Target Costing [PDF]

Citation preview

TARGET COSTING/KAIZEN COSTING



Oleh:



ANDINI UTARI PUTRI (01022681519002) KELAS BKU AKUNTANSI REGULER PAGI PROGRAM STUDI MAGISTER ILMU EKONOMI



KEMENTRIAN PENDIDIKAN DAN KEBUDAYAAN UNIVERSITAS SRIWIJAYA FAKULTAS EKONOMI 2016 I.



PENDAHULUAN Persaingan yang sangat tajam terjadi di semua lini usaha dalam era perdagangan



bebas. Fakta ini membawa dampak positif dan negative bagi Indonesia. Adapun dampak



positifnya adalah memberikan peluang bagi Indonesia untuk mengekspor produk semakin luas. Sedangkan dampak negatifnya adalah persaingan yang terjadi bukan hanya pelaku bisnis domestik, tetapi melibatkan pula pelaku bisnis dari luar negeri yang semakin bebas memasarkan produk di Indonesia. Sejalan dengan perkembangan teknologi dewasaini, jenis-jenis produk makin bertambah jumlahnya. Seiring dengan itu, persoalan yang dihadapi perusahaan terutama perusahaan industry akan semakin komplek. Hal ini menuntut manajemen perusahaan untuk menentukan suatu tindakan dengan memilih berbagai alternative dan kebijaksanaan dalam mengambil keputusan yang sebaik-baiknya agar tujuan perusahaan dapat tercapai. Salah satu tujuan yang paling utama adalah optimalisasi laba atau keuntungan. Perusahaan yang ingin berkembang atau paling tidak bertahan hidup harus mampu menghasilkan produksi yang tinggi dengan kualitas yang baik. Hasil produksi yang tinggi akan tercapai apabila perusahaan memiliki efisiensi produksi yang tinggi. Akan tetapi untuk mencapai efisiensi produksi yang tinggi ini tidak mudah, karena banyak faktor yang mempengaruhinya, baik faktor internal maupun eksternal perusahaan. Faktor-faktor tersebut antara lain tenaga kerja, bahan baku, mesin, metode produksi dan pasar. II.



KAJIAN TEORI



Target Costing Pengertian target costing menurut Robert S. Kaplan dan A.A. Atkinson adalah sebagai berikut: “target costing is a cost management tool that planner use during product and pocess design to drive improvement effort aimed at reducing the product’s futur manufacturing cost.” (Kaplan dan Atkinson, 1998: 224). Sedangkan pengertian target costing menurut R.H. Gorrison dan E.W. Noreen adalah: “target costing is the process of determining the maximum allowable cost for a new product and then developing a prototype that can be profitably made for that maximum target cost figure (Gorrison dan Noreen, 2003: 880). Jadi target costing adalah metode perencanaan laba dan manajemen biaya yang difokuskan pada produk dengan mempertimbangkan proses manufaktur, sehingga target costing ini digunakan oleh perancang sebelum produk dan proses desain dilakukan untuk mencapai tujuan perbaikan usaha pada pengurangan biaya manufaktur produk di masa depan. Target costing digunakan selama tahap perencanaan dan menuntun dalam pemilihan produk dan proses desain yang akan menghasilkan suatu produk yang dapat diproduksi pada biaya yang diijinkan dan pada suatu tingkat laba yang dapat diterima serta memberikan perkiraan harga pasar produk, volume penjualan dan tingkat 1



fungsionalitas. Di atas semua itu, target costing merupakan alat yang memperhatikan dan memfasilitasi komunikasi antar anggota dari cross-functional team yang bertanggung jawab pada desain produk. Target costing merupakan customer-oriented mulai dari harga, kualitas dan fungsi yang dibutuhkan semuanya di tentukan oleh konsumen. Target costing dimulai dengan memperkirakan harga produk yang mencerminkan fungsi dan atribut produk serta kekuatan pesaing pasar. Pendekatan yang digunakan perancang untuk menggambarkan kebutuhan konsumen adalah pengertian atas nilai (notion of value), yang merupakan rasio dari fungsionalitas pada harga yang dibayar oleh konsumen. Perusahaan meningkatkan consumer value dengan meningkatkan fungsi dari produk, sementara pengaruh harga tetap atau dengan mengurangi harga sementara pengaruh fungsional tetap. Input pada proses target costing adalah vektor harga pasar fungsional produk (market price product functionality vektor) dimana proses perencanaan produk harus sesuai dengan target yang mencerminkan kumpulan dari fungsi produk dimana produk tersebut harus sampai pada konsumen. Di sini ada 2 elemen penting dalam perencanaan produk, yaitu : a. Konsumen atau pasar pada umumnya menentukan harga yang akan dibayar untuk produk dan fungsi desainnya. b. Untuk memperluas usaha dimana ada pasar untuk produk yang sama tapi dengan fungsi yang berbeda. Tujuan dan Alasan Menggunakan Target Costing Tujuan target costing adalah untuk merancang biaya produk pada tahap perencanaan daripada mencoba mengurangi biaya selama tahap manufaktur. Target costing merupakan contoh yang relevan yang dapat digunakan untuk tujuan strategi dan betapa pentingnya bagi perusahaan untuk mempunyai system yang mempertimbangkan pengukuran kinerja sepanjang value chain secara keseluruhan. Alasan menggunakan target costing ini berkaitan dengan pengamatan 2 karakteristik dari market dan cost yang penting, yaitu : a. Banyak perusahaan yang hanya mempunyai sedikit kontrol atas harga. Pasar (penawaran dan permintaan) benar-benar menentukan harga dan perusahaan yang tidak mau berusaha mengetahui hal ini akan berbahaya. Karena itu antisipasi dari harga pasar dilakukan dengan menggunakan target costing. b. Kebanyakan biaya dari produk itu ditentukan pada tahap desain, sehingga sekali produk itu sudah didesain dan masuk dalam proses produksi, tidak banyak yang dapat dilakukan untuk mengurangi biayanya secara signifikan. Padahal kesempatan



2



untuk mengurangi biaya kebanyakan berasal dari desain produk. Misalnya, dengan menjadikannya mudah dibuat, menggunakan bahan yang tidak mahal namun dapat memenuhi kebutuhan konsumen. Perbedaan antara target costing dengan pendekatan untuk pengembangan produk yang lain sangat mendalam. Yaitu, daripada mendesain produk dan kemudian mencari berapa biayanya, lebih baik target costing disusun dulu dan kemudian produk tersebut baru didesain, sehingga targetnya dapat diperoleh. (Gorrison dan Noreen, 2000: 880-881). Tujuan Pangsa Pasar



Target Harga



Fungsi produk



Target Biaya



Target Laba



Desain produk & proses Proses Target Costing Proses target costing adalah sebagai berikut : TIDAK



Target Biaya Terpenuhi YA



Produksi Produk 3



( Sumber : Hansen dan Mowen, 2009 : 362 )



Proses target costing dibagi menjadi empat langkah utama, yaitu market driven costing, product-level target costing, component-level target costing dan chained target costing. Pengertian Kaizen Costing Kaizen berasal dari kata KAI artinya perbaikan dan ZEN artinya baik. Kaizen diartikan sebagai perbaikan terus menerus (continous improvement). Ciri kunci manajemen kaizen antara lain lebih memperhatikan proses dan bukan hasil, manajmen fungsional-silang dan menggunakan lingkaran kualitas dan perlatan lain untuk mendukung peningkatan yang terus menerus. Menurut Supriyono (2002:152), pengertian kaizen costing yaitu: “Kaizen costing adalah perbaikan secara terus-menerus yang didukung proses pengurangan biaya dalam tahap pemanufakturan produk yang sudah ada.” Perusahaan yang menerapkan kaizen costing dengan melakukan perubahan secara bertahap dan berkesinambungan, biasa disebut dengan continuous improvement. Tujuan Kaizen 



Pemeliharaan Kegiatan pemeliharaan teknonogi, sistem manajemen, dan standar operasional yang ada sekaligus menjaga standar tersebut melalui pelatihan serta disiplin dengan tujuan



4



agar semua karyawan dapat mematuhi prosedur pengoperasian standar (Standard 



Operating Procedure-SOP) yang telah ditetapkan. Perbaikan Kegiatan yang diarahkan pada meningkatkan standar yang ada.



Sasaran Kaizen Karena konsumen tidak mau menanggung biaya-biaya yang tidak perlu tersebut. Sasaran akhir kaizen adalah tercapainya Kualitas, Biaya, Distribusi (Quality, Cost, Delivery -- QCD). Pada praktiknya kaizen menempatkan kualitas pada prioritas tertinggi. Kaizen mengajarkan bahwa perusahaan tidak akan mampu bersaing jika kualitas produk dan pelayanannya tidak memadai, sehingga komitmen manajemen terhadap kualitas sangat dijunjung tinggi. Kualitas yang dimaksud dalam QCD bukan sekedar kualitas produk melainkan termasuk kualitas proses yang ditempuh dalam menghasilkan produknya.



Manfaat Teori Kaizen Adapun manfaat yang dapat diperoleh dalam penerapan Teori Kaizen dapat berupa : 1. Setiap orang akan mampu menemukan masalah dengan cepat. 2. Setiap orang akan memberikan perhatian dan penekanan pada tahap perencanaan. 3. Mendukung cara berfikir yang berorientasi proses. 4. Setiap orang berkonsentrasi pada masalah-masalah yang lebih penting dan mendesak untuk diselesaikan. 5. Setiap orang akan berpartisipasi dalam membangun sistem yang baru. Prinsip Kaizen Kaizen mengandung sepuluh prinsip: 1. Berfokus kepada pelanggan Fokus utama kaizen adalah kualitas produk, tetapi tujuan terpenting kaizen adalah kepuasana pelanggan. Segala sesuatu / aktifitas yang tidak menambah nilai produk atau meningkatkan kepuasan pelanggan merupakan pengeluaran biaya yang tidak perlu. 2. Mengadakan Peningkatan Terus Menerus Dalam kaizen, suatu keberhasilan bukanlah hasil akhir tetapi merupakan awal untuk melangkah ke tahap berikutnya karena suatu keberhasilan merupakan factor dalam meningkatkan semangat untuk mencapai keberhasilan yang lain. 3. Mengakui Masalah Secara Terbuka Membangun budaya yang tidak saling menyalahkan, sehingga para karyawan dalam perusahaan kaizen dapat mengakui kesalahan secara terbuka, dengan sadar menunjukan kelemahan dari prosesnya dan



5



meminta bantuan jika tidak mampu mengatasinya. Keterbukaan tersebut merupakan suatu kekuatan yang bisa mengendalikan dan mengatasi berbagai masalah dengan cepat serta meningkatkan kesempatan-kesempatan perbaikan. 4. Mempromosikan Keterbukaan Ilmu pengetahuan bagi kaizen adalah untuk saling dibagikan dan hubungan-hubungan komunikasi yang mendukungnya merupakan sumber efisiensi. 5. Menciptakan Tim Kerja Dalam Kaizen, Tim adalah fondasi yang membentuk struktur organisasi. Melalui keikutsertaan para karyawan dalam tim, perusahaan mendapatkan keuntungan dari karyawannya. Kerjasama tim ini dapat menanamkan rasa saling memiliki, tanggungjawab kolektif, dan berorientasi pada perusahaan serta dapat memperkuat keterbukaan, saling berbagi dan komunikasi. 6. Memanajemen Proyek Melalui Tim Fungsional-silang Proyek perusahaan kaizen direncanakan



dan



dilaksanakan



dengan



menggunakan



sumberdaya



antar-



departemen atau fungsional-silang serta sumber daya yang berasal dari luar perusahaan. Hal itu dilakukan untuk mengurangi biaya, mengontrol pemborosan sampai tingkat tertentu serta memuaskan pelanggan. 7. Memelihara Proses Hubungan yang Benar Perusahaan jepang melakukan segala sesuatu yang mampu mereka lakukan supaya terpelihara keharmonisan dalam hubungan antar-manusia terutama para staff, manajer dan para pemimpin tim. Hubungan tersebut dapat menumbuhkan loyalitas dan komitmen dari karyawan. 8. Mengembangkan Disiplin Pribadi Disiplin pribadi di tempat kerja merupakan sifat alamiah orang Jepang 9. Memberikan Informasi pada Semua Karyawan Berbagi informasi merupakan hal yang sangat penting dalam perusahaan Kaizen. Dengan memberikan informasi yang penting pada setiap orang maka tantangan perusahaan berubah menjadi tantangan pribadi. Informasi ini juga merupakan langkah penting untuk menciptakan budaya berdasarkan pengetahuan. 10. Memberikan Wewenang Kepada Setiap Karyawan Dalam pelaksanaan kaizen, setiap karyawan diberikan wewenang untuk melakukan perubahan kearah yang lebih baik dengan kata lain melibatkan peran karyawan dalam melakukan peningkatan. Segmentasi Kaizen kaizen dibagi menjadi tiga segmen, tergantung kebutuhan masing-masing perusahaan : 1. Kaizen yang berorientasi pada manajemen, memusatkan perhatiannya pada masalah



6



logistik dan strategis yang terpenting dan memberikan momentum untuk mengejar kemajuan dan moral. 2. Kaizen yang berorientasi pada kelompok, dilaksanakan oleh gugus kendali mutu, kelompok



Jinshu Kanshiuntuk manajemen sukarela menggunakan alat



statistik



untuk memecahkan masalah, menganalisa, melaksanakan dan menetapkan standar atau prosedur baru. 3. Kaizen yang berorientasi pada individu, dimanifestasikan dalam bentuk saran, di mana seseorang harus bekerja lebih pintar bila tidak mau bekerja keras.Kaizen adalah konsep tunggal dalam manajemen Jepang yang paling penting danmerupakan kunci sukses Jepang dalam persaingan. Jepang selalu berpikir bahwa tidak ada satu hari pun berlalu tanpa adanya suatu tindakan penyempurnaan (Takizakigroup: 2000). Kaizen merupakan alat pemersatu filsafat, system dan alat untuk memecahkan masalah yang dikembangkan di Jepang selama 30 tahun pada suatu perusahaan utnuk berbuat



baik



lagi.



Kaizen



perusahaanmempunyai



dapat



dimulai



dengan



menyadari



bahwa



setiap



masalah. Kaizen memecahkan masalah dengan membentuk



kebudayaanperusahaan di mana setiap orang dapat mengajukan masalahnya dengan bebas. Konsep Kaizen Konsep kaizen meliputi beberapa hal, yakni : 1. Konsep 3 M (Muda, Mura, dan Muri) Konsep ini dibentuk untuk mengurangi banyaknya proses kerja, meningkatkan mutu, mempersingkat waktu dan mencapai efisiensi.  



Muda (無駄) diartikan sebagai pengurangan pemborosan atau kesia-siaan. Muradiartikan sebagai pengurangan perbedaan



 Muridiartikan sebagai pengurangan ketegangan. 2. Gerakan 5 S (seiri, seiton, seiso, seiketsu dan shitsuke) Konsep



5



S



pada



dasarnya



merupakan



proses



perubahan



sikap



dengan



menerapkan penataan, kebersihan, dan kedisiplinan di tempat kerja. Konsep 5 S merupakan budaya tentang bagaimana seseorang memperlakukan tempat kerjanya secara benar. Bila tempat kerja tertata rapi, bersih, tertib maka kemudahan bekerja perorangan dapat diciptakan. Dengan kemudahan bekerja ini, empat bidang sasaran pokok industri yang meliputi: a. Efisiensi Kerja



7



b. c. d.



Produktifitas Kerja Kualitas Kerja Keselamatan Kerja dapat lebih mudah dipenuhi.



3. Konsep PDCA (Plan, Do, Check, Action) Langkah pertama dari kaizen adalah menerapkan siklus PDCA (plan, do, check action) sebagian sarana yang menjamin terlaksananya kesinambungan dari kaizen. Hal ini berguna dalam mewujudkan kebijakan untuk memelihara dan memperbaiki atau meningkatkan standar. Siklus ini merupakan konsep yang terpenting dari proses kaizen (Imai, 2005: 4). Rencana (plan) berkaitan dengan penetapan target untuk perbaikan, karena kaizen adalah cara hidup, maka harus selalu ada perbaikan untuk semua bidang, dan perumusan rencana guna mencapai target tersebut. Periksa (check) merujuk pada penetapan apakah penerapan tersebut berada pada jalur yang sesuai rencana dan memantau kemajuan perbaikan yang direncanakan. Tindak (action) berkaitan dengan standarisasi prosedur baru guna menghindari terjadinya kembali masalah yang sama atau menetapkan sasaran baru bagi perbaikan berikutnya. 4. Konsep 5 W + 1 H Salah satu pola piker untuk menjalankan roda PDCA dalam kegiatan kaizen adalah dengan teknik bertanya dengan pertanyaan dasar 5 W + 1 H (what, who, why, where, when dan how).



Penerapan Kaizen Dalam menerapkan Kaizen, para



pemimpin



perusahaan atau organisasi



dinegara Jepang berpegang pada dua prinsip, antara lain : Memerlukan proses atau cara kerja yang baik untuk mendapatkan hasil yang maksimal. Dengan proses atau cara kerja demikian, kita bisa bekerja lebih cekatan (bukan bekerja lebih berat). Untuk mendapatkan proses yang baik, para pemimpin perusahaan perlu mengetahui sumber



masalah-masalah,



kemudian



meminta



ide/gagasan/solusi



dari semua



karyawannya. Bagaimanapun juga, merekalah yang menjalani pekerjaan seharihari/dekat dengan pekerjaannya. Biasanya, solusi terbaik adalah solusi yang paling sederhana, logis, dan mudah dilaksanakan. Memilih gagasan-gagasan yang sekiranya bisa atau memungkinkan untuk dilaksanakan kemudian menrapkannya dan bersabar menunggu hasilnya. Ternyata,



8



satu perbaikan kecil yang dilakukan dalam perusahaan atau organisasi akan dapat menghasilkan dampak yang besar, dimana waktu dan uang dapat dihemat. Para karyawan pun semakin bersemangat



kerja, karena mereka melihat ide-ide



mereka diterima dan dilaksanakan oleh perusahaan. Langkah-langkah Pemecahan Metode Kaizen Langkah-langkah pemecahan masalah adalah sebagai berikut: 1. Membentuk sebuah team. Terdiri dari ketua, sekertaris, anggota, fasilitator. Sebaiknya membentuk nama team. 2. Membangkitkan masalah dan berkonsentrasi



pada



masalah



yang



dipilih.



Menggunakan prinsip go look, go see atau lebih dikenal dengan nama Genchi Genbutsu. Prinsipnya adalah langsung melihat kejadian dilapangan tempat proses berlangsung. 3. Mengumpulakan dan meneliti. Meneliti semua proses yang ada lalu mencari 7 mudas yang terdiri dari proses, menunggu, inventory, transportasi, pergerakan, 4. 5. 6. 7.



produksi yang berlebihan, proses ulang. Membuat peringkat sistem yang terdiri dari nama, peringkat dan nilai. Memilih objek penelitian. Membuat jadwal penelitian. Menganalisa kondisi sekarang. Menggunakan brainstorming dengan tujuan untuk



mendapatkan ide sebanyak mungkin yang relative singkat. 8. Membuat Fishbone diagram. Menganalisa segala kemungkinan yang penting melalui 4MIE yaitu man, machine, methods, material dan environment. 9. Mengumpulkan data. Terdiri dari menentukan parameter penelitian, menentukan waktu pengumpulan, mendesain form-form yang dipakai, mengumpulan data dengan jujur. Dapat pula membuat flowchart atau merekamnya dalam bentuk video. 10. Membentuk target yang specific, dapat diukur, tidak rancu, masuk akal, dapat ditelusuri bila tidak tercapai. 11. Analisa penyebab. Pencarian penyebab permasalahan secara sistematik. Dengan membandingkan antara teori dengan kenyataan. Menggunakan 5 Why Analisis. 12. Merencanakan cara-cara pengukuran yang sesuai dengan target. Mendesign cara praktis dan murah untuk mencari penyebab permasalahan. Merencanakan paling tidak satu rencana untuk setiap akar permasalahan. 13. Melakukan pengukuran. Mengumpulakan data dan memonitoring proses serta memberikan penilaian, 14. Mengecek hasil. Membandingkan hasil pengukuran dengan target yang telah dibuat. 15. Menindak lanjuti dari hasil pengecekan. 16. Membuat standarisasi proses dan melakukan pelatihan dengan standar baru.



9



III.



KASUS PT Tri Dharma Wisesa merupakan industri manufaktur yang bergerak dibidang



komponen otomotif khususnya brake system.Sesuai dengan misi perusahaan untuk menjadi pemain global maka PT TDW harus siap dalam menghadapi persaingan global dimana setiap industri dituntut untuk menghasilkan produk dengan harga yang kompetitif, kualitas lebih baik, delivery on time, serta proses yang lebih efisien dan berbiaya rendah. PT TDW sendiri terdiri dari berbagai bagian yang masing-masing turut berperan dalam memberikan kontribusi untuk kemajuan perusahaan. Seksi machining adalah salah bagian dari perusahaan yang bertugas untuk melakuakn proses machining dari produk yang akan di hasilkan. Seksi machining sendiri di bagi menjadi 2 bagian utama yaitu seksi machining roda 4 dan seksi machiningroda 2. Untuk seksi machining roda 2 dibagi lagi menjadi 2 bagian yaitu machining body caliper dan machining master cylinder. Seiring dengan adanya peningkatan order dari customer untuk body caliper maka kapasitas produksi saat ini tidak akan mencukupi, sehingga kapasitas produksi harus ditambah. Namun karena adanya tuntutan untuk cost down



maka diputuskan untuk



melakukan Kaizen Project pada line machining body caliperuntuk meningkatkan kapasitas produksi demi memenuhi kebutuhan customer. Dari sini kita akan melakukan analisis implementasi dari Kaizen project untuk peningkatan kapasitas ini dibandingkan dengan penambahan unit mesin produksi. Langkah-langkah Perhitungan : 1. Mengidentifikasi data yang tersedia Data Permintaan Customer Meningkat dari tahun 2009 sampai tahun 2010 -



Data Order untuk Body Caliper R2 Pada tahun 2009 3.531.173 pcs Data Order untuk Body Caliper R2 tahun 2010 mengalami peningkatan dari tahun 2009, sebanyak 4.120. 155 pcs.



Dalam kasus ini, Perusahaan dapat menerapkan Kaizen Costing untuk mengurangi biaya namun dapat memenuhi order dari pembeli yang meningkat.



2. Melakukan Pengolahan Data Untuk hal ini, maka Perusahaan melakukan Improve atau perbaikan, sehingga tidak perlu menambah mesin untuk produksi namun cukup melakukan improve atau perbaikan.



10



Berdasarkan hasil studi dan diskusi dengan para engineer maka kita akan menentukan proses yang akan kita improve sebagai berikut : 



Proses Rough bore (no 4) akan kita gabung dengan proses Finish Reamer Bore (no 6). Cutting tool akan di desain ulang menjadi tool kombinasi dan material cutting tool akan di upgrade dari carbide ke PCD (Polycristalline Diamond) untuk mendapatkan cutting parameter yang lebih tinggi serta tool life yang lebih lama. Proses Bottom Groove (no 5) cutting tool nya akan didesain ulang untuk mendapatkan







cutting parameter yang lebih tinggi. Proses Seal Groove (no 7) akan kita gabung dengan proses Boot Groove(no 8). Cutting tool juga akan di desain ulang menjadi tool kombinasi dan material cutting tool



akan di upgrade dari carbide ke PCD



(Polycristalline Diamond) untuk mendapatkan cutting parameter yang lebih tinggi serta tool life yang lebih lama. Proses Guide Hole S/F & Groove (no 10) cutting toolnya akan didesain ulang untuk







mendapatkan cutting parameter yang lebih tinggi.



IV.



PEMBAHASAN ARTIKEL



1. Impementasi Target Costing Pada IKM Di Indonesia (Studi Kasis Pada Sebuah Perusahaan Penyamaan Kulit dan Sarung Tangan Di Surabaya) Mildawati, T. Jurnal Akuntansi, Manajemen Bisnis dan Sektor Publik (JAMBSP) Vol. 8 No. 3 – Juni 2012 : 382 -396 ISSN 1829 – 9857 Penelitan memberikan wawasan tentang target costing. Target costing dapat didefinisi- kan sebagai proses penentuan biaya target selama proses pengembangan produk baru untuk produksi selanjutnya dan membantu dicapainya biaya target selama proses pengembangan produk. Prosedur target costing perusahan ini, dimulai direktur sekaligus pemilk perusahan menentukan harga jual tertentu (yang biasanya lebih rendah dari harga pasar dengan kualitas yang sama) dan menentukan laba yang diharapkan. Selanjut- nya bagian desain dan sampel menghitung pengunan bahan baku dan tenaga kerja langsung, serta bagian akuntansi produksi menghitung biaya untuk membuat suatu produk. Akhirnya bagian produksi memproduksi produk berdasarkan target cost ini. Penelitan ini telah mengidentifikasi enam karakteristik target costing pada suatu perusahan yang termasuk dalam industri kecil menengah yaitu: penentuan harga jual target, laba yang dinginkan, target biaya ditentukan dalam tahap pengembangan produk



11



baru, perincian informasi biaya yang disediakan selama pengembangan produk baru mendukung pengurangan biaya, meting dari berbagai bagian dilakukan untuk mereview pengembangan produk baru, biaya untuk produksi didasarkan pada biaya target yang disetujui oleh semua bagian, dan semua bagian setuju bahwa biaya produksi tidak akan melebihi biaya target. 2. Penggunaan Target Costing Dalam Pengembangan Produk Sari, Z. P. Jurnal Ilmiah Mahasiswa Akuntansi Vol. 1 No. 4 Juli 2012 Tujuan pembahasan adalah memberikan pemahaman mengenai penggunaan target costing dalam pengembangan produk. Target costing memiliki manfaat dalam pengembangan produk terutama saat persaingan usaha sangat ketat. Hal ini disebabkan target costing memiliki kemampuan untuk melakukan kegiatan produksi dengan penetapan harga yang sesuai dengan kemampuan menciptakan keunggulan bersaing di pasar. Adanya target costing membuat ada kemampuan melakukan produksi sesuai dengan biaya yang ditetapkan yaitu pada akhirnya mendorong penetapan harga yang lebih murah dibandingkan pesaing, dan pada akhirnya menyebabkan ada kemampuan menarik minat beli konsumen. Penerapan value chain akan mendukung keberhasilan dalam target costing, sebab pada value chain akan dilakukan identifikasi setiap tahapan proses produksi. Identifikasi tersebut akan mendatangkan kemampuan untuk memilih aktivitas yang memiliki nilai tambah saja, sehingga biaya produksi yang dikeluarkan memiliki manfaat yang maksimal. Kondisi yang ada menyebabkan ada kemampuan menekan biaya, serta pada akhirnya target costing dapat dicapai. 3. Penerapan Target Costing Dalam Perencanaan Biaya Produksi Pada CV. Sinar Mandiri Longdong, M. F. Jurnal EMBA Vol. 4 No. 1 Maret 2016, Hal. 1409-1418 Perkembangan perekonomian Indonesia sebagai bagian dari Masyarakat Ekonomi Asean (MEA) dimana semakin mudah para pengusaha atau perusahaan asing yang bukan berasal dari Indonesia bisa dengan mudah memperjual-belikan hasil produksi mereka, dengan demikian para pengusaha-pengusaha tersebut harus mampu bersaing



12



dan mempertahankan pasar dengan terus berinovasi dengan produk dibarengi dengan tetap harus memperhatikan besar kecilnya biaya yang dikeluarkan.Tujuan yang diharapkan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui bagaimana penerapan target costing dalam perencanaan biaya produksi pada CV. Sinar Mandiri. Metode penelitian yang digunakan yaitu berupa analisis deskriptif dengan sumber data diperoleh dari hasil wawancara oleh pemilik dan karyawan. Hasil penelitian yaitu dalam proses penerapan target costin dalam perencanaan biaya produksi terdapat biaya yang dapat ditekan dengan



menggunakan



rekayasa



nilai



sehingga



kesimpulannya



yaitu



penerapan



pendekatan target costing dengan menggunakan pengendalian biaya berupa rekayasa nilai mampu menekan biaya pada saat proses perencanaan produksi, terbukti dari semakin besar jumlah keuntungan yang bisa diperoleh dan tercapainya target keuntungan yang diharapkan. Saran yang diberikan penulis bagi manajemen CV. Sinar Mandiri sebaiknya menggunakan metode target costing dalam perencanaan biaya produksi untuk menekan biaya produksi sehingga dapat memperoleh laba yang diharapkan.



V.



PENUTUP Kaizen berasal dari kata KAI artinya perbaikan dan ZEN artinya baik. Kaizen



diartikan sebagai perbaikan terus menerus (continous improvement). Ciri kunci manajemen kaizen antara lain lebih memperhatikan proses dan bukan hasil, manajmen fungsional-silang dan menggunakan lingkaran kualitas dan perlatan lain untuk mendukung peningkatan yang terus menerus. Konsep Kaizen Costing terdiri atas 5 S yaitu Seiri, seiton, seiso, seiketsu dan shitsuke. Biaya proses per produk = harga cutting tool / life time tool. Cost reduction per produknya adalah Cutting tool lama-cutting tool baru. Sedangkan untuk Cost reduction per 13



bulan = Cost reduction x Order per bulan dan Cost reduction per tahun = Cost reduction x Order per bulan x 12.



14



DAFTAR PUSTAKA Atkinson, A.A., Robert S. Kaplan. 1998. Edisi 3. Advance Management Accounting. New Jersey : Prentice-Hall, Inc. Garrison,Ray H., Eric W. Noreen. 2003. Edisi 10. Managerial Accounting. Boston : Irwin/ Mc.Graw-Hill, Co. Imai, M. 2005. Kaizen. Jakarta : PT Pustaka Binaman Pressindo Longdong, M. F. 2016. Penerapan Target Costing Dalam Perencanaan Biaya Produksi Pada CV. Sinar Mandiri. Jurnal EMBA Vol. 4 No. 1 Maret 2016, Hal. 1409-1418 (http://download.portalgaruda.org/article.php? article=432899&val=1025&title=PENERAPAN%20TARGET%20COSTING %20DALAM%20PERENCANAAN%20BIAYA%20PRODUKSI%20PADA %20%20CV.%20SINAR%20MANDIRI) Diakses Pada Tanggal 27 September 2016. Mildawati, T. 2012. Impementasi Target Costing Pada IKM Di Indonesia (Studi Kasis Pada Sebuah Perusahaan Penyamaan Kulit dan Sarung Tangan Di Surabaya). Jurnal Akuntansi, Manajemen Bisnis dan Sektor Publik (JAMBSP) Vol. 8 No. 3 – Juni 2012 : 382 -396 ISSN 1829 – 9857. (http://jurnal.stiesia.ac.id/article/download_selection_article/2/20141105012/1) Diakses Pada Tanggal 27 September 2016. R A. Supriyono. 2002. “Akuntansi Manajemen”. Jakarta: Salemba Empat. Sari, Z. P. 2012. Penggunaan Target Costing Dalam Pengembangan Produk Jurnal Ilmiah Mahasiswa Akuntansi Vol. 1 No. 4 Juli 2012 (http://journal.wima.ac.id/index.php/JIMA/article/viewFile/256/251) Diakses Pada Tanggal 27 September 2016.



15