organisasi akan membuat keputusan tentang masa depannya dan mencapai masa depan itu ■ Untuk mengelola konflik yang ada di antara individu, kelompok, fungsi, situs, dan sebagainya, ketika konflik tersebut mengganggu kemampuan organisasi untuk berfungsi dengan cara yang sehat. ■ Menempatkan proses yang akan membantu meningkatkan operasi organisasi yang sedang berlangsung secara berkelanjutan ■ Untuk menciptakan lingkungan kolaboratif yang membantu organisasi menjadi lebih efektif dan efisien ■ Untuk membuat sistem penghargaan yang sesuai dengan tujuan organisasi ■ Untuk membantu dalam pengembangan kebijakan dan prosedur yang akan meningkatkan operasi organisasi yang sedang berlangsung ■ Untuk menilai lingkungan kerja, untuk mengidentifikasi kekuatan yang akan dibangun dan bidang di mana perubahan dan peningkatan diperlukan ■ Untuk memberikan bantuan dan dukungan bagi karyawan, terutama mereka yang berada di posisi senior, yang membutuhkan kesempatan untuk dilatih tentang cara melakukan pekerjaan mereka dengan lebih baik. ■ Untuk membantu dalam menciptakan sistem untuk memberikan umpan balik tentang kinerja individu dan, kadang-kadang, melakukan studi untuk memberikan umpan balik dan pelatihan individu untuk membantu mereka dalam pengembangan individu mereka



Prinsip OD Pengembangan Praktik Organisasi adalah upaya perubahan terencana dan sistemik menggunakan teori organisasi dan ilmu perilaku, pengetahuan dan keterampilan untuk membantu organisasi atau unit dalam organisasi menjadi lebih vital dan berkelanjutan. Praktik OD didasarkan pada seperangkat nilai-nilai inti dan prinsip-prinsip khas yang memandu perilaku dan tindakan praktisi (disebut intervensi). Berbasis Nilai. Nilai kunci meliputi: ■ Penghormatan dan inklusi ■ Kolaborasi ■ Keaslian ■ Kesadaran diri. ■ Pemberdayaan ■ Demokrasi dan keadilan sosial Karakteristik Perubahan Berencana Karakteristik Perubahan - Mencakup suatu keputusan yang penuh Berencana 1 pertimbangan - Bertujuan secara jelas dituangkan dalam suatu program - Dimaksudkan untuk memecahkan persoalan dan untuk mengadakan perubahan Karakteristik Perubahan - Merefleksikan suatu proses perubahan Berencana 2 yang dapat diterapkan dalam berbagai macam objek - Baik manusia individu, kelompok, organisasi, maupun publk Karakteristik Perubahan - Selalu menggunakan tenaga ahli yang Berencana 3 berasal dari luar - Menggunakan teknik intervensi Karakteristik Perubahan - Mencakup suatu strategi kolaborasi dan Berencana 4 usaha bersama antara agen pembaharu dengan penggunanya. Karakteristik Perubahan - Selalu berusaha untuk menggunakan Berencana 5 pengetahuan dan data yang sehat dalam



melakukan usaha perubahan - Menggunakan metode ilmiah Organisasi yang sehat mempunyai tiga ciri penting : 1. Organisasi itu memadukan tujuan individu dan tujuan keorganisasian secara efektif. 2. Kemampuan individu dan organisasi memecahkan masalah dimaksimumkan 3. Akhirnya suasana mendorong pertumbuhan individu dan keorganisasian Ciri utama dari perspektif PO antara lain: 1. Pengembangan Organisasi adalah suatu perubahan berencana dan berjangka panjang. 2. PO selalu menggunakan pendekatan kesisteman. 3. PO harus selalu dikelola dan merupaka bagian integral dari proses manajemen. 4. PO memberikan perhatian pada efektivitas dan kesehatan organisasi. 5. PO berorientasi pada persoalan dan usaha pemecahannya. 6. Pengetahuan ilmu perilaku (behavioural science). Secara umum tujuan melakukan PO dapat diamati sebagai berikut: 1. Untuk menanggulangi gangguan yang ada di dalam organisasi serta menyelesaikan konflik. 2. Membentuk suatu lingkungan “kewenangan dalam tugas” yang didasarkan atas pengetahuan dan keterampilan. 3. Kegiatan PO dan hasilnya -berupa intervensi- memerlukan dukungan dan kerelaan dari anggota organisasi untuk menjalankannya. 4. Aktivitas PO memerlukan kelancaran berkomunikasi dan keterbukaan diantara anggota organisasi dengan demikian tidak mengenal kerahasiaan. 5. Dengan pendekatan pengetahuan ilmu perilaku, PO lebih berorientasi pada segi personal dibandingkan dengan dengan segi non personal, sehingga mampu meningkatkan kesemangatan dan kepuasan orang-orang yang ada di dalam organisasi.



6. Dilakukannya PO dengan tujuanmendapatkan pemecahan terhadap masalah-masalah yang mempunyai frekuensi besar secara sinergitik, sehingga mampu mengalokasikan sumber daya yang tersedia di dalam organisasi untuk memecahkan masalah secara maksimal. 7. Untuk meningkatkan tingka pertanggung jawaban pribadi dan kelompok baik didalam pemecahan masalahnya maupun di dalam pelaksanaannya. Manfaaat Pengembangan Organisasi terbagi dalam dua perspektif yakni perspektif organisasi dan perspektif individu.  Ditinjau dari perspektif organisasi, PO sangat membantu mewujudkan eksistensi organisasi dalam lingkungan yang dinamis untuk tetap berkembang dan sehat serta mampu mencapai efisiensi.  Sedangkan ditinjau dari perspektif individu, PO sangat membantu dalam perencanaan dan pengembangan karir seseorang. Bagi seseorang yang memiliki kecakapan dan pengetahuan tentang PO, mampu bertindak sebagai konsultan internal dalam membantu memperbaiki dan melakukan perubahan dalam organisasi di mana ia berada. Beberapa sifat-sifat organisasi yang sehat hanya dapat diwujudkan melalui 4 proses penting: 1. Evaluasi Suatu fungsi periodik dan sistematik untuk meninjau seluruh fungsi organisasi untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan:  Apa perbedaan-perbedaan antara yang ada sekarang dengan yang seharusnya menurut tuntutan keadaan?  Apa yang perlu kita lakukan dengan cara lain?  Perubahan-perubahan apa yang mesti kita lakukan dalam organisasi untuk memenuhi tuntutan masa datang? 2. Penyesuaian Proses perencanaan yang formal dan teratur, yang menghasilkan keputusan-keputusan konkrit tentang organisasi dan



perkembangannya serta mengarah ke tindakan-tindakan konkrit yang ditugaskan pada individu tertentu, bersama dengan hasil dan target waktu tertentu. 3. Kaderisasi proses yang sistematis, relatif formal dan umum. Dengan proses itu organisasi menemukan dan mengembangkan pemimpin-pemimpin masa datang. Ini merupakan cara untuk menyiapkan bakat pengelola sebelum kebutuhan muncul dan memiliki orang-orang yang ahli sehingga cukup tersedia untuk dipilih. 4. Inovasi. Kebijakan organisasi yang benar-benar diarahkan untuk mendorong orang-orang di semua tingkat organisasi agar menemukan cara-cara baru dalam mencapai hasil-hasil yang tanggung jawabnya dibebankan oleh manajemen; sebagai alat untuk mengakui dan memberi penghargaan kepada pikiran-pikiran dan tingkah laku inovatif, bukan hanya dalam pengembangan produk, namun dalam semua aspek pekerjaan.