Teori Kepemimpinan LMX Fix [PDF]

Citation preview

TEORI KEPEMIMPINAN LEADER MEMBER EXCHANGE MAKALAH



Disusun untuk Memenuhi Salah Satu Tugas Mata Kuliah Kepemimpinan dan Pengambilan Keputusan yang diampu oleh Dr. Hj. Nani Imaniyati, M.Si.



Oleh:



Adrian Perdana



1704073



Erik Farhannudin



1706050



Gita Islami



1700977



Layalia Yasmin A.



1701717



Necha Clorenza P.



1703479



PROGRAM STUDI PENDIDIKAN MANAJEMEN PERKANTORAN FAKULTAS PENDIDIKAN EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS PENDIDIKAN INDONESIA 2019



KATA PENGANTAR



Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT karena atas limpahan rahmat taufiq dan hidayah-Nya, sehingga kita dapat menyelesaikan makalah yang berjudul ”Kepemimpinan dan Pengambilan Keputusan” ini tepat pada waktunya. Selanjutnya tak lupa sholawat dan salam semmoga senantiasa tetap tercurahkan kepada junjungan kita Nabi Muhammad SAW beserta keluarga dan sahabatnya serta Kita selaku umat-Nya yang taat terhadap ajaran-Nya. Aamiin ya robbal’alamin. Sebagai rasa terimakasih atas bantuan dan bimbingan serta dorongan dari semua pihak, Kami mengucapkan banyak terima kasih yang kepada semua pihak yang telah membantu terselesaikannya makalah ini tapat pada waktunya. Semoga Allah SWT selalu membalas segala kebaikan dan selalu memberikan berkah-Nya kepada kita semua. Kami sebagai manusia biasa menyadari bahwa penyusunan dari makalah ini masih belum sempurna dan pastinya terdapat beberapa kekurangan. Kesempurnaan hanya ada pada Alloh SWT semata. Oleh karena itu, kritik dan saran yang bersifat membangun sanagt Kami harapkan demi kebaikan makalah ini kedepannya. Akhir kata, Kami atas nama penyusun berharap agar makalah ini mampu memberikan manfaat bagi Kita semua, khususnya bagi para pembaca dan di lingkungan akademis.



Bandung, Juli 2019



Penyusun



DAFTAR ISI



KATA PENGANTAR ........................................................................................................ 2 DAFTAR ISI........................................................................................................................ i BAB I PENDAHULUAN ................................................................................................... 1 1.1



Latar Belakang Masalah .................................................................................. 1



1.2



Rumusan Masalah ............................................................................................ 1



1.3



Tujuan Peneitian ............................................................................................... 2



1.4



Manfaat Penelitian ............................................................................................ 2



BAB II PEMBAHASAN .................................................................................................... 3 2.1 Teori Leader Member Exchange ........................................................................... 3 2.1.1



Definisi ....................................................................................................... 3



2.1.2



Penelitian Awal.......................................................................................... 3



2.1.3



Penelitian Terahulu................................................................................... 5



2.1.4



Pembentukan Kepemimpinan ................................................................. 7



2.1.5



Bagaimana Teori LMX Berfungsi ........................................................... 9



2.1.6



Kekuatan .................................................................................................. 11



2.1.7



Kritik ........................................................................................................ 12



2.1.8



Penerapan ................................................................................................ 15



2.1.9



Studi Kasus .............................................................................................. 16



2.1.10



Instrumen Kepemimpinan ..................................................................... 16



BAB III PENUTUPAN..................................................................................................... 19 3.1



Kesimpulan ...................................................................................................... 19



3.2



Saran ................................................................................................................ 19



DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................................... 20



i



BAB I PENDAHULUAN



1.1



Latar Belakang Masalah Kepemimpinan merupakan faktor yang mempengaruhi keberhasilan



organisasi dalam mencapai tujuannya. Pemimpin yang efektif dapat membawa organisasi mencapai tujuannya. Ciri-ciri pemimpin yang efektif adalah strategis; eksekutor; Manajer Talenta; pengembang SDM; dan kecakapan pribadi. Dengan memiliki kelima ciri tersebut, merupakan sebuah keniscayaan bahwa seorang pemimpin dapat membawa organisasinya mencapai visi dan misi yang sudah ditetapkan. Kepemimpinan merupakan komponen yang sangat vital dalam suatu organisasi. Robbins (1994) pada Masana Sembiring (2012) mengemukakan bahwa “organisasi adalah kesatuan (entity) sosial yang dikoordinasikan secara sadar, dengan sebuah batasan yang relatif dapat di indentifikasi, bekerja atas dasar yang relatif terus menerus untuk mencapai tujuan bersama atau sekelompok tujuan”. Dengan demikian organisasi adalah struktur atau kesatuan sosial dimana orang- orang didalamnya diatur, digerakkan dan di koordinasikan secara formal untuk mencapai tujuan bersama. Supaya organisasi dapat mencapai tujuannya, maka organisasi harus digerakkan oleh pemimpin (leader). Organisasi bukan tujuan tetapi alat untuk mencapai tujuan. Peran kepemimpinan sangat menentukan keberhasilan dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan bersama. Berdasaarkan uraian diatas, maka penyusun mengambil judul Teori Kepemimpinan LMX dalam karya tulis ilmiah ini.



1.2



Rumusan Masalah Berdasarkan latar belakang di atas, maka terdapat beberapa rumusan



masalah dalam penelitian ini sebagai berikut.



1



2



1.3



Tujuan Penelitian Adapun tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian tentang Manajer



sebagai Pemimpin, sebagai berikut.



1.4



Manfaat Penelitian Terdapat beberapa manfaat yang diharapkan oleh penyusun setelah



membaca makalah ini yaitu dapat menambah pengetahuan dan wawasan dalam bidang manajemen terutama mengetahui dan memahami bagaimana peran seorang manajer sebagai pemimpin di dalam suatu organisasi. Selain itu, makalah ini dapat dijadikan sebagai sumber informasi dan referensi yang berguna bagi mahasiswa Pendidikan Manajemen Perkantoran. Penelitian ini diharapkan mampu menambah wawasan dan kemampuan berpikir mengenai penerapan teori yang telah didapat dari mata kuliah kepemimpinan dan pengambilan keputusan, hasil penelitian ini dapat digunakan untuk menggambarkan kepemimpinan yang efektif dalam organisasi, dan hasil penelitian dapat dijadikan sebagai sarana diagnosis dalam mencari sebab masalah atau kegagalan yang terjadi di dalam organisasi sehingga akan memudahkan pencarian alternatif pemecahan masalah-masalah tersebut.



BAB II PEMBAHASAN



2.1 Teori Leader Member Exchange 2.1.1



Definisi Teori Pertukaran Pemimpin-Anggota yaitu pandangan kepemimpinan



sebagai proses berfokus pada interaksi antara pemimpin dan bawahan. Teori pertukaran pemimpin-anggota (leader-member exchange/LMX) menelusuri dengan diam-diam pendekatan lain serta mendefinisikan kepemimpinan sebagai proses terpusat pada interaksi antara pemimpin dan pengikut. 2.1.2



Penelitian Awal Dalam penelitian pertama tentang teori pertukaran, yang kemudian disebut



sebagai teori hubungan vertikal dua pihak (VDL), peneliti fokus pada jenis hubungan, peneliti fokus pada jenis hubungan vertikal yang di bentuk pemimpin dengan masing-masing pengikutnya. Dalam hubungan dua pihak vertikal, hubungan pemimpin dengan unit kerjanya sebagai suatu kesatuan dilihat sebagai rangkaian hubungan dua pihak yang vertikal.



3



4



Gambar 1 ( Hubungan Dua Pihak Vertikal)



Gambar 2 (Dalam-Kelompok dan Luar Kelompok) Dalam menilai karakteristik dari dua pihak vertikal ini, peneliti menemukan dua jenis hubungan umum: hubungan yang didasarkan



pada



tanggung jawab peran yang diperluas dan dinegosiasikan (peran-tambahan), yang disebut sebagai dalam-kelompok, dan apa yang didasarkan pada kontrak pekerjaan resmi (peran yang telah ditetapkan), yang disebut sebagai luarkelompok. Di dalam unit kerja organisasi, pengikut menjadi bagian dari dalamkelompok atau luar-kelompok dengan didasarkan pada seberapa baik pemimpin bekerja dengan mereka. Kepribadian dan karakteristik pribadi yang lain terkait dengan proses ini. Selain itu, keanggotaan di dalam satu kelompok atau yang lain didasarkan pada bagaimana pengikut melibatkan diri mereka dalam meluaskan tanggung jawab perannya dengan pemimpin. Pengikut yang tertarik untuk menegosiasikan dengan pemimpin hak yang ingin mereka lakukan untuk kelompok, bisa menjadi bagian dari dalam-kelompok. Negosiasi ini melibatkan pertukaran di mana pengikut melakukan sejumlah aktivitas yang melebihi deskripsi pekerjaan resmi mereka, dan pemimpin sebagai akibat melakukan lebih



5



banyak hal untuk pengikutnya. Bila pengikut tidak tertarik



untuk menerima



tanggung jawab pekerjaan yang baru serta berbeda, mereka menjadi bagian dari luar-kelompok. Pengikut yang ada dalam-kelompok menerima informasi, pengaruh, keyakinan dan perhatian lain dari pemimpin mereka, tidak seperti pengikut luarkelompok. Selain itu, mereka lebih tergantung, lebih terlibat, dan lebih komunikatif daripada pengikut luar-kelompok. Dimana anggota dalam-kelompok melakukan hal-hal lain untuk pemimpin dan pemimpin melakukan hal serupa untuk mereka, pengikut luar-kelompok kurang coccok dengan pemimpin dan biasanya hanya datang untuk bekerja, melakukan pekerjaan mereka, dan pulang. 2.1.3



Penelitian Terahulu Setelah kelompok pertama penelitian itu, ada pergeseran dalam fokus dari



teori LMX. Di mana kajian awal dari teori ini membicarakan jenis yang berbeda antara dalam-kelompok dan luar-kelompok, suatu kelompok penelitian yang berurutan membicarakan bagaimana teori LMX terkait dengan keefektifan organisasi. Secara spesifik, kajian ini berfokus pada bagaimana kualitas pertukaran pemimpin-anggota terkait dengan hasil positif pemimpin, pengikut, kelompok, dan organisasi secara umum (Graen & Uhl-Bien, 1995). Peneliti



menemukan



bahwa



pertukaran



pemimpin-anggota



yang



berkualitas tinggi menghasilkan perputaran karyawan yang lebih rendah, evaluasi kinerja yang lebih tinggi, frekuensi promosi yang lebih tinggi, komitmen organisasi yang lebih besar, penugasan yang lebih diinginkan, sikap kerja yang lebih baik, perhatian dan dukungan dari pemimpin yang lebih besar, partisipasi yang lebih besar, dan kemajuan karier yang lebih cepat selama 25 tahun (Graen & UhlBien, 1995, Liden, Wayne,& Stilwell, 1993). Berdasarkan analisis dari 130 kajian tentang penelitian LMX yang dilaksanakan sejak 2002, Anand, Hu, Liden, and Vidyarthi (2011) mendapati bahwa minat dalam memelajari pertukaran pemimpin-anggota tidak hilang. Sebagian besar dari kajian ini (70%) menganalisis anteseden dan hasil dari



6



pertukaran pemimpin-anggota. Tren penelitian menunjukkan perhatian yang meningkat pada konteks yang ada di sekeliling hubungan LMX (misalnya dinamika kelompok), analisis pertukaran pemimpin-anggota dari individu ke tingkatan kelompok, dan kajian pertukaran pemimpin-anggota dengan sampel non-AS. Sebagai contoh, dengan menggunakan sampel karyawan dalam beragam pekerjaan di organisasi orang Israel, Atwater dan Carmeli (2009) menganalisis hubungan antara persepsi karyawan dari pertukaran pemimpin-anggota dan energi serta kreativitas mereka di pekerjaan. Mereka mendapati, pertukaran pemimpinanggota yang dianggap berkualitas tinggi secara positif terkait dengan perasaan akan energi dalam diri karyawan, yang pada akhirnya, terkait dengan keterlibatan yang lebih besar dalam pekerjaan kreatif. Teori LMX tidak berhubungan secara langsung dengan kreativitas, tetapi hal itu berfungsi sebagai mekanisme untuk memupuk perasaan seseorang, yang pada akhirnya akan meningkatkan kreativitas mereka. Peneliti



juga memelajari bagaimana teori



LMX terkait



dengan



pemberdayaan, Harris, Wheeler, dan Kacmar (2009) mengeksplorasi bagaimana pemberdayaan mengontrol dampak pertukaran pemimpin-anggota pada hasil kerja, seperti kepuasan kerja, perputaran karyawan, kinerja jabatan, dan perilaku organisasi yang memperhatikan kepentingan publik. Berdasarkan dua contoh tentang alumni perguruan tinggi, mereka mendapati bahwa pemberdayaan dan kualitas pertukaran pemimpin-anggota memiliki sedikit dampak sinergis pada hasil kerja. Kualitas pertukaran pemimpin-anggota itu penting terutama bagi karyawan yang merasakan sedikit pemberdayaan. Untuk karyawan ini, pertukaran pemimpin-anggota yang berkualitas tinggi tampak menjadi penyebab kemunduran yang terjadi karena tidak diberdayakan. Intinya, temuan tersebut menggambarkan dengan jelas bahwa organisasi tetap bisa mendapatkan banyak hal dengan memiliki pemimpin yang bisa menciptakan hubungan kerja yang bagus. Ketika pemimpin dan pengikut memiliki pertukaran yang bagus, mereka merasa lebih baik dan lebih berprestasi, serta organisasi pun menjadi makmur.



7



2.1.4



Pembentukan Kepemimpinan Penelitian dari teori LMX juga mulai berfokus pada cara untuk



menggunakan pertukaran antara pemimpin dan pengikut sebagai pembentukan kepemimpinan (Graen & Uhl-Bien, 1991). Pembentukan kepemimpinan adalah suatu pendekatan yang tidak fleksibel tentang kepemimpinan yang menekankan, bahwa seorang pemimpin seharusnya mengembangkan pertukaran yang betkualitas tinggi dengan semua pengikut pemimpin, bukan dengan sebagian pengikut saja. Hal itu berusaha membuat semua pengikut merasa seolah-olah dia adalah bagian dari dalam-kelompok serta, dengan demikian, 'menghindari dampak yang negatif dan tidak adil karena menjadi luarkelompok. Secara umum, pembentukan kepemimpinan mendukung hubungan dimana pemimpin mencoba membangun hubungan dua pihak yang efektif dengan semua karyawannya di unit kerja (Graen & Uhl-Bien, 1995). Selain itu, pembentukan kepemimpinan menyatakan bahwa pemimpin dapat menciptakan jejaring rekanan di seluruh organisasi, yang akan membantu pencapaian tujuan organisasi dan kemajuan karier pemimpin itu sendiri. Green



dan



Uhl-Bien



(1991)



menyatakan



bahwa



pembentukan



kepemimpinan berkembang secara pesat selama tiga fase ini (1) fase orang asing. (2) fase perkenalan, dan (3) fase hubungan pertemanan yang matang (T abel 8.1). Selama Fase 1, fase orang asing, interaksi dalam hubungan dua pihak antara pemimpin-anggota umumnya dibatasi peraturan. sangat mengandalkan pada hubungan kerja. Pemimpin dan pengikut saling berhubungan di dalam peran organisasi yang telah ditetapkan. Mereka memiliki pertukaran yang berkualitas rendah, sama seperti dengan para anggota luarkelompok yang telah dibicarakan di bab ini. Pengikut patuh kepada pemimpin resmi, yang memiliki status hierarkis, untuk mendapat imbalan ekonomi yang dikendalikan pemimpin. Motif dari pengikut selama fase orang asing ini mengarah pada kepentingan diri, bukan demi kebaikan kelompok (Graen & Uhl-Bien, 1995). Di dalam memelajari tahap awal perkembangan hubungan pemimpinanggota, Nahrang, Morgeson, dan Ilies (2009) mendapati bahwa pemimpin



8



mencari pengikut yang menunjukkan antusiasme, partisipasi, kemampuan bersosialisasi, dan ekstrover. Sebaliknya, pengikut mencari pemimpin yang menyenangkan, dapat dipercaya, kooPeratif, dan ramah. Sifat ekstrover pemimpin tidak memengaruhi kualitas hubungan dengan pengikut, dan kemampuan bersosialisasi pengikut tidak memengaruhi kualitas hubungan dengan pemimpin. Pemrediksi utama dari kualitas hubungan untuk pemimpin dan pengikut adalah perilaku seperti kinerja. Fase 2, fase perkenalan, dimulai dengan tawaran oleh pemimpin atau pengikut untuk meningkatkan pertukaran sosial berorientasi karier, yang termasuk membagi lebih banyak sumber daya dan informasi pribadi atau informasi terkait dengan pekerjaan. Ini adalah periode pengujian untuk pemimpin dan pengikut guna menilai apakah pengikut tertarik mengambil lebih banyak peran dan tanggung jawab. Selain itu, untuk menilai apakah pemimpin bersedia untuk memberikan tantangan baru bagi pengikut. Selama masa ini. hubungan dua pihak berubah dari interaksi yang dengan ketat diatur oleh deskripsi jabatan dan menetapkan peran serta bergerak menuju cara baru berelasi. Seperti diukur oleli teori LMX, dapat dikatakan bahwa kualitas dari pertukaran mereka telah meningkat ke kualitas menengah. Hubungan dua pihak di dalam fase perkenalan ini mulai mengembangkan kepercayaan dan penghargaan yang lebih besar untuk masing-masing pihak. Mereka juga cenderung tidak terlalu berfokus pada kepentingan diri sendiri dan lebih pada tujuan serta kegunaan kelompok. Fase 3, hubungan pertemanan yang matang, ditandai oleh pertukaran pemimpinanggota yang berkualitas tinggi. Orang-orang yang telah maju ke tahap ini di dalam hubungan mereka mengalami rasa saling percaya, sikap saling menghormati, dan sikap saling menghargai tingkat tinggi. Mereka telah menguji hubungan mereka dan mendapati bahwa mereka bisa saling tergantung. Dalam hubungan pertemanan yang matang, ada tingkatan timbal balik yang tinggi antara pemimpin dan pengikut: masing-masing pihak saling memengaruhi dan dipengaruhi oleh pihak lain. Contoh, dalam kajian dari 75 manajer bank dan 58 manajer teknik, Schriesheim, Castro, Zhou, dan Yammarino (2001) mendapati bahwa hubungan pemimpin-anggota yang baik lebih bersifat demokratis, dan kontrol serta pengaruh lebih seimbang antara atasan dan pengikut. Selain itu, selama Fase 3,



9



anggota bisa saling mengandalkan untuk bantuan dan dukungan khusus. Contoh, pemimpin bisa mengandalkan pengikut untuk melakukan tugas tambahan, dan pengikut bisa mengandalkan pada pemimpin untuk dukungan atau dorongan yang diperlukan. Intinya, pemimpin dan pengikut saling terikat dalam cara produktif yang lebih dari hubungan kerja yang ditetapkan oleh hierarki. Mereka telah mengembangkan cara tentang hubungan yang sangat efektif yang memberi hasil positif untuk diri mereka dan organisasi. Sebagai akibatnya, hubungan pertemanan merupakan hal yang bersifat transformasional, karena mereka membantu pemimpin dan pengikut untuk bergerak melebihi kepentingan pribadi, guna mencapai tujuan tim dan organisasi yang lebih besar (lihat Bab 9) Manfaat bagi karyawan yang mengembangkan hubungan pemimpinanggota yang berkualitas tinggi mencakup tindakan yang lebih disukai, komunikasi tentang pekerjaan yang semakin meningkat, akses yang banyak untuk menemui penyelia, dan umpan balik terkait kinerja yang meningkat (Harris et al., 2009). Kerugian dari mereka dengan hubungan pemimpin-anggota yang berkualitas rendah mencakup rasa percaya dan dukungan yang terbatas dari penyelia, serta sedikit manfaat di luar kontrak pekerjaan (Harris et al., 2009). Untuk mengevaluasi pertukaran pemimpin-anggota, peneliti biasanya menggunakan kuesioner singkat yang meminta pemimpin dan pengikut untuk melaporkan keefektifan dari hubungan pekerjaan mereka. Kuesioner ini menilai tingkatan di mana responden mengekspresikan sikap menghargai, percaya, dan menghormati dalam hubungan mereka dengan yang lain. Di akhir bab ini, suatu versi dari kuesioner LMX diberikan kepada Anda untuk menganalisis hubungan pemimpin-anggota yang Anda miliki. 2.1.5



Bagaimana Teori LMX Berfungsi Teori LMX berfungsi dalam dua cara: hal itu mendeskripsikan



kepemimpinan dan hal itu merekomendasikan kepemimpinan. Dalam kedua contoh itu, konsep utamanya adalah hubungan dua pihak yang dibentuk pemimplin dengan masing-masing pengikut pemimpin. Secara deskriptif, teori



10



LMX menyatakan bahwa adalah penting untuk mengakui keberadaan dalamkelomgok dan luar-kelompok di dalam suatu kelompok atau organisasi. Perbedaan dalam cara pencapaian tujuan oleh dalam-kelompok dan luarkelompok itu penting. Bekerja dengan dalam-kelompok memungkinkan pemimpin untuk menyelesaikan lebih banyak pekerjaan dengan cara yang lebih efektif, daripada yang bisa dia capai sendirian. Anggota dalam-kelompok bersedia untuk melakukan banyak hal dari yang diminta dalam deskripsi jabatan mereka dan mencari cara inovatif untuk meningkatkan tujuan grup. Sebagai respons atas upaya dan dedikasi ekstra mereka, pemimpin memberi mereka lebih banyak tanggung jawab dan lebih banyak peluang. Pemimpin juga memberi anggota dalam-kelompok lebih banyak waktu dan dukungan. Anggota luar-kelompok bertindak dengan cukup berbeda, daripada anggota dalam-kelompok. Bukannya mencoba untuk melakukan pekerjaan tambahan, anggota luar-kelompok bekerja hanya dalam peran organisasi yang dibebankan kepada mereka. Mereka melakukan apa yang diminta dari mereka, tetapi tidak melakukan lebih banyak hal lain. Pemimpin memperlakukan anggota luar-kelompok secara adil dan menurut kontrak resmi, tetapi mereka tidak memberi perhatian khusus kepada anggota luar-kelompok ini. Untuk upaya mereka, anggota luar-kelompok menerima imbalan standar seperti yang ditetapkan dalam deskripsi pekerjaan. Secara sempit, teori LMX paling baik dipahami di dalam model pembentukan kepemimpinan dari Graen dan Uhl-Bie (1991). Graen dan Uhl-Bien menyarankan



pemimpin seharusnya menciptakan hubungan khusus dengan



semua pengikut, serupa dengan hubungan yang dideskripsikan sebagai hubungan dalam-kelompok. Pemimpin seharusnya menawarkan setiap pengikut peluang untuk menerima peran dan tanggungjawab baru.Selainitu, pemimpin harus memupuk pertukaran berkualitas tinggi dengan pengikut mereka. Daripada hanya berfokus pada perbedaan antara anggota dalam-kelompok dan luar-kelompok, model pembentukan kepemimpinan menyatakan, pemimpin seharusnya mencari cara untuk membangun kepercayaan dan penghargaan dengan semua pengikut mereka, sehingga membuat seluruh unit kerja menjadi suatu dalam-kelompok.



11



Selain itu, pemimpin seharusnya melihat di luar unit kerja mereka dan menciptakan hubungan berkualitas tinggi dengan orang di seluruh organisasi. Entah preskriptif atau deskriptif, teori LMX berfungsi dengan memusatkan perhatian kita pada hubungan khusus dan unik, yang bisa diciptakan pemimpin dengan orang lain. Ketika hubungan ini berkualitas tinggi, tujuan pemimpin, pengikut, dan organisasi, semuanya maju. 2.1.6



Kekuatan Teori LMX membuat sejumlah kontribusi positif untuk pemahaman kita



tentang proses alamiah, masuk kepemimpinan. Pertama, itu adalah teori deskriptif yang kuat. Secara alamiah, masuk akal untuk menggambarkan unit kerja dalam hal siapa yang berkontribusi lebih banyak, dan siapa yang berkontribusi lebih sedikit (atau nyaris minimal) untuk organisasi Siapa pun yang pernah bekeria dalam organisasi telah merasakan kehadiran dalam-kelompok dan luar-kelompok. Terlepas dari rasa sakit hati dari luar-kelompok, kita semua tahu bahwa pemimpin memiliki hubungan khusus dengan sejumlah orang yang melakukan lebih banyak hal dan mendapat lebih banyak hal. Kita mungkin tidak menyukai hal ini karena hal itu terlihat tidak adil, tetapi itu adalah suatu realitas. Dan, teori LMX telah mendeskripsikan situasi ini dengan akurat. Teori LMX mendukung pengalaman kami tentang cara orang-orang di dalam organisasi saling berhubungan, dan berhubungan dengan pemimpin. Sejumlah orang berkontribusi lebih banyak dan menerima lebih banyak; dan yang lain berkontribusi lebih sedikit dan mendapat lebih sedikit. Kedua, teori LMX itu unik karena hal itu merupakan satu-satunya pendekatan kepemimpinan yang membuat konsep dari hubungan dua pihak menjadi pusat dari proses kepemimpinan. Pendekatan lain menekankan pada karakteristik pemimpin, pengikut, konteks, atau kombinasi dari hal ini, tetapi tidak ada dari mereka yang membicarakan hubungan khusus antara pemimpin dan masing-masing pengikut. Teori LMX menggarisbawahi bahwa kepemimpinan yang efektif, tergantung pada pertukaran pemimpin-anggota yang efektif.



12



Ketiga, teori LMX tu berharga karena hal tersebut mengarahkan perhatian kita pada manfaat komunikasi dalam kepemimpinan. Pertukaran berkualitas tinggi yang disarankan dalam teori LMX secara rumit terikat ke komunikasi yang efektif. Komunikasi adalah alat yang digunakan pemimpin dan pengikut untuk menciptakan, memupuk, dan mempertahankan pertukaran yang berguna. Kepemimpinan yang efektif terjadi ketika komunikasi pemimpin dan pengikut dicirikan oleh rasa saling percaya, saling menghormati, dan komitmen. Keempat, teori LMX memberi peringatan penting bagi pemimpin. Hal itu mengingatkan pemimpin untuk tidak membiarkan bias yang mereka sadari dan tidak sadari, memengaruhi siapa yang diundang sebagai dalam-kelompok (misal, bias terkait dengan ras, gender, etnis, agama, atau usia). Prinsip yang digambarkan di teori LMX berfungsi sebagai pengingat yang baik bagi pemimpin untuk bersikap adil dan setara dalam menghadapi setiap pengikut mereka. Akhirnya, suatu kumpulan penelitian yang besar membuktikan bagaimana praktik dari teori LMX terkait dengan hasil organisasi yang positif. Dalam analisis dari penelitian ini, Graen dan Uhl-Bien (1995) menyebutkan bahwa pertukaran pemimpin-anggota terkait dengan kinerja, komitmen organisasi, iklim pekerjaan, inovasi, perilaku organisasi yang peduli pada lingkungan, pemberdayaan, keadilan prosedural dan distributif, kemajuan karier, dan banyak variabel organisasi penting lainnya. Dengan menghubungkan penggunaan teori LMX ke hasil nyata, peneliti telah mampu membuktikan teori dan meningkatkan nilai praktis. 2.1.7



Kritik Teori LMX juga memilik keterbatasan. Pertama, di permukaan, pertukaran



pemimpin-anggota di dalam formulasi awalnya (teori hubungan dua pihak yang bersifat vertikal) menentang nilai dasar manusia tentang keadilan. Di sepanjang hidup kita, dimulai ketika kita masih sangat muda, kita diajarkan untuk mencoba bergaul dengan semua orang dan memperlakukan semua orang secara setara. Kita telah diajarkan, adalah salah untuk membentuk dalam-kelompok atau geng karena mereka menyakiti mereka yang tidak bisa menjadi bagian dari mereka. Karena teori LMX mem-bagi unit kerja menjadi dua kelompok dan satu kelompok



13



menerima perhatian khusus, hal itu menunjukkan bentuk diskriminasi terhadap luar-kelompok. Budaya kita penuh dengan contoh tentang orang dari gender, usia, budaya, dan kemampuan yang berbeda yang telah didiskriminasi. Walaupun teori LMX tidak didesain untuk melakukan hal itu, tetapi teori ini mendukung perkembangan kelompok yang disukai di tempat kerja. Dengan demikian, hal itu tampak tidak adil dan diskriminatif. Selain itu, seperti dilaporkan oleh McClane (1991), keberadaan dalam-kelompok dan luar-kelompok mungkin memiliki dampak yang diinginkan pada kelompok sebagai suatu kesatuan. Apakah teori LMX benarbenar mencipta- kan ketiadaan kualitas atau tidak, masih dipertanyakan (Harter & Evanecky. 200 Scandura, 1999). Bila pemimpin secara tidak sengaja terus mengacuhkan anggota luar-kelompok, dan bila mereka bebas menjadi anggota dalam-kelompok, maka teori LMX mungkin tidak menciptakan ketiadaan kualitas. Tetapi, teori tidak menjelaskan strategi tentang bagaimana seseorang mendapatkan akses ke dalam-kelompok, bila seseorang memilih untuk melakukan itu. Selain itu, teori LMX tidak membicarakan masalah keadilan lain, seperti persepsi keadilan tentang kenaikan gaji dan peluang promosi (keadilan distributif), peraturan pengambilan keputusan (keadilan prosedural). atau komunikasi tentang masalah dalam organisasi (keadilan interaksional) (Scandura, 1999). Ada kebutuhan untuk penelitian lebih lanjut tentang bagaimana masalah jenis keadilan ini memengaruh perkembangan dan pemeliharaan hubungan LMX. Kritik kedua tentang teori LMX adalah, ide dasar dari teori ini tidak dikembangkan secara penuh. Contoh, teori ini tidak menjelaskan secara penuh, bagaimana pertukaran pemimpin-anggota yang berkualitas tinggi diciptakan (Anand et al., 2011). Dalam kajian awal, dinyatakan bahwa mereka dibentuk ketika pemimpin menemukan pengikut tertentu yang lebih baik dalam hal kepribadian, keterampilan antarpribadi, atau kompetensi jabatan, tetapi kajian ini tidak pernah menggambarkan kegunaan relatif dari faktor ini atau bagaimana proses ini berfungsi (Yukl, 1994). Peneliti telah menyatakan bahwa pemimpin seharusnya bekerja untuk menciptakan pertukaran berkualiatas tinggi dengan



14



semua pengikut, tetapi panduan unutk melaksanakan ini tidak diutarakan dengan jelas. Contoh, model pada pembentukan kepemimpinan menyoroti kegunaan pembuatan peran, pengaruh yang meningkat, dan jenis timbal balik, tetapi hal itu tidak menjelaskan bagaimana konsep ini berfungsi untuk membangun hubungan pertemanan yang matang. Demikian pula, model ini dengan penghargaan, dan penghormatan



dalam



hubungan



atasan-anggota,



tetapi



hal



itu



tidak



menggambarkan cara di mana faktor- faktor ini dikembangkan dalam hubungan. Berdasarkan analisis 147 penelitian dari pertukaran pemimpin-anggota, hriesheim, Castro, dan Cogliser (1999) menyimpulkan bahwa pembentukan teori yang disempurnakan tentang pertukaran pemimpin-anggota dan proses dasarnya diperlukan. Demikian pula, dalam analisis tentang penelitian pada hubungan pemimpin dengan pengikut, Uhl-Bien, Maslyn, dan Ospina (2012) menjelaskan kebutuhan untuk pemahaman lebih lanjut, tentang bagaimana hubungan berkualitas tinggi dan rendah berkembang dalam pertukaran pemimpin-anggota. Walaupun banyak penelitian tentang pertukaran pemimpin-anggota telah dilaksanakan, penelitian ini tidak menghasilkan kumpulan definisi, konsep, dan proposisi tentang teori yang jelas dan lebih baik. Kritik ketiga tentang teori ini, peneliti tidak menjelaskan secara memadai factor kontekstual yang mungkin memiliki dampak pada hubungan LMX (Anand et al. 2011). Karena pertukaran pemimpin-anggota sering kali dipelajari dalam kondisi yang terpisah, peneliti tidak menganalisis dampak potensial dari variabel lain pada hubungan dua pihak LMX. Contoh, norma tempat kerja dan variabel budaya organisasi lainnya kemungkinan memengaruhi pertukaran pemimpinanggota. Ada kebutuhan untuk mengeksplorasi bagaimana kumpulan jejaring sosial yang ada memengaruhi hubungan LMX dan individu di dalam hubungan tersebut. Akhirnya, pertanyaan telah diajukan tentang pengukuran pertukaran pemimpin-anggota dalam teori LMX (Graen & Uhl-Bien, 1995; Schriesheim, Castro, & Cogliser, 1999, Schriesheim, Castro, Zhou, et al, 2001). Contoh, tidak ada kajian empiris yang telah menggunakan ukuran hubungan dua pihak untuk menganalisis proses LMX (Schriesheim, Castro, Zhou, et al., 2001). Selain itu,



15



pertukaran pemimpin-anggota telah diukur dengan versi yang berbeda dari skala pertukarar pemimpin-anggota dan dengan tingkat analisis yang berbeda, sehingga hasilnya tidak selalu dapat dibandingkan secara langsung. Selain itu, validitas isi dan dimensionalitas dari skala telah dipertanyakan (Graen & Uhl-Bien, 1995, Schriesheim, Castro, Zhou, et al, 2001) 2.1.8



Penerapan



Menurut Robbins (2007, p. 368) “akibat dari tekanan waktu, pemimpin menetapkan bahwa adanya sebuah hubungan khusus dengan suatu group yang terdiri dari beberapa pengikutnya.Group ini dibagi menjadi dua,pertama disebut dengan in group,yang terdiri dari orang-orang yang dipercaya dan mendapat ketidakseimbangan dalam hal ini perhatian dari seorang leader dan cenderung mendapatkan hak-hak khusus.Yang kedua disebut dengan out group. Mereka mendapat sedikit dari waktu yang diberikan oleh leadernya,sedikit kontrol yang diberikan oleh leader dalam hal pemberian penghargaan, dan hubungan leader dengan out group berdasarkan pada hubungan wewenang yang formal. Agar hubungan leader member exchange tetap utuh,pemimpin dan pengikutnya harus saling mengerti bagaimana cara membina hubungan yang baik. Walaupun teori LMX tidak dikemas dalam cara yang bisa digunakan dalam program pelatihan dan pengembangan manajemen yang biasa, hal itu menawarkan banyak pemikiran yang dapat digunakan manajer untuk meningkatkan perilaku kepemimpinan mereka sendiri. Yang terutama, teori ini mengarahkan manajer untuk menilai kepemimpinan mereka dari sudut pandang hubungan. Penilaian ini akan menginformasikan kepada manajer tentang cara dalam-kelompok dan luar-kelompok berkembangdi dalam unit kerja mereka sendiri. Selain itu, teori LMX menyarankancara di mana manajer bisa meningkatkan unit kerja mereka dengan membangun partkaran pemimpinpemimpin anggota yang kuat dengan semua pengikutnya. Ide yang diutarakan dalam teori LMX dapat digunakan oleh manajer di semua tingkatkan di dalam suatu organisasi. Contoh, teori LMX dapat digunakan untuk menjelaskan bagaimana CEO mengembangkna hubungan khusus dengan individu tertentu di kalangan manjemen puncak, untuk mengembangkan tujuan perusahaan baru yang strategis dan taktis. Demikian pula, hal itu dapat digunakan untuk menjelaskan bagaimana manajer lini di pabrikmenggunkaan pekerjaan tertentu untuk mencapai kuota produksi unit kerja mereka. Intinya, ide yang ditampilkan di teori LMX dapat digunakan di seluruh organisasi.



16



Selain itu, ide tentang teori LMX bisa digunakan untuk menjelaskan bagimana individu menciptakan jejaring kepemimpinan di seluruh organisasi untuk membantu mereka mencapai pekerejaan dengan lebih efektif (Garen & Scandura, 1987). Orang dengan jejaring hubungan pertmenan berkualitas tinggi bisa memanggil banyak oran untuk membantu memecahkan masalah dan meningkatkan tujuan organisasi. Intinya, teori LMX memberi tahu kita untuk memahami cara kita berhubungan dengan pengikut. Hal itu memberi tahu kita untuk peka terhadap apakah sejumlhh pengikut menerima perhatian khusus dna sejumlah pengikut menerima perhatian khusus dan sejumlah pengikut tidak. Selain itu, hal tersebut memberi tahu kita cara bersikap adil kepada semua karyawan, dan membolehkan masing-masing karywan untuk terlibat dalam pekerjaan dari unit yang mereka inginkan. Teori LMX memberi tahu kita untuk bersikap baik dan membangun hubungan yang dipercaya dengan semua pengikut kita, mengenali bahwa setiap karyawan unik dan ingin berhubungan dengan kita dalam cara yang khusus. 2.1.9



Studi Kasus



Salah satu studi kasus dimana teori LMX dapat diterapkan adalah tentang direktur kertif di agen periklanan, dimana pemimpin departemen kratif dari agen periklanan yang memiliki sekitar 100 karyawan dan 20 diantaranya bekerja di departemen kreatif. Perusahaan ini memiliki reputasi selah satu agen perklanan dan humas terbak di negara ini. Dalam depatemen kreatif, ada empat tim pelanggan utama. Masing-masing dipimpin oleh wakil direktur kratif, yang melapor ke pimpinannya. Dari keempat tim tersebut memiliki cara mereka sendiri dalam menjalankan tugas dan tanggungjawab mereka masing. Membentuk reputasi mereka terhadap pimpinan dan juga menjaga hubungan antar satu tim dengan tim lainnya. Dari kasus tersebut kita dapat menereapkan prinsip teori LMX mulai dari obsevasi apa yang dapat kita lakukan melihat kasus seperti diatas. Bagaimana pandangan kita terhdap setiap tim dalam perusahaan atau dibawah pimpinan. Apakah In-Group atau Out-Group dalam kasus ini sertacara hubungan yang dibangun oleh pemimpin terhdapat setiap grup dalam perusahaan atau organisasi. Dan yang terakhir yaitu cara seorang pemimpin mengubah pendekatan yang ditereapkan oleh pemimpin dalam suatu perusahaan, pendekatan yang dilakukan akan sangat berdampak besar bagi hubungan antara karyawan dan pemimpinnya.



2.1.10 Instrumen Kepemimpinan



17



Peneliti telah menggunakan banyak kuesioner berbeda untuk mempelajari teori LMX. Mereka semua telah didesain untuk mengukur kualitas hubungan kerja antara pemimpin dan pengikut. Kami telah memilih di dalam bab ini bahwa LMX 7, suatu kuesioner yang terdiri dari tujuh pernyataan yang memberikan ukuran yang dapat di andalkan dan valid dari kualitas pertukaran pemimpinanggota (Graen & Uhl-Bhien,1995). LMX didesain untuk mengukur tiga dimensi dari hubungan pemiminanggota: penghargaan, kepercayaan, dan penghormatan. Hal itu menilai tingkatan di mana



pemimpin dan pengikut memiliki rasa saling menghargai untuk



kecakapan setiap orang, merasakan satu rasa yang paling percaya yang mendalam, dan memiliki pemahaman yang kuat akan tanggung jawab ke pihak lain. Kalau di gabungkan, dimensi ini adalah elemen dari hubungan pertemanan yang kuat. Jadi



Instrumen Kepemimpinan disini menggunakan sebuah kuesioner



untuk menemukan sebuah pemahaman antara pemimpin dan juga anggota nya. Kuesioner LMX 7 INSTRUKSI : Kuesioner ini mengandung pernyataan yang meminta Anda untuk menggambar-kan hubungan Anda dengan pemimpin Anda atau salah satu pengikut anda. Untuk setiap pertanyaan itu, indikasikan tingkatan di mana anda berpikir pernyataan itu benar bagi Anda, dengan melingkari salah satu respons yang ada di bawah poin ini. 1. Apakah Anda mengetahui dimana posisi anda dengan pemimpin Anda (pengikut).... [dan] apakah Anda biasanya tahu seberapa puasnya pemimpin (pengikut) Anda dengan apa yang anda lakukan? Hampir Tidak



Jarang-



Pernah



Jarang



1



2



Terkadang 3



Agak



Sangat



Sering



Sering



4



5



2. Seberapa baikah pemimpin (pengikut) Anda yang memahami masalah dan kebutuhan pekerjaan Anda?



18



Tidak Sedikit Pun



Sedikit



Cukup



Lumayan



Banyak



2



3



4



5



1



Dengan melengkapi LMX 7, Anda Bisa mendapat pemahaman yang lebih utuh tentang bagaimana teori LMX berfungsi. Nilai yang Anda dapat pada kuesioner yang merefrensikan kualitas dari hubungan pemimpin-anggota Anda, dan mengindikasikan tingkatan di mana hubungan Anda merupakan Karakteristik hubungan , seperti di gambarkan dalam model LMX. Anda bisa menyelesaikan kuesioner , baik sebagai pemimpin maupun sebagai pegikut. Dalam peran pemimpin, Anda bisa menyelesaikan kuesioner berulang kali, menilai kualitas hubungan yang anda miliki dengan masing-masing pengikut Anda. Dalam peran pengikut, Anda bisa menyelesaikan Kuesioner berdarakan pemimpin yang Anda lapori. Penjelasan Nilai : Walaupun LMX 7 paling banyak di gunakan oleh peneliti untuk mengeksplorasi pertantyaan teoritis, Anda juga bisa menggunakan itu untuk menanalisis gaya keppemimpinan anda sendiri. Anda bisa memaknai nilai LMX 7 Anda dengan menggunakan panduan berikut : sangat tinggi = 30-35, tinggi = 2529, sedang = 20-24, rendah = 15-19, sangat rendah = 7-14. Nilai di bagian atas mengindikasikan pertukaran pemimpin-anggota yang lebih kuat dan berkualitas lebih tinggi (misal, anggota dalam-kelompok), di mana nilai di rentang yang lebih rendah mengindikasikan pertukaran kualitas yang lebih rendah (misal, anggota luar-kelompok).



BAB III PENUTUPAN 3.1



Kesimpulan Teori Pertukaran Pemimpin-Anggota yaitu pandangan kepemimpinan



sebagai proses berfokus pada interaksi antara pemimpin dan bawahan. Teori LMX ini merupakan teori hubungan vertikal dua pihak (VDL), dimana peneliti fokus pada jenis hubungan, peneliti fokus pada jenis hubungan vertikal yang di bentuk pemimpin dengan masing-masing pengikutnya. Teori LMX berfungsi dalam dua cara: hal itu mendeskripsikan kepemimpinan dan hal itu merekomendasikan kepemimpinan. Teori LMX didesain untuk mengukur tiga dimensi dari hubungan pemimin-anggota: penghargaan, kepercayaan, dan penghormatan. Hal itu menilai tingkatan di mana pemimpin dan pengikut memiliki rasa saling menghargai untuk kecakapan setiap orang, merasakan satu rasa yang paling percaya yang mendalam, dan memiliki pemahaman yang kuat akan tanggung jawab ke pihak lain. Kalau di gabungkan, dimensi ini adalah elemen dari hubungan pertemanan yang kuat. 3.2



Saran Dari paparan di atas dapat dikatakan bahwa Leader Member Exchange



memegang peranan penting dalam meningkatkan kinerja bawahan. Hal ini hendaknya menjadi perhatian bagi para pemimpin agar hubungan kerja yang baik dengan para bawahan tetap dijaga dan terus ditingkatkan. Salah satu caranya adalah para pemimpin harus membantu dan mendukung pekerjaan para bawahannya, caranya adalah memfasilitasi bawahan dengan membuat aktivitas pertemuan pembelajaran seperti coaching dan homesharing serta pertemuan omset yaitu home prospek dan open plan presentation.



19



20



DAFTAR PUSTAKA



Robbins, Stephen. 2016. Manajemen. Jakarta: Erlangga http://lib.ui.ac.id/naskahringkas/2016-05/S57293-Ishak