RMK Activity Based Management-1 [PDF]

Citation preview

1



Manajemen Berdasarkan Aktivitas “Activity Based Management (ABM)” A. Hubungan Antara Biaya Berdasarkan Aktivitas dan Manajemen Berdasarkan Aktivitas Activity Based Management (ABM) adalah pendekatan manajemen yang memusatkan pengelolaan pada aktivitas dengan tujuan untuk melakukan improvement berkelanjutan terhadap value yang dihasilkan bagi customer, dan laba yang dihasilkan dari penyediaan value tersebut. Activity Based Costing (ABC) adalah sumber utama informasi manajemen berdasarkan aktivitas. Jadi, model manajemen berdasarkan aktivitas memiliki dua dimensi: dimensi biaya dan dimensi proses. Model dua dimensi ini disajikan pada Gambar 1. Dimensi biaya memberikan informasi biaya mengenai berbagai sumber daya, aktivitas dan obyek biaya yang menjadi perhatian, seperti produk, pelanggan, pemasok dan distribusi. Gambar 1 Contoh Sederhana Dua Dimensi Model Activity Based Management (ABM)



Tujuan dimensi biaya adalah memperbaiki akurasi pembebanan biaya. Biaya berbagai sumber daya ditelusuri ke berbagai aktivitas, kemudian biaya berbagai



2



aktivitas tersebut dibebankan pada objek biaya. Dimensi perhitungan biaya berdasarkan aktivitas ini berguna untuk perhitungan biaya produk, manajemen biaya strategis, dan analisis taktis. Dimensi kedua, dimensi proses memberikan informasi mengenai aktivitas apa saja yang dilakukan, mengapa harus dilakukan dan seberapa baik aktivitas aktivitas-aktivitas tersebut dilakukan. Tujuan dimensi ini adalah mengurangi biaya. Dimensi inilah yang memberi kemampuan untuk melakukan dan mengukur perbaikan berkelanjutan. B. Analisis Nilai Proses (Process Value Analysis – PVA) Process Value Analysis merupakan suatu analisa yang menghasilkan informasi tentang mengapa dan bagaimana suatu aktivitas atau pekerjaan dilakukan. Analisa ini menekankan pada upaya untuk memaksimumkan sistem penilaian kinerja secara keseluruhan dari pada performance individu. Process Value Analysis dilakukan dengan 3 langkah di bawah ini: 1. Driver analysis untuk menentukan faktor-faktor yang menyebabkan biaya suatu Aktivitas. Setiap aktivitas pasti membutuhkan input dan menghasilkan output. Input aktivitas merupakan sumber-sumber ekonomi yang dibutuhkan dalam melaksanakan suatu aktivitas, sedangkan output aktivitas merupakan produk yang dihasilkan dari suatu aktivitas. Output yang dihasilkan oleh suatu akitivitas perlu diukur dalam satuan kuantitatif tertentu yang disebut dengan Activity Output Measure. Apabila permintaan akan suatu aktivitas berubah akan menyebabkan perubahan jumlah biaya aktivitas, akan tetapi satuan ukuran output aktivitas tidak selalu berhubungan langsung dengan penyebab timbulnya biaya suatu aktivitas. Oleh karena itu perlu dilakukan suatu analisa yang disebut dengan analisa driver. Analisa Driver bertujuan untuk menunjukan penyebab munculnya biaya aktivitas. 2. Activity analysis untuk menentukan aktivitas apa yang dilakukan, jumlah pekerja yang telibat, waktu dan sumber ekonomi yang digunakan serta rekomendasi bagi manajemen tentang aktivitas tersebut. Analisa aktivitas merupakan inti dari process value analysis. Analisa aktivitas merupakan suatu proses identifikasi, penjabaran serta evaluasi aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh suatu organisasi. Analisa aktivitas diharapkan mampu menjawab 4 pertanyaan berikut ini:



3



a. Aktivitas-aktivitas apa saja yang dilaksanakan? b. Berapa jumlah tenaga kerja yang terlibat dalam pelaksanaan setiap aktivitas? c. Berapa jumlah waktu dan sumber-sumber ekonomi lainnya yang dibutuhkan oleh setiap aktivitas? d. Bagaimana manfaat aktivitas bagi organisasi secara keseluruhan organisasi termasuk rekomendasi untuk teyap mempetahankan nilai tambah setiap aktivitas bagi organisasi. Oleh karena itu dalam analisa aktivitas, aktivitas dapat dibedakan menjadi 2 jenis aktivitas yaitu: a. Aktivitas bernilai tambah (value-added activities) Merupakan aktivitas yang diperlukan untuk tetap dapat mempertahankan kegiatan operasional perusahaan. Dapat pula dikatakan bahwa aktivitas bernilai tambah adalah aktivitas yang diperlukan dan sudah dilaksanakan dengan efisien. Biaya untuk melaksanakan aktivitas bernilai tambah disebut dengan biaya aktivitas bernilai tambah. Biaya ini merupakan biaya yang seharusnya terjadi dalam melaksanakan sutau aktivitas. Aktivitas yang dapat dikategorikan sebagai aktivitas bernilai tambah meliputi: 1) Required Activities, merupakan aktivitas-aktivitas yang dilakukan untuk memenuhi peraturan atau perundangan yang berlaku. 2) Discretionary activities, merupakan aktivitas yang dilakukan untuk memenuhi 3 kriteria berikut yaitu (1) aktivitas menyebabkan adanya perubahan sifat atau bentuk (2) perubahan sifat atau bentuk tidak dapat dilakukan oleh aktivitas sebelumnya (3) aktivitas yang memungkinkan aktivitas lain untuk dilaksanakan. b. Aktivitas tidak bernilai tambah (non value-added activities) Merupakan aktivitas yang tidak diperlukan atau diperlukan tetapi dilaksanakan dengan tidak efisien. Biaya untuk melaksanakan aktivitas ini disebut dengan biaya aktivitas tidak bernilai tambah. Biaya inilah yang harus dieliminasi karena menimbulkan adanya pemborosan. Contohnya: 1) Scheduling, merupakan aktivitas penjadwalan proses produksi untuk setiap jenis produk.



4



2) Moving, merupakan aktivitas pemindahan bahan, barang dalam proses dan barang jadi dari satu dept. ke departemen lain. 3) Waiting, merupakan aktivitas menunggu tersedianya bahan baku, menunggu datangnya BDP yang dikirimkan dari bagian atau departemen lain. 4) Inspeksi, merupakan aktivitas pemeriksaan barang untuk meyakinkan bahwa barang telah memenuhi spesifikasi atau kualitas yang diharapkan. 5) Storing, merupakan aktivitas penyimpanan bahan, Barang Dalam Proses, produk selesai sebagai persediaan di gudang menunggu waktu pemakaian atau pengiriman. Hasil akhir yang ingin dicapai dalam analisa aktivitas adalah penurunan biaya (cost reduction) yang ditimbulkan karena adanya continues improvement. Dalam lingkungan yang kompetitif, perusahaan harus mampu mengirimkan produk yang diinginkan konsumen, dalam waktu yang tepat serta harga yang rendah. Hal ini mendorong perusahaan harus selalu melakukan perbaikan yang terus menerus dalam melaksanakan aktivitasnya. Analisa aktivitas dapat menurunkan biaya malalui dengan 4 cara berikut ini: a. Activity elimination Memfokuskan



pada



Aktivitas



tidak



bernilai



tambah,



dengan



mengidentifikasikan kemudian mengeliminasi aktivitas tersebut. b. Activity selection Pemilihan serangkaian aktivitas yang berbeda disebabkan kerena srtategi yang saling bersaing. Strategi berbeda membutuhkan aktivitas berbeda. Dipilih aktivitas yang biayanya rendah untuk hasil yang sama. c. Activity reduction Pengurangan waktu dan konsumsi sumber ekonomi yang diperlukan suatu aktivitas. Pendekatan ini terutama ditujukan untuk pengingkatan efisiensi dan peningkatan aktivitas tidak bernilai tambah dapat dihilangkan. d. Activity sharing Peningkatan efisiensi aktivitas dengan memanfaatkan skala ekonomi, khususnya dengan meningkatkan jumlah kuantitas cost driver tanpa meningkatkan biaya aktivitasnya.



5



3. Pengukuran Kinerja Aktivitas Pengukuran kinerja kegiatan dirancang untuk menilai seberapa baik suatu kegiatan dilakukan dan hasil yang dicapai. Ukuran kinerja kegiatan bersifat finansial dan nonkeuangan dan berpusat pada tiga dimensi utama: (1) efisiensi, (2) kualitas, dan (3) waktu. Efisiensi berkaitan dengan hubungan output aktivitas dengan input aktivitas. Misalnya, efisiensi kegiatan ditingkatkan dengan menghasilkan keluaran kegiatan yang sama dengan input yang lebih sedikit. Tren biaya turun adalah bukti bahwa efisiensi kegiatan meningkat. Kualitas berkaitan dengan melakukan aktivitas dengan benar saat pertama kali dilakukan. Jika output aktivitas perlu diulang hingga menyebabkan biaya yang tidak dibutuhkan dan pengurangan efisiensi. Waktu yang diperlukan untuk melakukan suatu kegiatan juga sangat penting. Waktu yang lebih lama biasanya berarti lebih banyak konsumsi sumber daya dan kurang kemampuan untuk menanggapi permintaan pelanggan. Ukuran waktu untuk kinerja cenderung bersifat non keuangan, sedangkan efisiensi dan kualitas adalah ukuran keuangan dan nonkeuangan. C. Ukuran Kinerja Aktivitas Ukuran keuangan dari kinerja seharusnya juga memberikan informasi khusus mengenai pengaruh dalam bentuk uang atas perubahan kinerja aktivitas. Jadi, berbagai ukuran keuangan harus menunjukkan potensi penghematan sesungguhnya. Ukuran keuangan untuk efisiensi aktivitas meliputi (1) Pelaporan biaya bernilai dan tak bernilai tambah, (2) Tren dalam laporan biaya aktivitas, (3) Penetapan standar Kaizen, (4) Benchmarking dan (5) Perhitungan biaya siklus hidup. 1. Pelaporan Biaya Bernilai dan Tak Bernilai Tambah (Reporting Value Added and Non Value Added Costs) Mengurangi biaya tak bernilai tambah adalah salah satu cara meningkatkan efisiensi aktivitas. Sistem akuntansi perusahaan seharusnya membedakan antara biaya bernilai tambah dengan tak bernilai tambah karena memperbaiki kinerja aktivitas membutuhkan eliminasi aktivitas tak bernilai tambah dan optimalisasi aktivitas bernilai tambah. Oleh karena itu, perusahaan harus mengidentifikasi dan melaporkan biaya bernilai dan tak bernilai tambah



6



secara formal dari tiap aktivitas. Penekanan pada biaya tak bernilai tambah menunjukkan tingkat pemborosan yang dialami perusahaan, hingga memberikan informasi mengenai potensi perbaikan. Hal ini akan mendorong para manager untuk lebih menekankan pengendalian aktivitas tak bernilai tambah. Kemudian kemajuan dapat dinilai dengan membuat laporan trend an penurunan biaya. Penelusuran atas berbagai biaya ini sepanjang waktu akan memungkinkan para manajer untuk menilai efektivitas dari program manajemen aktivitas mereka. Mengetahui jumlah biaya yang dihemat merupakan tujuan strategis yang penting. Contohnya, jika suatu aktivitas ditiadakan, maka biaya yang dihemat harus dapat ditelusuri ke tiap produk. Berbagai penghematan ini dapat menghasilkan pengurangan harga bagi para pelanggan, hingga membuat perusahaan menjadi lebih bersaing. Biaya bernilai tambah adalah berbagai biaya yang harus ditanggung perusahaan. Standar bernilai tambah membutuhkan eliminasi atas seluruh aktivitas tak bernilai tambah.Untuk berbagai aktivitas ini, output optimalnya adalah nol dengan biayanya nol. Standar bernilai tambah juga membutuhkan eliminasi seluruh ketidakefisienan berbagai aktivitas yang dibutuhkan, tetapi tidak dilaksanakan secara efisien. Jadi, aktivitas bernilai tambah juga memiliki tingkat output optimal. Oleh sebab itu, standar bernilai tambah (value added standar) mengidentifikasi output aktivitas optimal. Pengidetifikasian output aktivitas optimal membutuhkan pengukuran output aktivitas. Menetapkan standar bernilai tambah bukan berarti berbagai standar tersebut akan (atau seharusnya) dicapai dengan segera. Ide dari perbaikan berkelanjutan adalah untuk mengarah maju menuju kondisi ideal, bukan untuk mencapainya



dengan



segera.



Dengan



membandingkan



biaya



aktivitas



sesungguhnya dengan biaya aktivitas bernilai tambah, pihak manajemen dapat menilai tingkat ketidakefisiensi aktivitas serta menentukan potensi untuk perbaikan. Untuk mengidentifikasi serta menghitung biaya bernilai dan tak bernilai tambah, berbagai ukuran output untuk tiap aktivitas harus ditetapkan terlebih dahulu. Biaya bernilai tambah dapat dihitung dengan mengalikan kualitas standar nilai tambah dengan standar harga (Standard Price - SP). Biaya tidak bernilai tambah dapat dihitung sebagai selisih antara tingkat output



7



aktivitas yang sesungguhnya (AQ) dan tingkat nilai tambah (SQ), dikalikan dengan harga standar per unit. Rumus untuk biaya bernilai dan tak bernilai tambah yakni sebagai berikut: Biaya bernilai tambah = SQ x SP Biaya tak bernilai tambah = (AQ – SQ) SP Dimana: SQ = tingkat output bernilai tambah untuk suatu aktivitas. SP = harga standar per unit dari ukuran output aktivitas. AQ = penggunaan kuantitas sesungguhnya sumber daya fleksibel atau kapasitas praktis aktivitas yang diadakan untuk sumber daya yang terikat. Untuk sumber daya yang fleksibel (sumber daya yang diperoleh sesuai kebutuhan), AQ adalah jumlah aktivitas aktual yang digunakan. Untuk sumber daya yang berkomitmen (sumber daya yang diperoleh sebelum penggunaan), AQ mewakili jumlah aktual dari kapasitas kegiatan yang diperoleh, yang diukur dengan kapasitas praktis kegiatan tersebut. Untuk biaya kegiatan tetap, SP adalah biaya kegiatan yang dianggarkan dibagi dengan AQ, di mana AQ adalah kapasitas kegiatan praktis. Untuk mengilustrasikan kekuatan konsep-konsep ini, pertimbangkan empat aktivitas produksi berikut untuk sebuah perusahaan manufaktur: membeli bahan, mencetak, memeriksa cetakan, dan menggiling cetakan yang tidak sempurna. Pembelian dan pencetakan adalah kegiatan yang perlu; inspeksi dan penggilingan tidak perlu. Data pada tabel 1 berikut berkaitan dengan keempat aktivitas: Tabel 1 Perhitungan Biaya Bernilai dan Tak Bernilai Tambah



Activity



Activity Driver



Biaya bahan baku Percetakan Pemeriksaan Penggilingan



Jam bahan baku Jam percetakan Jam pemeriksaan Jumlah penggilingan



SQ



AQ



20,000 30,000 0 0



23,000 34,000 6,000 5,000



Pada tabel 2 mengklasifikasikan berbagai biaya dari keempat aktivitas tersebut sebagai bernilai tambah dan tak bernilai tambah. Untuk kemudahan dan untuk menunjukkan hubungan dengan biaya aktual, harga aktual per unit pendorong



SP $20 12 15 6



8



aktivitas diasumsikan sama dengan harga standarnya. Dalam hal ini, biaya nilai tambah ditambah biaya non nilai tambah sama dengan biaya aktual. Tabel 2 Laporan Biaya Bernilaai Tambah dan Tak Bernilai Tambah untuk Tahun yang Berakhir pada 31 Desember 2009 Aktivitas Biaya Bernilai Biaya Tak Bernilai Biaya Aktual Tambah Tambah Biaya bahan baku $ 400.000 $ 60.000 $ 460.000 Percetakan $ 360.000 $ 48.000 $ 408.000 Pemeriksaan 0 $ 90.000 $ 90.000 Penggilingan 0 $ 30.000 $ 30.000 Total $ 760.000 $ 228.000 $ 988.000 Laporan biaya dalam tabel 2 memungkinkan manajer untuk melihat biaya yang tidak bernilai tambah; sebagai konsekuensinya, ini menekankan peluang untuk perbaikan. Dengan demikian, pelaporan biaya nilai tambah dan bukan nilai tambah pada suatu titik waktu dapat memicu tindakan untuk mengelola kegiatan secara lebih efektif. Melaporkan biaya-biaya ini juga dapat membantu manajer meningkatkan perencanaan, penganggaran, dan keputusan penetapan harga. Sebagai contoh, seorang manajer dapat mempertimbangkan kemungkinan untuk menurunkan harga jual untuk memenuhi harga pesaing jika manajer tersebut dapat melihat potensi untuk mengurangi biaya yang tidak bernilai tambah untuk menyerap efek dari penurunan harga. 2. Tren dalam Laporan Biaya Aktivitas (Trend Reporting of Non Value Added Costs) Laporan tren mengungkapkan bahwa lebih dari setengah dari biaya yang tidak bernilai tambah telah dihilangkan. Masih ada ruang yang cukup untuk perbaikan, tetapi peningkatan aktivitas sejauh ini telah berhasil. Melaporkan biaya yang tidak bernilai tambah, tidak hanya mengungkapkan pengurangan tetapi juga menunjukkan di mana pengurangan terjadi. Ini memberikan informasi kepada manajer tentang seberapa besar potensi pengurangan biaya tetap ada. Teknologi baru, desain baru dan berbagai inovasi lainnya dapat mengubah sifat dari aktivitas yang dilakukan. Aktivitas bernilai tambah dapat diubah menjadi aktivitas tak bernilai tambah dan tingkat nilai tambahnya juga



9



dapat berubah. Jadi, ketika berbagai cara baru untuk perbaikan bermunculan, standar bernilai tambah akan berubah. 3. Penerapan Standar Kaizen (The Role of Kaizen Standards) Perhitungan biaya Kaizen berkaitan dengan penurunan biaya berbagai produk dan proses yang telah ada. Mengontrol proses penurunan biaya ini dilakukan melalui penggunaan berulang dua sibsiklus utama: (1) kaizen, atau perbaikan berkelanjutan, dan (2) siklus pemeliharaan. Sub siklus kaizen didefinisikan oleh urutan Renacana (Plan) – Lakukan (Do) – Periksa (Check) – Berindak (Act). Jika perusahaan menekankan pengurangan biaya yang tidak bernilai tambah, jumlah perbaikan yang direncanakan untuk periode mendatang (bulan, kuartal, dan lain-lain) harus ditetapkan (langkah rencanakan). Pada gambar 2 dapat dilihat proses pengurangan Biaya Kaizen. Gambar 2 Proses Pengurangan Biaya Kaizen



Standar Kaizen mencerminkan perbaikan yang direncanakan untuk periode masa mendatang . Perbaikan yang direncanakan tersebut diasumsikan dapat dicapai sehingga standar Kaizen adalah sejenis standar yang dapat dicapai. Kemudian, lakukan berbagai kegiatan untuk mengimplementasikan perbaikan yang direncanakan (langkah lakukan). Selanjutnya, dibandingkan dengan standar Kaizen untuk memberikan ukuran tingkat perbaikan yang dicapai (langkah periksa). Penetapan tingkat baru ini sebagai standar minimal untuk kinerja di masa mendatang akan mengunci perbaikan yang dicapai, serta



10



memulai siklus pemeliharaan dan pencarian secara simultan untuk peluang perbaikan tambahan (langkah bertindak). 4. Benchmarking Benchmarking



menggunakan



praktik



terbaik



sebagai



standar



untuk



mengevaluasi kinerja aktivitas. Tujuan benchmarking adalah menjadi yang terbaik dalam melakukan berbagai aktivitas dan proses. Jadi, benchmarking juga harus melibatkan perbandingan dengan para pesaing atau industri lainnya. a. Internal Benchmarking Benchmarking terhadap operasi internal disebut benchmarking internal. Dalam suatu organisasi, unit yang berbeda (misalnya, lokasi pabrik yang berbeda) yang melakukan kegiatan yang sama dibandingkan. Unit dengan kinerja terbaik untuk aktivitas tertentu menentukan standar. Unit lain kemudian memiliki target untuk dipenuhi atau dilampaui. Pembandingan internal memiliki beberapa keunggulan. Pertama, sejumlah besar informasi sering tersedia yang dapat dibagikan di seluruh organisasi. Kedua, pengurangan biaya langsung seringkali direalisasikan. Ketiga, standar internal terbaik yang tersebar di seluruh organisasi menjadi tolok ukur untuk perbandingan terhadap mitra tolok ukur eksternal. Keuntungan terakhir ini juga menunjukkan kelemahan utama dari pembandingan internal. Secara khusus, kinerja internal terbaik mungkin kurang dari apa yang dilakukan orang lain, terutama pesaing langsung. b. Eksternal Benchmarking Benchmarking yang melibatkan perbandingan dengan orang lain di luar organisasi disebut benchmarking eksternal. Tiga jenis benchmarking eksternal adalah benchamarking kompetitif, benchmarking fungsional, dan benchmarking umum. Benchmarking kompetitif adalah perbandingan kinerja aktivitas dengan pesaing langsung. Masalah utama dengan tolok ukur kompetitif adalah sangat sulit untuk mendapatkan informasi di luar yang ditemukan dalam domain publik. Benchmarking



fungsional adalah



perbandingan dengan perusahaan yang berada di industri yang sama tetapi tidak bersaing di pasar yang sama. Penentuan tolok ukur generik mempelajari praktik terbaik nonkompetitor di luar industri perusahaan.



11



Kegiatan dan proses tertentu adalah umum untuk semua organisasi. Jika praktik terbaik eksternal yang unggul dapat diidentifikasi, maka hal itu dapat digunakan sebagai standar untuk memotivasi perbaikan internal. 5. Penganggaran Aktivitas Fleksibel Kemampuan untuk mengidentifikasi perubahan dalam biaya aktivitas karena perubahan hasil kegiatan memungkinkan manajer untuk lebih hati-hati merencanakan dan memantau peningkatan kegiatan. Penganggaran yang fleksibel untuk aktivitas adalah prediksi dari apa yang akan terjadi dengan biaya aktivitas saat output kegiatan berubah. Analisis varians dalam kerangka kerja memungkinkan untuk meningkatkan pelaporan kinerja anggaran tradisional. Ini juga meningkatkan kemampuan untuk mengelola aktivitas. Dalam pendekatan berbasis fungsional, biaya yang dianggarkan untuk tingkat aktivitas aktual diperoleh dengan mengasumsikan bahwa penggerak berbasis unit tunggal (unit produk atau jam kerja langsung) mengendalikan semua biaya. Pelaporan kinerja apabila perusahaan menggunakan anggaran fleksibel berbasis aktivitas juga disusun berdasarkan aktivitas. Setiap aktivitas akan dibandingkan antara anggaran dan realisasinya, serta dihitung selisihnya. Laporan ini disebut dengan laporan kinerja berbasis aktivitas (Activity based Performance Report). Analisa selisih dalam anggaran aktivitas memungkinkan manajer untuk memisahkan ke dalam komponen bernilai tambah dan tidak bernilai tambah, membedakan selisih yang disebabakan karena harga dan volume, serta melaporkan biaya untuk kapasitas aktivitas yang digunakan dan tidak digunakan. D. Mengimplementasikan Activity Based Management (Implementing Activity Based Management) Manajemen berdasarkan aktivitas ABM adalah sistem yang lebih komprehensif daripada sistem ABC. ABM menambahkan pandangan proses pada pandangan biaya dalam ABC. ABM melibatkan ABC dan menggunakannya sebagai sumber informasi utama. . Tujuan pertama adalah domain dari ABC, sedangkan tujuan kedua merupakan bagian dari analisis nilai proses. Tujuan kedua membutuhkan data yang lebih terperinci dari tujuan ABC dalam memperbaiki keakuratan pembebanan biaya. Sistem ABM memberikan tambahan tinjauan dari



12



proses sampai ke biaya dari sistem ABC. ABM dapat memberikan informasi yang objektif untuk: (1) meningkatkan keputusan dengan menyediakan informasi kos yang akurat , (2) mengurangi kos dengan cara menganjurkan dan meningkatkan untuk meningkatkan manfaat dari analisis. Dengan jelas, bagaimana cara untuk mengimplementasikan



ABM



adalah



hal



yang



sangat



penting



untuk



dipertimbangkan. Model pada Gambar 3 menunjukkan tujuan keseluruhan ABM adalah meningkatkan profitabilitas perusahaan. Tujuan ini dapat dicapai dengan mengidentifikasi dan menyeleksi berbagai peluang untuk perbaikan serta menggunakan informasi akurat untuk membuat keputusan yang lebih baik. Gambar 5-2 menunjukkan 10 langkah yang menentukan dalam implementasi ABM: empat langkah berkaitan dengan ABC, empat langkah berkaitan dengan PVA dan dua langkah umum. Dari 10 langkah pada gambar 3 dua langkah yang sama berkaitan dengan ABC dan PVA adalah (1) perencanaan sistem dan (2) identifikasi, definisi dan klasifikasi berbagai aktivitas. Gambar 3 Model Implementasi ABM



13



1. Perencanaan Sistem (Systems Planning) Perencanaan sistem memberikan justifikasi untuk implementasi ABM dan menjawab berbagai masalah: a. Sasaran dan tujuan sistem ABM. b. Posisi persaingan perusahaan saat ini dan yang diinginkan. c. Proses bisnis dan bauran produk perusahaan. d. Jadwal, tanggung jawab yang dibebankan, dan sumber daya yang dibutuhkan untuk implementasi. e. Kemampuan perusahaan untuk mengimplementasikan, mempelajari, dan menggunakan informasi baru. Untuk mendapatkan staf operasional yang tepat, tujuan sistem ABM harus diidentifikasi dengan hati-hati serta dihubungkan dengan posisi bersaing yang diinginkan, proses bisnis dan bauran produk perusahaan. Tujuan utamanya adalah meningkatkan akurasi dan perbaikan berkelanjutan. Contohnya, salah satu hasil spesifik adalah perubahan bauran produk berdasarkan pada biaya yang lebih akurat dengan harapan laba akan meningkat. Hasil lain yang lebih spesifik adalah perbaikan atas posisi bersaing perusahaan melalui peningkatan efisiensi proses karena adanya eliminasi aktivitas yang tidak bernilai tambah. 2. Identifikasi, Definisi dan Klasifikasi Aktivitas Mengethaui



pekerjaan apa saja yang membentuk suatu aktivitas



merupakan hal yang sangat berguna untuk meningkatkan efisiensi aktivitas yang bernilai tambah. Klasifikasi berbagai aktivitas juga memungkinkan ABM terhubung dengan berbagai usaha perbaikan berkelanjutan, seperti proses manufaktur just in time (JIT), manajemen kualitas total, dan manajemen biaya kualitas lingkungan keseluruhan. Contohnya, identifikasi berbagai aktivitas yang berkaitan dengan kualitas dan lingkungan akan memungkinkan manajemen perusahaan untuk memusatkan perhatian pada berbagai aktivitas yang tidak bernilai tambah dalam kategori dan lingkungan.Hal penting yang perlu diketahui adalah implementasi yang berhasil membutuhkan waktu dan kesabaran. Hal ini berlaku ketika menggunakan informasi baru yang disediakan sistem ABM.



14



3. Penyebab Kegagalan Implementasi ABM ABM dapat gagal sebagai suatu sistem karena berbagai alasan. Salah satu alasan utama adalah kurangnya dukungan manajemen tingkat yang lebih tinggi. Dukungan ini tidak hanya harus diperoleh sebelum melakukan proyek implementasi, tetapi juga harus dipertahankan. Kehilangan dukungan dapat terjadi jika implementasi terlalu lama atau hasil yang diharapkan tidak terwujud. Hasil mungkin tidak terjadi seperti yang diharapkan karena manajer operasi dan penjualan tidak memiliki keahlian untuk menggunakan informasi aktivitas baru. Kegagalan untuk mengintegrasikan sistem baru adalah alasan utama lainnya untuk gangguan sistem ABM. Probabilitas keberhasilan meningkat jika sistem ABM tidak bersaing dengan program peningkatan lainnya atau sistem akuntansi resmi. Penting untuk mengomunikasikan konsep bahwa ABM melengkapi dan meningkatkan program peningkatan lainnya. Selain itu, penting bahwa ABM diintegrasikan ke titik bahwa hasil penetapan biaya kegiatan tidak bersaing langsung dengan angka akuntansi tradisional. Manajer mungkin tergoda untuk terus menggunakan angka akuntansi tradisional sebagai pengganti data baru. E. ABM dan Akuntansi Pertanggungjawaban Akuntansi pertanggungjawaban adalah alat fundamental untuk pengendalian manajemen dan ditentukan melalui empat elemen penting, yaitu (1) pemberian tanggung jawab, (2) pembuatan ukuran kinerja atau benchmarking, (3) pengevaluasian



kinerja



dan



(4)



pemberian



penghargaan.



Akuntansi



pertanggungjawaban bertujuan mempengaruhi perilaku dalam cara tertentu sehingga seseorang atau kegiatan perusahaan akan disesuaikan untuk mencapai tujuan bersama. Tiga jenis sistem akuntansi pertanggungjawaban yang telah berubah sepanjang waktu berdasarkan keuangan (fungsional), aktivitas dan strategi. Sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan keuangan (fungsional) memberikan tanggung jawab pada berbagai unit perusahaan dan menyatakan berbagai ukuran kinerja dalam bentuk keuangan. Perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan yang stabil dengan produk, proses yang terstandarisasi dan tekanan persaingan rendah akan mendapati sistem akuntansi berdasarkan peratnggungjawaban keuangan



15



yang tidak terlalu rumit sudah memadai. Contohnya, perusahaan yang menghasilkan pipa beton dan blok beton memiliki produk dan proses produksi yang sudah tetap serta relatif stabil. Akuntansi



pertanggungjawaban



berdasarkan



aktivitas



adalah



sistem



akuntansi pertanggungjawaban yang dikembangkan untuk perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan yang mengalami perbaikan berkelanjutan. Sistem akuntansi ini mengukur kinerja sehingga menekankan pada pandangan keuangan dan



nonkeuangan.



Perbandingan



untuk



setiap



elemen



model



akuntansi



pertanggungjawaban untuk setiap sistem pertanggungjawaban menunjukkan berbagai perbedaan utama antara kedua pendekatan tersebut. F. Pertanggungjawaban



Berdasarkan



Keuangan



Dibandingkan



dengan



Pertanggungjawaban Berdasarkan Aktivitas Pertanggungjawaban pada gambar tabel 3 menyebutkan berbagai perbedaan dalam pemberian tanggung jawab antara kedua sistem tersebut. Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan keuangan berfokus pada unit fungsional perusahaan dan berbagai individu. Sementara sistem pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas atau proses, titik utamanya akan mengubah inti dan individu menjadi proses dan tim. Tabel 3 Perbandingan Pertanggungjawaban Berdasarkan Keuangan & Aktivitas



Pertanggungjawaban Berdasarkan Keuangan 1. Unit perusahaan



Pertanggungjawaban



Berdasarkan



Aktivitas 1. Proses



2. Efisien operasional lokal



2. Efisiensi keseluruhan sistem



3. Akuntabilitas individu



3. Akuntabilitas Tim



4. Hasil laporan keuangan 4. Hasil laporan keuangan Tabel diatas menjelaskan fokus masing-masing pertanggungjawaban. Hasil akhir dari kedua pertanggungjawaban tersebut adalah laporan keuangan. Dalam laporan tersebut akan menggambarkan kedua kinerja dari pertanggungjawaban oleh kedua perspektif tersebut. 1. Membangun Ukuran Kinerja Ukuran kinerja harus diidentifikasi dan standar ditetapkan sebagai tolok ukur untuk pengukuran kinerja. Tabel 4 memberikan perbandingan pendekatan dua sistem untuk mendefinisikan ukuran kinerja, penganggaran dan standar



16



biaya merupakan landasan kegiatan patokan untuk sistem berbasis keuangan. Tabel 4 mengungkapkan beberapa perbedaan yang mencolok bagi perusahaanperusahaan yang beroperasi di lingkungan perbaikan terus-menerus. Pertama, mengukur kinerja proses yang berorientasi dan harus berkaitan dengan proses atribut seperti waktu proses, kualitas, dan efisiensi. Kedua, standar pengukuran kinerja yang terstruktur untuk mendukung perubahan. Oleh karena itu, standar bersifat dinamis. Mereka berubah untuk mencerminkan kondisi baru dan tujuan baru dan untuk membantu menjaga kemajuan yang telah terealisasi. Sebagai contoh, standar dapat diatur yang mencerminkan beberapa keinginan proses tingkat perbaikan. Setelah tingkat yang diinginkan tercapai, standar diubah untuk mendorong kenaikan tambahan perbaikan. Akhirnya, standar optimal mengambil peran penting. Mereka menetapkan target pencapaian akhir, dan dengan demikian mengidentifikasi potensi perbaikan. Tabel 4 Perbandingan Ukuran Kinerja



Ukuran Berdasarkan Keuangan 1. Anggaran unit perusahaan



Ukuran Berdasarkan Aktivitas 1. Standar berorientasi pada proses



2. Perhitungan biaya standar



2. Standar bernilai tambah



3. Standar statis



3. Standar dinamis



4. Standar yang saat ini dapat



4. Standar optimal



dicapai. 2. Evaluasi Kinerja Tabel 5 membandingkan evaluasi kinerja di bawah keuangan, dan sistem akuntansi pertanggungjawaban berbasis kegiatan. Dalam kerangka berbasis keuangan, kinerja diukur dengan membandingkan hasil aktual dengan hasil yang dianggarkan. Pada prinsipnya, individu harus bertanggung jawab hanya untuk barang-barang dimana mereka memiliki kontrol. Kinerja keuangan, sebagai ukuran oleh kemampuan untuk memenuhi atau mengalahkan standar keuangan yang stabil, sangat ditekankan. Dalam rangka kegiatan berbasis kinerja bersangkutan dengan lebih dari sekedar perspektif keuangan. Perspektif proses menambah waktu, kualitas, dan efisiensi sebagai dimensi penting dari kinerja. Penurunan proses waktu yang diperlukan untuk memberikan output kepada pelanggan dipandang sebagai tujuan penting. Dengan demikian, tindakan-



17



tindakan berorientasi proses seperti waktu siklus dan pengiriman tepat waktu menjadi penting. Kinerja dievaluasi dengan mengukur apakah langkah-langkah ini mengalami peningkatan dari waktu ke waktu. Hal yang sama berlaku untuk langkah-langkah yang berkaitan dengan kualitas dan efisiensi. Meningkatkan proses harus ke dalam hasil keuangan yang lebih baik. Oleh karena itu, langkahlangkah pengurangan biaya dicapai, tren biaya, dan biaya per unit output adalah semua indikator yang berguna apakah proses telah membaik. Tabel 5 Perbandingan Evaluasi Kinerja



Evaluasi



Kinerja



Berdasarkan Evaluasi



Keuangan 1. Efisiensi keuangan



Kinerja



Berdasarkan



Aktivitas 1. Pengurangan waktu



2. Biaya yang dapat dikendalikan



2. Perbaikan kualitas



3. Biaya aktual versus standar



3. Pengurangan biaya



4. Ukuran keuangan



4. Pengukuran tren



3. Pemberian Penghargaan Di kedua sistem, individu dihargai atau dihukum sesuai dengan kebijakan dan kebijaksanaan manajemen yang lebih tinggi. Tabel 6 menunjukkan, banyak instrumen keuangan yang sama (kenaikan gaji misalnya, bonus, bagi hasil, dan promosi) yang digunakan untuk memberikan hadiah untuk kinerja yang baik. Tentu saja, sifat struktur insentif berbeda di setiap sistem. Sebagai contoh, sistem reward dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban berbasis keuangan ini dirancang untuk mendorong individu untuk mencapai atau mengalahkan standar anggaran. Selanjutnya, untuk sistem tanggung jawab berdasarkan aktivitas, penghargaan individu lebih rumit daripada dalam pengaturan berbasis fungsional karena proses perbaikan terkait sebagian besar dicapai melalui upaya tim, penghargaan berbasis kelompok lebih cocok daripada imbalan individu. Dalam satu perusahaan (produsen komponen elektronik), misalnya, standar optimal telah ditetapkan untuk biaya unit, pengiriman yang tepat waktu, kualitas, perputaran persediaan, scrap, dan waktu siklus. Bonus akan diberikan kepada tim setiap kali kinerja dipertahankan pada semua tindakan dan meningkatkan pada setidaknya satu ukuran. Perhatikan sifat



18



multidimensi pengukuran dan sistem reward. Perbedaan lain menyangkut gagasan pembagian keuntungan dibandingkan bagi hasil. Pembagian laba adalah insentif global yang dirancang untuk mendorong karyawan untuk berkontribusi ke kegiatan keuangan secara keseluruhan menjadi organisasi. Berbagi keuntungan lebih spesifik. Tabel 6 Perbandingan Penghargaan Penghargaan Berdasarkan Keuangan Activity-Based Measures 1. Berdasarkan kinerja keuangan 1. Berdasarkan kinerja multidimensi 2. Penghargaan individual



2. Penghargaan kelompok



3. Kenaikan gaji



3. Kenaikan gaji



4. Promosi



4. Promosi



5. Bonus dan pembagian laba



5. Bonus,



pembagian



laba



keuntungan Karyawan diperbolehkan untuk berbagi dalam keuntungan yang terkait dengan spesifik proyek-proyek perbaikan. Berbagi keuntungan membantu mendapatkan yang diperlukan untuk membeli proyek perbaikan khusus yang melekat pada ABM. G. Keputusan Para Manajer - ABM untuk Pemeliharaan Mesin US Airways mengimplementasikan sistem manajemen berdasarkan aktivitas (ABM) untuk mengelola unit bisnis pemeliharaan mesinnya. Pertama ABM membantu menentukan biaya pemeliharaan mesin dengan adanya peningkatan akurasi. Kedua, ABM menginformasikan operasional dan keuangan yang memungkinkan berbagai tim kerja dapat mengindentifikasi berbagai peluang untuk perbaikan. Jadi, ABM menginformasikan biaya yang akurat dan secara bersamaan mengungkapkan berbagai peluang untuk perbaikan. ABM mengidentifikasi 410 aktivitas – seperti aktivitas pembongkaran, pengelasan, waktu tunggu dan pengerjaan yalang – yang 47 di antaranya diidentifikasi sebagai tak bernilai tambah. Aktivitas tak bernilai tambah diurutkan berdasarkan peringkat biaya aktivitasnya hingga menginformasikan bagian yang memiliki peluang terbaik untuk perbaikan proses. Kemudian, berbagai tim kerja akan meneliti akar penyebab dari berbagai kegiatan yang dikategorikan sebagai tidak bernilai tambah. Jika akar penyebab



dan



19



masalah telah diidentifikasi, tim terkait akan mengambil langkah untuk mengurangi atau mengeliminasi berbagai aktivitas yang tidak bernilai tambah tersebut. Hasil bersihnya adalah penghematan dari proses sebesar $4,3juta per tahun.



20



CONTOH KASUS A. Kasus Akuntansi Pertanggungjawaban Berbasis Keuangan Versus Akuntansi Pertanggungjawaban Berbasis Aktivitas 1. Standar tenaga kerja untuk sebuah perusahaan adalah dua jam per unit yang diproduksi, yang mencakup pengaturan waktu. Pada awal kuartal terakhir, 20.000 unit telah diproduksi dan 44.000 jam digunakan. Manajer produksi prihatin dengan prospek pelaporan suatu varians efisiensi tenaga kerja yang tidak menguntungkan pada akhir tahun. Setiap varian yang tidak menguntungkan berakhir 9 hingga 10 persen dari standar biasanya berarti peringkat kinerja negatif. Bonus secara negatif dipengaruhi oleh peringkat negatif. Dengan demikian, untuk kuartal terakhir, produksi Manajer memutuskan untuk mengurangi jumlah pengaturan dan menggunakan proses produksi yang lebih lama. Dia tahu bahwa pekerja produksinya biasanya berada dalam 5 persen dari standar. Itu masalah sebenarnya dengan waktu setup. Dengan mengurangi pengaturan, jam aktual yang digunakan akan berada dalam 7 hingga 8 persen dari jam standar yang diizinkan. Diminta: a. Jelaskan mengapa perilaku manajer produksi tidak dapat diterima untuk berkelanjutan perbaikan lingkungan. b. Jelaskan bagaimana pendekatan akuntansi tanggung jawab berbasis aktivitas akan mencegah jenis perilaku yang dijelaskan Solusi: a. Dalam lingkungan peningkatan berkelanjutan, berbagai upaya dilakukan untuk mengurangi persediaan dan menghilangkan biaya yang tidak bernilai tambah. Manajer produksi fokus pada pemenuhan standar penggunaan tenaga kerja dan mengabaikan dampak terhadap persediaan yang mungkin dialami proses produksi yang lebih lama. b. Akuntansi pertanggungjawaban berbasis aktivitas berfokus pada aktivitas dan kinerja aktivitas. Untuk aktivitas pengaturan, standar nilai tambah akan menjadi nol waktu setup dan nol biaya pengaturan. Dengan demikian, menghindari pengaturan tidak akan menghemat waktu tenaga kerja atau mempengaruhi



21



varians tenaga kerja. Tentu saja, varian tenaga kerja itu sendiri tidak akan dihitung setidaknya tidak pada level operasional. B. Varians Volume Aktivitas, Kapasitas Aktivitas Tidak Digunakan, Laporan Biaya Pertambahan Nilai dan Nilai Tambah, Standar Kaizen 1. Pollard Manufacturing telah mengembangkan standar nilai tambah untuk kegiatannya termasuk penggunaan material, pembelian, dan inspeksi. Tingkat output nilai tambah untuk masing-masing kegiatan, tingkat aktual mereka tercapai, dan harga standar adalah sebagai berikut:



Aktivitas Driver Aktivitas SQ AQ SP Penggunaan Kayu Kaki Papan 24.000 30.000 $10 Pembelian Order Pembelian 800 1.000 50 Pemeriksaan Jam Pemeriksaan 0 4.000 12 Asumsikan bahwa penggunaan material dan biaya pembelian sesuai dengan sumber daya yang fleksibel (diperoleh sesuai kebutuhan) dan inspeksi menggunakan sumber daya yang diperoleh dalam blok atau langkah 2.000 jam. Harga aktual yang dibayarkan untuk input sama dengan harga standar. Diminta: a. Asumsikan bahwa upaya peningkatan berkelanjutan mengurangi permintaan untuk inspeksi sebesar 30 persen selama tahun tersebut (penggunaan aktivitas aktual turun sebesar 30 persen). Hitung volume dan variasi kapasitas yang tidak digunakan untuk kegiatan inspeksi. Jelaskan artinya. Juga, jelaskan mengapa tidak ada variasi volume atau kapasitas yang tidak digunakan untuk dua kegiatan lainnya. b. Menyiapkan laporan biaya yang merinci nilai tambah dan biaya tidak bernilai tambah. c. Misalkan perusahaan ingin mengurangi semua biaya non-nilai tambah sebesar 30 persen di tahun mendatang. Siapkan standar kaizen yang dapat digunakan untuk mengevaluasi kemajuan perusahaan menuju tujuan ini. Berapa banyak tindakan ini akan menghemat dalam pengeluaran sumber daya? Solusi: a. SP x SQ



SP x AQ



SP x AU



22



$12 x 0 $0



$12 x 4.000 $48.000



Varians Volume $48.000 U



$12 x 2.800 $33.600



Varians Kapasitas yang Tidak Digunakan $14.400 F



Varians volume aktivitas adalah biaya yang tidak bernilai tambah. Varians kapasitas yang tidak digunakan mengukur biaya kapasitas aktivitas yang tidak digunakan. Dua kegiatan lainnya tidak memiliki varians volume atau varians kapasitas karena mereka hanya menggunakan sumber daya yang fleksibel. Tidak ada kapasitas aktivitas yang diperoleh sebelum penggunaan; dengan demikian, tidak mungkin ada varian kapasitas yang tidak digunakan atau varian volume. b.



Penggunaan Kayu Pembelian Pemeriksaan Total



Cost Bernilai Tambah Tidak Bernilai Tambah Total $240.000 $60.000 $300.000 40.000 10.000 50.000 0 48.000 48.000 $280.000 118.000 $398.000



c. Standar Kaizen Kuantitas Penggunaan Kayu Pembelian Pemeriksaan



Cost 28.200 940 2.800



282.000 47.000 33.600



Jika standar terpenuhi, maka penghematannya adalah sebagai berikut: Penggunaan Kayu: $10 x 1.800 = $18.000 Pembelian $50 x 60 Penghematan



= $ 3000 $21.000



Tidak ada pengurangan dalam pengeluaran sumber daya untuk melakukan inspeksi karena harus dibeli dalam penambahan 2.000 dan hanya 1.200 jam yang dihemat 800 jam lagi harus dikurangi sebelum pengurangan apa pun dalam pengeluaran sumber daya dimungkinkan. Varians kapasitas yang tidak



23



digunakan harus mencapai $ 24.000 sebelum pengeluaran sumber daya dapat dikurangi. KASUS 12-1 HALAMAN 452 Perusahaan Timesaver memproduksi microwave deluxe dan reguler. Baru-baru ini, Timesaver mulai kehilangan pangsa pasarnya untuk microwave yang sama karena para pesaingnya menawarkan produk dengan kualitas dan fitur yang sama, tetapi dengan harga lebih rendah. Studi pasar secara teliti menunjukkan jik perusahaan Timesaver mengurangi harga model regulernya sebesar $10 per unit, Timesaver akan bisa memperoleh kembali pangsa pasarnya. Akan tetapi, pihak manajemen yakin bahwa pengurangan harga harus disertai dengan pengurangan dengan pengurangan biaya sebesar $10 agar profitabilitas perunit tidak dipengaruhi. Earlene Day, pengontrol Timesaver ykin bhwa pembebanan perhitungan biaya overhead yang buruk bisa mendistorsi pandangan manajemen mengenai setiap biaya produk dan keinginan untuk mengubah harga jual. Earlene telah mengidentifikasi tiga aktivitas overhead berikut ini: permesinan, pengujian, dan pengerjaan ulang kembali. Ketiga aktivitas, biaya dan kapasitas praktisnya adalah sebagai berikut:



Aktivitas Permesinan Pengujian Pengerjaan Ulang



Biaya $1.800.000 1.200.000 600.000



Kapasitas Praktis 150.000 jam mesin 40.000 jam pengujian 20.000 jam pengerjaan ulang



Informasi lain mengenai kedua produk ini juga disediakan. Pola konsumsi dari kedua produk adalah sebagai berikut: Reguler Deluxe Unit 100.000 10.000 Jam Mesin 50.000 10.000 Jam Pengujian 20.000 20.000 Jam Pengerjaan Ulang 5.000 15.000 Timesaver membebankan biaya overhead pada kedua produk dengan menggunakan tarif keseluruhan pabrik berdasarkan jam mesin.



24



Diminta: 1. Hitunglah biaya overhead unit dari microwave reguler dengan menggunakan jam mesin untuk membebankan biaya overhead! Sekarang, ulangi perhitungan dengan menggunakan ABC untuk membebankan biaya overhead. Apakah perbaikan keakuraan pembebanan biaya menyelesaikan masalah persaingan timesaver? Apa yang ditunjukkan dari perhitungan tersebut? 2. Sekarang, asumsikan bahwa selain untuk memperbaiki keakuratan pembebanan biaya, Earlene mengamati komponen yang cacat dari pemasok adalah akar pemicu dari aktivitas pengujian dan pengerjaan ulang. Anggaplah bahwa Timesaver telah menemukan pemasok baru yang menyediakan komponen dengan kualitas lebih tinggi sehingga pengujian dan pengerjaan ulang bisa dikurangi hingga 50%. Sekarang, hitunglah biaya setiap produk dengan menggunakan ABC. Berikan komentar mengenai perbedaan ABC dan ABM!



25



JAWABAN KASUS 12-1 HALAMAN 452 1.



Pembebanan overhead dengan menggunakan jam mesin Tarif perkiraan overhead



= ($ 1.200.000 + $ 1.800.000 + $ 600.000) /



60.000 = $ 60 per jam mesin Biaya overhead per unit



= ($ 60 x 50.000) / 100.000 = $ 30



Pembebanan overhead dengan menggunakan sistem ABC Tarif per aktivitas: Permesinan



= $ 1.800.000 / 60.000 = $ 30 per jam mesin



Pengujian



= $ 1.200.000 / 40.000 = $ 30 per jam pengujian



Pengerjaan kembali



= $ 600.000 / 20.000 = $ 30 per jam pengerjaan kembali



Total biaya overhead = ( $ 30 x $ 50.000 ) + ($ 30 x $ 20.000 ) + ($ 30 x $ 5.000 ) = $ 2.250.000 Biaya overhead per unit



= $ 2.250.000 / 100.000 = $ 22,50



Dengan menggunakan sistem ABC perusahaan Timesaver akan membebankan biaya produksi yang lebih akurat dibandingkan dengan menggunakan sistem tradisional atau dengan kata lain sistem ABC meningkatkan akurasi pembebanan biaya bagi perusahaan Timesaver. Karena dengan menggunakan sistem ABC perusahaan dapat mengurangi biaya dalam pembuatan microwave model regular sebesar $ 7,50 ($ 30 - $ 22,5). Namun walaupun telah berhasil mengurangi biaya produksi sebesar $ 7,50, nilai ini belum cukup untuk dapat menyamai pesaing dari perusahaan Timesaver , karena sesuai hasil dari riset pasar yang dilakukan seharusnya perusahaan Timesaver dapat mengurangi biaya produksi sebesar $ 10. Dengan kata lain terdapat faktor lain yang mempengaruhi biaya produksi dari microwave model regular ini selain dari sistem penentuan biayanya, mungkin saja mesin yang digunakan pesaing memiliki kemampuan yang lebih cepat memproduksi dibandingkan perusahaan Timesaver, atau yang lainnya.



26



2.



Dengan asumsi waktu pengujian dan pengerjaan kembali berkurang masingmasing 50%, maka: Total biaya overhead



= ( $ 30 x $ 50.000 ) + ($ 30 x $ 10.000 ) + ($ 30 x $ 2.500 ) = $ 1.875.000



Biaya overhead per unit = $ 1.875.000 / 100.000 = $18,75 Dengan menggunakan sistem pembebanan yang lebih akurat atau ABC dan ditambah menggunakan supplier yang berkualitas sehingga dapat mengurangi biaya pengujian dan pengerjaan kembali sebesar 50%, hal ini mengakibatkan penurunan biaya sebesar $ 11,25 ($ 30 - $ 18,75). Dengan kondisi seperti ini perusahaan Timesaver dapat merebut kembali pangsa pasarnya, karena penurunan biaya telah melewati $ 10 sesuai dengan riset pasar yang dilakukan. ABC lebih menekankan pada bagaimana biaya dibebankan terhadap suatu produksi, hubungan antara ABC dan ABM terjadi karena ABM memerlukan informasi yang dihasilkan ABC. ABM menggunakan informasi yang dihasilkan oleh ABC dengan tujuan memperbaiki pengambilan keputusan dengan menginformasikan biaya yang akurat dan mengurangi biaya.



27



DAFTAR RUJUKAN Hansen; Maryanne M. Mowen. 2013. Akuntansi Manajerial. Penerbit Salemba Empat. Jakarta. Liming Guan; Don R. Hansen; Maryanne M. Mowen. 2009. Cost Management. 6th Edition. South-Western Cengage Learning. USA.