Strategi Integrasi [PDF]

Citation preview

1. Strategi Integrasi Strategi integrasi dapat dibagi menjadi tiga jenis strategi yaitu: integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal yang secara kolektif atau bersama sering disebut sebagai strategi-strategi integrasi vertical. Strategi vertical memungkinkan sebuah perusahaan untuk memperoleh kendali atas distributor, pemasok, dan pesaing Integrasi ke Depan Merupakan strategi yang bertujuan untuk memperoleh kendali yang lebih besar atas distributor atau peritel. Salah satu cara yang efektif untuk menerapkan integrasi ke depan adalah pewaralabaan (franchising). Dengan pewaralabaan perusahaan melakukan ekspansi dalam mendistribusikan produk atau jasa mereka secara cepat karena biaya dan peluang yang muncul disebar di kalangan individu yang membeli waralaba. Terdapat satu masalah yang terjadi ketika perusahaan menggunakan pewaralabaan, dimana pembeli waralaba/terwaralaba membeli sebagian bisnis dari pemilik waralaba/pewaralaba sehingga tak jarang mengalahkan induk perusahaannya. Teradapat enam pedoman kapan integrasi ke depan dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif: 



Ketika distributor organisasi saat ini menjadi sangat mahal, tidak dapat diandalkan, atau







memenuhi kebutuhan distribusi perusahaan Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas begitu terbatas untuk menawarkan







keunggulan kompetitif bagi perusahaan-perusahaan yang melakukan integrasi ke depan Ketika sebuah organisasi berkompetisi di industri yang tengah tumbuh dan diharapkan







akan terus berkembang pesat ; Ketika sebuah organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia yang



 



dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru pendistribusian produk-produknya sendiri Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi Ketika distributor atau peritel yang ada saat ini memiliki margin laba yang tinggi



Integrasi ke Belakang Merupakan



strategi



yang



mengupayakan



kendali



lebih



besar



atas



pemasok



perusahaannya. Strategi ini sangat tepat ketika pemasok perusahaan saat ini tidak bisa diandalkan, terlampau mahal, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan. Terdapat tujuh pedoman kapan integrase ke belakang dapat menjadi sebuah strategi yang efektif:







Ketika pemasok organisasi saat ini menjadi sangat mahal, tidak dapat diandalkan, atau



  



tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan akan bahan baku Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak Ketika industri bersaing di sebuah industri yang berkembang pesat Ketika organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia untuk mengelola



 



bisnis pemasokan bahan mentahnya sendiri yang baru Ketika keuntungan dan harga yang stabill sangat penting Ketika pemasok saat ini memiliki marjin laba yang tinggi, yang menunjukkan bahwa







bisnis pemasokan produk atau jasa disuaru industri layak untuk dikembangkan Ketika organisasi perlu mengakuisisi atau memperoleh sumber daya yang dibutuhkan secara tepat



Integrasi Horizontal Merupakan strategi yang mengacu pada strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing perusahaan. Merger, akuisisi, dan pengambilalihan (takeover) di antara para pesaing memungkinkan peningkatan skala ekonomi serta mendorong transfer sumber daya dan kompetensi. Terdapat lima pedoman kapan integrase horizontal dapat menjadi sebuh strategi yang efektif: 



Ketika organisasi dapat memperoleh karakteristik monopolistic di suatu wilayah atau kawasan tertentu tanpa bertentangan dengan aturan pemerintah yang melarang



  



penguasaan substansial uuntuk menghambat persaingan Ketika organisasi bersaing di sebuah industri yang sedang berkembang Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar Ketika organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia yang dibutuhkan







untuk mengelola dengan baik organisasi yang berekspansi Ketika pesaing melemah karena kurangnya keterampilan manajerial atau kebutuhan akan sumber daya tertentu yang dimiliki organisasi



2. Strategi Intensif Strategi intensif dapat dibagi menjai tiga jenis strategi yaitu: penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk. Startegi ini dilakukan untuk meningkatkan posisi kompetitif perusahaan. Penetrasi Pasar



Strategi yang mengusahakan peningkatan pangas pasar untuk produk atau jasa yang ada di pasar saat ini melalui usaha pemasaran yang lebih besar. Strategi ini secara luas digunakan dalam bentuk murni maupun bentuk kombinasi dengan strategi-strategi lainnya. Penetrasi pasar meliputi penambahan tenaga kerja penjualan, peningkatan pengeluaran untuk iklan, penawaran produk-produk promosi penjualan secara ekstensif atau pelipatgandaan upaya-upaya pemasarn. Terdapat lima pedoman kapan penetrasi pasar dapat menjadi sebuh strategi yang efektif:   



Ketika pasar saat ini belum jenuh dengan produk atau jasa tertentu Ketika tingkat pemakaian konsumen saat ini dapat dinaikkan secara signifikan Ketika pangsa pasar pesaing utama menurun sementara total penjualan industri



 



meningkat Ketika korelasi antara pengeluaran penjualan dan pemasaran secara historis tinggi Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar



Pengembangan Pasar Strategi yang meliputi pengenalan produk atau jasa yang ada saat ini ke wilayah-wilayah geografis yang baru. Terdapat enam pedoman kapan pengembangan pasar dapat menjadi sebuh strategi yang efektif: 



Ketika saluran distribusi baru yang tersedia dapat diandalkan, tidak mahal, dan



   



berkualitas baik Ketika organisasi sangat berhasil dalam bisnis yang dijalankannya Ketika pasar baru yang belum dikembangkan dan belum jenuh muncul Ketika organisasi memiliki kapasitas produksi yang berlebih Ketika organisasi memiliki modal dan sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk







mengelola perluasan operasi Ketika industri dasar organisasi dengan cepat berkembang menjadi global dalam cakupannya



Pengembangan Produk Sebuah strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini. Terdapat lima pedoman kapan pengembangan produk dapat menjadi sebuah strategi yang efektif:







Ketika organisasi memiliki produk-produk berhasil yang berada di tahap kematangan dari







siklus hidup produk Ketika organisasi berkompetisi di industri yang ditandai oleh perkembangan teknologi



  



yang cepat Ketika pesaing utama menawarkan produk berkualitas lebih baik dengan harga bagus Ketika organisasi bersaing dalam industri dengan tingkat pertumbuhan yang tinggi Ketika organisasi memiliki kapabilitas penelitian dan pengembangan yang sangat kuat



3. Strategi Diversifikasi Strategi diversifikasi merupakan strategi pertumbuhan dimana perusahaan memperluas operasionalnya dengan berpindah ke industri yang berbeda atau menghasilkan produk yang berbeda/ bervariasi. Strategi ini dinilai kompleks karena usaha yang bergerak pada sektor yang beragam sulit untuk dikelola . Pada 1960-an dan 1970-an strategi ini populer digunakan karena setiap perusahaan ingin semaksimal mungkin agar tidak tergantung pada satu jenis usaha saja , tapi konsep ini surut pada dekade 1980-an . Walau demikian, bukan berarti strategi ini sudah benar – benar hilang. Masih cukup banyak pula perusahaan yang berhasil dengan strategi ini , terutama ketika perusahaan yang bergerak di wilayah yang mengalami kecenderungan menurun. Terdapat dua jenis umum strategi diversifikasi yaitu; diversifikasi terkait dan diversifikasi tak terkait. Diversifikasi Terkait Diversifikasi dikatakan diversifikasi terkait jika diversifikasi dilakukan pada bidang usaha yang terkait. Sebagian besar perusahaan memilih strategi diversifikasi terkait untuk memanfaatkan sinergi-sinergi berikut: 



Mentransfer keahlian yang bernilai secara kompetitif, tips dan trik teknologi, atau







kapabilitas lain dari satu bisnis ke bisnis yang lain. Memadukan aktivitas-aktivitas terkait dari bisnis yang terpisah ke dalam satu operasi



 



tunggal untuk mencapai biaya yang lebih rendah Memanfaatkan nama atau merk yang sudah dikenal luas Kerja sama lintas bisnis untuk menciptakan kekuatan dan kapabilitas sumber daya yang bernilai secara kompetitif



Terdapat enam pedoman kapan diversifikasi terkait daoat menjadi strategi yang sangat efektif: 



Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industri yang tidak mengalami pertumbuhan







atau yang pertumbuhaannya lambat Ketika menambahkan produk yang baru namun terkait akan secara signifikan







mendongkrak penjualan produk saat ini Ketika produk yang baru namun terkait dapat ditawarkan dengan harga yang sangat







bersaing Ketika produk yang baru namun terkait memiliki tingkat penjualan musiman yang dapat







mengimbangi puncak dan jurang penjualan yang ada saat ini di perusahaan Ketika produk organisasi yang ada saat ini sedang dalam tahap penurunan dari siklus







hidup produk Ketika organisasi memiliki tim manajemen yang kuat



Diversifikasi Tak Terkait Diversifikasi dikatakan diversifikasi tak terkait jika diversifikasi dilakukan pada bidang usaha yang tidak terkait. Masalah utama dalam diversifikasi tak terkait adalah bahwa induk perushaan harus memiliki tim manajemen puncak yang sangat bagus yang mampu merencanakan, mengorganisasi, memotivasi, mendelegasikan, dan mengendalikan secara efektif. Terdapat sepuluh pedoman kapan diversifikasi tak terkait dapat menjadi sebuah strategi yang efektif: 



Ketika pendapatan dari produk atau jasa saat ini dimiliki organisasi akan meningkatkan







secara signiffikan dengan penambahan produk baru yang tidak terkait Kertika organisasi bersaing di sebuah industri yang sangat kompetitif dan tidak mengalami pertumbuhan sebagaimana diindikasikan oleh margin laba dan pengembalian







industri yang rendah Ketika saluran distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan produk-







produk baru kepada konsumen yang ada Ketika produk baru memiliki pola penjualan kontrasiklis bila dibandingkan dengan







produk organisasi saat ini Ketika organisasi dasar suatu organisasi mengalami penurunan penjualan dan laba tahunan







Ketika organisasi memiliki modal dan talenta manajerial yang dibutuhkan untuk bersaing







di industri baru Ketika organisasi memiliki peluang untuk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara



  



investasi Ketika ada sinergi finansial antara perusahaan yang diakuisisi dan mengakuisisi Ketika pasar yang ada sudah jenuh dengan produk organisasi saat ini Ketika aksi antitrust dapat didakwaan terhadap organisasi secara historis telah berkonsentrasi pada satu jenis industri