Strategy As Stretch and Leverage [PDF]

Citation preview

STRATEGY AS STRETCH AND LEVERAGE General Motors vs Toyota. CBS vs CNN.Pan Am vs British Airways. RCA vs Sony. Misalkan Anda telah diminta, 10 atau 20 tahun yang lalu, untuk memilih pemenang dalam setiap pertempuran. Kemana Anda telah menempatkan taruhan Anda? Dengan melihat ke belakang, pilihan mudah. Tapi pada saat itu, GM, CBS, Pan Am, dan RCA semua memiliki reputasi kuat, kantong lebih dalam, kekayaan teknologi yang lebih besar, pangsa pasar yang lebih besar, dan saluran distribusi yang lebih kuat. Hanya seorang pemimpi yang bisa meramalkan bahwa masing-masing akan tergeser oleh pesaing dengan sumber daya yang lebih sedikit - tetapi aspirasi yang jauh lebih besar. Didorong oleh kebutuhan untuk memahami dinamika pertempuran seperti ini, kami telah berubah saing menjadi industri pertumbuhan. Perusahaan dan industri telah dianalisa dalam mematikan pikiran detail, otopsi dilakukan, dan vonis yang diberikan. Namun ketika datang ke pemahaman di mana daya saing datang dan di mana ia pergi, kita seperti dokter yang telah didiagnosis masalah - dan bahkan menemukan cara untuk mengobati beberapa gejala - tapi yang masih tidak tahu bagaimana untuk mencegah orang sakit di tempat pertama. Pertimbangkan analogi. Langkah pertama dalam memahami daya saing adalah untuk mengamati hasil kompetitif: beberapa perusahaan memperoleh pangsa pasar, yang lain kehilangan itu, beberapa perusahaan di hitam, yang lain perdarahan tinta merah. Seperti dokter mengukur tekanan darah pasien atau suhu, kita dapat mengatakan apakah pasien baik atau buruk, tapi sedikit lebih.



Langkah berikutnya adalah untuk berpindah dari observasi terhadap diagnosis. Untuk mendiagnosis masalah kompetitif, kita bergantung pada analisis struktur industri. Sebuah posisi pasar perusahaan - segmen pasar tertentu di mana perusahaan berpartisipasi - luas menghalangi tambang potensi profitabilitas dan pertumbuhan. Dalam setiap segmen pasar tertentu, itu adalah keuntungan relatif kompetitif perusahaan yang menentukan profitabilitas aktual dan pertumbuhan.



Industri struktur analisis mengarahkan kita kepada apa daya saing: apa yang membuat satu perusahaan lebih menguntungkan daripada yang lain. Seperti baru whats telah ditemukan, perusahaan telah didesak untuk berusaha selama enam sigma kualitas, bersaing tepat waktu, menjadi memimpin pelanggan, dan mengejar sejumlah keuntungan yang diinginkan lainnya. Dalam mendiagnosis penyakit kompetitif tertentu, kita dapat menyimpulkan bahwa suatu perusahaan dalam segmen industri tidak menarik dengan kerugian biaya dan kualitas di bawah standar. Ini adalah sedikit seperti menentukan bahwa pasien memiliki penyakit Parkinson: diagnosis dapat menunjukkan obat, tetapi tidak menyembuhkan sendiri dan tentu saja tidak akan mencegah penyakit. Untuk menemukan obat, peneliti medis harus mengungkap cara kerja penyakit. Analogi kompetitif terletak pada mempelajari struktur dan proses organisasi: Sebagai contoh, apa atribut administrasi proses pengembangan produk yang cepat atau program manajemen mutu sukses keseluruhan? Tapi bagaimanapun sangat kita memahami berbagai



elemen keunggulan kompetitif perusahaan, kami masih menangani apa daya saing, tidak mengapa. Memahami apa daya saing merupakan prasyarat untuk penangkapan. Memahami mengapa merupakan prasyarat untuk mendapatkan di depan. Mengapa beberapa perusahaan terus-menerus menciptakan bentuk-bentuk baru dari keunggulan kompetitif, sementara yang lain melihatnya dan ikuti? Mengapa beberapa perusahaan mendefinisikan kembali industri di mana mereka bersaing, sementara yang lain mengambil struktur industri yang sudah ada sebagai yang diberikan? Untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan ini, lapisan lain pemahaman harus dikupas kembali. Jika tujuan dari pengobatan adalah untuk mencegah bukan hanya menyembuhkan penyakit, dokter harus mencari alasan beberapa orang jatuh sakit sementara yang lainnya tidak. Perbedaan gaya hidup dan pola makan, misalnya, mempengaruhi beberapa sakit dan orang lain untuk kesehatan. Lingkungan kelembagaan Sebuah perusahaan adalah akibat wajar industri di sini. Kebijakan moneter dan fiskal, perdagangan dan kebijakan industri, tingkat nasional pendidikan, struktur kepemilikan perusahaan, dan norma-norma sosial dan nilai-nilai dari suatu bangsa tertentu semua berdampak pada seberapa baik industri yang negara akan bersaing. Namun seringkali terlalu banyak perhatian dibayar untuk ini faktor-tor, terutama oleh para manajer ingin mengeksternalisasi penyebab penurunan kompetitif - dan tanggung jawab untuk itu. Setelah semua, kita secara teratur melihat perusahaan yang gagal untuk mendapatkan keuntungan dari keuntungan yang melekat pada konteks kelembagaan dan lain-lain yang berhasil melarikan diri dari kerugian. Mengapa tidak Jepang, dengan lebih ski salju daripada negara manapun di bumi, diproduksi produsen kelas dunia peralatan ski? Sebaliknya, mengapa Yamaha, sebuah perusahaan Jepang, menjadi produsen terbesar di dunia dari grand piano berkualitas tinggi, yang tidak cocok untuk rumah atau selera musik tradisional pelanggan Jepang? Dan mengapa produsen komputer AS, bersaing dalam industri yang ditargetkan oleh para pembuat kebijakan industri Ja-pan ini, berkembang di seluruh dunia ketika mobil AS sering layu dalam menghadapi persaingan Jepang? Faktor Kelembagaan hanya bagian dari cerita. Melanggar Bingkai Manajerial Untuk memahami mengapa beberapa orang terjangkit penyakit sementara yang lain tidak, seorang peneliti medis harus akhirnya menghadapi genetika. Sama seperti heritagemanifests genetik dirinya sebagai kerentanan terhadap beberapa penyakit dan kemampuan untuk melawan orang lain, bingkai manajerial ofreference - asumsi, tempat, dan menerima kebijaksanaan yang terikat atau "frame" pemahaman perusahaan itu sendiri dan industri dan mendorong strategi kompetitif - menentukan sebagian besar yang penyakit perusahaan akan menjadi mangsa dan yang akan menghindari. Manajer memperoleh frame acuan mereka tidak terlihat dari sekolah bisnis dan pengalaman pendidikan lainnya, dari rekan-rekan, konsultan, dan busi ness pers, dan, di atas semua, dari pengalaman karir mereka sendiri. Tapi tak terlihat sebagai frame sendiri mungkin, konsekuensinya terlihat di setiap kesempatan dalam bagaimana manajer senior perusahaan mengerti apa artinya menjadi "strategis," dalam memilih siasat yang kompetitif, dalam hubungan mereka dengan bawahan. Dalam hal ini, frame manajerial, mungkin lebih



dari apa pun, terikat pendekatan perusahaan untuk perang kompetitif dan dengan demikian menentukan hasil kompetitif. Kegagalan untuk memperhitungkan dengan bingkai manajerial dimengerti selama kompetisi berlangsung sebagian besar di antara perusahaan-perusahaan yang manajer lulus dari universitas yang sama, menyewa konsultan yang sama, berlangganan jurnal perdagangan yang sama, dan pekerjaan-melompat di antara beberapa perusahaan yang sama. Setelah semua, itu bukan Ford yang menantang panjang GM sila manajerial diadakan, maupun Thomson yang memaksa Philips untuk membuang sekalisakral prinsip organizasi-nasional. Hari kebutaan tersebut inexcusable.Just sebagai kesehatan spesies biologi tergantung, dari waktu ke waktu, pada berbagai genetik, demikian pula dengan perusahaan-perusahaan global: daya saing jangka panjang tergantung pada kemauan manajer untuk menantang terus frame manajerial mereka. Istilah "head-to-head kompetisi" adalah literal. Persaingan global tidak hanya produk dibandingkan prod SLT, perusahaan dibandingkan perusahaan, atau blok perdagangan dibandingkan perdagangan blok. Ini adalah pola pikir terhadap pola pikir, bingkai manajerial terhadap kerangka manajerial. Dari Fit ke Peregangan Tempat yang baik untuk memulai mendekonstruksi frame kami manajerial adalah dengan pertanyaan, "Apa strategi?" Untuk banyak manajer besar di perusahaan-perusahaan besar Barat, pusat jawaban pada tiga unsur: konsep fit, atau hubungan antara perusahaan dan yang lingkungan yang kompetitif; alokasi sumber daya di antara bersaing peluang investasi; dan perspektif jangka panjang di mana "uang pasien" angka mencolok. Dari perspektif ini, "menjadi strategis" menyiratkan kesediaan untuk mengambil pandangan lama, dan investasi "strategis" adalah mereka yang membutuhkan besar dan preemp komitmen tive sumber daya - taruhan besar dan taruhan sebelumnya - serta kembali jauh dan risiko yang besar . Kerangka strategi dominan tidak salah, hanya tidak seimbang. Bahwa setiap perusahaan pada akhirnya harus mempengaruhi kesesuaian antara sumber daya dan peluang yang mengejar, bahwa alokasi sumber daya adalah tugas strategis, dan bahwa manajer harus sering menyetujui risiko dan ketidakpastian dalam mengejar tujuan strategis semua pergi tanpa berkata. Tapi dominasi papan ini di platform strategi perusahaan telah mengaburkan manfaat dari kerangka alternatif di mana konsep peregangan suplemen ide fit, meningkatkan sumber daya adalah sama pentingnya dengan mengalokasikan mereka, dan jangka panjang memiliki banyak untuk dilakukan dengan konsistensi usaha dan tujuan seperti halnya dengan uang pasien dan risk appetite Bank. Untuk menggambarkan dampak dari frame yang berlawanan, bayangkan dua perusahaan bersaing dalam industri yang sama. Alpha, pemimpin industri, telah berhasil mengumpulkan kekayaan sumber daya setiap jenis - bakat manusia, keterampilan teknis, akses distribusi, merek-merek terkenal, fasilitas manufaktur, dan arus kas dan dapat mendanai hampir semua inisiatif yang dianggap strategis. Tapi aspirasi untuk tetap di atas bertengger sekarang, tumbuh secepat industri, dan untuk mencapai 15% return on equity sederhana. "Di mana Anda pergi," manajer Alpha bertanya pada diri sendiri, "ketika Anda sudah nomor satu?"



Beta, rivalnya, adalah terlambat relatif terhadap industri. Hal ini jauh lebih kecil dari Alpha dan tidak memiliki pilihan selain membuat hubungannya dengan orang-orang yang lebih sedikit, anggaran yang lebih kecil modal, fasilitas yang lebih sederhana, dan sebagian kecil dari anggaran R & D Alpha. Namun demikian, ambisinya mendustakan basis sumber daya sedikit nya. Manajer Beta memiliki setiap niat mengetuk Alpha off leadershipperch nya. Untuk mencapai tujuan ini, mereka tahu bahwa mereka harus tumbuh lebih cepat dari Alpha, mengembangkan lebih dan lebih baik daripada produk Alpha, dan membangun merek waralaba di seluruh dunia dan kehadiran di setiap pasar utama, sambil pengeluaran sumber daya yang lebih sedikit. The ketidakcocokan antara sumber daya Beta dan aspirasi akan menyebabkan sebagian besar pengamat untuk menantang kelayakan tujuannya, jika tidak kewarasan manajernya. Tapi mempertimbangkan dampak yang mungkin kelimpahan Alpha dan Beta ambisi tentang bagaimana dua perusahaan bingkai strategi kompetitif dan marshal sumber daya mereka. Jelas, Alpha jauh lebih baik ditempatkan untuk berperilaku "strategis": untuk mendahului Beta dalam membangun kapasitas pabrik baru, untuk outspend Beta pada R & D, untuk membeli pangsa pasar melalui harga agresif, dan sebagainya. Manajer Alpha cenderung untuk beristirahat dengan mudah, yakin bahwa mereka dapat mengalahkan saingan mereka yang lebih kecil dalam konfrontasi apapun. Mereka juga cenderung untuk mendekati pertempuran mereka dengan pola pikir mengingatkan parit perang Perang Dunia I - "Siapa pun kehabisan amunisi pertama adalah pecundang" - namun sumber daya-efisien pendekatan ini mungkin. Beta, di sisi lain, kemungkinan akan mengadopsi taktik perang gerilya dengan harapan memanfaatkan ortodoksi musuh yang lebih kuat. Ini akan mencari ceruk dipertahankan daripada menghadapi pesaing di segmen pasar baik dipertahankan. Ini akan memfokuskan investasi pada sejumlah relatif kecil dari kompetensi inti di mana manajemen merasa memiliki potensi untuk menjadi pemimpin dunia. Bahkan mungkin menemukan dirinya dipaksa untuk menciptakan lean manufacturing dengan penekanan pada melakukan lebih banyak dengan sedikit. Argumen di sini adalah secara substansial lebih halus dari titik yang sering dibuat bahwa perusahaan kecil lebih gesit. Yang membedakan Beta dari Alpha bukanlah Beta ini sumber daya dasar yang lebih kecil namun kesenjangan besar yang ada antara sumber Beta dan aspirasi. Sebaliknya, masalah Alpha bukanlah bahwa besar - tidak ada kebajikan yang melekat dalam menjadi kecil tapi bahwa ia memiliki stretch cukup dalam aspirasinya. Manajer Alpha tidak akan berpikir dan berperilaku seolah-olah mereka berada di, perusahaan sumber daya terkendali kecil. Apa bedevils Alpha bukanlah kejenuhan sumber daya tetapi kelangkaan ambisi. Produk peregangan - pandangan kompetisi sebagai pengepungan daripada konfrontasi, siklus pengembangan produk dipercepat, erat merajut tim lintas fungsional, fokus pada kompetensi inti beberapa, aliansi strategis dengan pemasok, program keterlibatan karyawan, konsensus semua unsur pendekatan manajerial biasanya berlabel "Jepang." Tetapi karena kinerja kurang dari sterling bank Jepang ini juga diberkahi dan broker rumah mengingatkan kita, tidak ada sihir hanya untuk menjadi bahasa Jepang. Memang, yang disebut manajemen Jepang mungkin memiliki lebih sedikit untuk melakukan dengan harmoni sosial dan disiplin pribadi



daripada yang dilakukannya dengan disiplin strategis peregangan. Perusahaan seperti NEC, CNN, Sony, Glaxo, dan Honda disatukan lebih dengan tidak masuk akal dari ambisi mereka dan kreativitas mereka dalam mendapatkan hasil maksimal dari yang kecil dibandingkan oleh warisan budaya atau kelembagaan. Keuntungan material miskin pengganti peregangan kreativitas menimbulkan di Jepang karena mereka berada di Amerika Serikat atau Eropa. Menciptakan peregangan, ketidakcocokan antara sumber daya dan aspirasi, adalah tugas yang paling penting wajah manajemen senior tunggal. Dari Alokasi untuk leverage "Kalau saja kita punya lebih banyak sumber daya, kita bisa lebih strategis." Setiap manajer yang berpengalaman akan mengenali ratapan itu. Namun, jelas bahwa sumber daya berlebihan tidak dapat menjamin kepemimpinan industri lanjutan. Puluhan miliaran dolar kemudian, tidak ada yang bisa menuduh GM tidak menjadi "strategis" dalam mengejar otomatisasi pabrik. Jika ada, GM terlalu strategis. Kemampuan perusahaan untuk berinvestasi melebihi kemampuannya untuk menyerap teknologi baru, melatih pekerja, merekayasa ulang arus kerja, meremajakan hubungan pemasok, dan membuang ortodoksi manajerial. Sebaliknya, jika sumber daya yang sederhana adalah alat pencegah diatasi untuk kepemimpinan masa depan, GM, Philips, dan IBM tidak akan menemukan diri mereka di pertahanan dengan Honda, Sony, dan Compaq. NEC berhasil meraih pangsa pasar terhadap AT & T, Texas Instruments, dan IBM meskipun anggaran R & D yang untuk sebagian besar sejarahnya lebih sederhana baik secara absolut maupun relatif dibandingkan dengan para pesaingnya. Toyota mengembangkan mobil mewah baru untuk sebagian kecil dari sumber daya yang diperlukan oleh Detroit. IBM menantang Xerox dalam bisnis mesin fotokopi dan gagal, sementara Canon, perusahaan hanya 10% ukuran Xerox di pertengahan 1970-an, akhirnya mengungsi Xerox sebagai produsen mesin fotokopi paling produktif di dunia. CNN pada masa remaja yang berhasil memberikan 24 jam berita sehari dengan anggaran diperkirakan seperlima yang dibutuhkan oleh CBS untuk mematikan 1 jam berita malam. Kinerja seperti ini tidak hanya manufaktur ramping; itu ramping segalanya. Mengalokasikan sumber daya di seluruh bisnis dan geografis merupakan bagian penting dari peran strategis manajemen puncak. Tapi memanfaatkan apa perusahaan telah memiliki bukan hanya mengalokasikan itu adalah respon yang lebih kreatif kelangkaan. Dalam pencarian terus-menerus untuk sumber daya kurang intensif cara untuk mencapai tujuan ambisius, memanfaatkan sumber daya memberikan pendekatan yang sangat berbeda dari perampingan dan delayering, restrukturisasi dan penghematan yang telah menjadi umum sebagai manajer bersaing dengan saingan di seluruh dunia yang telah menguasai seni Leverage sumber daya. Ada dua pendekatan dasar untuk mengumpulkan produktivitas sumber daya yang lebih besar, apakah sumber daya menjadi modal atau manusia. Yang pertama adalah perampingan, pemotongan investasi dan kepala count dengan harapan menjadi ramping dan berarti - pada dasarnya, mengurangi uang yang dibayarkan untuk bang. Pendekatan kedua, leveraging sumber daya, berusaha untuk mendapatkan hasil maksimal dari sumber daya yang memiliki untuk mendapatkan bang jauh lebih besar untuk uang. Leverage Sumber Daya dasarnya energi, sementara perampingan pada dasarnya demoralisasi. Kedua pendekatan akan menghasilkan keuntungan dalam produktivitas, tetapi perusahaan yang terus-menerus ratchets turun basis sumber daya tanpa meningkatkan kapasitasnya untuk memanfaatkan sumber daya akan segera menemukan bahwa perampingan dan restrukturisasi menjadi cara



hidup - sampai investor mencari pemilik baru atau menuntut tim manajemen dengan track record yang lebih baik. Memang, hal ini terjadi di Amerika Serikat dan di Eropa sebagai meningkatnya pangsa manusia dan modal fisik jatuh melalui akuisisi, usaha patungan, dan Surren-der pangsa pasar pesaing yang lebih baik dalam mendapatkan lebih dari kurang. The Arena Sumber Daya leverage Manajemen dapat memanfaatkan sumber daya, keuangan dan nonkeuangan, dalam lima cara dasar: dengan berkonsentrasi mereka lebih efektif pada tujuan strategis; dengan mengumpulkan mereka lebih efisien; dengan melengkapi satu jenis sumber daya dengan yang lain untuk menciptakan nilai yang lebih tinggi; dengan melestarikan sumber daya sedapat mungkin; dan dengan memulihkan mereka dari pasar di waktu sesingkat mungkin. Mari kita lihat, satu per satu, beberapa komponen yang membentuk kategori-kategori luas dan mengajukan pertanyaan-pertanyaan yang manajer harus meminta untuk menilai ruang lingkup dalam perusahaan mereka untuk memanfaatkan sumber daya lebih lanjut. Sumber Berkonsentrasi: Konvergensi dan Focus. Leverage yang kembali quires titik fokus strategis, atau apa yang kita disebut tujuan strategis, di mana upaya individu, fungsi, dan bisnis dapat bertemu dari waktu ke waktu. Tujuan Komatsu dari "mengelilingi Caterpillar," Tantangan Presiden Kennedy untuk "menempatkan manusia di bulan pada akhir dekade ini," pencarian British Airway untuk menjadi "airline favorit dunia," dan mimpi Ted Turner dari berita global semua disediakan strategis maksud. Namun dalam banyak, mungkin sebagian besar, perusahaan tak ada titik fokus strategis maupun kesepakatan yang mendalam pada lintasan pertumbuhan perusahaan. Akibatnya, prioritas bergeser terus-menerus. Sumber daya disia-siakan pada proyek-proyek yang bersaing. Berpotensi ide-ide besar ditinggalkan sebelum waktunya. Dan definisi yang sangat bisnis inti perubahan cukup sering membingungkan investor dan karyawan. Hal ini tidak mengherankan kemudian bahwa di banyak perusahaan ada sedikit cumulativeness untuk keputusan strategis bulan-by-bulan dan tahun-demi-tahun. Bandingkan tanpa henti mengejar NEC dari "komputer dan komunikasi" dengan IBM di-lagi, off-lagi urusan dengan telekomunikasi. Sementara NEC adalah pertama produsen peralatan telekomunikasi dan IBM pertama pembuat komputer, keduanya telah lama mengakui bahwa dua industri yang konvergen. Namun IBM Satelit Sistem Bisnis, dalliances dengan MCI dan Mitel, dan akuisisi Rolm telah datang dan, untuk sebagian besar, pergi, sementara bisnis komunikasi tetap menjadi hubungan yang buruk dengan bisnis komputer. NEC, di sisi lain, adalah satu-satunya perusahaan di dunia yang adalah lima produsen atas kedua peralatan komputer dan komunikasi. NEC mencapai ini bukan dengan outspending IBM melainkan melalui fokus strategis. Pada pertengahan 1970-an, manajemen menetapkan tujuan menjadi pemimpin di kedua komputer dan com-munications; berikutnya diuraikan implikasi dari tujuan itu dalam hal keterampilan dan kemampuan itu akan membutuhkan; dan akhirnya, itu mengejar ambisinya sabar untuk dekade berikutnya dan setengah. Seperti pengalaman NEC menunjukkan, konvergensi ulang menghendaki-maksud yang cukup tepat untuk memandu keputusan. Konvergensi sumber daya sekitar tujuan amor-phous - menjadi perusahaan $ 100 miliar, tumbuh secepat industri, mencapai 15% re-turn on equity - sulit jika tidak mustahil.



Konvergensi sumber daya juga tidak mungkin jika tujuan strategis gagal hidup lebih lama tenor eksekutif senior. Bahkan dengan tingkat leverage yang tinggi sumber daya, pencapaian kepemimpinan industri di seluruh dunia mungkin pencarian sepuluh tahun. Membentuk kembali ambisi perusahaan setiap beberapa tahun hampir menjamin bahwa versi sumber daya dari waktu ke waktu, foleadership akan tetap sulit dipahami. Target harus duduk diam cukup lama untuk semua anggota organisasi untuk mengkalibrasi pandangan mereka, mengambil manik-manik pada target, kebakaran, menyesuaikan tujuan mereka, dan api lagi. Jika konvergensi mencegah pengalihan sumber daya dari waktu ke waktu, fokus mencegah pengenceran sumber daya pada waktu tertentu. Sama seperti umum dengan kekuatan yang terbatas harus memilih target hati-hati, sehingga perusahaan harus menentukan dan memprioritaskan perbaikan itu akan mengejar. Terlalu banyak manajer, menemukan perusahaan mereka di belakang biaya, kualitas, waktu siklus, layanan pelanggan, dan metrik kompetitif lainnya, telah mencoba untuk meletakkan segala sesuatu tepat di timeand yang sama kemudian bertanya-tanya mengapa kemajuan itu begitu sangat lambat. Tidak ada bisnis tunggal, tim fungsional, atau de-partment dapat memberikan perhatian yang cukup terhadap semua thesegoals sekaligus. Tanpa perhatian terfokus pada beberapa tujuan operasi kunci pada satu waktu, upaya perbaikan kemungkinan akan begitu diencerkan bahwa companyends up sebagai terbelakang abadi di setiap daerah kritis per-Formance. Pertimbangkan Komatsu. Dimulai dengan produk yang dinilai hanya setengah kualitas Caterpillar, Komatsu memenangkan penghargaan kualitas Jepang tertinggi, theDeming Prize, dalam tiga tahun. Banyak compa-Nies lainnya telah bergulat dengan kualitas untuk satu dekade atau lebih dan masih tidak dapat mengklaim dunia-classstandards. Apakah penyebab perbedaan ini? Ketika Komatsu memulai program total kontrol kualitas, setiap manajer diberi instruksi eksplisit tovote berkualitas di pilihan antara biaya dan kualitas. Meskipun kualitas mungkin bebas dalam jangka panjang, manajer Komatsu mengakui bahwa Kualitas Grid mengejar apa-apa tapi gratis dalam jangka pendek. Jadi Komatsu berfokus hampir secara eksklusif pada kualitas sampai mereka telah mencapai standar dunia. Kemudian, dan hanya kemudian, apakah itu berpaling berturut-turut ke value engineering, manufaktur rasionalisasi, kecepatan pengembangan produk, dan pencapaian berbagai di lowcost. Setiap lapisan baru dari keuntungan memberikan dasar untuk selanjutnya. Membagi sumber daya sedikit di host tujuan operasional jangka menengah menciptakan biasa-biasa saja dalam skala yang luas. Manajer menengah secara teratur blamedfor gagal menerjemahkan top manajemen ke dalam tindakan. Manajemen menengah Namun sering menemukan dirinya mencoba untuk mengkompensasi kegagalan atas mengelola-ment untuk memilah-milah prioritas, dengan hasil bahwa pesan campuran dan tujuan yang saling bertentangan mencegah kepala yang cukup uap dari pengembangan belakang tugas apapun. Mengumpulkan Sumber: Ekstrak dan Pinjaman. Setiap perusahaan adalah reservoir experi-ences. Setiap hari, karyawan datang dalam kontak dengan pelanggan baru, belajar lebih banyak tentang pesaing, menghadapi dan memecahkan masalah teknis, dan menemukan cara yang lebih baik dalam melakukan sesuatu. Tetapi beberapa perusahaan lebih baik daripada yang lain penggalian pengetahuan fromthose pengalaman. Jadi apa yang membedakan perusahaan dari waktu ke waktu mungkin kurang kualitas relatif atau kedalaman stockpile mereka pengalaman dari kapasitas mereka untuk menarik dari stockpile tersebut. Karena expe-rience datang pada biaya, kemampuan untuk memaksimalkan wawasan yang diperoleh dari setiap pengalaman adalah komponen penting leverage sumber daya. Menjadi "learning organization" tidak cukup; perusahaan juga harus mampu belajar lebih efisien dibandingkan pesaingnya. Ambil Mazda, misalnya. Jepang auto-pembuat telah



meluncurkan sebagian kecil dari model-model baru yang dibuat oleh Ford atau GM, namun tampaknya mampu produk baru de-veloping dalam sebagian kecil dari waktu yang dibutuhkan dua lainnya dan di sebagian kecil dari biaya. Pengalaman Mazda mengolok-olok kurva pengalaman menjadi penyebab itu menunjukkan bahwa tingkat peningkatan kemampuan perusahaan ditentukan bukan oleh hubungan berbaris dengan akumulasi volume yang tetapi dengan efisiensi relatif dengan yang com-haan belajar dari pengalaman. Semakin kecil compa-ny dasar pengalaman relatif, manajer yang lebih sistematis harus dalam mencari petunjuk di mana dan bagaimana perbaikan dapat dilakukan. Kapasitas untuk belajar dari pengalaman tergantung pada banyak hal: karyawan yang baik reflektif dan baik dididik dalam seni pemecahan masalah; fo-rum (seperti lingkaran kualitas) di mana karyawan dapat mengidentifikasi masalah-masalah umum dan mencari solusi orde tinggi; lingkungan di mana setiap karyawan merasa bertanggung jawab atas perusahaan com-petitiveness; kesediaan untuk memperbaiki hal-hal sebelum mereka rusak; benchmarking terus menerus terhadap praktek terbaik di dunia. Tapi belajar mengambil lebih dari alat dan sikap yang tepat. Hal ini juga membutuhkan iklim perusahaan di mana orangorang yang paling dekat dengan pelanggan dan pesaing ragu untuk menantang praktekpraktek lama. Kecuali atas pengelolaan menyatakan musim terbuka pada preseden dan ortodoksi, belajar dan unlearning yang harus mendahului tidak dapat mulai terjadi "Pinjaman" sumber daya dari perusahaan lain adalah cara lain untuk mengumpulkan dan sumber daya leverage. Filosofi dari bor-dayung terangkum dalam pernyataan seorang manajer Jepang yang "Anda [di Barat] menebang pohon-pohon, dan kami [di Jepang] membangun rumah." Dengan kata lain, y kerja keras penemuan , dan kita mengeksploitasi thosediscoveries untuk menciptakan pasar baru. Ini adalah pelajaran untuk mengingat bahwa Sony adalah salah satu perusahaan pertama yang mengkomersilkan transistor dan perangkat charge-coupled, teknologi dipelopori oleh AT & T Bell Laboratories. Semakin, teknologi stateless. Melintasi perbatasan dalam bentuk kertas scien-tific, sponsor asing penelitian universitas, lisensi internasional, saham ekuitas lintas batas dalam teknologi tinggi start-up, dan konferensi akademik internasional. Penyadapan ke pasar global untuk teknologi merupakan sumber potensial penting leverage sumber daya. Pada ekstrim, pinjaman tidak hanya melibatkan mendapatkan akses ke keterampilan pasangan tetapi juga internalisasi keterampilan-keterampilan. Internalisasi sering cara yang lebih efisien untuk memperoleh keterampilan baru daripada mengakuisisi seluruh perusahaan. Dalam melakukan akuisisi, perusahaan pengakuisisi harus membayar baik untuk keterampilan yang penting ia ingin dan keterampilan mungkin sudah memiliki. Demikian juga, biaya dan masalah mengintegrasikan budaya dan harmonisasi kebijakan tenun jauh lebih besar dalam akuisisi daripada yang mereka lakukan dalam aliansi. NEC mengandalkan ratusan aliansi, kesepakatan lisensi, dan usaha bersama untuk mendukung upaya produk-de-Pembangunan dan untuk mendapatkan akses ke mar-kets asing. Aliansi dengan Intel, General Electric, Varian, dan Honeywell, untuk beberapa nama, dikalikan sumber NEC internal. Memang, manajer NEC telah terus terang dalam mengakui bahwa tanpa ca-Capacity untuk belajar dari mitra mereka, kemajuan mereka menuju tujuan komputer dan komunikasi akan menjadi jauh lebih lambat. Meminjam dapat berkembang biak lebih dari teknis re-sources. Perusahaan seperti Canon, Matsushita, dan komponen sell Sharp dan produk jadi secara OEM ke Hewlett -Packard, Kodak, Thomson, Philips, dan lainlain untuk membiayai mereka timbal-ing-tepi penelitian dalam pencitraan, teknologi video, dan layar datar menampilkan. Hampir setiap Jepang compa-ny telah kita pelajari memiliki bagian yang lebih besar dari dunia belanja de-Pembangunan di wilayah kompetensi inti dan bagian yang lebih besar dari dunia manufaktur komponen inti dari brand share di pasar



produk akhir. Tujuannya adalah untuk menangkap inisiatif investasi dari perusahaan tidak mau atau tidak untuk berinvestasi dalam kepemimpinan kompetensi inti, dalam rangka untuk mendapatkan kontrol dari kompetensi inti kritis. Pikirkan ini sebagai pinjaman saluran distribusi dan pangsa pasar dari mitra hilir untuk meningkatkan upaya pengembangan internal dan mengurangi risiko pasar. Dalam memanfaatkan sumber daya melalui pinjaman, daya serap adalah sama pentingnya dengan kapasitas inventif. Beberapa perusahaan secara sistematis baik di pinjaman daripada yang lain, paling tidak karena mereka mendekati aliansi dan joint venture sebagai siswa, bukan guru. Cukuplah untuk mengatakan, arogansi dan perut penuh yang tidak kondusif untuk meminjam sebagai kerendahan hati dan kelaparan. Tawanan dari kesuksesan mereka sendiri, beberapa perusahaan lebih cenderung untuk menyerah keterampilan mereka secara tidak sengaja daripada menginternalisasi keterampilan pasangan mereka. Kita sebut pengaruh negatif ini! Meminjam dapat mengambil berbagai bentuk: las hubungan erat dengan pemasok untuk mengeksploitasi inovasi mereka; berbagi risiko pengembangan dengan kritis customers; meminjam sumber daya dari pasar faktor lebih menarik (seperti, misalnya, ketika Texas Instru-ments mempekerjakan relatif programmer perangkat lunak berbiaya rendah di India melalui hookup satelit); berpartisipasi dalam konsorsium penelitian internasional untuk meminjam uang pembayar pajak asing. Apapun bentuknya, motifnya sama, untuk melengkapi sumber daya internal dengan sumber daya yang berada di luar batas-batas perusahaan. Sumber melengkapi: Blending dan Balancing. Byblending berbagai jenis sumber re cara yang kalikan nilai masing-masing, manajemen trans-membentuk sumber daya sementara leverag-ing mereka. Kemampuan untuk berbaur sumber daya melibatkan beberapa keterampilan: integrasi teknologi, integrasi fungsional, dan imajinasi produk baru. Ada kemungkinan bahwa GM atau Ford bisa outspend Honda dalam mengembangkan teknologi mesin terkait seperti teknik pembakaran, kontrol elektronik, dan membakar lemak dan bahkan mungkin mencapai kepemimpinan ilmiah di setiap daerah - tapi masih tertinggal Honda dalam hal all-around kinerja mesin karena perusahaan-perusahaan AS mampu berbaur teknologi yang lebih sedikit. Blending membutuhkan generalis teknologi, sistem berpikir, dan kemampuan untuk mengoptimalkan kompleks teknologi trade-off. Kepemimpinan dalam berbagai teknologi dapat menghitung untuk sedikit dan sumber daya yang dikeluarkan dalam pencarian tersebut mungkin tetap underleveraged jika perusahaan tidak sebaik pada seni halus pencampuran seperti itu di perintis brute-force. Berhasil mengintegrasikan keterampilan fungsional beragam seperti R & D, produksi, pemasaran, dan penjualan adalah bentuk kedua pencampuran. Dimana spesialisasi yang sempit dan cerobong asap organisasi ada, keunggulan fungsional jarang diterjemahkan ke dalam keunggulan produk. Dalam kasus tersebut, perusahaan dapat outinvest pesaingnya dalam setiap area fungsional tetapi menuai manfaat yang jauh lebih kecil di pasar. Sekali lagi, apa isrequired adalah kelas generalis yang memahami interaksi keterampilan, teknologi, dan fungsi. Bentuk ketiga pencampuran melibatkan kecerdikan perusahaan dalam memimpikan permutasi produk baru. Sony dan 3M, misalnya, telah menunjukkan imajinasi besar dalam menggabungkan teknologi inti dengan cara baru. Sony "Walkman" membawa bersama-sama terkenal komponen fungsional -headphones dan perangkat pemutaran rekaman - dan menciptakan pasar yang besar jika tidak gaya hidup baru. Yamaha gabungan keyboard kecil,



mikrofon, dan kartu magnetis dikodekan untuk membuat play-sepanjang karaoke piano untuk anak-anak. Dalam kasus ini, leverage datang tidak hanya dari amortisasi yang lebih baik di masa lalu investasi dalam kompetensi inti tetapi juga dari menggabungkan elemen fungsional untuk menciptakan pasar baru. Balancing adalah pendekatan lain terhadap sumber daya melengkapi. Agar seimbang, sebuah perusahaan, seperti bangku, harus memiliki setidaknya tiga kaki: kemampuan pengembangan produk yang kuat; kapasitas untuk menghasilkan produk atau memberikan tingkat layanan atworld-kelasnya biaya dan kualitas; dan distribusi, pemasaran, dan infrastruktur layanan cukup luas. Jika kaki apapun jauh lebih pendek dari yang lain, perusahaan akan dapat memanfaatkan investasi yang telah dibuat di daerah yang kekuatan. Dengan mendapatkan kontrol atas sumber daya yang hilang, namun, manajemen dapat melipat gandakan keuntungan diekstrak dari compa aset unik ny. Untuk mengilustrasikan, pertimbangkan situasi EMI dihadapi pada awal tahun 1970 ketika ditemukan tomografi aksial komputerisasi, atau CAT scanner. Meskipun perusahaan Inggris memiliki produk tanah-melanggar, ia tidak memiliki penjualan internasional dan layanan jaringan yang kuat dan keterampilan manufaktur yang memadai. Akibatnya, EMI merasa tidak mungkin untuk menangkap dan memegang adil dari pasar. Perusahaan seperti GE dan Siemens, dengan kuat kemampuan distribusi dan manufaktur, meniru konsep dan menangkap sebagian besar tambang emas keuangan. Adapun EMI, akhirnya ditinggalkan bisnis. Saat ini banyak kecil, perusahaan teknologi tinggi yang tidak seimbang seperti EMI itu. Sementara mereka dapat memasukkan kemitraan dengan perusahaan yang memiliki sumber daya komplementer, inovator cenderung menemukan diri mereka dalam posisi tawar yang buruk ketika datang ke membagi-laba. Ketidakseimbangan ini menjelaskan mengapa begitu banyak perusahaan Jepang bekerja sepanjang tahun 1980 untuk mendirikan infrastruktur distribusi di seluruh dunia dan manufaktur mereka sendiri daripada terus meminjam dari mitra hilir. Mereka menyadari bahwa mereka sepenuhnya bisa menangkap manfaat ekonomi dari inovasi mereka hanya jika mereka dimiliki semua sumber daya yang saling melengkapi. Hari ini, sebaliknya, perusahaan-perusahaan Jepang yang memperoleh inovator untuk merek dan manufaktur keterampilan yang kuat. Dari lebih dari 500 kecil, berteknologi tinggi perusahaan-perusahaan AS dijual ke kepentingan asing antara 1988 dan 1991, perusahaan Jepang membeli sekitar dua pertiga. Apapun sifat ketidakseimbangan, logika adalah sama. Sebuah perusahaan tidak dapat sepenuhnya memanfaatkan investasi akumulasi dalam satu dimensi jika tidak mengendalikan dua lainnya dalam beberapa cara yang berarti. Rebalancing mengarah untuk meningkatkan keuntungan ketika ditangkap oleh mendapatkan kontrol atas aset komplementer kritis lebih dari biaya perolehan penutup. Pelestarian Sumber Daya: Daur ulang, Co-memilih fasilitas, dan Perisai Semakin sering keterampilan tertentu atau kompetensi yang digunakan, semakin besar leverage sumber daya. Tajam memanfaatkan nya kompetensi kristal cair dalam kalkulator, kalender saku elektronik, TV mini TV layar besar proyeksi dan komputer laptop. Honda telah didaur ulang mesin terkait inovasi di sepeda motor, mobil, keluar-board motor, generator, dan traktor kebun. Hal ini sedikit mengherankan bahwa perusahaan-perusahaan ini memiliki tak tertandingi R & D efisiensi. Pepatah umum di Jepang adalah, "Tidak ada teknologi yang pernah ditinggalkan, itu



hanya disediakan untuk penggunaan masa depan." Honda dan Sharp adalah bukti dari pepatah itu. Daur ulang tidak terbatas pada berbasis teknologi petencies com. Merek dapat didaur ulang juga. Keakraban dengan berkualitas tinggi "banner" merek dapat mempengaruhi pelanggan setidaknya mempertimbangkan untuk membeli baru produk yang menanggung "mark pembuat." Pikirkan tentang leverage Sony mendapat ketika meluncurkan produk baru, berkat kenaikan biaya yang relatif sederhana untuk membangun kredibilitas dengan pengecer dan konsumen dan goodwill implisit dengan produk mana yang dijiwai hanya karena membawa merek Sony. Banner merek tidak bisa mengubah pecundang menjadi pemenang. Bahkan, produk buruk akan merusak merek yang paling dihormati. Dan di perusahaan seperti Unilever dan Procter & Gamble, dengan sejarah panjang branding produk, akan bodoh untuk meninggalkan merek-merek dicintai untuk perusahaan larangan-ner tidak diketahui. Namun bahkan perusahaan-perusahaan ini lebih dan lebih cenderung untuk menggunakan moniker perusahaan mereka bersama dengan merek produk terkenal. Misalnya, dalam bekerja untuk membangun kehadiran yang kuat di Jepang, P & G Lat-nized keuletan ditambahkan upaya akan menerima dari bijaksana penggunaan nama perusahaan. Membangun kepemimpinan merek di pasar baru selalu merupakan proses yang lambat dan mahal. Tapi itu menjadi lebih sehingga ketika anggaran iklan dan kesadaran pelanggan terfragmentasi di beberapa merek. Berjalan melalui bandara internasional dan perhatikan billboard bertuliskan logo perusahaan dari Jepang dan raksasa industri Korea. Untuk perusahaan-perusahaan ini, membangun merek adalah tanggung jawab perusahaan. Tidak ada yang mengharapkan setiap bisnis untuk menanggung biaya pembangunan saham global pikiran. Beberapa tahun yang lalu, sebuah perusahaan besar di Amerika Serikat mengambil apa, untuk itu, adalah langkah yang tidak biasa. Ini didirikan sebuah billboard diterangi di Heathrow dengan logo dan slogan. Billboard tidak tetap up lama, namun; tidak ada unit bisnis yang bersedia membayar untuk tanda. Beberapa hari kemudian, potongan langit Inggris milik pesaing Jepang. Peluang untuk daur ulang pengetahuan susah payah dan sumber daya banyak ragamnya. Kemampuan untuk beralih jalur produksi cepat dari membuat widget untuk membuat gadget, yang dikenal sebagai manufaktur yang fleksibel, adalah salah satu. Lainnya termasuk berbagi ide merchandise seluruh anak perusahaan penjualan nasional, mentransfer perbaikan beroperasi dari satu tanaman ke yang lain, dengan menggunakan subsistem yang sama di berbagai produk, dengan cepat menyebarkan ide-ide untuk layanan pelanggan yang lebih baik, dan pinjaman eksekutif berpengalaman untuk pemasok kunci. Tapi daur ulang tidak akan terjadi tanpa dasar organisasi yang kuat. Hal ini membutuhkan pandangan korporasi sebagai kolam keterampilan diakses secara luas dan sumber daya daripada serangkaian fiefdoms. -option Co menyediakan rute lain untuk sumber daya melestarikan. Menarik pesaing potensial menjadi perjuangan melawan musuh bersama, bekerja bersama untuk mengembangkan standar baru atau mengembangkan teknologi baru, membangun koalisi sekitar legislatif tertentu-sue - dalam kasus ini dan lainnya tujuannya adalah untuk mengkooptasi sumber daya perusahaan lain dan dengan demikian memperluas pengaruh seseorang sendiri. Dalam sumber pinjaman, manajemen berusaha untuk menyerap



keterampilan mitranya 'dan membuat mereka sendiri; sumber daya mengkooptasi, tujuannya adalah untuk mendaftarkan orang lain dalam mengejar tujuan yang sama. Proses kooptasi dimulai dengan sebuah pertanyaan: "Bagaimana saya bisa meyakinkan perusahaan lain bahwa mereka memiliki saham dalam keberhasilan saya?" Logikanya sering, "Musuh dari musuhku adalah temanku." Philips memiliki bakat untuk bermain Sony dan Matsushita againsteach lainnya, mendaftarkan satu sebagai mitra untuk memblokir yang lain. Menjadi sedikit Machiavellian tidak merugikan ketika datang ke sumber daya bersama-memilih. Kadang-kadang kooptasi membutuhkan tongkat serta wortel tujuan bersama. Biasanya, tongkat adalah kontrol atas beberapa sumber daya kritis, dan logika tak tertulis di sini adalah, "Kecuali Anda bermain game dengan cara saya, saya akan mengambil bola saya dan pulang ke rumah." Hubungan Fujitsu dengan mitranya dalam bisnis komputer adalah baik contoh. Masing-masing mitra ini - ICL di Inggris, Siemens di Jerman, dan Amdahl di Amerika Serikat - saham tujuan umum untuk menantang dominasi IBM. Itulah wortel. Tongkat adalah besar, dalam beberapa kasus hampir total, ketergantungan perusahaan ini pada semi-konduktor Fujitsu, prosesor pusat, disc drive, printer, terminal, dan komponen Untuk memahami perisai, bentuk ketiga dari konservasi sumber daya tion, berpikir tentang taktik militer. Jenderal Wise memastikan bahwa pasukan mereka tidak pernah terkena risiko yang tidak perlu. Mereka menyamarkan niat mereka yang sebenarnya. Mereka mengintai wilayah musuh sebelum maju. Mereka tidak menyerang posisi yang dijaga ketat. Mereka tipuan untuk menarik pasukan musuh jauh dari titik yang dituju serangan. Semakin besar keunggulan numerik musuh, semakin besar insentif untuk menghindari konfrontasi frontal penuh. Tujuannya adalah untuk memaksimalkan kerugian musuh dan meminimalkan risiko untuk pasukan sendiri. Ini adalah dasar untuk "melindungi sumber daya." Menyerang pesaing di pasar dalam negeri, mencoba untuk mencocokkan pesaing yang lebih besar kekuatan-untuk-kekuatan, menerima definisi pemimpin industri dari struktur pasar atau "praktik industri diterima" adalah strategi mirip dengan John Wayne mengambil semua orang-orang jahat sendirian - dan mereka bekerja lebih baik di Hollywood daripada yang mereka lakukan dalam persaingan global. Dalam bisnis, judo lebih berguna daripada perkelahian dua kikir. Kepala sekolah pertama di judo adalah dengan menggunakan berat badan dan kekuatan lawan untuk keuntungan Anda sendiri: membelokkan energi serangan lawan; membuatnya kehilangan keseimbangan; kemudian membiarkan momentum dan gravitasi melakukan sisanya. Dell Computer, tercepat perusahaan komputer pribadi tumbuh di Amerika, tidak pernah bisa cocok jaringan dealer Compaq atau langsung tenaga penjualan IBM, sehingga perusahaan memilih untuk menjual komputer yang melalui pos. Mapan industri komputer telah menemukan itu hampir mustahil untuk mencocokkan Dell, bukan karena mereka tidak memiliki sumber daya tetapi karena perusahaan-perusahaan ini menghadapi konstituen yang kuat yang memiliki kepentingan besar dalam status quo. Faktor penentu keberhasilan menjadi ortodoksi ketika pesaing berhasil mengubah aturan keterlibatan. Inovasi kompetitif tersebut merupakan cara yang penting untuk melindungi sumber daya. Mencari wilayah underdefended adalah cara lain untuk melindungi sumber daya. Keberhasilan Honda dengan sepeda motor kecil, forays Komatsu awal ke Eropa Timur-ern, dan masuk Canon ke dalam "kenyamanan" segmen mesin fotokopi semua gagal untuk



mengingatkan pemain lama yang perhatian difokuskan di tempat lain. Memahami definisi pesaing dari "pasar yang dilayani" adalah langkah pertama dalam mencari ruang kompetitif underdefended. Tujuannya adalah untuk membangun kekuatan hanya dari pandangan kuat persaingan-tor. Ini mungkin salah satu alasan mengapa Toyota memilih untuk meluncurkan Lexus, tantangan untuk Mercedes Benz, bukan di Jerman, tapi di California, di mana pembeli teknologi canggih, nilai sadar, dan tidak terlalu terpengaruh oleh loyalitas merek. Sumber Memulihkan: Percepatan Sukses. Waktu antara pengeluaran sumber daya dan pemulihan mereka melalui pendapatan belum sumber lain leverage semakin cepat proses pemulihan, semakin tinggi multiplier sumber daya. Sebuah perusahaan yang bisa melakukan apa saja dua kali lebih cepat pesaingnya, dengan komitmen sumber daya yang sama, menikmati keuntungan maksimal dua kali lipat. Aritmatika dasar ini menjelaskan, sebagian, mengapa perusahaan-perusahaan Jepang telah begitu berniat mempercepat waktu pengembangan produk. Pertimbangkan efek dari dua-ke-satu pengembangan-waktu keuntungan mobil Jepang tradisional diadakan lebih dari US mereka dan saingan Eropa. Memimpin ini tidak hanya memungkinkan mereka untuk menutup investasi lebih cepat tetapi juga memberi mereka lebih up-to-date produk dan memberikan pelanggan alasan lagi untuk meninggalkan loyalitas merek mereka. Tapi pengembangan produk cepat hanya salah satu cara untuk mempercepat waktu pemulihan. Sebuah perusahaan yang telah membangun merek global yang sangat terhormat akan menemukan pelanggan bersemangat untuk mencoba produk baru. Kecenderungan ini untuk membeli dapat mempercepat pemulihan dramati Cally, karena waktu pemulihan diukur tidak dari konsep produk ke peluncuran produk tetapi dari konsep produk ke beberapa tingkat signifikan penetrasi pasar dunia. Peregangan Tanpa Risiko Unsur penting dari kerangka strategi baru merupakan aspirasi yang menciptakan dengan desain jurang antara ambisi dan sumber daya. Bagi banyak manajer, ambisi besar sama dengan resiko yang besar. Jika manajer di Ford, misalnya, itu hanya untuk meramalkan kemungkinan praktek-praktek masa lalu, mereka mungkin percaya bahwa mengembangkan mobil lima kali sebagus Escort (potensi Lexus beater, mengatakan) akan membutuhkan lima kali sumber daya. Tapi peregangan berarti risiko hanya ketika gagasan ortodoks mendikte bagaimana ambisi yang ingin dicapai. Peregangan dapat melahirkan risiko ketika horison waktu sewenang-wenang singkat diatur untuk tujuan kepemimpinan jangka panjang. Ketidaksabaran membawa risiko bergegas ke pasar tidak sepenuhnya dipahami, ramping R & D menghabiskan lebih cepat daripada yang dapat dikelola, memperoleh Nies compa yang tidak dapat dicerna dengan mudah, atau bergegas intoalliances dengan mitra yang motifnya dan kemampuan yang kurang dipahami. Masalah pasti terjadi kemudian jika komitmen sumber daya melebihi akumulasi pelanggan dan pesaing wawasan. Tugas manajemen puncak tidak begitu banyak untuk mengintai masa depan seperti itu adalah untuk membantu mempercepat akuisisi pengetahuan pasar dan industri. Risiko surut sebagai pengetahuan tumbuh, dan sebagai pengetahuan berkembang, begitu pula kemampuan perusahaan untuk maju. Gagasan strategi sebagai peregangan membantu untuk menjembatani kesenjangan antara mereka yang melihat strategi sebagai rencana besar dipikirkan oleh pikiran besar dan orang-orang yang melihat strategi sebagai tidak lebih dari sebuah pola dalam aliran keputusan tambahan. Di satu sisi, strategi sebagai peregangan adalah strategi dengan desain, dalam manajemen puncak memiliki pandangan



yang jelas dari garis gawang. Di sisi lain, strategi sebagai peregangan adalah strategi dengan incrementalism, dalam manajemen puncak harus mengosongkan jalur untuk meter kepemimpinan oleh meter. Singkatnya, strategi sebagai peregangan mengakui paradoks penting dari kompetisi: kepemimpinan tidak dapat direncanakan, tetapi tidak dapat terjadi tanpa aspirasi besar dan dianggap baik.