Teori Kepemimpinan (BUKU HUGHES) [PDF]

Citation preview

Teori-teori Kepemimpinan Pengenalan Bab ini mengulas lima teori kontingensi kepemimpinan yang terkenal. Teori pertama yaitu leader-member exchange (LMX), berfokus pada interaksi antara pemimpin dan pengikut. Dan tersisa empat teori lainnya yang membahas aspek-aspek tertentu dari pemimpin, pengikut, dan situasi. Teori-teori ini juga memiliki beberapa kesamaan antar satu dan lainnya. Pertama, karena teori merupakan pendapat pribadi dari seseorang, model-model teori ini telah menjadi fokus dari sebagian besar penelitian empiris selama bertahun-tahun. Kedua, teoriteori ini secara implisit menganggap para pemimpin dapat secara akurat mendiagnosis atau menilai aspek-aspek kunci dari para pengikut atau situasi kepemimpinan. Ketiga, dengan pengecualian model hubungan Fiedler, pemimpin diasumsikan mampu bertindak secara fleksibel. Dengan kata lain, para pemimpin dapat dan harus mengubah perilaku mereka ketika situasi berubah dan karakteristik pengikut berubah. Keempat, kecocokan antara karakteristik situasional dan pengikut dan perilaku pemimpin diasumsikan memiliki pengaruh positif pada hasil kelompok atau organisasi. Dengan demikian teori-teori ini menyatakan bahwa efektivitas kepemimpinan dimaksimalkan ketika para pemimpin berperilaku bergantung pada karakteristik pengikut dan situasi tertentu. Leader-Member Exchange (LMX) Theory Pada dasarnya, LMX berpendapat bahwa para pemimpin tidak memperlakukan semua pengikut seolah-olah mereka adalah kelompok yang sederajat. Sebaliknya, pemimpin membentuk hubungan spesifik dan unik dengan masing-masing bawahan, sehingga menciptakan serangkaian hubungan dyadic. Telah banyak perubahan dalam penelitian terkait teori LMX dalam 20 tahun terakhir. Pada awalnya, fokusnya berada pada tahap pembangunan sebagai proses hubungan yang dikembangkan dari waktu ke waktu. Tahapan-tahapan ini biasanya digambarkan sebagai berikut: 1. Role-taking (pengambil keputusan) Terjadi pertukaran lini dalam pengalaman kerja seorang pengikut. Pemimpin menawarkan kesempatan dan mengevaluasi kinerja dan potensi karyawan. 2. Role –making (membuat peran) Fase berikutnya dimana peran di buat berdasarkan proses membangun kepercayaan 3. Routinazation (rutinitas) Terjadi saat hubungan sudah menjadi akrab.



Kesimpulan peran tentang teori LMX. Teori LMX adalah salah satu teori paling sederhana dari model kontingensi.melihat pemimpin – pengikut – model situasi. Sangat mudah dalam teori LMX membangun hubungan antara pemimpin dan pengikut,.kekurangan LMX adalah bahwa ia tidak menggambarkan prilaku secara spesifik yang mengarah untuk terciptanya hubungan berkualitas antara pemimpin dan pengikut.



Model Keputusan Normatif Dalam situasi lain, seperti keadaan darurat atau krisis, para pemimpin dapat perlu membuat keputusan apabila masukan dari bawahan. Tingkat input yang dimiliki bawahan dalam berbagai proses pengambilan keputusan secara substansial tergantung pada masalah yang dihadapi, penguasaan terhadap teknologi pengikut, Keahlian teknis, atau ada atau tidak adanya krisis. Meskipun tingkat perubahan partisipasi karena berbagai pemimpin, pengikut, dan faktor situasional Vroom dan Yetton menyatakan bahwa para pemimpin sering kali dapat meningkatkan kelompok kinerja dengan menggunakan jumlah partisipasi optimal dalam pengambilan keputusan-proses pembuatan. Dengan demikian model keputusan normatif diarahkan hanya pada menentukan berapa banyak input yang harus dimiliki bawahan dalam proses pengambilan keputusan. Karena model keputusan normatif terbatas hanya untuk pengambilan keputusan dan bukan teori besar yang mencakup semua,  Tingkat Partisipasi Dikasus ini Vroom dan Yetton mengeksplorasi bagaimana berbagai pemimpin, pengikut, dan faktor situasional mempengaruhi tingkat partisipasi bawahan dalam proses pengambilan keputusan dan, pada gilirannya, kinerja kelompok. Mencegah menambang faktor situasional dan pengikut yang mempengaruhi tingkat partisipasi dan kinerja kelompok, Vroom dan Yetton pertama kali menyelidiki proses pengambilan keputusan yang digunakan pemimpin dalam pengaturan kelompok. Kualitas dan Penerimaan Keputusan Seringkali pemimpin memiliki alternatif yang sama-sama baik atau buruk. Di waktu lain,masalah yang dipermasalahkan sepele, memberikan kualitas hubungan keputusan tidak penting. Penerimaan keputusan menyiratkan bahwa pengikut menerima keputusan seolah-olah itu adalah milik mereka sendiri dan tidak semata-mata mematuhi keputusan. Penerimaan dari hasil keputusan oleh pengikut mungkin sangat penting, terutama jika pengikut akan memikul tanggung jawab utama untuk mengimplementasikan keputusan.



Di sisi lain, para pemimpin terkadang menganggap bahwa mereka tidak perlu melakukannya dan khawatir tentang penerimaan karena mereka memiliki begitu banyak kekuasaan atas pengikut dan penolakan terbuka terhadap suatu keputusan tidak mungkin terjadi. Pohon Keputusan Setelah menetapkan kualitas dan penerimaan sebagai dua kriteria utama untuk keputusan yang efektif, Vroom dan Yetton kemudian mengembangkan keputusan normatif model sion. (Model normatif didasarkan pada apa yang seharusnya terjadi selain menggambarkan apa yang terjadi.) Mereka juga mengembangkan serangkaian pertanyaan untuk melindungi kualitas dan penerimaan dengan menghilangkan proses pengambilan keputusan yang keliru atau tidak pantas. Secara umum, pertanyaan-pertanyaan ini menyangkut masalah itu sendiri, jumlah informasi terkait yang dimiliki oleh pemimpin dan pengikut, dan berbagai faktor situasional. Rangkuman akhir tentang Model Keputusan Normatif  Karena model keputusan normatif adalah teori kepemimpinan alih-alih pendapat pribadi Vroom dan Yetton, sejumlah pendapat empiris penelitian telah menyelidiki kemanjuran model. Penelitian dilakukan oleh Field 18 dan Vroom dan Jago 19,20 memberikan dukungan kuat untuk model;studi-studi ini menunjukkan bahwa para pemimpin jauh lebih mungkin untuk membuat keputusan atau sukses ketika mereka mengikuti prinsipnya daripada ketika mereka mengabaikan mereka. Meskipun demikian, meskipun pemimpin mungkin lebih tepat untuk melakukannya keputusan efektif ketika menggunakan model, tidak ada bukti untuk ditunjukkan bahwa para pemimpin ini secara keseluruhan lebih efektif daripada para pemimpin yang tidak menggunakan model. Temuan-temuan terakhir menunjukkan bahwa kedua kepemimpinan tersebut efektivitas dan kepemimpinan adalah fenomena yang kompleks; menjadi orang baik pengambil keputusan tidak cukup untuk menjadi pemimpin yang baik (walaupun tentu saja demikian membantu). Masalah lain dengan model adalah bahwa ia memandang pengambilan keputusan seperti yang terjadi pada satu titik waktu, mengasumsikan bahwa para pemimpin sama terampil menggunakan kelima prosedur keputusan, dan mengasumsikan bahwa beberapa resep model mungkin bukan yang terbaik untuk situasi tertentu. Terlepas dari masalah-masalah ini, model normatif adalah salah satunya yang didukung terbaik dari lima teori kontingensi utama kepemimpinan, dan para pemimpin akan bijaksana untuk mempertimbangkan menggunakan model saat membuat keputusan.



Model Kepemimpinan Situasional Model Kepemimpinan Situasional telah berkembang dari waktu ke waktu. Pertama kali muncul pada tahun 1969. Dimulai struktur yang diubah menjadi tugas perilaku, yang didefinisikan sebagai sejauh mana seorang pemimpin mengemban tanggung jawab individu atau kelompok. Tugas perilaku tersebut termasuk memberi tahu orang apa yang harus dilakukan, bagaimana melakukannya, kapan melakukannya, dan siapa yang melakukannya, atau seberapa banyak pemimpin terlibat dalam komunikasi dua arah. Perilaku hubungan tersebut termasuk mendengarkan, menyemangati, memfasilitasi, mengklarifikasi, menjelaskan mengapa tugas itu penting, dan memberi dukungan. Ketika perilaku pemimpin yang sebenarnya dipelajari, ada sedikit bukti untuk menunjukkan dua kategori perilaku pemimpin ini secara konsisten terkait dengan keberhasilan kepemimpinan; efektivitas relatif dari dua dimensi perilaku ini sering tergantung pada situasi. Kepemimpinan Model Situasional Hersey menjelaskan mengapa efektivitas kepemimpinan bervariasi dalam situasi perilaku ini. Menurut model ini, menggambarkan dua dimensi kepemimpinan dengan cara ini berguna karena kombinasi tertentu dari tugas dan perilaku hubungan mungkin lebih efektif dalam beberapa situasi. Kesiapan Pengikut Dalam Kepemimpinan Situational, kesiapan pengikut mengacu pada kemampuan dan kemauan pengikut untuk menyelesaikan tugas tertentu. Kesiapan bukanlah suatu penilaian kepribadian seseorang, sifat-sifat, nilai-nilai, usia, dan sebagainya. Ini bukan karakteristik pribadi, melainkan seberapa siap seseorang untuk melakukan suatu tugas tertentu. Setiap pengikut yang diberikan tugas bisa jadi tidak memiliki kesiapan untuk melakukan tugas tersebut tetapi memiliki kesiapan untuk melakukan tugas yang lain. Hersey menyarankan satu langkah lebih lanjut yang mungkin ingin dipertimbangkan para pemimpin. Dalam model ini membantu pemimpin memilih perilaku yang paling tepat mengingat tingkat kesiapan pengikut saat ini. Namun, mungkin ada beberapa kasus ketika pemimpin ingin melihat pengikut meningkatkan tingkat kesiapan mereka untuk tugas-tugas tertentu dengan menerapkan serangkaian perkembangan  intervensi untuk membantu meningkatkan tingkat kesiapan pengikut. Prosesnya akan mulai dengan menilai tingkat kesiapan pengikut saat ini dan kemudian menentukan perilaku pemimpin yang paling sesuai dengan pengikut itu dalam tugas itu. Rangkuman akhir tentang Model Kepemimpinan Situasional Kepemimpinan Situational biasanya menarik bagi siswa dan praktisi karena pendekatan yang masuk akal serta kemudahan memahaminya. Sayangnya ada sedikit penelitian yang dipublikasikan untuk mendukung prediksi Kepemimpinan Situational di tempat kerja. Banyak penelitian telah dilakukan dalam organisasi yang telah menerapkan Kepemimpinan Situational, tetapi sebagian besar dari temuan tersebut tidak tersedia untuk dipublikasikan.



Model Kontingensi Model kontingensi mengakui bahwa pemimpin memiliki kecenderungan perilaku umum (apakah berorientasi pada hubungan atau berorientasi pada tugas atau pencapaian tujuan) dan menentukan situasi di mana pemimpin (atau disposisi perilaku) mungkin lebih efektif daripada yang lain. Model kepemimpinan kontingensi Fiedler mungkin adalah teori kontingensi paling awal dan paling terkenal, dan sering dianggap hampir berlawanan dengan SLT. SLT menekankan fleksibilitas dalam perilaku pemimpin, sedangkan model kontingensi menyatakan bahwa pemimpin jauh lebih konsisten (dan akibatnya kurang fleksibel) dalam perilaku mereka. Model kontingensi mengatakan bahwa efektivitas kepemimpinan tergantung pada gaya pemimpin dan kesesuaian situasi kepemimpinan. Beberapa pemimpin lebih baik dalam beberapa situasi tetapi kurang efektif dalam situasi lain. Untuk memahami teori kontingensi, oleh karena itu, pertamatama kita perlu melihat karakteristik kritis pemimpin dan kemudian pada aspek kritis situasi. Skala Rekan Kerja Pilihan Paling Sedikit Untuk menentukan gaya atau kecenderungan umum seorang pemimpin, Fiedler mengembangkan instrumen yang disebut skala rekan kerja (LPC). Berdasarkan skor LPC mereka, pemimpin dikategorikan ke dalam dua kelompok: pemimpin LPC rendah dan pemimpin LPC tinggi. Dalam hal hierarki motivasi mereka, pemimpin LPC rendah termotivasi terutama oleh tugas, yang berarti para pemimpin ini mendapatkan kepuasan terutama dari penyelesaian tugas. Ketika tugas terselesaikan dengan cara yang dapat diterima oleh pemimpin LPC rendah akan pindah ke tingkat motivasi sekunder mereka, yang membentuk dan memelihara hubungan dengan pengikut. Dan sebaliknya, jika tugas tidak lagi diselesaikan dengan cara yang dapat diterima, pemimpin LPC rendah akan memfokuskan kembali upaya mereka pada pencapaian dan bertahan dengan upaya ini sampai penyelesaian tugas kembali ke jalurnya. Dalam hal hierarki motivasi, pemimpin LPC tinggi termotivasi terutama oleh hubungan, yang berarti para pemimpin ini puas terutama dengan membangun dan memelihara hubungan interpersonal yang dekat. Jika pemimpin LPC tinggi telah menjalin hubungan baik dengan pengikut mereka, mereka akan pindah ke tingkat motivasi sekunder mereka, yang merupakan penyelesaian tugas. Karena semua tes terdapat tingkat ketidaktepatan, Fiedler menyarankan bahwa skala LPC tidak dapat digunakan secara akurat mengidentifikasi hierarki motivasi untuk individu dengan skor menengah. Penelitian oleh Kennedy menyarankan pandangan alternatif. Kennedy telah menunjukkan bahwa individu-individu dalam kisaran menengah dari skala skor LPC mungkin lebih mudah atau siap beralih antara menjadi pemimpin yang berorientasi pada tugas atau hubungan daripada individu-individu dengan skor skala yang lebih ekstrim. Mereka mungkin sama-sama puas dengan mengerjakan tugas atau membangun hubungan dengan pengikut.



Keuntungan Situasional Variabel penting lainnya dalam model kontingensi adalah kesukaan situasional, yang merupakan jumlah kontrol yang dimiliki pemimpin terhadap pengikut. Fiedler memasukkan tiga subelemen dalam situasi yang disukai. Ini adalah hubungan pemimpin-anggota, struktur tugas, dan kekuatan posisi. Hubungan pemimpin-anggota adalah yang paling kuat dari tiga sub-cabang dalam menentukan keseluruhan situasi yang menguntungkan. Mereka melibatkan sejauh mana hubungan antara pemimpin dan pengikut umumnya kooperatif dan ramah atau antagonis dan rumit. Struktur tugas adalah yang kedua dalam potensi dalam menentukan keseluruhan situasi yang menguntungkan. Di sini pemimpin secara objektif menentukan struktur tugas dengan menilai apakah ada uraian terperinci tentang produk kerja, prosedur operasi standar, atau indikator objektif tentang seberapa baik tugas tersebut diselesaikan. Kekuatan posisi adalah yang terlemah dari tiga elemen yang menguntungkan situasional. Pemimpin yang memiliki gelar otoritas atau pangkat, wewenang untuk mengelola hadiah dan hukuman, dan legitimasi untuk melakukan penilaian kinerja pengikut memiliki kekuatan posisi yang lebih besar daripada pemimpin yang tidak memilikinya. Tingkat kesukaan situasional tertinggi terjadi ketika hubungan pemimpin-anggota baik, tugas terstruktur, dan posisi kekuasaan tinggi. Tingkat kesukaan situasional yang paling rendah terjadi ketika ada tingkat konflik pemimpin-anggota yang tinggi, tugas tidak terstruktur atau tidak jelas, dan pemimpin tidak memiliki kekuatan untuk memberi penghargaan atau menghukum bawahan. Rangkuman Akhir Model Kontingensi Struktur tugas adalah fungsi dari situasi, dan skor LPC adalah fungsi pemimpin. Karena kekuasaan posisi bukan merupakan karakteristik pemimpin tetapi dari situasi yang didapati pemimpin itu sendiri, itu termasuk dalam lingkaran situasional. Hubungan pemimpin-anggota adalah fungsi bersama antara pemimpin dan pengikut; dengan demikian mereka berada di persimpangan yang tumpang tindih antara lingkaran pemimpin dan pengikut.



Path-Goal Theory Mungkin Teori ini adalah teori yang paling mutakhir dari kelima teori kontingensi. Karena mekanisme yang mendasari teori ini berkaitan dengan ekspetasi- menggunakan pendekatan kognitif untuk memahami orang-orang mengkalkulasikan pengaruh antara upaya-kekinerja (misalnya jika saya belajar selama 12 jam, berapakah probabilitas saya mendapatkan nilai A pada ujian ?) Secara teoritis, orang-orang akan diasumsikan membuat perhitungan ini secara



rasional, dan teori ini dapat digunakan untuk memprediksi di pekerjaan mana orang harus mengerahkan kemampuannya. Teori Path-goal menggunakan asumsi dasar yang sama dengan teori ekspektasi, tingkat yang paling mendasar, pemimpin yang efektif akan memberikan reward untuk pengikut dan membantu mereka menemukan cara yang terbaik. Pemimpin yang efektif membantu para pengikut mengidentifikasi dan menghilangkan hambatan, pemimpin juga memberikan dukungan emosional.



pada para akan akan



Leadership Behaviour Empat jenis perilaku pemimpin dalam teori ini mengasumsikan bahwa pemimpin tidak hanya menerapkan gaya yang berbeda kepada bawahan yang berbeda namun bisa juga menerapkan gaya yang berbeda terhadap bawahan yang sama dalam situasi yang berbeda. Teori path-goal menunjukan ketergantungan terhadap pengikut dan situasi. 4 Tipe Prilaku Pemimpin : 















Directive Leadership. Prilaku pemimpin ini mirip dengan prilaku tugas dari SLT. Pemimpin memberi tahu pengikut untuk melakukan hal-hal yang pemimpin harapkan, bagaimana cara melakukannya, kapan harus diselesaikan, dan bagaimana pekerjaan mereka cocok pekerjaan lainnya. Supportive Leadership Prilaku pemimpin yang mensupport yaitu melakukan interaksi yang ramah, menunjukan kepedulian terhadap kesejahteraan pengikut dan kebutuhan antar individu, dan sikap selalu terbuka. Participative Leadership Pemimpin partisipatif seperti yang dijelaskan Vroom dan Yetton. Pemimpin seperti ini cenderung berbagi masalah tentang pekerjaan dengan para pengikutnya, meminta saran dan rekomendasi mereka, dan mempertimbangkan masukan tersebut untuk mengambil keputusan. Achievement-oriented Leadership Pemimpin tipe ini akan dipandang sebagai tuntutan sekaligus dukungan dalam interaksi dengan pengikut mereka, pertama mereka akan menetapkan tujuan untuk pengikut, kemudian mencari cara untuk meningkatkan kinerja, dan mengharapkan pengikutnya untuk selalu menunjukan kinerja maksimal mereka.



Pengikut Terdapat dua jenis variabel follower dalam teori path-goal. Yang pertama berhubungan dengan kepuasan pengikut (satisfaction of followers), dan yang kedua berhubungan dengan persepsi pengikut terhadap kemampuan mereka untuk menyelesaikan pekerjaannya. Dalam hal



kepuasan pengikut, teori path-goal menunjukan bahwa perilaku pemimpin akan dapat diterima sejauh yang dapat dilihat oleh pengikut. Dengan kata lain, pengikut secara aktif mendukung seorang pemimpin selama mereka melihat tindakan pemimpin tersebut sebagai sarana untuk meningkatkan tingkat kepuasan mereka sendiri. Persepsi pengikut terhadap kemampuan mereka sendiri juga dapat mempengaruhi perilaku pemimpin, pengikut yang percaya bahwa mereka mampu melakukan tugas dengan baik, cenderung termotivasi atau bersedia menerima seorang pemimpin yang memiliki perilaku partisipatif. Penerimaan terhadap pemimpin dan motivasi untuk bekerja sebagian besar ditentukan oleh karakteristik dari followers. Situasi Teori path-goal memasukkan tiga faktor situasional yang mempengaruhi perilaku pemimpin dan berdampak terhadap sikap dan perilaku para pengikut. Hal ini termasuk pekerjaan, otoritas formal, tim kerja utama. Masing-masing dari ketiga faktor ini dapat mempengaruhi situasi kepemimpinan,. Teori path-goal juga menyatakan bahwa pengikut dan variabel situasional dapat berdampak satu sama lain. Variabel situasional seperti pekerjaan yang dilakukan, dapat juga mempengaruhi kemampuan dan keahlian pengikut. Rangkuman Akhir Teori Secara umum, teori path-goal menyatakan bahwa para pemimpin harus terlebih dahulu menilai situasi dan memilih perilaku kepemimpinan yang sesuai dengan tuntutan situasional. Dengan menerapkan perilaku yang sesuai, para pemimpin dapat meningkatkan ekspektasi dan upaya-ke-kinerja para pengikut. Contohnya, disaat saat pengikut baru saja mendirikan unit kerja dan tidak memahami bagaimana job desk untuk posisi baru tersebut. Dalam hal inilah pemimpin harus menunjukan perilaku direktif untuk memandu para pengikut tersebut. Hubungan antara upaya-ke-kinerja menjadi lebih jelas ketika para pemimpin menjelaskan kepada para pengikut apa yang harus dilakukan dan bagaimana cara melakukannya. Perilaku pemimpin yang direktif akan meningkatkan effort pengikut dan juga tingkat kepuasan mereka.