Strategic Business Giant Hypermarket Indonesia [PDF]

Citation preview

MANAJEMEN STRATEGI DAN TRANSFORMASI



ANALISA BISNIS DAN STRATEGI GIANT EKSTRA DALAM INDUSTRI RITEL (2020 – 2023)



Kelas MME 65 B PELINDO III Nama Anggota Kelompok : GUMILANG WICAKSONO



(2018012393)



MUHAMMAD AMIN



(2018012401)



NURUL MUTHAQIN



(2018012404)



RINI HAIRANI



(2018012405) 1



SITI SOFIYATUN NAJAH



(2018012409)



PPM School of Management Jakarta 2019



2



DAFTAR ISI DAFTAR ISI....................................................................................................i DAFTAR TABEL..........................................................................................iii DAFTAR GAMBAR.....................................................................................iv ABSTRAK......................................................................................................v BAB I PENDAHULUAN...............................................................................1 1.1



Latar Belakang....................................................................................1



1.2



Rumusan Masalah...............................................................................3



1.3



Tujuan Penelitian................................................................................3



1.4



Keterbatasan Penelitian......................................................................3



BAB II KAJIAN TEORI................................................................................4 2.1



Manajemen Strategik..........................................................................4



2.2



Analisis Eksternal...............................................................................5



2.2.1



Analisis Makro (PESTEL)..................................................................6



2.2.2. Analisis Industri (5 Kekuatan Porter).................................................7 2.2.3. External Factor Evaluation (EFE) Matrix.........................................10 2.2.4. Faktor Kunci Sukses (KSF)..............................................................11 2.3.



Analisis Internal................................................................................13



2.3.1. Competitive Profile Matrix (CPM)...................................................13 2.3.2. Analisis VRIO...................................................................................13 2.3.3. Analisis Fungsional...........................................................................16 2.3.4. Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE).............................................17 2.4



Internal External (IE) Matrix............................................................18



2.5.



Matriks SWOT..................................................................................19



2.6.



Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)..............................20



2.7.



Peta Strategi......................................................................................21



2.8.



Balanced Scorecard (BSC)...............................................................22



1



BAB III METODOLOGI PENELITIAN 3.1.



Jenis Penelitian..................................................................................23



3.2.



Jenis dan Sumber Data......................................................................23



3.3.



Kerangka Berpikir.............................................................................25



3.4.



Cara Mengolah Data.........................................................................26



BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN.......................................27 4.1



Profil Giant........................................................................................27



4.2.



Visi dan Misi Giant Hypermarket.....................................................28



4.3.



Fasilitas Giant...................................................................................28



BAB V ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL...................................29 5.1



PESTEL............................................................................................29



5.2



PORTER 5 FORCES.......................................................................33



5.3



Analisis EFE.....................................................................................35



5.4



Industry Profitability.........................................................................37



5.5



Competitive Profile Matrix...............................................................38



BAB VI ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL.....................................40 6.1



Analisis Fungsional dan VRIO.........................................................40



6.2



Analis IFE.........................................................................................43



BAB VII PENETAPAN SASARAN, PENGEMBANGAN STRATEGI DAN FORMULASI STRATEGI USAHA.............................................................46 7.1. 7.2. 7.3.



Internal Dan External Matriks..........................................................46 Tows Matriks....................................................................................47 Quantitative Strategic Planning Matrix (Qspm)...............................48



BAB VIII PETA STRATEGI DAN INISIATIF STRATEGI........................52 8.1 8.2



Peta Strategi......................................................................................52 Inisiatif Strategi Dengan Balanced Scorecard..................................53



BAB IX PEMBELAJARAN YANG DAPAT DITARIK..............................56 9.1



Pendapat Dari Masing-Masing Anggota...........................................56



DAFTAR PUSTAKA....................................................................................60



DAFTAR TABEL



2



Tabel 5.1 Analisis Lingkungan Eksternal (EFE)..........................................36 Tabel 5.2 Competitive Profile Matrix (CPM)..............................................38 Tabel 6.1 Tabel Analisis VRIO.....................................................................42 Tabel 6.2 Analisis Lingkungan Internal (IFE)..............................................45 Tabel 7.1 QSPM Giant..................................................................................49 Tabel 8.1 Inisitif strategi dengan Balance Scorecard....................................53



DAFTAR GAMBAR



3



Gambar 2.1 The Five Forces Model of Competition (Model Kekuatan Porter)................................................................................8 Gambar 2.2 Matriks Internal - Eksternal (IE)...............................................19 Gambar 3.1 Kerangka Penelitian..................................................................25 Gambar 4.2 Logo Giant................................................................................27 Gambar 5.3 Inflasi di Indonesia....................................................................30 Gambar 5.2 Hasil Sensus Penduduk 2010....................................................31 Gambar 5.3 Pertumbuhan Penjualan 10 Emiten Ritel.................................37 Gambar 7.1 IE Matriks Giant.......................................................................46 Gambar 8.1 Strategy Map.............................................................................52



ABSTRAK



4



Giant Hypermarket merupakan salah satu anak usaha dari PT Hero Group yang bergerak di bisnis ritel dan memiliki kantor pusat di Malaysia. Giant Hypermarket menjadi salah satu yang tertua diantara pesaingnya di Indonesia dan memiliki gerai paling banyak di Indonesia yang gerainya tersebar hampir ke seluruh wilayah Indonesia. Giant Hypermarket beroperasi sejak pada tahun 1944 dan telah meraup keuntungan banyak selama Giant Hypermarket berdiri. Memasuki era global seperti saat ini tak jarang perusahaan-perusahaan digoncang oleh pesaing barunya yang lebih inovatif. Salah satunya yang mengalami hal tersebut adalah Giant Hypermarket. Maka dari itu dibutuhkan strategi yang tepat untuk manajemen Giant Hypermarket dalam menghadapi kerasnya persaingan sehingga membuat Giant Hypermarket mampu survive atau bertahan ditengah pasar global. Melalui penelitian ini dapat kami lakukan perancangan strategi bisnis yang tepat untuk Giant Hypermarket yang diawali dengan menganalisis lingkungan eksternal dan internal dari Giant Hypermarket sampai dengan membuat peta strategi dan inisiatif strategi untuk 4 tahun ke depan. Manajemen memerlukan banyak model untuk melakukan analisis lingkungan eksternal dari Giant Hypermarket seperti PESTEL, Porter 5 Forces, Matriks Profil Pesaing, dan Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE). Sementara untuk melakukan analisis lingkungan internal perlu Fungsional Analisis, VRIO (berharga, langka, tak ada bandingannya, terorganisir untuk menangkap dihargai) kerangka kerja, Matriks Evaluasi Faktor Eksternal, Sedangkan untuk melakukan analisis internal memerlukan model Analisis Fungsional, VRIO (valuable, rare, inimitable, organized to capture valued) framework, dan Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE). Seteah itu muncul Internal Ekesternal Matriks yang didapatkan setelah penggabungan Evaluasi Faktor Internal (IFE) dan Evaluasi Faktor Eksternal (EFE), fungsi dari Internal Eksternal (IE) Matriks ialah untuk mendapatkan sasaran strategi, terdapat TOWS (Threat, Opportunity, Weakness, Strenght) Matriks yang berfungsi untuk merancang strategi sedangkan QSPM (Quantitive Strategic Planning Matrix) untuk menformulasikan strategi. Memasuki tahap terakhir yaitu penyusunan BSC (Balanced Scorecard) dan Peta



5



Strategi untuk membantu perusahaan dalam mengimplementasikan strategi yang dipilih dan sesuai dengan visi misi perusahaan. Berdasarkan hasil penelitian kami didapatkan kesimpulan bahwa kondisi Giant Hypermarket sedang berada pada masa sulit dimana memiliki profitabilitas yang kurang bagus, dan berdasarkan IE Matrix posisi Giant Ekstra saat ini berada pada kuadran VIII yang artinya menunjukkan bahwa kondisi perusahaan berada pada fase Growth dengan sasaran perusahaan yang tepat pada kuadran VIII adalah Diversifikasi Konglomerat memiliki sasaran untuk “Penambahan produk baru” yang dipasarkan di pasar baru yang tidak berkaitan dengan yang ada saat ini, namun dalam hal ini kelompok akan melakukan pengembangan strategi lebih lanjut berdasarkan TOWS Matriks dan juga berdasarkan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) untuk menentukan strategi apa yang tepat bagi Giant Hypermarket. Setelah itu dapat



dibentuk strategi dengan memperhatikan



beberapa key succes factor yang sangat penting di perindustrian ritel saat ini, yaitu pemanfaatan teknologi, posisi keuangan kualitas, produk harga yang bersaing, loyalitas pelanggan, lokasi fasilitas, efisiensi biaya manajemen. Strategi yang digunakan disesuaikan dengan visi dan misi dari Giant Hypermarket. Kata kunci : Giant, Ritel, Analisis eksternal, Analisis internal, Strategi Bisnis



6



BAB I PENDAHULUAN 1.1.



Latar Belakang Ritel merupakan kegiatan bisnis perdagangan (penjualan barang atau jasa)



yang langsung disalurkan ke konsumen untuk digunakan sebagai kebutuhan pribadi, keluarga, atau keperluan rumah tangga, bukan untuk dijual kembali Awal tahun



1990-an



merupakan



titik



awal



perkembangan



bisnis



ritel



di



Indonesia. Ditandai dengan mulai beroperasinya salah satu perusahaan ritel besar dari Jepang yaitu “SOGO”. Selanjutnya dengan dikeluarkannya Keputusan Presiden No. 99/1998, yang menghapuskan larangan investor dari luar untuk masuk ke dalam bisnis ritel di Indonesia, perkembangannya menjadi semakin pesat.1 Modern market digambarkan secara sederhana sebagai suatu tempat menjual barang-barang makanan atau non makanan, barang jadi atau bahan olahan, kebutuhan harian atau lainnya yang menggunakan format self service dan menjalankan sistem swalayan yaitu konsumen membayar di kasir yang telah disediakan. Sehingga saat ini banyak orang cukup familiar dengan istilah “Pasar Swalayan”Berdasarkan definisi yang tertuang dalam Keputusan Presiden RI No. 112/Th. 2007, dikatakan bahwa Format Pasar Swalayan dikategorikan sebagai Minimarket,



Supermarket,



dan



Hypermarket.



Dalam



6



tahun



terakhir,



perkembangan ketiga format modern market di atas sangatlah tinggi. konsepnya yang modern, adanya sentuhan teknologi dan mampu memenuhi perkembangan gaya hidup konsumen telah memberikan nilai lebih dibandingkan dengan market tradisional.Selain itu atmosfer belanja yang lebih bersih dan nyaman, semakin menarik konsumen dan dapat menciptakan budaya baru dalam berbelanja. Akhir-akhir ini, perkembangan ritel menghadapi kendala yang cukup menantang. Kendala tersebut diantaranya seperti meningkatnya kemajuan teknologi ditandai dengan lahirnya e-commerce, adanya perubahan perilaku dan pertumbuhan masyarakat khususnya untuk kelas menengah, kondisi politik 1 Muhammad Faruq, https://ritelan.blogspot.com/2017/04/bisnis-ritel-Indonesia.html, 2017



pemerintah, adanya peraturan-peraturan baru yang membatasi ritel modern, dan lain sebagainya. Dengan meningkatnya perkembangan teknologi dan semakin mudahnya akses internet di Indonesia, industri ritel harus bisa beradaptasi, khususnya pada ritel jenis hypermarket. Kemajuan teknologi yang dimaksud adalah munculnya perdagangan online untuk kebutuhan sehari-hari. Masyarakat menengah yang menjadi segmen pasar hypermarket cepat atau lambat akan beralih dari membeli kebutuhan sehari-hari di gerai hypermarket menjadi di dunia digital. Hal tersebut juga dikarenakan adanya perubahan perilaku konsumen dari offline menjadi online. Salah satu perusahaan ritel terkemuka di Indonesia adalah Giant Hypermarket. Sejak tahun 1990-an akhir, Giant Hypermarket telah memasuki bisnis ritel di Indonesia sebagai salah satu unit bisnis dari PT. Hero Supermarket Tbk. Giant sudah tumbuh menjadi salah satu ritel yang besar di Indonesia. Selama kurang lebih 20 tahun Giant sudah memiliki total 164 gerai dengan tipe Giant Ekspress dan Giant Ekstra.2 Oleh karena itu, Giant perlu merencanakan strategi dalam menghadapi tantangan yang dihadapi saat ini agar dapat terus berkembang di masa yang akan datang. Untuk mengatasi tekanan, sejumlah perusahaan ritel memiliki strategi dengan efisiensi, seperti menutup gerai dan melakukan pemutusan hubungan kerja (PHK). Salah satunya baru-baru ini dilakukan PT Hero Supermarket Tbk dengan menutup 26 gerai dan PHK 532 karyawan pada 2018.3 Oleh karena itu dibutuhkan strategi baru untuk mengembangkan bisnis ritel sesuai dengan perkembangan zaman yang serba digital saat ini yakni melibatkan faktor luar dalam mengambil keputusan bisnis seperti strategi omni-channel marketing dimana terdapat interkoneksi aktivitas bisnis secara online dan offline.



2 www.hero.co.id 3 Merdeka, https://www.merdeka.com/uang/giant-tutup-26-gerai-dan-phk-karyawan-ctingatkan-pentingnya-perubahan-dalam-bisnis.html, 14 Januari 2019



2



1.2.



Rumusan Masalah Rumusan masalah dalam penelitian ini adalah bagaimana hasil analisis dan



strategi GiantHypermarketkedepan menghadapi tantangan sebagai pelaku bisnis ritel saat ini. 1.3.



Tujuan Penelitian Tujuan dari penelitian ini adalah untuk melakukan analisis lingkungan



eksternal dan internal bagi Giant Hypermarket. Setelah itu melakukan perancangan dan pengembangan strategi bisnis seperti apa yang cocok dan ampuh bagi Giant untuk bersaing dan bertahan dalam lima tahun ke depan dan mengimplementasikannya.. Lalu membuat peta strategi dan juga inisiatif strategi saat diimplementasikan. 1.4.



Keterbatasan Penelitian Penelitian ini dikhususkan bagi pemain bisnis dengan skala hypermarket.



Oleh karena itu keterbatasan penelitian ini ialah objek peneilitian peneliti berupa ritel Giant yang berjenis hypermarket, yaitu Giant Hypermarket.



3



BAB II KAJIAN TEORI 2.1.



Manajemen Strategik Manajemen Strategik (Strategic management) dapat didefinisikan sebagai



suatu seni dan ilmu untuk memformulasikan, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi dapat memperoleh tujuannya.4 Seperti yang diungkapkan dalam definisi tersebut manajemen strategik fokus pada pengintegrasian manajemen, pemasaran, keuangan dan akuntansi, produksi dan operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi untuk memperoleh kesuksesan organisasi. Tujuan dari strategic management adalah untuk menemukan dan menciptakan kesempatan yang baru serta berbeda untuk perencanaan jangka panjang (long-range planning) dan mencoba mengoptimalisasi rencana dalam waktu dekat berdasarkan.Strategi ini juga bisa sebagai road map untuk mencapai tujuan, sebagai resep, rencana dalam memainkan dan menjalankan bisnis serta formula bisnis. Proses management straegi terdiri atas 3 tahap : formulasi strategi , implementasi strategi dan evluasi strategi. Formulasi strategi mencakup pengembangan visi dan misi, mengidentifikasikankesempatan dan ancaman eksternal organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menciptakan dan membangun tujuan jangka panjang, menghasilkan strategi-strategi alternatif, dan memilih strategi khusus untuk dijalankan. Formulasi strategi biasanya mencakup penentuan bisnis baru yang akan dimasuki, apakah diperlukan tindakan untuk memperluas operasi atau diversifikasi, dan strategi lainnya. Strategi-strategi lahir karena tidak ada organisasi yang memiliki sumber daya yang tidak terbatas. Namun dengan mengetahui keterbatasan dan mampu menangkap peluang yang ada, penyusun strategi memutuskan untuk menyediakan alternatif-alternatif strategi yang paling dapat menguntungkan perusahaan. Suatu perusahaan dapat mengungguli saingannya hanya jika ia dapat menciptakan 4 Fred R. David dan Forest R. David, Manajemen Strategik (Jakarta: Penerbit Salemba Empat, 2016), hal 3



4



perbedaan yang dapat dipertahankannya. Itu harus memberikan nilai lebih besar kepada pelanggan atau menciptakan nilai yang sebanding dengan biaya lebih rendah, atau melakukan keduanya. Aritmetika dari profitabilitas superior kemudian mengikuti: memberikan nilai yang lebih besar memungkinkan perusahaan untuk membebankan harga rata-rata unit yang lebih tinggi; efisiensi yang lebih besar menghasilkan biaya unit rata-rata yang lebih rendah Implementasi strategi adalah kebutuhan suatu perusahaan untuk menentukan tujuan setiap tahunnya, merancang kebijakan, motivasi karyawan, dan mengakolasi sumber daya perusahaanagar strategi dapat segera dilakukan. Implementasi strategidapat dikatakan “action stage” dari manajemen strategik, karena mengimplementasikan strategi berarti memobilisasi karyawan dan manager untuk merealisasikan formula strategi menjadi sebuah aksi. Karena strategi yang diformasikan namun tidak di implementasikan tidak memilki tujuan yang berguna. Evaluasi Strategi (Strategy evaluation)adalah tahap terakhir dari manajemen strategi. Manager sangat butuh untuk tahu ketika strategi yang digunakan tidak berjalan dengan baik, maka dibutuhkan evaluasi untuk strategi tersebut. Pada hakikatnya semua strategi adalah subjek modifikasi dimasa yang akan datang baik karena pengaruh internal maupun eksternal yang senantiasa berubah, oleh karena itu lah evaluasi menjadi hal yang tidak kalah essensial. Mengevaluasi strategi dapat dilakukan, (1) melihat kembali faktor eksternal dan internal yang merupakan dasar dari strategi, (2) mengukur performa/kinerja, (3) mengoreksi aksi. Aktivitas strategi formulation, implementation, dan evaluation terjadi pada tiga level hierarki di suatu organisasi besar: perusahaan, divisional atu unit strategi bisnis, dan fungsional. Jika pada perusahaan kecil yang biasanya hanya memiliki Manajer, maka manajer dan karyawan pada dua level ini sebaiknya secara aktif terlibat dalam aktifitas manajemen strategik. 2.2.



Analisis Eksternal Ada banyak hal diluar kendali suatu perusahaan tunggal yang mana



fenomena ini juga akan mempengaruhi pada perubahan tren yang ada dipasar,



5



munculnya pesaing baru sehingga persaingan semakin ketat, dan perubahanperubahan lainnya yang sedikit banyaknya akan memberi dampak baik sebagai peluang maupun ancaman bagi suatu perusahaan. Oleh karena itu sangat penting dilakukan analisa lingkungan eksternal, Dari penggalian informasi lingkungan eksternal tersebut, perusahaan juga dapat mengetahui dan menyusun formula strategi berdasarkan faktor-faktor yang menjadi peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan dalam jangka waktu yang lama, karena faktor eksternal juga mempengaruhi tipe strategi produk yang dikembangkan, positioning dan segmentasi pasar, tipe jasa yang ditawarkan dan pilihan bisnis yang mungkin berpotensi untuk dilakukan akuisisi atau bahkan dijual. Ada langkah-langkah yang dapat dilakukan untuk analisis eksternal yaitu dengan melihat ke sisi eksternal secara makro menggunakan perangkat PESTEL, dan juga melihat ke sisi eksternal secara industri menggunakan perangkat 5 kekuatan Porter. 2.2.1. Analisis Makro (PESTEL) Analisis PESTEL adalah konsep dalam analisis eksternal dalam ilmu marketing berdasarkan pandangan secara makro. PESTEL dibagi menjadi enam bagian, P untuk political, E untuk economy, S untuk social, T untuk technology, L untuk legal dan E untuk environmen. ·



Political: Faktor ini menentukan sejauh mana pemerintah dapat mempengaruhi ekonomi atau industri. Terutama untuk industri dan perusahaan yang sangat bergantung pada kontrak dan subsidi pemerintah, sangat penting adanya audit eksternal dari segi isu-isu politik. Contohnya



·



seperti, tarif pajak, kebijakan fiskal, perdagangan, dan lain-lainnya. Economic: Faktor ini menentukan suatu performa ekonomi yang memberikan dampak secara langsung terhadap perusahaan dalam jangka panjang. Contohnyatingkat inflasi yang akan berpengaruh pada harga



·



produk dan jasa yang ditawarkan,. Social: Faktor ini memiliki dampak besar yang terlihat pada semua produk, jasa, pasar dan pelanggan. Ketika organisasi memilki tujuan untuk memperoleh laba dan nirlaba yang kecil dan besar semua industri 6



dikejutkan dan ditantang oleh opportunity dan threats yang muncul akibat perubahan variabel baik dari segi sosial, budaya, lingkungan dan demografis. Contohnya, budaya berbelanja pada saat high season, seperti ·



saat tahun baru, lebaran, dan natal. Technological: Faktor ini menyinggung pada inovasi di sisi teknologi yang juga memberi pengaruh pada operasi dari industri dan pasar apakah menguntungkan atau tidak. Contohnya seperti adanya e-commerce beberapa tahun terakhir ini, bisa menjadi peluang sekaligus ancaman bagi industri karena dengan adanya layanan ini bisa meningkatkan distribusi,



·



membuat produk dan jasa baru, menghapus pembatasan pasar tradisional. Environmental: Faktor ini didalamnya termasuk semua yang mempengaruhi atau ditetapkan oleh lingkungan sekitarnya. Aspek dari PESTEL ini sangat penting untuk khusus industri tertentu contohnya seperti parawisata, pertanian, agrikultur, dan sebagainya. Faktor-faktor analisis lingkungan bisnis termasuk tetapi tidak terbatas pada iklim, cuaca, lokasi geografis, perubahan global dalam iklim, offset lingkungan, dan



·



sebagainya. Legal: Faktor ini memiliki sisi baik eksternal maupun internal. Terdapat hukum tertentu yang dapat mempengaruhi lingkungan bisnis di suatu negara ketika tedapat kebijakan tertentu yang dimiliki dan dijalankan perusahaan. Contohnya seperti, serikat pekerja, undang-undang, standar keamanan, maupun aturan lain dari badan regulator.



2.2.2. Analisis Industri (5 Kekuatan Porter) Model Lima kekuatan Porter adalah pendekatan kompetitif yang secara luas digunakan untuk mengembangkan strategi dalam banyak industri. Analisis Porter ini juga merupakan metode untuk menganalisa persaingan diantara beberapa macam perusahaan secara luas dalam satu industri. Persaingan diantara perusahaan yang sudah ada sangat berat, saingan baru dapat masuk dengan mudahnya, baik dari pemasok dan pelanggan dapat terjadi tawar-menawar. Dengan adanya analisis Porter ini dapat membantu perusahaan memahami struktur industrinya dan menempatkan posisi yang lebih menguntungkan dan



7



kurang rentan terhadap serangan. Berdasarkan metode daya saing dalam industri tertentu dapat dilihat sebagai gabungan dari lima kekuatan, diantaranya:



Gambar 2.4 The Five Forces Model of Competition (Model Kekuatan Porter).5 1. Rivalry among existing competitors Pendatang baru di suatu industri menghadirkan kapasitas baru dan keinginan untuk mendapatkan pangsa pasar yang memberikan tekanan pada harga, biaya, dan tingkat investasi yang diperlukan untuk bersaing. Terutama ketika pendatang baru melakukan diversifikasi dari pasar lain, mereka dapat memanfaatkan kemampuan dan arus kas yang ada untuk mengguncang persaingan, seperti yang Pepsi lakukan ketika memasuki industri air minum dalam kemasan, Microsoft melakukannya ketika mulai menawarkan browser internet, dan Apple melakukannya ketika masuk. jalur distribusi bisnis musik. Namun biasanya ada barier of entry antara lain :Supply-side economies of scale, Demandside benefits of scale, Customer switching costs, Capital requirements, Incumbency advantages independent of size, Unequal access to distribution channels, Restrictive government policy. Barrier of entry ini lah yang biasanya menjadi competitivie advantage bagi beberapa perusahaan dan juga menjadi hambatan bagi pihak usaha yang ingin bergabung kedalam industri ini 2. Threat ofnew entrantss 5 Michael E.Porter, The Five Competitive Forces That Shape Strategy, Jurnal Harvard Business Review, hal 27



8



Kapanpun perusahaan baru dapat dengan mudah masuk kedalam industri tertentu, intensitas dari persaingan di antara perusahaan meningkat. Hambatan untuk masuk, bagaimanapun, dapat termasuk butuh untuk mendapatkan skala ekonomi dengan cepat, kebutuhan untuk mendapatkan teknologi dan pengetahuan khusus, kurangnya pengalaman, kekuatan loyalitas pelanggan, kekuatan brand, persyaratan modal besar, dan sebagainya. Ketika ancaman perusahaan baru yang memasuki pasar kuat, perusahaan yang telah ada lebih dulu di industri secara umum mempertahankan posisi mereka dan mengambil tindakan untuk menghalangi pendatang baru seperti tawarantawaran khusus yang bisa menjadi daya tariknya di hadapan konsumen untuk tetap memenangkan persaingan. 3. Threat of substitute products or services Perusahaan memiliki persaingan yang ketat terhadap produk pengganti dalam industri yang berbeda. Tekanan persaingan timbul dari produk substitute saat harga relatif dari produk substitusi menurun dan biaya pengubahan konsumen menurun. Kekuatan bersaing bagi produk substitute bisa diukur dengan mengetahui ke dalam pangsa pasar yang diperoleh produk, dan juga rencana perusahaan untuk meningkatkan kapasitas dan penetrasi di pasar. 4. Bargaining power of suppliers Bargaining power pada pemasok mempengaruhi intensitas persaingan dalam industri, terutama ketika hanya memiliki beberapa pemasok, ketika ada barang mentah subtitusi yang baik atau ketika switching cost dari raw material yang tinggi. Seringkali demi kepentingan dari kedua supplier dan produsen yang terbaik ialah saling bantu satu sama lain dengan harga yang terjangkau, kualitas yang ditingkatkan, pengembangan dari jasa yang baru, pengiriman yang tepat waktu, dan biaya penyimpanan yang dikurangkan, sehingga meningkatkan profitabilitas jangka panjang untuk semua yang terkait. Semakin banyak supplier, maka daya tawar supplier juga meningkat.



5. Bargaining power of consumers



9



Ketika konsumen terkonsentrasi atau berjumlah besar atau membeli barang dengan banyak, maka daya tawar mereka merupakan sebuah kekuatan besar yang mempengaruhi intensitas dari kompetisi didalam suatu industri. Perusahaan pesaing mungkin menawarkan perpanjang garansi, atau jasa spesial untuk mendapatkan loyalitas pelanggan ketika daya tawar pembeli itu penting. Daya tawar pembeli juga tinggi ketika produk-produk yang dibeli merupakan barang standar atau tidak didiferensiasikan. Dengan keadaan ini konsumen biasanya mampu membandingkan harga jual, lingkup garansi yang ditawarkan, dan paket tambahan lainnya yang cukup luas. 2.2.3. External Factor Evaluation (EFE) Matrix Matriks EFE(External Factor Evaluation) dapat membantu untuk merangkum dan mengevaluasi informasi tentang ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan kompetisi bisnis. Matriks EFE dapat dikembangkan dalam 5 tahap. 1.



Buat daftar faktor kunci eksternal yang sebagaimana diidentifikasi pada proses audit-eksternal meliputi opportunity dan threat yang memengaruhi



2.



perusahaan dan industri. Beri bobot pada tiap faktor berkisar antara 0.00 (tidak penting) sampai 1.00 (sangat penting). Bobot yang diberikan pada faktor mengindikasikan seberapa penting faktor tersebut dalam keberhasilan perusahaan. Semua



3.



bobot berjumlah 1.00. Beri penilaian (rating) pada tiap faktor yang mengindikasikan seberapa efektif strategi perusahaan dalam merespon faktor tersebut, dimana 4 = respon sangat kuat, 3 = respon diatas rata-rata, 2 = respon yang cukup, 1 = respon lemah. Penilaian yang diberikan berbasis perusahaan, sedangkan



4.



dalam langkah 2 berbasiskan industri. Kalikan bobot dengan penilaian dari tiap faktor untuk menentukan skor



tiap variabel. 5. Jumlahkan semua skor tersebut untuk menentukan total skor eksternal dari perusahaan tersebut.



10



2.2.4. Faktor Kunci Sukses (KSF) Mengidentifikasi faktor-faktor kunci sukses dari industri dalam rencana bisnis melibatkan melakukan riset pasar sebagai bagian dari membangun rencana bisnis. Dengan memeriksa struktur manajemen perusahaan yang sukses di industri, maka selanjutnya dapat digunakan untuk memilih taktik strategis yang dapat digunakan. Faktor kunci sukses yang di pilih akan Anda membantu dalam membangun strategi kompetitif bagi perusahaan. Kegunaan key success



factors



(KSF) adalah memberikan



penilaian faktor apa yangmenjadi kunci penting untuk dapat sukses di dalam suatu industri dan dengan mengidentifikasi key Success factors diharapkan dapat membantu perusahaanuntuk merancang strategy dengan menggunakan key success factors sebagai acuandapat membantu perusahaan untuk mendapatkan keuntungan dan membangun atau mempertahankan keunggulan kompetitif. Untuk membuat Key Succsess Factor memerlukan beberapa tahapan sebgai berikut : 1.



Melakukananalisis



strategik



terhadap



perusahaan



dgn



menggunakananalisis SWOT 2. Mengembangkan ukuran yg relevan dan dapat diandalkan dalam critical success factor yang telah diidentifikasikan dalam langkah pertama 3.



Mengembangkan mendukungstrategi



sistem



informasi



perusahaan



secara



biaya



strategik



keseluruhan



dan



untuk sebagai



pelaporan KSF juga memiliki karakteristik sebagai berikut : 1.



Menjelaskan kesuksesan dan kegagalan unit bisnis



2.



Dapat berubah dengan cepat, meskipun alasan dan penyebabnya tidak dapat dikendalikan



3.



Perubahan tidak dapat diprediksikan



4.



Adanya tindakan yang cukup berarti apabila terjadi perubahan



5.



Variabelnya dapat diukur secara langsung



11



Key success factors atau juga yang sering disebut sebagai critical success factors memiliki beberapa tipe-tipe. Menurut Nur Hayati (2016), CSF adalah kumpulan analisa dari banyak proses-proses penentu keberhasilan. CSF diperlukan untuk mencapai misi sebuah perusahaan.6 Berdasarkan hasil analisa strategi melalui SWOT, dapat ditetapkan beberapa faktor penentu kesuksesan sebuah strategi kelak setelah strategi tersebut dijalankan. Berdasarkan artikel yang ditulis oleh Anne Parr dan Graeme Shanks di Jurnal of Information Technology (2005), dijelaskan beberapa poin CSF (Critical Success Factor) yaitu: 1. Management Support, berupa dukungan dari top management yang sangat dibutuhkan mulai dari awal project hingga project selesai. 2. Keterlibatan orang-orang yang berkompeten di bidangnya secara loyal dan menyeluruh. 3. Terdapat delegasi yang diberikan wewenang untuk memberikan keputusan, gunanya untuk mendapatkan keputusan yang lebih cepat. 4. Jadwal yang realistis dan selalu dimonitor perkembangannya. 5. Agen perubahan dimana selalu ber ' promosi ' mengenai sistem yang baru dan bertugas untuk sebagai 'pendengar' sehingga menjadi koreksi dalam implementasi. 6. Ruang lingkup yang tidak terlalu besar agar lebih efektif dan efisien. 7. Definisi tujuan dan ruang lingkup harus jelas. 8. Komposisi team yang seimbang antara bisnis analis, technical expert, dan user yang ikut baik itu internal maupun yang eksternal dari suatu perusahaan. 9. Komitmen untuk perubahan, ketekunan dan ketabahan dalam menghadapi masalah yang terjadi selama project 2.3.



Analisis Internal Semua perusahaan atau organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan di



area fungsional bisnis. Melakukan evaluasi faktor internal bertujuan untuk 6 Nur Hayati, Analisis Bisnis Internal Dengan Metode Critical Success Factors (Csf) Dan Value Chain, Mind Journal, Vol. 1 No.1, 2016, Hal 37



12



mengenali lingkungan dalam industri yang akan menghasilkan informasi dari kekuatan dan kelemahan internal organisasi. Bahkan faktor internal dianggap lebih penting dibandingkan dengan eksternal karena untuk menghadapi kesempatan dan ancaman perusahaan harus kuat dari sisi internal. Perangkat-perangkat yang biasa digunakan dalam proses audit internal antara lain matriks evaluasi faktor internal (IFE), analisis rantai nilai (value chain), VRIO framework, dan CPM. Analisis internal dilakukan untuk membantu menyusun strategi berdasarkan kekuatan dan kelemahan dari perusahaan. 2.3.1. Competitive Profile Matrix (CPM) Matrix ini dibuat untuk mengidentifikasi pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan kekurangannya dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaan pada suatu persaingan bisnis. Dalam Aziz Nawardi (2014) dalam jurnalnya Strategis Operasional Bisnis, Matriks CP (Competitive Profile) adalah membandingkan perusahaan dengan para pesaing dengan cara membandingkan Faktor-faktor Kunci sukses (Critical Success Factors).7 Pemberian peringkat CPM berkisar 1 (kelemahan utama), 2 (kelemahan minor), 3 (kekuatan minor), dan 4 (kekuatan utama). Sedangkan dalam pemberian peringkat bagi CPM tersebut untuk setiap perusahaan harus berbeda. Kemudian bobot akan dikalikan dengan peringkat dan akan menghasilkan bobot tertimbang. Bobot tertimbang dijumlahkan dan kemudian dibandingkan dengan perusahaan lain, nilai bobot tertimbang suatu perusahaan yang lebih tinggi bukan berarti menunjukkan bahwa perusahaan tersebut lebih baik dibandingkan dengan perusahaan yang mendapatkan nilai bobot tertimbang yang lebih rendah. 2.3.2. Analisis VRIO Dalam jurnal yang ditulis oleh San Wandrial dalam Analisis Internal Perusahaan dengan Kerangka VRIO, VRIO framework disusun dengan sejumlah pertanyaan mengenai aktivitas bisnis perusahaan, yaitu mengenai values (nilai), 7 Muhammad Aziz Winardi, Strategi Operasional Bisnis Konsultan Di Jakarta Untuk Meraih Peluang Yang Lebih Baik, Jurnal MIX, Vol-IV No. 2, 2014,Hal 142



13



rarity (kelangkaan), imitability (kemungkinan peniruan), dan organisasi. 8 Semua jawaban akan menentukan apakah sebuah sumber daya atau kapabilitas yang dimiliki oleh perusahaan merupakan kekuatan atau kelemahan. a. Values Bagian values menjelaskan apakah sumber daya dan kapabilitas yang dimiliki oleh perusahaan memungkinkan bagi perusahaan tersebut untuk merespon atas peluang dan ancaman dari lingkungan.Untuk menjadi kekuatan, harus



memungkinkan



perusahaan



mengeksploitasi



kesempatan



atau



meminimalisasi ancaman, demikian sebaliknya untuk kelemahan. Sebagian besar jawaban atas pertanyaan ini adalah ’YA’, perusahaan mampu dan berusaha untuk memanfaatkan peluang serta mengatasi ancaman yang ada dengan sumberdaya yang dimilikinya. Berkaitan dengan hal tersebut, maka hal yang harus dipahami oleh perusahaan adalah bahwa tidak selamanya sumberdaya yang dimilikinya itu berharga (valuable), melainkan tergantung dari perkembangan lingkungan eksternal dan internal perusahaan itu sendiri. Sumber daya dan kapabilitas perusahaan yang bernilai di masa lampau tidak memastikan apakah mereka akan selalu bernilai. Perubahan cita rasa pelanggan, struktur industri, atau teknologi dapat membuat sumber daya dan kapabilitas perusahaan menjadi kurang bernilai. Perusahaan yang tidak lagi memiliki sumber daya dan kapabilitas yang berharga mempunyai dua pilihan. Pertama, mengembangkan sumber daya dan kapabilitas baru dan bernilai. Kedua, menerapkan kekuatan tradisional di dalam cara baru. b. Rarity Jika sumberdaya tertentu bersifat valuable namun juga dimiliki oleh banyak kompetitor perusahaan, maka sumberdaya tersebut bukanlah merupakan keunggulan



kompetitif



(competitive



advantage),



melainkan



hanya



akan



memberikan kesetaraan kompetitif (competitive parity). Dengan kata lain, perusahaan hanya akan menikmati keuntungan rata-rata di industrinya karena banyak perusahaan pesaing juga memiliki sumberdaya yang sama. Secara umum 8 Son Wandrial, Analisis Internal Perusahaan (Strength & Weakness), Menggunakankonsep ‘Resource-Based View Of The Firm’ Dengan Kerangka Vrio, Hal 631-632



14



dapat dikatakan bahwa, sepanjang jumlah perusahaan yang memiliki sumberdaya tersebut lebih sedikit dari jumlah perusahaan yang dibutuhkan untuk menghasilkan persaingan sempurna di pasar, maka sumberdaya tersebut dapat digolongkan sebagai sumber keunggulan kompetitif. c. Imitability Sumberdaya yang berharga (valueable) dan jarang dimiliki (langka) oleh pesaing hanya akan menjadi sumber keunggulan kompetitif suatu perusahaan apabila perusahaan yang tidak memilliki sumberdaya tersebut mengalami cost disadvantage (biaya yang sangat mahal) apabila berniat memilikinya. Jika suatu perusahaan memiliki sumberdaya seperti ini dan dengan demikian memiliki keunggulan kompetitif, maka pesaingnya dapat mengantisipasi hal tersebut dengan dua pilihan strategi. Pertama, mengabaikan keunggulan kompetitif tersebut dan menjalankan usahanya seperti biasa. Strategi ini murah dan mudah namun hanya akan memberikan keuntungan di bawah rata-rata industri. Kedua, berupaya memahami keberhasilan perusahaan tadi lalu meniru sumberdaya dan strategi yang dimiliki perusahaan tersebut. Jika dalam upaya tersebut pesaing tidak mengalami cost disadvantage, maka strategi meniru tadi akan memberikan kesetaraan kompetitif bagi industri karena akan dilakukan oleh banyak perusahaan di dalamnya. Bentuk peniruan sumber daya itu sendiri terbagi dua, yaitu meniru secara langsung atau mencari subsititusinya. Jika biaya untuk meniru lebih besar daripada biaya untuk membangun sendiri sumberdaya tersebut, maka keunggulan kompetitif perusahaan yang memiliki sumber daya itu akan bersifat berkelanjutan (sustained), sebaliknya jika biayanya sama saja maka keunggulan kompetitif tadi hanya akan bersifat sementara saja (temporary). Demikian pula halnya dengan biaya untuk mencari substitusi sumberdaya tersebut. Ada empat penyebab terjadinya cost disadvantage, yaitu sejarah perusahaan yang unik sehingga ia memiliki sumberdaya tadi (unique historical conditions), ketidakpahaman pesaing mengenai hubungan antara sumberdaya dengan keunggulan kompetitif yang dimiliki (causal ambiguity), rumitnya kondisi sosial yang memungkinkan sumberdaya tadi menjadi faktor keunggulan



15



kompetitif (social complex), serta adanya hak paten dan kepemilikan dari perusahaan atas sumberdaya tadi. d. Organization Apakah perusahaan terorganisasi untuk mengekpoitasi potensi kompetisi dari sumber daya dan kapabilitasnya secara penuh? Ada banyak komponen yang relevan untuk pertanyaan ini, antara lain struktur pelaporan formal, sistem kontrol manajemen yang eksplisit, dan kebijakan kompensasi. Komponen ini sering disebut sebagai complementary resources and capabilities. Karena tidak akan memunculkan



keunggulan



kompetitif



jika



berdiri



sendiri



tetapi



jika



dikombinasikan dengan sumber daya dan kapabilitas lain akan memungkinkan perusahaan menyadari potensi penuh untuk potensi keunggulan kompetitif. 2.3.3. Analisis Fungsional Analisis fungsional adalah suatu alat analisis yang bersifat teknis. Analisis dilakukan dengan merumuskan aktivitas-aktivitas perusahaan ke dalam setiap bagian fungsional yang ada. Pada umumnya, fungsional perusahaan terbagi menjadi 5 bagian, yaitu: 1.



Bagian Operasi. Bagian ini untuk menetapkan apa yang menjadi produk unggulan, produk kompetitif, produk baru perusahaan sesuai dengan kompetensi pokok yang dimiliki. Kemudian bagaimana perusahaan menetapkan channel distribution sesuai dengan kapasitas perusahaan,



besar Inventory turnover, dan sistem quality control (QC). 2. Bagian pemasaran. Bagian ini untuk menetapkan pasar mana yang akan digarap, kondisi pasar apa yang diinginkan, dan lain sebagainya. Kekuatan dan kelemahan Pemasaran dapat dilihat dari baik / buruknya reputasi perusahaan tersebut (Image). Pada bagian ini juga memerhatikan peningkatan/pertumbuhan sales sebagai akibat dari proses marketing, dan juga besar ROMI (return on marketing investment) sebagai landasan dari 2.



keberhasilan kegiatan promosi yang dilakukan. Bagian keuangan. Bagian keuangan berkaitan dengan pendanaan serta ketersediaan dana baik untuk produksi, pemasaran dan bagian fungsional lainnya. Dari mana dana tersebut didapat dan bagaimana penggunaannya. 16



Kekuatan keuangan dapat dilihat dari ketersediaan modal, arus kas, ROI, 3.



ROA, dan analisis rasio lainnya. Bagian sumber daya manusia (SDM). Bagian ini merupakan bagian yang penting dan harus mencakup seluruh fungsi manajemen. Pemilihan SDM yang tepat dan berkompeten pada bidang yang sesuai sangatlah diperlukan. Kekuatan SDM dapat ditunjukkan dari manajemen sumber daya manusia, keterampilan dan moral karyawan, kemampuan dan perhatian manajemen teratas, dan produktivitas karyawan yang dapat dilihat



dari



kesuksesan



proses



rekrutmen-seleksi,



pelatihan



dan



pengembangan, kompensasi, dan KPI (key performance indicator). Bagian fungsional lainnya, seperti bagian IT, R&D, HSE, dan lain sebagainya yang dimana merupakan bagian yang diunggulkan oleh perusahaan. 2.3.4. Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) Matriks evaluasi faktor internal merupakan langkah ringkas dalam melakukan audit manajemen strategik internal. Formulasi strategi ini merangkusm serta mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama disetiap fungsi-fungsi perusahaan. Matriks IFE dapat dikembangkan dalam lima langkah sebagai berikut. 1. Buat daftar faktor-faktor kunci internal yang termasuk kedalam kekuatan dan kelemahan perusahaan 2. Tentukan bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga totalnya menjadi 1,0 (semuanya penting). Bobot ini diberikan untuk faktor yang mengindikasikan kepentingan relatif faktor tersebut terhadap keberhasilan perusahaan di industrinya. 3. Berikan rating 1 hingga 4 pada setiap faktor untuk mengindikasikan apakah faktor ini merepresentasikan kelemahan utama (rating = 1), kelemahan kecil (rating = 2), kekuatan kecil (rating = 3), kekuatan utama (rating = 4). Rating ini berbasiskan perusahaan, sementara bobot dalam langkah 2 berbasis industri.



17



4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor dari setiap variabel 5. Jumlahkan skor dari setiap variabel tersebut untuk mengetahui total skor perusahaan. Total skor berkisar dari rendah sebesar 1,0 hingga tinggi sebesar 4,0 dengan skor rata-rata menjadi 2,5. Total skor dibawah 2,5 mengindikasikan bahwa perusahaan memilki kelemahan internal, sementara skor diatas 2,5 mengindikasikan posisiinternal yang kuat. 2.4.



Internal External (IE) Matrix Matriks Internal-External (IE) memosisikan berbagai divisi di organisasi



dalam tampilan sembilan sel. Matriks IE berdasarkan pada skor dari IFE pada sumbu X dan skor dari EFE pada sumbu Y. Pada sumbu x matriks IE, skor tertimbang IFE dari 1,0 ke 1,99 merepresentasikan posisi internal yang lemah, skor 2,0 hingga 2,99 dianggap rata-rata dan skor 3,0 hingga 4,0 adalah kuat. Sama halnya sumbu y, skor total EFE dari 1,0 hingga 1,99 dianggap rendah, skor 2,0 hingga 2,99 adalah sedang dan skor dari 3,0 hingga 4,0 adalah tinggi. Matriks IE dibagi menjadi tiga bagian besar dengan implikasi strategi yang berbeda. Pertama, rumus untuk yang berada disel I, II, atau IV dapat dijelaskan sebagai “tumbuh dan membangun”. Strategi intensif (penetrasi pasar, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal) atau integratif (integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal) paling sesuai untuk posisi ini. Kedua, perusahaan yang berada di sel III, V atau VII dijelaskan sebagai “menjaga dan mempertahankan”. Strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang umum digunakan pada tipe perusahaan di sel ini. Ketiga, perusahaan yang berada di sel VI, VIII atau IX adalah “panen atau divestasi”. Dan perusahaan yang bagus portofolio bisnisnya diposisikan disekitar sel I dalam matriks IE



18



Gambar 2.5 Matriks Internal - Eksternal (IE) 2.5.



Matriks SWOT Matriks



SWOT atau yang biasa disebut TOWS matrix (T -



Threats/Ancaman, O - Opportunities/Peluang, W - Weakness/Kelemahan, S Strength/Kekuatan) adalah sebuah perangkat yang digunakan oleh seorang manager dalam mengembangkan 4 tipe strategi berdasarkan SWOT yang dihasilkan dari analisis eksternal dan internal. 4 tipe strategi tersebut antara lain: ·



Strategi SO (Strength - Opportunities): Strategi yang digunakan oleh perusahaan dalam mengambil keuntungan dari peluang-peluang yang ada menggunakan



kekuatan



yang



ia



miliki.



Semua



manager



ingin



perusahaannya sudah berada pada posisi dimana kekuatan internal mereka bisa dimanfaatkan terhadap tren-tren atau kejadian-kejadian yang sedang ·



terjadi di eksternal perusahaan untuk kemajuan perusahaan kedepannya. Strategi WO (Weakness - Opportunities): Strategi yang bertujuan untuk memperbaiki kelemahan yang ada menggunakan peluang - peluang yang menguntungkan kelemahan tersebut. Contohnya ialah dengan melakukan joint venture dengan perusahaan yang memiliki kompetensi didalam area kelemahan perusahaan, atau dengan merekrut orang atau melatih karyawan dengan kemampuan teknikal yang dibutuhkan.



19



·



Strategi ST (Strength - Threats): Strategi yang menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi impact dari ancaman luar yang ada. Bukan berarti semua perusahaan yang kuat akan selalu bertemu



·



dengan ancaman dari lingkungan eksternal. Strategi WT (Weakness - Threats): Taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Contohnya ialah saat dimana perusahaan struggle untuk bertahan atau menyerah, seperti merge, retrench, menyatakan bangkrut, atau memilih likuidasi.



2.6.



Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) QSPM merupakan satu-satunya teknik analisis dalam literatur David



(2016) yang dirancang untuk menentukan daya tarik relatif dari tindakan-tindakan alternatif yang memungkinkan. Teknik ini secara objektif mengindikasikan mana strategi yang terbaik. Pada penelitian ini, QSPM menggunakan input berupa EFE matrix, IFE matrix, CPM matrix, IE matrix dan SWOT matrix. Idealnya input yang digunakan termasuk SPACE matrix, BCG matrix, dan Grand Strategy matrix, namun tidak diperlukan menggunakan semua perangkat tersebut. Secara knseptual, QSPM mennetukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan sejauh mana faktor kesuksesan kunci internal dan eksternal dimanfaatkan atau ditingkatkan. Daya tarik relatif untuk setiap strategi dalam seperangkat alternatif dihitung dengan menentukan dampak kumulatif dari setiap faktor kesuksesan internal dan eksternal yang penting. Berapapun peringkat strategi alternatif dapat dicakup dalam QSPM, dan berapapun strategi dapat membentuk suatu perangkat, namun hanya strategi-strategi yang dalam perangkat itu yang dapat dievaluasi relatif satu dengan yang lainnya Langkah-langkah yang digunakan dalam mengembangkan QSPM sebagai berikut: 1.



Membuat daftar peluang dan ancaman lingkungan eksternal serta kekuatan



dan kelemahan lingkungan internal berdasarkan matriks EFE dan IFE. 2. Beri bobot tiap faktor kunci eksternal dan internal sesuai bobot yang telah diberikan pada matriks EFE dan IFE.



20



3.



Mengidentifikasi strategi yang didapat dari SWOT matrix, pilih strategi yang



4.



sebaiknya



dipertimbangkan



oleh



perusahaan



untuk



diimplementasikan. Menentukan Attractiveness Score (AS) pada strategi berdasarkan faktorfaktor kunci pada langkah kedua. Jika faktor-faktor tersebut memiliki pengaruh terhadap strategi yang dinilai maka diberikan nilai, 4 = sangat menarik, 3 = menarik, 2 = lumayan menarik, 1 = tidak menarik. Jika terdapat faktor-faktor yang dianggap tidak berhubungan dengan strategi, maka tidak diberi nilai (beri tanda “-”) dan jika satu strategi tidak



5.



berhubungan, maka strategi lainnya ikut tidak berhubungan. Hitung total attractiveness score (TAS) yaitu hasil perkalian boboit di langkah 2 dengan AS dilangkah 4. Semakin TAS tinggi semakin menarik alternatif strategi (mempertimbangkan hanya faktor kesuksesan pembatas



yang penting). 6. Menghitung jumlah TAS (total attractiveness score) 2.7.



Peta Strategi Peta



Strategi merupakan suatu diagram



yang digunakan



untuk



mendokumentasi tujuan-tujuan primer dari sebuah startegi yang sedang dilakukan oleh perusahaan. Alat ini merupakan elemen yang terkait dengan Balance Scorecard. Peta ini bertujuan untuk membantu dokumentasi dari BSC yang diajukan oleh Kaplan dan Norton (1996). Peta ini memiliki: ·



Kerangka yang mendasari perspektif horizontal diatur dalam hubungan sebab dan akibat, biasanya Keuangan, Pelanggan, Proses Bisnis Internal,



· ·



dan Pembelajaran dan Pertumbuhan. Objektif atau sasaran dalam perspektif-perspektif tersebut. Kumpulan vertikal dari tujuan yang saling berhubungan yang menjangkau



·



semua perspektif. Hal ini disebut dengan tema strategis. Hubungan sebab-akibat yang jelas antara sasaran-sasaran, lintas perspektif. Tema strategis menggambarkan hipotesis tentang bagaimana strategi yang akan dijalankan dapat merubah outcome dari organisasi tersebut.



21



2.8.



Balanced Scorecard (BSC) Balanced Scorecard adalah evaluasi strategi dan teknik kendali. Balanced



scorecard digunakan perusahaan untuk mengukur keuangan secara eksklusif dalam evaluasi strategi dan mengendalikan dengan pengukuran nonfinansial seperti kualitas produk dan layanan pelanggan. Balanced Scorecard (BSC) yang efektif berisi kombinasi strategi dan sasaran finansial yang dipilih dengan hati-hati dan dibuat untuk keperluan bisnis perusahaan. Pearson and Robinson (2007 : 254) dalam Friska Sipayung mendefinisikan balanced scorecard sebagai satu kumpulan dari empat ukuran yang berkaitan langsung dengan strategi suatu perusahaan: kinerja keuangan, pengetahuan mengenai



pelanggan,



proses



bisnis



internal,



serta



pembelajaran



dan



pertumbuhan.9Balanced Scorecard (kartu stok berimbang) merupakan sekelompok ukuran yang berkaitan langsung dengan strategi suatu perusahaan. Balance Scorecard mengarahkan suatu perusahaan untuk mengaitkan strategi jangka panjangnya dengan sasaran dan tindakan yang nyata. Pendekatan Balanced Scorecard pada evaluasi strategi bertujuan untuk menyeimbangkan perhatian jangka panjang dengan perhatian jangka pendek, untuk menyeimbangkan perhatian keuangan dengan non-keuangan, serta untuk menyeimbangkan perhatian internal dan eksternal. Balanced scorecard akan dikembangkan secara berbeda, dan diadaptasi terhadap berbagai industri dengan satu tujuan, yaitu mengevaluasi strategi perusahaan berdasarkan ukuran kuantitatif maupun kualitatif yang penting. BAB III METODOLOGI PENELITIAN 3.1.



Jenis Penelitian Metode penelitian yang kami gunakan adalah metode kualitatif. Metode



kualitatif ialahmetode metode penelitian yang berlandaskan pada filsafat post 9 Friska Sipayung, Balanced Scorecard: Pengukuran Kinerja Perusahaan Dan Sistem Manajemen Strategis, Hal 8



22



positivisme, digunakan untuk meneliti pada kondisi obyek yang alamiah,(sebagai lawannya eksperimen) dimana peneliti adalah sebagai instrumen kunci, pengambilan sampel sumber data dilakukan secara purposive dan snowball, tekhnik pengumpulan dengan tri-anggulasi (gabungan), analisis data bersifat induktif atau kualitatif dan hasil penelitian kualitatif lebih menekankan arti dari pada generalisasi. (Sugiono, 2010).10 Metode kualitatif membantu ketersediaan diskripsi yang kaya atas fenomena. Kualitatif mendorong pemahaman atas substansi dari suatu peristiwa. Dengan demikian, penelitian kualitatif tidak hanya untuk memenuhi keinginan peneliti untuk mendapatkan gambaran/penjelasan, tetapi juga membantu untuk mendapatkan penjelasan yang lebih dalam (Sofaer, 1999). 11 Dengan demikian, dalam penelitian kualitatif, peneliti perlu membekali dirinya dengan pengetahuan yang memadai terkait permasalahan yang akan ditelitinya. Oleh karena itu maka peneliti memutuskan untuk menggunakan metode kualitatif yang dapat mempermudah dalam menganalisis bisnis dan menyusun strategi untuk Giant Hypermarket. 3.2.



Jenis dan Sumber Data Jenis data yang digunakan adalah data sekunder. Data sekunder ialah data



tambahan yang diperoleh dari informasi yang sudah ada, data sekunder didapatkan melalui internet dan studi literatur.Penelitian ini menggunakan metode pengambilan data berupa observasi, dan analisa dokumen.. Observasi adalah metode pengumpulan data yang kompleks karena melibatkan berbagai faktor dalam pelaksanaannya. Metode pengumpulan data observasi tidak hanya mengukur sikap dari responden, namun juga dapat digunakan untuk merekam berbagai fenomena yang terjadi. Peneliti akan melakukan observasi terhadap beberapa Giant Ekstra yang ada di Jakarta. Khususnya observasi terhadap harga,



10 Anwar Hidayat, Penjelasan Lengkap Tentang Penelitian Kualitatif, (http://www.statistikian.com/2012/10/penelitian-kualitatif.html), 14 Oktober 2012 11 Yoni Ardianto, Memahami Metode Penelitian Kualitatif, (https://djkn.kemenkeu.go.id/artikel/baca/12772/MEMAHAMI-METODE-PENELITIANKUALITATIF.html), 06 Maret 2019



23



pelayanan, dan fasilitas terkait. Data ini akan berguna untuk menganalisa faktor internal dan eksternal khususnya internal dari Giant Ekstra. Peneliti juga melakukan pengambilan data tambahan berupa studi dokumen dan perbandingan data. Studi dokumen adalah metode pengumpulan data yang tidak ditujukan langsung kepada subjek penelitian dan meneliti berbagai macam dokumen yang berguna untuk bahan analisis. Perbandingan data yang peneliti lakukan berupa membandingkan dengan data hypermarket lain seperti Carrefour, Lulu, dan Hypermarket. Perbandingan data ini dapat berguna untuk mem-validasi data hasil observasi dan wawancara. Data ini dapat memperkuat analisa peneliti terhadap bisnis dan strategi Giant. Peneliti



melakukan



observasi



terhadap



beberapa



gerai



Giant



Hypermarketyang berlokasi di Jakarta. Observasi dapatberupa harga, pelayanan, dan fasilitas terkait. Data ini akan berguna untuk menganalisa faktor internal dan eksternal dari Giant Hypermarket.



24



3.3.



Kerangka Berpikir



Gambar 3.1 Kerangka Penelitian



25



3.3.



Cara Mengolah Data Pengolahan data dalam penelitian kualitatif dilakukan dengan cara antara



lain: 1.



Mengidentifikasi visi, misi, nilai dan sasaran yang dimiliki oleh Giant



Hypermarket 2. Memilih data atau informasi yang didapatkan dari hasil pencarian di internet atau dari studi literatur mengenai lingkungan eksternal dari makro hingga industri ritel secara menyeluruh. 3. Melakukan proses analisis eksternal menggunakan PESTEL dan 5 Porter’s Forces, dan yang menghasilkan opportunity dan threat. dilanjutkan dengan 4.



pembuatan EFE matrix sebagai bahan evaluasi dari hasil analisis. Hasil dari analisis industri akan menghasilkan indikator KSF yang



5.



digunakan untuk menentukan rumusan CPM. Melakukan proses analisis internal menggunakan data-data yang berasal dari hasil pencarian di internet dan observasi ke Giant Hypermarket secara langsung.Model yang digunakan dalam proses tersebut adalah analisis fungsional atau analisis rantai nilai, CPM, dan VRIO. Model tersebut menghasilkan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh Giant Hypermarket, lalu membuat IFE matrik sebagai bahan evaluasi hasil



ananlisissekaligus acuandalam pembuatan IE matrix. 6. Membuat IE matrix, dan menentukan klasemen strategi yang hasilkan dari 7.



kedua skor IFE dan EFE matrix. Membuat formulasi strategi bisnis menggunakan TOWS matrix dan mengelompokan strategi-strategi yang didapat sesuai klasemen yang



8.



ditentukan. Melakukan tahap penentuan menggunakan QSPM dan hasil dari QSPM akan diklasifikasikan berdasarkan Generic Strategies Porter, yang akan



menjadi pertimbangan apakah klasifikasi tersebut masuk akala atau tidak. 9. Membuatmodel Balance Scorecard sebagai acuan dalam pengimplementasian strategi bisnis yang dipilih, dan hasilnya berupa peta strategi yang digunakan perusahaan dalam menjalankan inisiatif strategi. BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN



26



4.1.



Profil Giant



Gambar 4.6 Logo Giant Giant berdiri pada tahun 1944 di Malaysia. Pada awal bisnisnya Giant merupakan toko kecil biasa, namun seiring berjalannya waktu pada tahun 1997 Giant masuk ke lini bisnis baru yaitu Hypermarket. Pada tahun 1999, PT Hero Supermarket Tbk menjalin aliansi strategis dengan Dairy Farm International, untuk kembali memperluas bisnisnya. Kemudian, Giant Hypermarket membuka gerainya di Indonesia, selain itu juga dalam bentuk kerjasama antar kedua belah pihak perusahaan, Dairy Farm International tetap mengawasi segala pergerakan dan turut membantu PT Hero Supermarket untuk memperkuat manajemennya. Seiring berjalannya waktu, pada tahun 2013 bisnis Giant mengubah identitasnya yang sebelumnya adalah Giant Hypermarket dan Giant Supermarket menjadi Giant Ekstra dan Giant Ekspres, dimana terdapat perbedaan konsep diantara kedua format tersebut, dimana Giant Ekstra identik dengan menyediakan produk yang lengkap dan murah serta menyasar untuk kebutuhan bulanan konsumen, sedangkan Giant Ekspres menyasar pada menjual produk dengan harga murah dengan pelayanan cepat untuk melayani kebutuhan mingguan konsumen. Perkembangan Giant Ekstra maupun Giant Ekspres di Indonesia berkembang pesat, tercatat pada tahun 2017 sebesar 108 Giant Ekspress dan 57 Giant Ekstra tersebar di seluruh Indonesia dengan memiliki tag line “Banyak Pilihan Harga Lebih Murah” menyediakan antara 35.000 sampai dengan 50.000 item yang berfokus pada produk lokal dan etnik, serta mengusung tema fresh market, memberikan suasana pasar tradisional yang nyaman dan bersih, itu semua diharapkan agar pelanggan tetap beralih untuk selalu berbelanja di Giant.



27



Kemudian di tahun yang sama, PT Hero Supermarket kembali melebarkan lini bisnis Giant dengan membangun Giant Mart, ini dilakukan untuk menggapai segmen yang berbeda. 4.2.



Visi dan Misi Giant Hypermarket Giant



Hypermarket



merupakan



anak



perusahaan



dari



PT Hero



Supermarket Tbk Group Berikut merupakan Visi dan Misi dari Giant Hypermarket : VISI Menjadi pengecer makanan yang terkemuka di Indonesia yang menawarkan jajanan makanan segar dan bahan makanan terbaik dengan harga terjangkau MISI Menjadi pengecer makanan modern yang terkemuka di Indonesia dari segi penjualan dan laba 4.3.



Fasilitas Giant Untuk membuat Giant Hypermarket tetap menjadi pilihan utama



pelanggan dan selalu dapat bersaing degan perusahaan pesaing di bisnis ritel. Giant Hypermarket telah membangun fasilitas-fasilitas untuk menunjang keberlangsungan bisnisnya. Seperti, area Play Ground untuk bermain anakanak. parkir gratis, tenant UKM untuk umum, area foodcourt dan sebagainya.



BAB V ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL



28



5.1.



PESTEL



5.1.1. Politik Dalam beberapa tahun terakhir, pemerintah semakin focus dalam melakukan pembangunan infrastruktur baik transportasi darat, laut, maupun udara. Pembangunan infrastruktur diprediksi akan terus dilakukan 5-10 tahun ke depan untuk meningkatkan pemerataan pembangunan di Indonesia. Dengan semakin baiknya infrastruktur transportasi yang ada, distribusi produk akan menjadi semakin lancar sehingga perusahaan dapat melakukan efisiensi biaya. Selain itu, pemerintah juga semakin focus untuk memperbaiki ketahanan pangan di Indonesia dan menetapkan kebijakan-kebijakan yang dapat meningkatkan ketersediaan bahan makanan segar. Dengan mulai dibangunnya infrastruktur penunjang bagi penyedia bahan makanan segar seperti petani, nelayan, dan peternak, perusahaan-perusahaan ritel akan semakin mudah untuk mendapatkan pasokan produk-produk makanan segar. Akan tetapi, ketidak stabilan politik luar negeri kemungkinan masih akan terus terjadi antara Amerika dan China, negara-negara Timur Tengah, Eropa, maupun di negara-negara besar lainnya. Masalah-masalah politik yang terjadi baik di Indonesia maupun Internasional akan mempengaruhi nilai Rupiah. Pengaruh tersebut dapat berdampak serius terhadap bisnis yang ada di Indonesia. 5.1.2.



Ekonomi Dari segi ekonomi, inflasi di Indonesia selama 3 (tiga) tahun terakhir



cukup stabil meskipun terjadi beberapa kali krisis ekonomi global di dunia. Berdasarkan proyeksi jangka panjang yang dirilis oleh Standard Chartered Plc12 maupun analisis Oxford Economics13 terhadap negara-negara yang memiliki pertumbuhan ekonomi tercepat, Indonesia diprediksi akan menjadi salah satu 12 Sakina Rakhma Diah Setiawan, 2019, https://ekonomi.kompas.com/read/2019/01/09/124556326/2030-indonesia-diprediksi-jadinegara-ekonomi-terbesar-keempat-di-dunia 13 Ambaranie Nadia Kemala Movanita, 2019,



https://ekonomi.kompas.com/read/2019/02/26/093100526/indonesia-diprediksimasuk-3-besar-negara-yang-mendominasi-ekonomi-global



29



negara dengan ekonomi terbesar di dunia. Indonesia memiliki pertumbuhan ekonomi yang sangat cepat dan Asia akan menjadi pemimpin masa depan bagi perekonomian global. Akan tetapi, meskipun perekonomian Indonesia semakin bertumbuh, gaya hidup masyarakat juga mulai berubah sehingga mempengaruhi pola konsumsinya.



Gambar 5.1. Inflasi di Indonesia14 Berdasarkan data BPS, tingkat konsumsi produk yang dilakukan oleh masyarakat terbilang selalu stagnan, tetapi konsumsi leisure yang dilakukan masyarakat semakin meningkat dari tahun ke tahun. Menurut penelitian BPS, setiap 1% penurunan konsumsi barang-barang akan meningkatkan konsumsi leisure lebih dari 1%.15



5.1.3.



Sosial



14 www.bps.go.id 15 Galih Gumelar, 2018, https://www.cnnindonesia.com/ekonomi/20180205142550-92273890/bps-tren-konsumsi-leisure-masih-akan-bergeliat-2018



30



Gambar 5.2. Hasil Sensus Penduduk Tahun 2010 Meskipun diprediksi bahwa jumlah penduduk Indonesia pada tahun 2025 tidak jauh berbeda dengan jumlah penduduk pada tahun 2015,16 Indonesia tetap merupakan salah satu negara dengan jumlah penduduk terbesar di dunia. Dengan semakin meningkatnya jumlah penduduk di Indonesia, perusahaan berkesempatan untuk membuka cabang-cabang baru untuk meningkatkan pendapatan. Selain pertumbuhan jumlah penduduk, perubahan tingkat pendidikan juga merupakan fenomena yang perlu diamati oleh perusahaan. Perusahaan dapat menjangkau lebih banyak konsumen karena perubahan gaya hidup masyarakat yang lebih techno savy. Akan tetapi, perubahan dominasi tingkat kemakmuran dan pendidikan penduduk juga banyak mengubah perilaku dan gaya hidupnya sehingga mengubah selera dan preferensi belanja. 5.1.4. Teknologi Perkembangan teknologi diperkirakan akan semakin cepat dan membuka peluang-peluang usaha yang belum terpikirkan sebelumnya. Perkembangan teknologi juga akan semakin berpengaruh terhadap gaya hidup dan kebiasaan masyarakat. Konsumen menjadi lebih mudah untuk mengakses berbagai informasi 16 Kementrian PPN/Bappenas, BPS, UNFPA, 2018, Proyeksi Penduduk Indonesia 2015-2045 Hasil SUPAS 2015



31



melalui media digital. Hal itu dapat menjadi peluang bagi perusahaan untuk meningkatkan profit dan juga dapat menjadi ancaman karena munculnya pasarpasar yang baru kemungkinan dapat menggeser pasar-pasar yang ada saat ini. Selain itu, dengan dimulainya Industrial 4.0 maka peluang bagi perusahaan untuk melakukan efisiensi biaya juga semakin besar. 5.1.5.



Environmental Indonesia merupakan negara kepulauan yang memiliki potensi sumber



daya alam yang sangat melimpah. Karena terletak di wilayah tropis, hal tersebut membuat Indonesia memiliki tanah yang subur dan cuaca baik sehingga pasokan bahan makanan segar sangat melimpah. Akan tetapi, saat ini perubahan cuaca menjadi semakin ekstrim sehingga membuat panen tidak menentu. Berdasarkan faktor geografisnya, Indonesia memiliki potensi bencana, terutama gempa bumi, yang cukup tinggi karena beberapa faktor () antara lain17 : a. Indonesia bedara dalam kawasan cincin api Pasifik b. Indonesia terletak di Alpine Belt atau Sabuk Alpine c. Terletak di batas konvergen antara lempeng Sunda dan lempeng IndoAustralia d. Indonesia terletak di antara pertemuan dua lempeng benua besar dan patahan Semangko e. Persebaran sesar-sesar aktif di seluruh Indonesia f. Indonesia memiliki banyak gunung berapi 5.1.6.



Legal Untuk meningkatkan kesejahteraan masyarakat, setiap tahun pemerintah



terus melakukan perubahan regulasi untuk meningkatkan nilai Upah Minimum Regional (UMR) pekerja. Selain itu, pemerintah juga terus mengkaji apa saja halhal yang menjadi hak pegawai sehingga biaya-biaya yang harus dikeluarkan oleh pemberi kerja semakin meningkat. Peningkatan biaya operasi akibat adanya kenaikan tariff listrik, air, dan kebutuhan lainnya juga cukup mengancam keberlangsungan bisnis. 17 Tribun, 2018, https://travel.tribunnews.com/amp/2018/10/11/7-faktor-alam-yangmenyebabkan-indonesia-rawan-terjadi-gempa-bumi?page=4



32



Pada beberapa tahun terakhir, telah terjadi penutupan gerai-gerai retail di Indonesia. Dengan adanya fenomena tersebut, pada masa yang akan datang pemerintah kemungkinan akan melakukan evaluasi dan revisi terhadap regulasi yang menghambat pertumbuhan industri ritel di Indonesia. 5.2.



PORTER



5.2.1. Threat of new entrants Untuk masuk ke dalam bisnis retail dengan skala hypermarket, pengusaha membutuhkan modal yang sangat besar. Hal itu merupakan hambatan yang melindungi perusahaan yang sudah lebih dahulu dalam bisnis ini. Hambatan lainnya yaitu adanya persyaratan-persyaratan hukum yang harus dipenuhi untuk memasuki industri ini juga cukup banyak. Kebijakan pemerintah untuk melindungi keberadaan pasar tradisional akan menyulitkan baik bagi perusahaan yang sudah ada maupun bagi perusahaan baru. Selain itu, industri retail hypermarket mulai berpotensi menjadi pasar yang jenuh sehingga tidak terlalu menarik bagi pendatang baru. 5.2.2 Bargaining power of suppliers Indutri retail memiliki ketergantungan yang sangat besar terhadap suppliernya. Hal itu dikarenakan bisnis ini adalah salah satu bentuk saluran distribusi bagi industri manufaktur untuk memasarkan produknya. Dengan perkembangan teknologi saat ini memungkinkan supplier untuk memasarkan produknya secara langsung kepada konsumen. Selain itu, supplier-supplier besar yang memiliki banyak saluran distribusi pemasaran dan kemampuan modal yang juga besar sehingga memiliki kemampuan untuk membuka retail sendiri baik online maupun offline. 5.2.3 Bargaining power of buyers Kemampuan konsumen dalam memanfaatkan berkembangan teknologi membuat mereka memiliki kekuatan daya tawar yang semakin kuat. Konsumen dapat lebih cepat mengakses informasi dan melakukan perbandingan kualitas



33



maupun harga. Selain itu, perkembangan teknologi juga membuat konsumen memiliki semakin banyak alternatif tempat untuk berbelanja. 5.2.4 Threat of substitutes Ancaman produk atau jasa pengganti dalam industri retail sangat tinggi. Hal itu dikarenakan baik industri retail minimarket, supermarket, maupun hypermarket menawarkan produk yang identik. Dengan demikian, konsumen bisa mendapatkan produk yang mereka butuhkan dimana sama. Saat ini, Produk subtitusi semakin berkembang dan membuka lebih banyak gerai yang lokasinya lebih dekat dengan konsumen. Hal ini menyebabkan produk-produk subtitusi lebih mudah ditemui dibandingkan hypermarket serta menawarkan kualitas dan harga yang kompetitif. 5.2.5 Rivalry among existing competitors Persaingan antar competitor dalam industri hypermarket sangatlah tinggi. Hal itu dapat dilihat dari katalog promosi yang mereka iklankan. Perang harga terus terjadi diantara para pemain dalam industri ini. Jika terus dilakukan, dalam jangka panjang persaingan harga tersebut akan merugikan bagi perusahaan. oleh karena itu, beberapa competitor mulai membuat diferensiasi dengan memiliki ciri khas yang berbeda, menawarkan fasilitas yang lebih lengkap, atau melakukan ekspansi bisnis. Kompetitor yang terus melakukan inovasi-inovasi baru dalam bisnis mereka untuk menarik konsumen merupakan ancaman yang sangat besar bagi perusahaan. 5.3. Analisis EFE Matriks EFE (External Factor Evaluation) atau analisis lingkungan eksternal merangkum informasi tentang ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan kompetisi bisnis. Dengan 5 (lima) faktor kunci kesempatan (opportunities) dan 5 (lima) faktor kunci ancaman (threats), skor total rata-rata tertimbang untuk Giant adalah 1,74. Skor total rata-rata tertimbang mengindikasikan bahwa organisasi kurang mampu



34



merespon kesempatan dan ancaman yang ada dalam industrinya. Skor total ratarata tertimbang Giant mengindikasikan bahwa strategi perusahaan saat ini belum mampu memanfaatkan kesempatan yang ada maupun menghindari atau meminimalisir potensi dampak yang merusak dari ancaman eksternal. Dalam matrix EFE, faktor yang paling penting untuk keberhasilan bisnis Giant adalah “Produk subtitusi lebih mudah ditemukan serta menawarkan kualitas dan harga yang kompetitif’ seperti yang diindikasikan dengan bobot tertinggi yaitu 0,16 dan “Kompetitor mulai membuat diferensiasi dengan memiliki ciri khas dan menawarkan fasilitas yang lebih lengkap”. Perusahaan merespon ancaman subtitusi dengan baik, yaitu dengan memiliki gerai di lokasi yang cukup dekat dengan pemukiman, serta melakukan promosi koran maupun promosi digital melalui website dan media sosial. Akan tetapi, Giant belum mampu merespon ancaman dari inovasi-inovasi dan memanfaatkan teknologi seperti yang dilakukan kompetitor dalam industrinya. Kompetitor dalam industri ritel hypermarket mulai mendiferensiasikan diri. Seperti Carrefour yang bertransformasi menjadi Transmart Carrefour atau Hypermart yang mulai memasuki pasar e-commerce. Giant juga belum mampu merespon faktor-faktor eksternal yang menjadi peluang paling besar dalam industry ritel, antara lain “Meningkatkan penjualan dengan memanfaatkan e-commerce dan tren masyarakat yang lebih techno savy” serta “Melakukan efisiensi biaya dengan memanfaatkan perkembangan teknologi untuk melakukan perampingan”. Kedua faktor tersebut memiliki bobot 0,13 dan 0,11. Di era industry 4.0, Giant belum memanfaatkan perkembangan teknologi secara maksimal baik untuk melakukan pemasaran maupun untuk meningkatkan kinerja operasinya.



NO



1



FAKTOR EXTERNAL OPPORTUNITIES Ketersediaan barang semakin terjamin dikarenakan meningkatnya



WEIGHT



RATING



(a)



(b)



WEIGHTE D SCORE (a x b)



0.05



2



0.1



35



2 3 4 5



6 7 8 9 10



perhatian pemerintah terhadap industry makanan segar Pembangunan infrastruktur akan mempengaruhi kelancaran distribusi sehingga berdampak pada pengurangan biaya Jumlah penjualan akan meningkat seiring dengan meningkatnya daya beli masyarakat karena prospek pertumbuhan ekonomi Indonesia yang kuat Meningkatkan penjualan dengan memanfaatkan e-commerce dan tren masyarakat yang lebih techno savy Melakukan efisiensi biaya dengan memanfaatkan perkembangan teknologi untuk melakukan perampingan Nilai Opportunities THREATS Meningkatnya pendapatan masyarakat tidak diikuti dengan peningkatan konsumsi produk karena perubahan gaya hidup yang lebih menyukai konsumsi jasa ( leisure) Kecepatan perkembangan teknologi akan menciptakan pasar baru dan menggusur bisnis yang sudah ada Konsumen dapat lebih cepat mengakses informasi dan melakukan perbandingan kualitas maupun harga, serta memiliki lebih banyak alternatif dalam berbelanja Produk subtitusi lebih mudah ditemui serta menawarkan kualitas dan harga yang kompetitif Kompetitor mulai membuat diferensiasi dengan memiliki ciri khas dan menawarkan fasilitas yang lebih lengkap Nilai Threats TOTAL



0.08



2



0.16



0.09



1



0.09



0.13



1



0.13



0.11



1



0.11



0.46



0.59



0.04



1



0.04



0.09



2



0.18



0.1



3



0.3



0.16



3



0.48



0.15



1



0.15



0.54 1.00



1.15 1.74



Tabel 5.1. Tabel EFE (External Factor Evaluation)



5.4 Industri Profitability



36



Gambar 5.3. Pertumbuhan Penjualan 10 Emiten Ritel (2013-2017)18 Berdasarkan data dari pertumbuhan industri ritel di Indonesia dari tahun 2013 -2017 diatas, diketahui bahwa industri ritel mengalami penurunan yang begitu signifikan hampir di seluruh jenis supermarket dan departmen store. Hero adalah salah satu yang mengalami penurunan tersebut, terutama pada bisnis makanan. Bisnis Makanan Hero group mengalami penurunan penjualan sebesar 7% di tahun 2016 seiring dengan maraknya pertumbuhan toko-toko berskala kecil yang memberikan tantangan tersendiri bagi supermarket dan hypermarket. Setelah mengalami kerugian pada tahun sebelumnya, laba bisnis Makanan meningkat Rp91 miliar seiring dengan langkah Perseroan dalam meningkatkan strategi promosi dan fokus terhadap manajemen biaya. Meskipun terdapat dampak penutupan beberapa toko Guardian, penjualan Bisnis Non-Makanan naik sebesar 15%, yaitu sebesar Rp1,97 triliun, mengikuti pertumbuhan penjualan like-for-like yang mencapai dua digit pada bisnis Perabotan Rumah Tangga serta Kesehatan dan Kecantikan. 18Katadata, 2018, Pertumbuhan Penjualan Emiten Ritel Turun (https://databoks.katadata.co.id/datapublish/2018/04/18/2013-2017-pertumbuhan-penjualanemiten-ritel-turun)



37



Iklim bisnis ritel di bidang Makanan diwarnai dengan cukup banyak tantangan pada 2016, terutama pada semester kedua setelah Idul Fitri. Kompetisi bisnis semakin meningkat seiring dengan pesatnya perkembangan jaringan minimarket yang menawarkan harga yang sangat murah untuk kebutuhan pokok sehari-hari. Dengan kondisi demikian, Bisnis Makanan mencatat penjualan yang negatif, yang diikuti dengan penutupan beberapa toko yang kecil profitabilitasnya. Sampai tahun 2019, berdasarkan informasi Hero sudah menutup 25 gerai giant dan 1 gerai hero. Hero juga mengalami penurunan penjualan meski tak seburuk Giant dan penutupan-penutupan gerai ini berdampak pada PHK 532 Karyawannya. Giant menjadi peyumbang kerugian terbesar bagi Hero Group . Perbedaan Giant dan Hero adalah, Giant memag diperuntukkan untuk sasaran masyarakat menengah kebawah sedangkan Hero untuk yang lebih premium. Penutupan gerai yang merugi ini menjadi salah satu strategi Hero group untuk mengurangi biaya operasional. Ketatnya persaingan di industri ritel dan perubahan fenomena belanja masyarakat yang beralih ke belanja online membuat pertumbuhan penjualan emiten ritel mengalami tren penurunan. 5.5. CPM (Competitive Profile Matrix) Giant Hypermart Carrefour Critical Success Weight Weighted Weighted Weighted Factor Score Score Score score score score Pemanfaatan 2 4 3 teknologi 0.15 0.30 0.60 0.45 Posisi Keuangan 2 3 4 0.18 0.36 0.54 0.72 Kualitas Produk 2 3 4 0.10 0.20 0.30 0.40 Harga yang bersaing 4 3 2 0.12 0.48 0.36 0.24 Loyalitas pelanggan 2 4 3 0.07 0.14 0.28 0.21 Lokasi fasilitas 2 4 3 0.08 0.16 0.32 0.24 Efisiensi Biaya 1 3 2 0.13 0.13 0.39 0.26 Manajemen 2 3 4 0.17 0.34 0.51 0.68 TOTAL 1.00 2.11 3.30 3.20 Tabel 5.2. Tabel CPM (Competitive Profile Matrix) Competitive Profit Matrix (CPM) digunakan untuk mengidentifikasi siapa pesaing utama perusahaan dana pa saja yang menjadi kekuatan dan kelemahan



38



mereka terkait posisi strategis perusahaan. Pesaing utama Giant dalam industri retai hypermarket ada dua, yaitu Hypermart dan Carrefour. Seperti Giant, kedua hypermarket tersebut memiliki jumlah gerai yang cukup banyak dan tersebar di wilayah Indonesia. Secara keseluruhan, skor total rata-rata tertimbang Giant adalah 2,11, hypermart 3,30 dan Carrefour 3,20. Dalam table diatas, dua faktor paling penting yang menentukan kesuksesan dalam industri ini adalah ‘Posisi keuangan” dan “Manajemen”, seperti yang diindikasikan dengan bobot 0,18 dan 0,17. Posisi keuangan menggambarkan kemampuan permodalan yang dimiliki perusahaan untuk memperbesar bisnisnya. Dalam hal ini, Giant memiliki posisi keuangan yang paling lemah jika dibandingkan dengan kedua competitor tersebut. Manajemen perusahaan menggambarkan sebesara baik perusahaan dapat mengelola sumber daya yang dimiliki dan melakukan inovasi. Dalam pengelolaan manajemen, Giant juga masih kalah dibandingkan dengan kedua kompetitor tersebut. Meskipun manajemen Giant memiliki pengalaman terlama dalam industri



retail,



akan



tetapi



saat



ini



manajemen



kompetitor



berhasil



mempertahankan bisnisnya dengan melakukan kolaborasi dan inovasi yang lebih baik. Manajemen Carrefour sudah mulai melakukan rebranding merek Carrefour menjadi Transmart Carrefour yang tidak hanya menyediakan fasilitas area belanja, tetapi juga menawarkan fasilitas area bermain yang luas dan canggih, serta area makan dengan tenant-tenant pilihan yang berkualitas. Hypermart sejak awal memiliki program loyalitas pelanggan yang terbaik yaitu ‘hy-card’ mulai bekerjasama dengan brand family-nya dalam satu grup dan menggabungkan ‘hycard’ dengan OVO. Selain itu, Hypermart juga terus meningkatkan fasilitas gerai dan pelayanannya dengan menyediakan tombol ‘Kasir’ yang dapat digunakan jika antrian di kasir lebih dari 5 (lima) konsumen.



39



BAB VI ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL 6.1.



Analisis Fungsional dan VRIO Framework Kelompok menggunakan analisis fungsional dalam menemukan kekuatan



serta kelemahan dari Giant. Bagian yang kami analisis terdiri dari bagian Finance, Management, Operasi, dan Pemasaran. Tiap bagian fungsional memiliki beberapa parameter penilaian yang menjadi faktor penentu antara kekuatan atau kelemahan. Pada bagian Pemasaran, parameter penilaiannya ialah pertumbuhan sales, analisis pelanggan, perencanaan produk dan jasa, dan riset pemasaran. Pada bagian Finance, parameter penilaian berupa besar current ratio, ROA atau ROI, dan rasiorasio keuangan lainnya untuk menilai kekuatan posis keuangan perusahaan. Pada bagian Produksi dan Operasi, parameter penilaiannya ialah besar inventory turnover ratio, seberapa baik sistem QC yang diterapkan, pasokan bahan baku dan seberapa baik jangkauan jaringan distribusi dan kapasitas perusahaan. Kemudian bagian Manajemen, parameter penilaiannya ialah dari segi perencanaan perusahaan, pengorganisasian, pengendalian, maupun karyawan. Pada bagian Pemasaran, Giant sebagai salah satu lini bisnis yang dimiliki oleh PT. Hero Supermarket, TBk menyumbang beberapa persen dari laporan keuangan perusahaan. Dari segi sales pada tahun 2017, perusahaan mengalami penurunan sales hingga 10 %. Kerugian ini dialami pada lini bisnis makanan dari Hero Group dan Giant adalah salah satu dari ritel mereka yang berarti menjadi penyumbang kerugian juga. Dari penurunan ini dapat diindikasikan bahwa bagian pemasaran juga menjadi penyumbang kelemahan. Kegiatan Pemasaran Giant dimungkinkan masih belum efektif untuk meningkatkan sales sehingga pada tahun



2017



penjualan



menurun



dibanding



dengan



tahun



sebelumnya.



Ketidakefektifan yang dimaksud adalah Giant masih menggunakan cara lama di era digital sekarang. Giant seharusnya memanfaatkan peluang dalam melakukan strategi pemasaran secara online karena negara Indonesia juga merupakan salah satu negara dengan pengguna internet yang besar di dunia. Namun Giant memiliki kekuatan secara brand awareness nya yang sudah begitu kuat di masyarakat. Di



40



Industri ritel ini Giant terkenal dengan penawaran harganya yang murah dan sesuai dengan taglinenya ‘Harga murah setiap hari’ yang sukses melekat kuat di ingatan masyarakat. Pada bagian Finance, berdasarkan laporan keuangan PT Hero Supermarket Tbk. dimana Giant menyumbang beberapa persen, Current ratio mengalami penurunan dan solvency ratio mengalami peningkatan pada akhir tahun 2017. Hal ini menandakan kekuatan finansial yang dimiliki oleh perusahaan melemah. Ditahun 2017 Giant mengalami kerugian sekitar Rp. 191 M Bahkan di tahun 2018 kerugian Hero Group terutama di bisnis makanan semakin besar lagi yaitu sekitar Rp. 1,2 T. Akibatnya Giant harus menutup banyak gerainya untuk menutupi biaya operasional. Selain itu dari segi ROA (Return On Asset) di akhir tahun 2017 merupakan nilai terendah dalam 3 tahun terakhir. Hal ini juga mengindikasikan bahwa profitabilitas yang dimiliki oleh perusahaan juga menurun. Kedua hal yang telah dijelaskan menyumbangkan kelemahan pada Giant sebagai salah satu lini bisnis PT Hero Supermarket Tbk. Pada bagian Produksi dan Operasi, berdasarkan laporan keuangan juga, kelompok mendapatkan peningkatan pada inventory turnover ratio pada tahun 2017 dibanding tahun sebelumnya. Selain inventory turnover, rasio Day’s Sales Inventory juga meningkat. Hal ini menandakan bahwa Hero sebagai pengendali Giant Ekstra memiliki keunggulan dalam mengelola ritel. Giant memiliki jumlah gerai yang banyak dengan sebaran wilayah yang luas di Indonesia. Ditambah lagi dalam pengendalian kualitas



produk-produk yang



dijual,



Giant berani



memberikan garansi produk yang lebih panjang kepada pelanggannya dan melakukan kerjasama dengan UKM untuk menyediakan lebih dari 500 private label. Dalam operasionalnya Giant adalah satu-satunya industri ritel yang menggunakan konsep green. Pada bagian Management, Giant dibawah manajemen Herogroup yang sebagai induknya mulai melakukan ekspansi pasar minimarket dengan membuat Giant Mart agar bisa bersaing secara kompetitif dengan kompetitornya yang sebagai produk substitut tersebut. Selain itu Manajemen juga terus berusaha melakukan perbaikan dalam peningkatan kualitas perusahaannya baik dari segi



41



karyawan yang sebagai sumber daya manusia di industri ini, fungsi bisnis dan lain-lain. Setelah kelompok menemukan kekuatan dari Giant, kelompok menyusun kerangka VRIO untuk menguji apakah kekuatan yang dimiliki merupakan competitive advantage. Bahkan ternyata, tidak ada kekuatan yang didapat bisa dikatakan sebagai sustainable competitive advantage, hanya ada Temporary Competitive Advantage pada hal kerjasama dengan UKM untuk 500 produk private labelnya dan jumlah gerainya yang banyak dengan sebaran luas di seluruh wilayah Indonesia.



Resources



Lebih banyak menjual produk-produk lokal



V



STRENGT Economic Costly Exploited Competitif H/ R Performa to I by O Implication WEAKNES nce S



Yes No



No



Yes



Competitive Parity



Normal



Strength



Bekerjasama dengan UKM untuk Yes Yes menyediakan lebih dari 500 produk private label



No



Yes



Temporary Competitive Advantage



Above Normal



Strength & Distinctive Competence



Above Normal



Strength & Distinctive Competence



Memiliki jumlah gerai terbanyak dengan sebaran wilayah yang luas



Yes No



Yes



Yes



Temporary Competitive Advantage



Memberikan jaminan harga termurah



Yes No



No



Yes



Competitive parity



Normal



Strength



Memberikan garansi produk yang lebih panjang



Yes No



Yes



No



Competitive Parity



Normal



Strength



Menggunakan konsep green



Yes No



No



Yes



Competitive Parity



Normal



Strength



Tabel 6.1 Tabel Analisis VRIO



42



6.2.



Analisis IFE (Internal Factor Evaluation) Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) atau analisis lingkungan internal



merupakan perangkat formulasi strategi yang merangkum serta mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam fungsi-fungsi perusahaan. Selain memiliki jumlah gerai terbanyak dengan sebaran wilayah yang sangat luas, Giant juga memiliki lebih dari 500 privat label. Produk-produk privat label tersebut merupakan hasil produksi dalam negeri sehingga harga jualnya lebih murah dibandingkan produk serupa lainnya. Untuk menghasilkan produk-produk privat label tersebut, Giant bekerjasama dengan beberapa UMKM dengan melakukan pemilihan produk yang menawarkan kualitas terbaik. Akan tetapi, selama beberapa tahun terakhir Giant terus mengalami penurunan penjualan dan peningkatan biaya sehingga perusahaan terus mengalami kerugian (laporan keuangan). Hal ini diperkirakan akan berlangsung sampai beberapa tahun mendatang jika perusahaan tidak mampu melakukan perubahan secara internal. Berdasarkan review dari konsumen dalam forum-forum diskusi, blog, maupun hasil interview yang kami lakukan kepada Mahasiswa MME 5 B Pelindo (Kaskus, Femaledaily, dan lain-lain), sebagian besar konsumen menilai bahwa Giant memiliki fasilitas yang cukup jorok dan kurang memadai di gerai-gerainya. Jika dibandingkan dengan kompetitor, Giant hanya berfokus pada strategi penawaran produk berkualitas dengan harga murah dan tidak memiliki penawaran lain yang cukup berbeda. Akan tetapi, manajemen Hero Group (Induk perusahaan Giant) menyatakan bahwa kenaikan biaya-biaya ekonomi dan regulasi-regulasi pemerintah



yang



harus



dipenuhi



membuat



Giant



tidak



mampu



lagi



mempertahankan competitive advantages-nya yaitu menawarkan harga yang murah.19 Dalam



pemanfaatan



teknologi,



Giant



juga



belum



menggunakan



perkembangan teknologi secara maksimal baik untuk melakukan kegiatan marketing maupun operasi perusahaan. Giant belum melakukan improvement 19 Tribun, 2019, http://www.tribunnews.com/bisnis/2019/01/16/usai-tutup-25-gerai-giant-dan1-gerai-hero-pt-hero-supermarket-ubah-strategi-bisnis



43



untuk mengurangi biaya tenaga kerja yang semakin meningkat setiap tahunnya. Website Giant juga tergolong masih sangat strandar dan hanya menyediakan informasi promosi katalog dan promosi koran. Jumlah faktor kekuatan maupun kelemahan Giant dalam matrix IFE yaitu 9 (sembilan) faktor, dengan 3 (tiga) faktor kekuatan dan 6 (enam) faktor kelemahan. Skor total rata-rata tertimbang Giant dalam matrix IFE yaitu sebesar 2,06. Skor total rata-rata tertimbang kurang dari 2,5 mengindikasikan bahwa Giant memiliki kelemahan internal. Dua faktor yang paling berpengaruh untuk keberhasilan Giant adalah “Mampu mempertahankan strategi cost leadership” dan “Fokus dalam mengembangkan produk makanan segar dan bahan makanan”. Dalam kedua faktor ini, Giant hanya mendapatkan skor rata-rata sebesar 0,16 dan 0,30. Sesuai dengan visi dan misinya, seharusnya Giant memfokuskan strateginya untuk menjadi peritel bahan makanan yang terkemuka di Indonesia. Akan tetapi, saat ini Giant belum dapat mencapai visi dan misi tersebut. Dalam visi dan misinya, Giant juga ingin menjadi leader dalam menawarkan produk dengan harga yang murah. Akan tetapi, saat ini Giant tidak mampu menekan biaya operasionalnya sehingga harus melakukan penutupan beberapa gerai untuk dapat bertahan di industry ritel tanah air. Hal ini mengindikasikan bahwa saat ini Giant tidak mampu mempertahankan strategi cost leadership-nya. No



INTERNAL FACTOR EVALUATION



1



STRENGTH Memiliki jumlah gerai terbanyak dengan



2



sebaran wilayah yang luas Memiliki lebih dari 500 privat label yang



3



merupakan produk dalam negeri Memiliki kerjasama yang baik dengan UKM dan supplier lainnya



4



Nilai Strength WEAKNESS Pendapatan terus menurun selama beberapa



WEIGHT



RATING



SCORE



a



b



(a x b)



0.2



4



0.80



0.07



4



0.28



0.05



3



0.15



0.32 0.06



1.23 1



0.06



44



5



tahun terakhir Memiliki fasilitas umum dengan kualitas



6



yang kurang baik dan kurang memadai Strategi pemasaran berfokus pada promosi



7



harga murah Mampu mempertahankan strategi cost



8



leadership Manajemen belum memanfaatkan



9



teknologi internet secara maksimal Fokus dalam mengembangkan produk makanan segar dan bahan makanan Nilai Weakness TOTAL SCORE



0.1



1



0.10



0.07



1



0.07



0.16



1



0.16



0.14



1



0.14



0.15



2



0.30



0.68 1.00



0.83 2.06



Tabel 6.2 Analisis Internal Factor Evaluation (IFE)



BAB VII PENETAPAN SASARAN, PENGEMBANGAN STRATEGI DAN FORMULASI STRATEGI USAHA



45



7.1. INTERNAL DAN EXTERNAL MATRIKS WEIGHTED SKOR IFE 4,0



3,0



2,0



Gambar 7.1 IE Matriks Giant II I



1,0 III



3,0 WEIGHTED IV V VI SKOR EFE berada di posisi kuadran VIII (1.74 , 2.06) dimana total menunjukkan 2,0 Weighted Skor EFE sebesar 1,74 dan totalGIANT(1.74 Weihted Skor IFE sebesar 2,06. VII IX 2.06) kuadran VIII menunjukkan bahwa kondisi ,perusahaan berada pada fase



Dari gambar 7.1 diatas dapat dilihat bahwa hasil IE Matriks Giant



1,0 perusahaan yang tepat pada kuadran VIII adalah Growth dengan sasaran



Diversifikasi Konglomerat. Strategi yang umumnya dilakukan pada Diversifikasi Konglomerat sendiri adalah Penambahan produk baru yang dipasarkan di pasar baru yang tidak berkaitan dengan yang ada saat ini, namun dalam hal ini kelompok akan melakukan pengembangan strategi lebih lanjut berdasarkan TOWS Matriks dan juga berdasarkan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) untuk menentukan strategi apa yang tepat bagi Giant. 7.2. TOWS MATRIKS Strategi TOWS Matriks digunakan untuk mengetahui strength, weakness, opportunities, dan threats dari suatu perusahaan (dalam hal ini adalah Giant), kemudian akan dikembangkan untuk menetapkan strategi apa yang dapat dilakukan oleh perusahaan tersebut. Strategi yang akan dikembangkan dilihat dari penggabungan antara SO (streght-opportunities), WO (weakness-opportunities), ST (strength-threats), dan WT (weaknessthreats). Berikut ini hasil dari pengembangan strategi dengan TOWS Matriks. 1.



SO (streght-opportunities)



46



a.



Melakukan revitalisasi gerai-gerai yang ada sehingga dapat digunakan dengan lebih efektif (S1,O3)



b.



Menyediakan



fasilitas



online



order



dan



delivery



service



(S1,S3,O1,O2,O3,O4) c.



Melakukan efisiensi jumlah karyawan dengan menyediakan tombol helper disetiap lorong-lorong rak (S1,O5)



d.



Menyediakan makanan yang segar dan harga lebih terjangkau (S2,S3,O1)



2.



WO (weakness-opportunities) a.



Meningkatkan



kualitas



produk makanan



dan privat



label



(W6,O1,O2) b.



Melakukan efisiensi pegawai dan memberikn pelatihan yang memadai untuk agar dapat meningkatkan kualitas pelayanan (W7, O5)



c.



Bekerjasama dengan penyedia layanan belanja online dan delivery service seperti Gojek (W8,W9,O1,O2,O4)



3.



ST (strength-threats) a.



Berkolborasi dengan tenan t-tenant ternama sehingga dapat membagi beban properti dan menarik konsumen (S1, T1, T5)



4.



WT (weakness-threats) a.



Memperbaiki fasilitas penunjang yang ada di lokasi gerai (W1,W2,W3,T1,T5)



b.



Melakukan instagramable



promosi di



dengan



lokasi



gerai



membuat untuk



spot-spot



menarik



yang



konsumen



(W1,W2,W3,T1,T2,T5) c.



Memindahkan lokasi gerai yang kurang produktif ke daerah yang lebih potensial (W1, W2, W3, W4, T1, T4, T5) Kemudian dari beberapa strategi diatas, dapat digabungkan



menjadi 4 (empat) strategi alternatif yaitu: 1.



Melakukan efisiensi biaya operasional



47



2.



Melakukan renovasi gerai-gerai potensial dan merelokasi gerai yang kurang produktif



3.



Mengembangkan produk baru dan meningkatkan kualitas produk dengan harga yang terjangkau



4.



Menyediakan fasilitas e-commerce dan delivery service



7.3. QUANTITATIVE STRATEGIC PLANNING MATRIX (QSPM) Berdasarkan hasil TOWS Matriks terdapat 4 (empat) alternatif strategi yaitu: 1.



Melakukan efisiensi biaya operasional



2.



Melakukan renovasi gerai-gerai potensial dan merelokasi gerai yang kurang produktif



3.



Mengembangkan produk baru dan meningkatkan kualitas produk dengan harga yang terjangkau



4.



Menyediakan fasilitas e-commerce dan delivery service



Dari 4 (empat) alternative strategi diatas dilakukan analisa berdasarkan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) dengan memberikan skor terhadap setiap alternative strategi yang ada, dan diperoleh hasil sebagai berikut : .



ALTERNATIF STRATEGI 1 Melakukan efisiensi biaya operasional



2 Melakukan renovasi gerai-gerai potensial dan merelokasi gerai yang kurang produktif



3 Mengemba ngkan produk baru dan meningkat kan kualitas produk dengan harga yang



4 Menyediak an fasilitas ecommerce dan delivery service



48



terjangkau



CRITICAL SUCCESS FACTOR



OPPORTUNITIES 1 Ketersediaan barang semakin terjamin dikarenakan meningkatnya perhatian pemerintah terhadap industry makanan segar 2 Pembangunan infrastruktur akan mempengaruhi kelancaran distribusi sehingga berdampak pada pengurangan biaya 3 Jumlah penjualan akan meningkat seiring dengan meningkatnya daya beli masyarakat karena prospek pertumbuhan ekonomi Indonesia yang kuat 4 Perusahaan dapat meningkatkan penjualan dengan memanfaatkan ecommerce dan tren masyarakat yang lebih techno savy



5 Perusahaan dapat melakukan efisiensi biaya dengan memanfaatkan perkembangan teknologi untuk melakukan perampingan THREATS 1 Meningkatnya pendapatan masyarakat tidak



Weight



AS



TAS



AS



TAS



AS



TAS



AS



TAS



0,05



1



0,05



2



0,1



4



0,2



3



0,15



0,08



4



0,32



1



0,08



2



0,16



3



0,24



0,09



1



0,09



4



0,36



3



0,27



2



0,18



0,13



3



0,39



2



0,26



1



0,13



4



0,52



0,11



4



0,44



2



0,22



1



0,11



3



0,33



0,04



3



0,12



4



0,16



1



0,04



2



0,08



49



diikuti dengan peningkatan konsumsi produk karena perubahan gaya hidup yang lebih menyukai konsumsi jasa ( leisure) 2 Kecepatan perkembangan teknologi akan menciptakan pasar baru dan menggusur bisnis yang sudah ada 3 Konsumen dapat lebih cepat mengakses informasi dan melakukan perbandingan kualitas maupun harga, serta memiliki lebih banyak alternatif dalam berbelanja 4 Produk subtitusi lebih mudah ditemui serta menawarkan kualitas dan harga yang kompetitif 5 Kompetitor mulai membuat diferensiasi dengan memiliki ciri khas dan menawarkan fasilitas yang lebih lengkap TOTAL STRENGTH 1 Memiliki jumlah gerai terbanyak dengan sebaran wilayah yang luas 2 Memiliki lebih dari 500 privat label yang merupakan



0,09



3



0,27



2



0,18



1



0,09



4



0,36



0,1



4



0,4



1



0,1



3



0,3



2



0,2



0,16



1



0,16



4



0,64



3



0,48



2



0,32



0,15



2



0,3



4



0,6



3



0,45



1



0,15



1,00



1,00



0,2



3



0,6



4



0,8



2



0,4



1



0,2



0,07



2



0,14



3



0,21



4



0,28



1



0,07



50



produk dalam negeri 3 Memiliki kerjasama yang baik dengan UKM dan supplier lainnya WEAKNESS 1 Pendapatan terus menurun selama beberapa tahun terakhir 2 Memiliki fasilitas umum dengan kualitas yang kurang baik dan kurang memadai 3 Strategi pemasaran berfokus pada promosi harga murah 4 Manajemen tidak mampu mempertahankan strategi cost leadership 5 Manajemen belum memanfaatkan teknologi internet secara maksimal 6 Manajemen tidak fokus dalam mengembangkan produk makanan segar dan bahan makanan TOTAL



0,05



3



0,15



2



0,1



4



0,2



1



0,05



0,06



3



0,18



4



0,24



2



0,12



1



0,06



0,1



2



0,2



4



0,4



1



0,1



3



0,3



0,07



4



0,28



2



0,14



1



0,07



3



0,21



0,16



4



0,64



2



0,32



1



0,16



3



0,48



0,14



3



0,42



2



0,28



1



0,14



4



0,56



0,15



2



0,3



3



0,45



4



0,6



1



0,15



1,00



5,45



5,64



4,3



4,61



Tabel 7.3 QSPM Giant Tabel 7.3 diatas menunjukkan bahwa terdapat 2 (dua) alternative strategi yang mendapat nilai tertinggi yaitu alternative strategi “Melakukan renovasi gerai-gerai potensial dan merelokasi gerai yang kurang produktif” 51



dengan total skor nilai adalah 5,64 dan alternative strategi “Melakukan efisiensi biaya operasional” dengan total skor nilai adalah 5,45 Dari 2 (dua) hasil alternative strategi tersebut diatas terlihat bahwa masing-masing strategi menunjukkan hal yang saling bertentangan dimana alternative yang satu lebih ke efisiensi dan alternative kedua adalah renovasi gerai-gerai yang potensial. Maksud Efisiensi disini adalah lebih kepada mengurangi jumlah karyawan dan melakukan pelatihan lebih banyak terhadap karyawan agar mwempunyai kemampuan lebih supaya didapatkan kualitas karyawan yang multi talent dan sesuai keinginan perusahaan. Sedangkan



renovasi



gerai-gerai



yang



potensial



diperlukan



untuk



meningkatkan kualitas produk dan pelayanan serta pemanfaatan teknologi dalam menjalankan setiap gerai Giant.



BAB VIII PETA STRATEGI DAN INISIATIF STRATEGI 8.1. PETA STRATEGI



52



Gambar 8.1 Strategy Map Untuk melaksanakan strategi yang telah ditetapkan kelompok yaitu “Melakukan efisiensi biaya operasional” serta “Melakukan renovasi geraigerai potensial dan merelokasi gerai yang kurang produktif”, maka hal pertama yang dilakukan adalah meningkatkan kemampuan karyawan dan juga kemampuan teamwork masing-masing karyawan dengan pemberian program training, setelah itu diharapkan kinerja karyawan dapat meningkat dan dapat dilakukan efisiensi jumlah karyawan karena dengan hanya beberapa karyawan yang mempunyai kemampuan lebih akan jauh lebih efektif daripada banyak karyawan, dengan pengurangan jumlah karyawan diharapkan dapat mengurangi biaya oprasional untuk gaji karyawan. Ketika kemampuan karyawan dan kemampuan teamwork meningkat maka akan berdampak pada peningkatan kinerja karyawan dan diharapkan kualiatas



53



pelayanan akan jauh lebih baik sehingga pelanggan akan semakin bertambah dan akan meningkatkan pendapatan. Selain itu perusahaan juga dapat memanfaatkan perkembangan teknologi untuk membuat E-commerce dengan tujuan menarik lebih banyak pelanggan, sehingga pendapatan dapat meningkat. Hal lain yang dapat dilakukan oleh Giant adalah melakukan beberapa inovasi dengan ide-ide baru yang bisa ditawarkan ketika melakukan renovasi gerai-gerai yang potensial, hal ini diharapkan geraigerai tersebut bisa terlihat lebih segar dengan menawarkan konsep baru dan lebih fokus pada peningkatan kualitas produk dan pelayanan, sehingga diharapkan dapat menarik pelanggan lebih banyak dan pendapatan akan meningkat. Relokasi gerai yang kurang produktif bisa dilakukan dengan menutup gerai yang kurang produktif untuk efisiensi dan melakukan riset pasar untuk membuka cabang baru yang lebih produktif, dengan strategi ini diharapkan dapat meningkatkan jumlah pelanggan baru dan pendapatan akan meningkat. Beberapa strategi diatas diharapkan menambah profit atau keuntungan bagi Giant dengan fokus pada efisiensi biaya dan peningkatan pendapatan melalui E-commerce, renovasi gerai-gerai yang potensial dan relokasi gerai yang kurang potensial. 8.2. INISIATIF STRATEGI DENGAN BALANCED SCORECARD VISI



MISI



Menjadi pengecer makanan yang terkemuka di Indonesia yang menawarkan jajanan makanan segar dan bahan makanan terbaik dengan harga terjangkau



Menjadi pengecer makanan modern yang terkemuka di Indonesia dari segi penjualan dan laba



STRATEGIC OBJECTIVE S



MEASURE S



TARGE T



Profitability



Net profit



Naik 10% p.a



Finance



Efisiensi biaya



Operating cost



Turun 5% p.a



Customer



Peningkatan pendapatan Bekerjasama dgn tenant ternama



Total Revenue Number of visitors



Naik 20% p.a Naik 30%



INITIATIVES



Evaluasi dan Pemangkasan biaya oprasional yang kurang efektif Riset kebutuhan pelanggan, kontrak kerjasama



54



dengan tenan yang terkenal



Internal



Learning & Development



Recrutment atau kerjasama dengan IT Developer Kuesioner, saran dan kritik serta riset kebutuhan pasar Evaluasi dan Pengurangan pegawai yang kurang Produktif evaluasi hasil KPI dengan pemberian reward dan punishment Desain gerai yang menarik dan Riset kebutuhan pelanggan, menambah fasilitas yang dibutuhkan pasar 1. Evaluasi pendapatan dan menutup gerai yang kurang produktif 2. Riset market place untuk menentukan lokasi gerai yang efektif



E-commerce



Market share index



Naik 3% p.a



Kualitas produk & pelayanan



Customer satisfaction Index



Naik 5%



Efisiensi karyawan



Analisis beban kerja



Min. 80%



Kinerja karyawan



Employee performance index



Min. Score 80



Renovasi gerai-gerai potensial



Customer satisfaction Index



Naik 70%



Relokasi gerai yang kurang produktif



Capex



Naik 80%



Kemampuan pegawai



Employee development plan Hasil training



95% dilakukan di tempat ROTI 20% p.a



Evaluasi hasil Training



Pemanfaatan teknologi



Technology eficiency index



Naik 50%



Recrutment atau kerjasama dengan IT Developer



Number of new idea



5% per 100 employee



ROI form implemented new idea



Min. 20% p.a



Inovasi



Mengadakan kompetensi inovasi



Tabel 8.2 Inisiatif Strategi Dengan Balanced Scorecard Untuk mengukur inovasi mana yang efektif dan dibutuhkan oleh Giant diperlukan ide-ide kreatif dari para pegawai, ini bisa dilakukan dengan mengadakan lomba kompetensi inovasi, hal ini dinilai lebih mudah 55



dan efisien dan diharapkan pegawai memberikan idenya yang menarik untuk memajukan perusahaan. Pemanfaatan tehnologi diperlukan untuk memudahkan pelayanan pelanggan, selain itu juga untuk memenuhi kebutuhan akan pelayanan online berupa E-commerce, hal ini bisa dilakukan dengaan recruitment pegawai yang menguasai bidang IT atau bekerjasama dengan IT Developer untuk memudahkan pembuatan sistem tersebut. Dengan melaksanakan Employee Development Plan dan program Training diharapkan Kinerja pegawai meningkat, Reward dan Punishment harus ditetapkan untuk memacu kinerja para pegawai dengaan mengevaluasi hasil KPI dengan nilai minimal 80. Bagi pegawai yang kurang produktif maka melakukan program pensiun dini atau pemutusan kerjasama pegawai perlu diambil untuk efisiensi biaya oprasional perusahaan. Untuk mendukung program renovasi gerai-gerang yang potensial diperlukan riset pasar tentang kebutuhan pelanggan dan juga program inovasi atau ide-ide kreatif dari para pegawai, saat ini pelanggan biasanya tidak melakukan aktifitas belanja tapi juga bisa nonton film, nongkrong dan lain sebagainya, Giant bisa melakukan kerja sama dengan bioskop XXI atau tenant-tenant ternama seperti Starbucks, J.CO Donuts, KFC dan lain-lain. Hal ini diharapkan kepuasan pegawai naik sekitar 70%. Sedangkan untuk relokasi gerai-gerai yang kurang produktif, hal pertama yang perlu dilakukan adalah Evaluasi pendapatan dari gerai tersebut, jika kurang produktif maka bisa ditutup. Kedua perlu dilakukan riset market place yang mendalam untuk menentukan lokasi gerai mana yang potensial untuk membangun gerai Giant baru.



BAB IX PEMBELAJARAN YANG DAPAT DITARIK



56



9.1. SECARA UMUM 9.2. DARI MASING-MASING ANGGOTA 9.2.1



GUMILANG WICAKSONO Giant merupakan salah satu hypermarket yang sudah tidak asing lagi



di tengah masyarakat. Sebagai bagian dari Hero group, Giant memiliki banyak gerai yang tersebar di berbagai daerah di Indonesia. Namun belakangan ini, banyak gerai dari Giant yang ditutup dikarenakan semakin menurunnya pangsa pasarnya. Perusahaan pun terpaksa melakukan PHK pada sejumlah karyawannya untuk menekan biaya operasional. Banyak hal yang menjadi faktor pemicu banyaknya gerai giant yang ditutup, antara lain karena semakin banyaknya kompetitor sejenis / subtitute yang membuka toko ritel di lokasi yang strategis, semakin maraknya belanja online, menurunnya penjualan pada sektor makanan yang selama ini dipasarkan oleh giant dan sejumlah faktor internal dan eksternal lainnya. Melihat dari kondisi ini, sudah saatnya perusahaan melakukan evaluasi yang mendalam untuk mencari akar masalah dan solusi yang efektif atas permasalahan yang terjadi sehingga bisnis Giant bisa tetap eksis di masyarakat. Seperti dengan melakukan promosi yang lebih gencar, melakukan diversifikasi usaha, efisiensi pada pos anggaran yang selama ini menyerap banyak biaya, melakukan inovasi dan menampilkan sesuatu yang berbeda dari kompetitornya. Dengan hal ini diharapkan agar Giant bisa tetap bertahan ditengah persaingan usaha ritel yang semakin gencar. 9.2.2



MUHAMMAD AMIN Giant Hypermarket adalah salah satu perusahaan ritel yang terbesar



di Indonesia gerainya tersebar luas dihampir seluruh wilayah Indonesia. Terdengar kabar bahwa perusahaan tersebut mengalami masa yang tidak menguntungkan secara manajemen yang mengakibatkan banyaknya gerai yang ditutup dan maraknya PHK terhadap karyawannya. Hal ini memang sulit dipercaya bahwa perusahaan sebesar Giant Hypermarket di Indonesia juga dapat mengalami masa sulit, namun di dunia industri tidak ada jaminan



57



bahwa sebuah perusahaan tidak pernah mengalami masa sulit ketika era distrupsi melanda. Iklim persaingan yang semakin ketat di sinyalir mengakibatkan Giant Hypermarket kewalahan dalam bersaing dengan kompetitornya yang semakin hari semakin memberikan pelayanan yang lebih unggul dan berinovasi sesuai dengan era sekarang yaitu era kemajuan teknologi. Karena keterlambatan dalam membaca model bisnis yang cocok di era sekarang maka membuat manajemen untuk mengangkat kinerja perusahaan dengan menggunakan salah satu cara yaitu melakukan analisis manajemen stratejik yang berfokus kepada analisa internal dan eksternal yang nantinya akan diplot sebagai langkah awal dalam pembenahan manajemen dalam berbisnis. Hasil dari analisis tersebut akan berupa strategi-strategi baru yang tetap beracuan kepada visi dan misi dari Giant Hypermarket. Strategi-strategi tersebut ialah melakukan efisiensi biaya operasional seperti pengoptimalan jumlah karyawan, meningkatkan mutu dan kualitas dari pelayanaan dan produk serta melakukan inovasi dalam berbisnis sesuai dengan era sekarang. 9.2.3



NURUL MUTHAQIN Di Indonesia khusunya di Jawa, siapa yang tidak kenal dengan



Giant? Saya rasa tidak ada, Giant merupakan toko ritel besar yang sudah banyak dikenal oleh masyarakat, namun dengan terkenalnya Giant dan banyaknya gerai Giant yang sudah tersebar di Indonesia tidak membuat perjalanan Giant mulus seperti yang diperkirakan, seperti yang kita tahu di berita dan media lainnya perusahaan ritel ini sedang mengalami masa sulit dan sudah banyak menutup gerainya. Ketika melakukan survei di banyak tempat Giant baik di Jakarta, Semarang maupun di Surabaya tampak juga pengunjung yang sangat sepi. Akan tetapi perusahaan ritel lain justru bisa betahan seperti Hypermart dan Carrefour dimana mereka menawarkan konsep yang berbeda, selain itu perusahaan ritel lainnya juga semakin berkembang seperti Alfamart dan Indomart, meskipun segmennya berbeda akan tetapi



58



perubahan budaya belanja masyarakat dimana dari belanja bulanan ke belanja harian atau mingguan dan juga budaya belanja online nampak mempengaruhi pendapatan dari perusahaan ritel besar lainnya seperti Giant. Giant harus berubah jika tidak ingin kalah bersaing dengan perusahaan ritel lainnya, dengan evaluasi kondisi eksternal dan internal serta strategi yang tepat seperti melakukan diversifikasi usaha, melakukan efisiensi biaya, melakukan inovasi dan fokus pada visi dan misi dan juga dukungan dari Hero Group saya optimis Giant bisa bertahan dan kembali berjaya. 9.2.4



RINI HAIRANI Giant merupakan toko ritel yang akrab ditelinga masyarakat, namun



akhir-akhir ini seperti yang kita dengar di media dan pengamatan terhadap industri ritel supermarket maupun hypermarket, Giant bahkan sudah menutup 26 gerainya dan berakibat PHK pada ratusan karyawannya. Industri ritel memang sedang jenuh namun pesaing masih mampu tumbuh dan bertahan dengan berbagai inovasi mereka. Toko ritel ditingkat supermarket dan hypermarket tidak lagi hanya menawarkan pasar swalayannya namun harus menggandeng program-program entertainment lain yang menarik untuk menambah daya tarik pasar agar datang dan berbelanja ke gerainya. Giant tidak memiliki differensiasi dengan toko ritel lainnya, tagline giant “Harga murah setiap hari” sudah tidak begitu berarti karena gerai lain pun mampu bersaing dalam harga. Keterlambatan gerak Manajemen Giant dan kepekaannya terhadap ancaman-ancaman pesaing dan produk substitute mengakibatkan Giant kalah jauh dengan para pesaing seperti carefour, hypermart, dan lain-lain baik dalam segi inovasi maupun teknologi. Dari skor EFE yang sudah dihitung bersama pun menunjukkan bahwa Giant hanya mendapat skor 1,74 (lemah) artinya Giant kurang mampu merespon kesempatan dan ancaman yang ada di industri. Sedangkan dari skor IFE giant mendapat skor 2,06 yang berarti dari sisi internal Giant tidak begitu kuat.



59



Di bawah manajemen Hero Group, Giant masih memiliki harapan untuk bisa bertahan dan tumbuh di industri ritel dengan cara melakukan efisiensi



biaya, memperbaiki



pelayanan,



inovasi untuk



membantu



memulihkan kembali dan meningkatkan pendapatan, serta kembali fokus pada visinya yang ingin menjadi “pengecer makanan yang terkemuka di Indonesia yang menawarkan jajanan makanan segar dan bahan makanan terbaik dengan harga terjangkau”. 9.2.5



SITI SOFIYATUN NAJAH Orang yang berhasil adalah yang mampu menghadapi perubahan,



begitu pula dengan perusahaan. Untuk dapat terus bertahan dan memiliki daya saing yang kuat, perusahaan harus terus melakukan evaluasi dan menetapkan rencana strategis untuk menghadapi ancaman dan mengambil peluang dari setiap perubahan yang terjadi. Belajar dari Giant – yang pernah menjadi primadona dalam industry hypermarket beberapa tahun yang lalu – saat ini gagal beradaptasi dengan perubahan-perubahan yang terjadi baik dalam segi politik, ekonomi, social, teknologi, lingkungan, maupun legal. Giant merupakan salah satu bagian dari Hero Group, perusahaan retail pertama di Indonesia. Akan tetapi, pengalaman yang sangat lama dalam sebuah industri ternyata tidak cukup untuk dapat mempertahankan competitive



advantages



perusahaan.



Perusahaan



perlu



melakukan



continuous learning agar dapat menghasilkan inovasi-inovasi baru dan menghadapi perubahan. Perencanaan strategis baik untuk jangka pendek maupun jangka panjang diperlukan agar perusahaan bisa lebih gesit dalam merespon perubahan tren, budaya, maupun perilaku konsumen akibat adanya perubahan yang terjadi di lingkungan eksternal. Perusahaan juga perlu melakukan pemetaan internal untuk mengetahui apa kelebihan dan kekurangan yang dimiliki sehingga bisa terus melakukan perbaikan. Dengan menggabungkan analisa internal dan eksternal, perusahaan akan mampu mengambil langkah yang tepat sehingga strategi yang ditetapkan akan sesuai dengan apa yang dibutuhkan atau diharapkan konsumen.



60



DAFTAR PUSTAKA David, Fred dan Forest R. David. 2016. Manajemen Strategik. Jakarta: Penerbit Salemba Empat Hayati, Nur. 2016. Analisis Bisnis Internal Dengan Metode Critical Success Factors (Csf) Dan Value Chain, Mind Journal. Porter, Michael E. The Five Competitive Forces That Shape Strategy. Jurnal Harvard Business Review Winardi, Muhammad Aziz. 2014. Strategi Operasional Bisnis Konsultan Di Jakarta Untuk Meraih Peluang Yang Lebih Baik, Jurnal MIX, Vol-IV No. 2, 2014 Wandrial,



Son.



Analisis



Internal



Perusahaan



(Strength



&



Weakness),



Menggunakan konsep ‘Resource-Based View Of The Firm’ Dengan Kerangka Vrio Sipayung, Friska. Balanced Scorecard: Pengukuran Kinerja Perusahaan



Dan



Sistem Manajemen Strategis Faruq, Muhammad. 2017.



https://ritelan.blogspot.com/2017/04/bisnis-ritel-



Indonesia.html Merdeka. 2019.



https://www.merdeka.com/uang/giant-tutup-26-gerai-dan-phk-



karyawan-ct-ingatkan-pentingnya-perubahan-dalam-bisnis.html Hidayat, Anwar. 2012. Penjelasan Lengkap Tentang Penelitian Kualitatif, (http://www.statistikian.com/2012/10/penelitian-kualitatif.html) Ardianto,



Yoni.



2019.



Memahami



Metode



Penelitian



Kualitatif,



(https://djkn.kemenkeu.go.id/artikel/baca/12772/MEMAHAMI-METODEPENELITIAN-KUALITATIF.html) www.hero.co.id/laporan-keuangan-tahunan



61