Tugas Makalah 5 Kelompok 6 - Desentralisasi Pengendalian Dan Insentif [PDF]

Citation preview

MAKALAH SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN “DESENTRALISASI, PENGENDALIAN DAN INSENTIF”



DISUSUN OLEH : NURUL RISQIANI (02320140504) RIZKA JUMIATI MUTAKHARA (02320180044)



JURUSAN AKUNTANS FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS MUSLIM INDONESIA 2021



Kata Pengantar Puji syukur saya selaku penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat dan hidayah-Nya sehingga saya dapat menyelesaikan tugas makalah yang berjudul Desain Sistem Pengendalian Manajemen ini tepat pada waktunya. Adapun tujuan dari penulisan dari makalah ini adalah untuk memenuhi tugas dari Ibu Dr. Assriani Junaid, SE.,M.SA.,Akt pada matakuliah Sistem Pengendalian Manajemen. Selain itu, makalah ini juga bertujuan untuk menambah wawasan tentang Desain Sistem Pengendalian Manajemen bagi para pembaca dan juga bagi penulis. Saya mengucapkan terima kasih kepada Ibu Dr. Assriani Junaid, SE.,M.SA.,Akt selaku dosen Sistem Pengendalian Manajemen yang telah memberikan tugas ini sehingga dapat menambah pengetahuan dan wawasan sesuai dengan bidang studi yang saya tekuni. Saya juga mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah membagi sebagian pengetahuannya sehingga saya dapat menyelesaikan makalah ini. Saya menyadari, makalah yang saya tulis ini masih jauh dari kata sempurna. Oleh karena itu, kritik dan saran yang membangun akan saya nantikan demi kesempurnaan makalah ini.



Biak, 26 Maret 2021



PENYUSUN



DAFTAR ISI KATA PENGANTAR ................................................................................................... DAFTAR ISI .................................................................................................................. BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang ................................................................................................... B. Rumusan Masalah .............................................................................................. C. Tujuan Masalah .................................................................................................. BAB II PEMBAHASAN 1. Jelaskan pentingnya desentralisasi untuk organisasi dan trade-off yang terlibat dalam hal biaya dan manfaat organisasi. 2. Jelaskan mengapa kebutuhan organisasi untuk pengendalian manajemen berasal dari desentralisasi. 3. Jelaskan hubungan antara arsitektur organisasi dan pengendalian manajemen. 4. Jelaskan perbedaan antara sistem kendali manajemen formal dan bentuk kendali manajemen informal. 5. Jelaskan peran pengontrol dalam mengoperasikan dan memelihara sistem pengendalian manajemen dalam organisasi yang terdesentralisasi. 6. Kasus yang berkaitan dengan Desentralisasi Pengendalian dan Insentif BAB III PENUTUP A. Kesimpulan ........................................................................................................ DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................................



BAB 1 PENDAHULUAN A. LATAR BELAKANG Sistem kontrol manajemen memengaruhi perilaku manajer dan karyawan dengan cara yang sejalan dengan tujuan; yaitu, mereka memastikan bahwa tindakan individu yang diambil oleh manajer dan karyawan membantu mencapai tujuan organisasi. Ketika mendefinisikan tujuan sistem kontrol manajemen sedemikian rupa, penting untuk dicatat bahwa kita sudah mengasumsikan keberadaan semacam organisasi. Oleh karena itu, kami berasumsi bahwa organisasi telah berkembang di mana manajer terdesentralisasi memiliki sejumlah kebebasan untuk mengambil tindakan, membuat keputusan, bekerja sama dengan orang lain dan mengelola bagian dari organisasi di bawah pengawasan mereka. Kami telah melihat bahwa masing-masing anggota organisasi memiliki tujuan pribadi mereka sendiri, yang belum tentu konsisten dengan anggota organisasi. Desentralisasi, yang memberi anggota individu ini kebebasan tertentu untuk bertindak, mengharuskan penggunaan kontrol pada saat yang sama. Tujuan utama dari sistem kontrol manajemen, kemudian, adalah untuk memastikan 'congruence tujuan'. Dalam proses yang sejalan dengan tujuan, tindakan yang dituntun orang sesuai dengan kepentingan diri mereka yang dirasakan juga demi kepentingan terbaik organisasi. Jelas, di dunia kita yang tidak sempurna, congruence sempurna antara tujuan individu dan tujuan organisasi tidak ada. Salah satu alasannya adalah bahwa peserta individu dan organisasi memiliki kepentingan yang agak berlawanan mengenai kompensasi untuk karyawan dan manajer. Orang-orang terakhir ini mungkin menginginkan gaji tinggi, sementara organisasi mempertahankan bahwa gaji hanya bisa pergi begitu tinggi tanpa mempengaruhi keuntungan. Sistem kontrol yang memadai setidaknya tidak akan mendorong individu untuk bertindak melawan kepentingan terbaik organisasi. Misalnya, jika sistem menekankan pengurangan biaya dan manajer merespons dengan mengurangi biaya dengan mengorbankan kualitas yang memadai atau mengurangi biaya di unitnya sendiri dengan memberlakukan peningkatan lebih dari mengimbangi unit lain, manajer telah termotivasi, tetapi ke arah yang salah.



B. RUMUSAN MASALAH 1. Jelaskan pentingnya desentralisasi untuk organisasi dan trade-off yang terlibat dalam hal biaya dan manfaat organisasi. 2. Jelaskan mengapa kebutuhan organisasi untuk pengendalian manajemen berasal dari desentralisasi. 3. Jelaskan hubungan antara arsitektur organisasi dan pengendalian manajemen. 4. Jelaskan perbedaan antara sistem kendali manajemen formal dan bentuk kendali manajemen informal.



5. Jelaskan peran pengontrol dalam mengoperasikan dan memelihara sistem pengendalian manajemen dalam organisasi yang terdesentralisasi. 6. Kasus yang berkaitan dengan Desentralisasi Pengendalian dan Insentif



C. TUJUAN MASALAH 1. Mengetahui pentingnya desentralisasi untuk organisasi dan trade-off yang terlibat dalam hal biaya dan manfaat organisasi. 2. Mengetahui tentang kebutuhan organisasi untuk pengendalian manajemen berasal dari desentralisasi. 3. Menjelaskan hubungan antara arsitektur organisasi dan pengendalian manajemen. 4. Menjelaskan perbedaan antara sistem kendali manajemen formal dan bentuk kendali manajemen informal. 5. Mengetahui apa peran pengontrol dalam mengoperasikan dan memelihara sistem pengendalian manajemen dalam organisasi yang terdesentralisasi. 6. Menjelaskan tentang Kasus yang berkaitan dengan Desentralisasi Pengendalian dan Insentif



BAB II PEMBAHASAN 1. Jelaskan Pentingnya Desentralisasi untuk organisasi dan trade-off yang terlibat dalam hal biaya dan manfaat organisasi. 'Desentralisasi' sangat penting untuk setiap teori dan praktik manajemen. Desentralisasi dapat didefinisikan dalam berbagai cara, tetapi definisi paling mendasar dari desentralisasi termasuk tiga elemen penting:  Penimpaan otoritas pengambilan keputusan untuk menurunkan tingkat dalam organisasi;  penyediaan sumber daya material dan formal yang memadai untuk melaksanakan kewenangan tersebut, dan;  penugasan akuntabilitas dan tanggung jawab atas kualitas pengambilan keputusan.



Delegasi otoritas pengambilan keputusan untuk tingkat yang lebih rendah dalam organisasi datang dengan beberapa keuntungan yang jelas. Keuntungan ini umumnya berasal dari fakta bahwa ketika organisasi tumbuh, desentralisasi mengurangi kompleksitas manajemen dan membantu organisasi mendapat untung dari ekonomi skala dan spesialisasi. Keuntungan umum termasuk:   1.



2.



3.



Desentralisasi meningkatkan kualitas pengambilan keputusan di tingkat manajemen senior (lebih tinggi). Karena desentralisasi mengurangi rentang kontrol manajemen senior, mereka dapat mengalihkan perhatian mereka dari masalah operasional sehari-hari ke masalah taktis dan strategis jangka panjang. Desentralisasi meningkatkan kualitas pengambilan keputusan di tingkat manajemen junior (bawah). Desentralisasi memberdayakan manajer tingkat bawah untuk membuat keputusan yang terinformasi dengan baik dengan cepat, yang menghemat kebutuhan mereka untuk mendapatkan otoritas untuk masalah operasional di tingkat manajemen yang lebih tinggi. Desentralisasi memfasilitasi peningkatan skala dan spesialisasi. Unit terdesentralisasi dapat didedikasikan untuk produksi barang dan jasa tertentu, yang dapat meningkatkan pengetahuan dan inovasi lokal mereka, dan mengarah pada penggunaan sumber daya produksi yang optimal.



Namun, desentralisasi juga membawa beberapa tantangan bagi organisasi. Dalam sketsa dunia nyata pada awal bab ini, Anda membaca bagaimana para peneliti akademik memandang desentralisasi sebagai menciptakan 'agensi' di mana Anda mengandalkan untuk melakukan demi kepentingan terbaik Anda. Dalam organisasi, menyediakan manajer tingkat bawah dengan otoritas pengambilan keputusan menciptakan kebutuhan untuk kontrol manajemen. Seperti yang kami jelaskan di



Chapter 1, ada tiga alasan utama mengapa organisasi terdesentralisasi memerlukan sistem kontrol manajemen yang sesuai.  



1. Manajer terdesentralisasi tidak secara otomatis memahami tujuan dan strategi yang dikembangkan oleh manajer tingkat yang lebih tinggi, atau bagaimana mereka dapat berkontribusi pada tujuan dan strategi ini. 2. Manajer terdesentralisasi tidak secara otomatis setuju dengan tujuan dan strategi organisasi yang dikembangkan oleh manajer tingkat yang lebih tinggi. 3. Manajer terdesentralisasi tidak secara otomatis memiliki sumber daya yang diperlukan untuk bertindak dengan tujuan dan strategi organisasi yang dikembangkan oleh manajer tingkat yang lebih tinggi.  



Ini juga merupakan alasan mengapa, dalam definisi desentralisasi kami, kami menyebutkan bahwa itu mengharuskan manajer sumber daya formal dan informal untuk bertindak dengan sejumlah kemerdekaan, dan untuk menetapkan akuntabilitas dan tanggung jawab untuk kualitas pengambilan keputusan. Kami sekarang melihat lebih rinci di bagian berikut tentang apa artinya ini bagi organisasi dan desain sistem kontrol manajemen mereka. Dengan kata lain, kami menjelaskan bagaimana peran top-down dan bottomup kontrol manajemen dapat dirancang dan diatur secara resmi Desentralisasi mendukung pengembangan manajemen. Ketika organisasi terdesentralisasi menyebarkan kekuasaan dan wewenang atas sejumlah besar manajer, manajer ini akan terlibat dalam pengambilan keputusan di awal karier mereka. Ini memberi manajer ini kesempatan untuk mengembangkan keterampilan yang dibutuhkan untuk posisi senior, akan meningkatkan motivasi mereka dan menciptakan sejumlah kompetisi untuk posisi yang lebih tinggi. Desentralisasi juga dilengkapi dengan kebebasan untuk mencoba inovasi, yang juga memiliki efek positif pada motivasi dan komitmen organisasi.



2. Jelaskan mengapa kebutuhan organisasi untuk pengendalian manajemen berasal dari desentralisasi. Desentralisasi membawa beberapa tantangan bagi organisasi. Dalam sketsa dunia nyata pada awal bab ini, Anda membaca bagaimana para peneliti akademik memandang desentralisasi sebagai menciptakan 'agensi' di mana Anda mengandalkan untuk melakukan demi kepentingan terbaik Anda. Dalam organisasi, menyediakan manajer tingkat bawah dengan otoritas pengambilan keputusan menciptakan kebutuhan untuk kontrol manajemen. Ada tiga alasan utama mengapa organisasi terdesentralisasi memerlukan sistem kontrol manajemen yang sesuai.  



1. Manajer terdesentralisasi tidak secara otomatis memahami tujuan dan strategi yang dikembangkan oleh manajer tingkat yang lebih tinggi, atau bagaimana mereka dapat berkontribusi pada tujuan dan strategi ini. 2. Manajer terdesentralisasi tidak secara otomatis setuju dengan tujuan dan strategi organisasi yang dikembangkan oleh manajer tingkat yang lebih tinggi. 3. Manajer terdesentralisasi tidak secara otomatis memiliki sumber daya yang diperlukan untuk bertindak dengan tujuan dan strategi organisasi yang dikembangkan oleh manajer tingkat yang lebih tinggi.  



Ini juga merupakan alasan mengapa, dalam definisi desentralisasi kami, kami menyebutkan bahwa itu mengharuskan manajer sumber daya formal dan informal untuk bertindak dengan sejumlah kemerdekaan, dan untuk menetapkan akuntabilitas dan tanggung jawab untuk kualitas pengambilan keputusan. Kami sekarang melihat lebih rinci di bagian berikut tentang apa artinya ini bagi organisasi dan desain sistem kontrol manajemen mereka. Dengan kata lain, kami menjelaskan bagaimana peran top-down dan bottom-up kontrol manajemen dapat dirancang dan diatur secara resmi



3. Jelaskan hubungan antara arsitektur organisasi dan pengendalian manajemen. Salah satu cara penting untuk mengontrol perilaku peserta organisasi adalah dengan memilih dan mengoperasikan struktur organisasi yang sesuai dengan tujuan organisasi. Biasanya, strategi perusahaan memiliki pengaruh besar pada strukturnya. Jenis struktur, pada gilirannya, mempengaruhi desain sistem perencanaan dan kontrol organisasi dan aturan yang diterapkannya. Meskipun organisasi datang dalam segala ukuran dan bentuk, strukturnya dapat dikelompokkan ke dalam tiga kategori umum:   1. Struktur fungsional di mana setiap manajer bertanggung jawab atas fungsi tertentu seperti produksi atau pemasaran. 2. Struktur unit bisnis di mana manajer unit bisnis bertanggung jawab atas sebagian besar kegiatan unit tertentu mereka, dan unit bisnis berfungsi sebagai bagian semi-independen dari perusahaan. 3. Struktur matriks di mana unit fungsional memiliki tanggung jawab ganda. Struktur matriks, oleh karena itu, dapat dilihat sebagai campuran antara struktur fungsional dan bisnis. Alasan untuk bentuk fungsional organisasi melibatkan gagasan seorang manajer yang membawa pengetahuan khusus untuk menanggung keputusan yang terkait dengan fungsi tertentu, berbeda dengan manajer tujuan umum yang tidak memiliki pengetahuan khusus itu. Manajer pemasaran yang terampil dan manajer produksi yang terampil cenderung membuat keputusan yang lebih baik di bidangnya masing-masing daripada manajer yang bertanggung jawab atas kedua fungsi tersebut. Selain itu, spesialis terampil harus dapat mengawasi pekerja dalam fungsi yang sama lebih baik daripada generalis, sama seperti manajer tingkat tinggi yang terampil harus dapat memberikan pengawasan yang lebih baik dari manajer tingkat bawah dalam fungsi yang sama atau serupa. Dengan demikian, keuntungan penting dari struktur fungsional adalah efisiensi. Ada beberapa kelemahan pada struktur fungsional. Pertama, dalam organisasi fungsional tidak ada cara yang tidak ambigu untuk menentukan efektivitas manajer fungsional terpisah (misalnya manajer pemasaran dan produksi) karena setiap fungsi berkontribusi bersama untuk output akhir organisasi. Oleh karena itu, tidak ada cara untuk mengukur fraksi laba apa yang disumbangkan oleh masing-masing. Demikian pula, pada tingkat yang lebih rendah dalam organisasi, tidak ada cara untuk menentukan berapa banyak keuntungan yang diperoleh masing-masing oleh beberapa departemen produksi, departemen teknik produk dan kantor penjualan. Kedua, jika organisasi terdiri dari manajer dalam satu fungsi yang melaporkan kepada manajer tingkat yang lebih



tinggi dalam fungsi yang sama, yang, pada gilirannya, melaporkan kepada manajer tingkat yang masih lebih tinggi dalam fungsi itu, maka perselisihan antara manajer dari fungsi yang berbeda hanya dapat diselesaikan di bagian atas, meskipun mungkin berasal dari tingkat organisasi yang jauh lebih rendah. Misalnya, departemen pemasaran mungkin ingin memenuhi kebutuhan pelanggan akan jumlah produk tertentu bahkan jika memerlukan pekerjaan lembur oleh departemen manufaktur, biaya yang mungkin tidak dapat dikenakan oleh departemen manufaktur. Secara teoritis, perselisihan semacam itu harus diselesaikan di kantor pusat, meskipun mungkin hanya melibatkan satu kantor penjualan cabang dan satu departemen kecil dari satu pabrik manufaktur. Mengambil masalah melalui beberapa tingkat dalam organisasi dan kemudian mengkomunikasikan keputusan ke tingkat di mana ia berasal dapat memakan waktu dan membuat frustrasi. Ketiga, struktur fungsional tidak memadai untuk perusahaan dengan produk dan pasar yang beragam. Akhirnya, organisasi fungsional cenderung membuat 'silo' untuk setiap fungsi, sehingga mencegah koordinasi lintas fungsi di bidang-bidang seperti pengembangan produk baru. Masalah ini dapat dimitigasi dengan melengkapi struktur fungsional vertikal dengan proses lintas fungsi lateral seperti rotasi pekerjaan lintas fungsi dan hadiah berbasis tim.



4. Jelaskan perbedaan antara sistem kendali manajemen formal dan bentuk kendali manajemen informal. Sistem pengendalian manajemen mencakup sistem kendali formal dan sistem kendali informal. Sistem pengendalian formal mensyaratkan bahwa organisasi harus memiliki aturan, prosedur, pedoman, rencana yang jelas yang berkaitan dengan aspek manajerial yang berbeda. Hal-hal tersebut diperlukan untuk membimbing, mengarahkan, memotivasi para manajer dan karyawan lainnya serta mengkoordinasikan perilaku mereka untuk mencapai tujuan organisasi. Dalam sebuah organisasi, banyak sistem pengendalian formal yang mungkin ada seperti sistem akuntansi biaya, sistem akuntansi manajemen, sistem teknik produksi, sistem sumber daya manusia, sistem pemeliharaan kualitas, dll. Sistem kontrol manajemen informal selalu tidak tertulis dan implisit. Namun, mereka berkontribusi besar dalam implementasi tujuan dan strategi bisnis dan membantu organisasi untuk mencapai motivasi dan kesesuaian tujuan tingkat tinggi. Contoh sistem pengendalian manajemen informal adalah norma tidak tertulis tentang perilaku baik manajer dan karyawan, loyalitas, nilai bersama, budaya dan etika organisasi, komitmen timbal balik antara manajer dan karyawan. Tujuan utama dari pengendalian manajemen adalah untuk mendorong kesesuaian tujuan, yang berarti bahwa ketika orang bekerja untuk mencapai tujuan mereka sendiri, mereka juga bekerja untuk mencapai tujuan perusahaan. Orang harus memiliki insentif untuk bekerja menuju tujuan perusahaan. Untuk mencapai tujuan tersebut, manajer harus menetapkan tanggung jawab dan mengembangkan kriteria evaluasi kinerja yang memotivasi karyawan untuk bekerja menuju tujuan perusahaan. Sistem pengendalian manajemen paling efektif ketika menetapkan kriteria evaluasi yang mendorong perilaku yang sejalan dengan tujuan dan diimplementasikan melalui



sistem akuntansi pertanggungjawaban yang dipercaya oleh karyawan untuk melaporkan kinerja mereka. 



5. Jelaskan peran pengontrol dalam mengoperasikan dan memelihara sistem pengendalian manajemen dalam organisasi yang terdesentralisasi. Terdapat 2 peran pengontrol dalam megoperasikan dan memelihara sistem pengendalian manajemen dalam organisasi yang terdesentralisasi, yaitu diantaranya :



1. Kontrol Ketat (tight control) dan Kontrol Longgar (loose control) Kontrol ketat didasarkan pada manajemen filosofi bahwa manajer bahawan bekerja paling efektif saat mereka diperlukan bekerja untuk memenuhi tujuan jangka pendek tertentu, biasanya tujuan untuk satu tahun, dan manajemen senior dapat membantu bawahan dalam menyelesaikan banyak hal masalah sehari-hari. Dengan kata lain, bawahan membuat keputusan sehari-hari yang lebih baik jika manajemen senior berpartisipasi dalam proses pengambilan keputusan. Di bawah kontrol ketat, tujuan laba manajer unit bisnis dianggap sebagai perusahaan komitmen yang diukur sejauh mana akan dievaluasi.



Kontrol longgar didasarkan pada filosofi manajemen yang diilustrasikan dengan mengatakan “saya mempekerjakan orang baik-baik dan saya membiarkan mereka melakukan pekerjaannya sendiri’. Di bawah kontrol longgar, anggaran pada dasarnya digunakan sebagai komunikasi dan alat perencanaan. 2. Peran Pengendalian dalam Mengoperasikan dan Memelihara Sistem Pengendalian Manajemen dalam Organisasi yang Terdesentralisasi Orang bertanggung jawab untuk merancang dan mengoperasikan sistem pengendalian manajemen sebagai pengontrol. Dalam berbagai organisasi, gelar orang ini adalah Kepala Keuangan Chief Financial Officer (CFO) di dalam dewan perusahaan, tetapi fungsi kontrol diambil pada tingkat yang lebih rendah di perusahaan. Di dalam unit yang lebih besar khususnya, berfungsi dengan baik sistem pengedalian manajemen dianggap cukup penting untuk pejabat khusus. Pengontrol biasanya melakukan fungsi berikut: 



Merancang dan mengoperasikan sistem informasi dan kontrol.







Mempersiapkan laporan keuangan dan laporan keuangan (termasuk pajak pengambilan) untuk pemegang saham dan pihak eksternal lainnya.







Mempersiapkan dan menganalisis laporan kinerja, menafsirkan laporan ini untuk manajer dan menganalisis proposal program dan anggaran dari berbagai segmen perusahaan dan mengkosolidasikannya menjadi sebuah keseluruhan anggaran tahunan.







Mengawasi audit internal dan prosedur pengendalian akuntansi untuk memastikan validitas informasi, membangun perlindungan yang memadai terhadap pencurian dan penipuan dan melakukan audit operasional.







Mengembangkan personel dalam pengontrol organisasi dan berpartisipasi dalam pendidikan personel manajemen dalam hal-hal yang berkaitan dengan fungsi pengontrol.



a. Kaitannya dengan Organisasi Lini Fungsi pengendalian adalah fungsi staff. Meskipun pengontrolnya bisa bertanggung jawab atas desain dan pengoperasian sistem yang dikumpulkan dan melaporkan informasi, pengguna informasi ini adalah tanggung jawab manajemen lini. Pengontrol mungkin bertanggung jawab untuk mengembangkan dan menganalisis pengkuran kontrol dan untuk merekomendasikan tindakan kepada pengelolaan. Tanggung jawab lain yang mungkin termasuk pemantauan kepatuhan terhadap batasan pengeluaran yang ditetapkan kepala eksekutif, mengendalikan intergritas sistem akuntan dan pengamanan aset perusahaan dari pencuri dan penipuan. Namun, seperti yang dinyatakan, pengontrol tidak membuat atau menjalankan keputusan manajemen. Tanggung jawab untuk benar-benar menjalankan kontrol dimulai dari CEO melalui organisasi ini. Pengontrol memang membuat beberapa keputusan, namun terutama keputusan itu menerapkan kebijakan yang diputuskan oleh manajemen lini. Misalnya, anggota pengendalian organisasi sering kali memutuskan kepatutan biaya yang tercantum pada vocher perjalanan karena sebagian besar manajer lini lebih suka tidak melakukannya untuk terlibat diskusi tentang biaya makan atau alasan pelancong merasa perlu untuk terbang dengan kelas satu daripada kelas ekonomi. b. Pengendalian Unit Bisnis



Pengendalian unit bisnis telah membagi loyalitas. Di tangan satunya, mereka berhutang kesetiaan kepada pengendali perusahaan, yang mungkin bertanggung jawab atas keseluruhan pengoperasian sistem kendali. Disisi lain, mereka jga berhutang kesestiaan kepada manajer unit mereka sendiri, untuk kepada siapa mereka memberikan bantuan staff. Loyalitas yang terbagi ini berasal dari tanggung jawab ganda yang biasanya dimiliki oleh pengontrol unit bisnis. Pengendalian ini berkontribusi pada pengendalian perusahaan dengan melaporkan tentang aktivitas dan kinerja unit mereka ke manajemen tingkat yang lebih tinggi, tetapi juga perlu berkontribusi pada kinerja unit mereka dengan mendukung strategi manajer dan pengambilan keputusan operasional.



6. Kasus yang berkaitan dengan Desentralisasi Pengendalian dan Insentif KASUS 5-1 AMAX AUTOMOBILES Jawaban : 1. Langkah-langkah yang sebaiknya AMAX lakukan dalam pengorganisasian dan pengendalian yaitu, a. Dengan adanya suatu divisi, yang merupakan proses pemberian wewenang dalam bidang produksi dan pemasaran produk tertentu kepada suatu pusat pertanggungjawaban atau proses pembentukan pusat-pusat laba atau melimpahkan kewenangan yang lebih luas kepada manajer-manajer yang beroperasi, yaitu memiliki kendali atas pengembangan produk, proses produksi, dan pemasaran. Otomatis organisasi membuat pusat laba, karena setiap divisi memiliki pekerjaan sendiri dan setiap pekerjaan telah didelegasikan. Dalam setiap divisi, manajer membuat standar dan aturan hukum. Jadi manajer bisa mengendalikan pekerjaan pekerja. b. Organisasi juga harus membuat survei untuk memprediksi jumlah permintaan pasar. c. Berfokus pada pusat laba (profit center) yang memberikan informasi siap pakai bagi manajemen atas (top management) mengenai profitabilitas. d. Berfokus pada margin laba yang memacu para manajer untuk memperkenalkan produk-produk baru.



e. Berfokus pada bottom line (laba/rugi akhir) yang memacu para manajer untuk menghasilkan keuntungan yang maksimum dari produk yang sekarang. f. Mengukur kinerja proses manufaktur seperti pengendalian kualitas, penjadwalan produk, dan keputusan membuat atau membeli. g. Mengukur profitabilitas dengan cara mengukur kinerja manajemen yang digunakan untuk perencanaan, koordinasi, dan mengontrol kegiatan sehari-hari dari pusat laba dan sebagai alat untuk memberikan motivasi yang tepat bagi manajer. Menjadikan unit organisasi sebagai pusat laba dapat memberikan manfaat-manfaat yang menguntungkan. Sangatlah berguna untuk memikirkan pengelolaan suatu pusat laba dalam hal pengendalian atas tiga jenis keputusan: keputusan produk, keputusan pemasaran, keputusan perolehan. Jika seorang manajer lini bisnis mengendalikan ketiga aktivitas tersebut biasanya tidak akan ada kesulitan dalam melaksanakan tanggung jawab laba dan mengukur kinerja 5-2 INDUS CORPORATION Jawaban : Kasus A Organisasi dan pengendalian dalam Indus: Organisasi harus meningkatkan kinerja karyawan dengan cara memotivasi karyawannya supaya menghasilkan produk yang berkualitas sesuai yang dinginkan konsumen, sehingga dapat mengurangi tingkat pengerjaan ulang barang-barang yang cacat. Organisasi dapat meningkatkan inovasi karyawan untuk menumbuhkan sinergi produksi di seluruh lini produk yang ada dan menerapkan sistem manajemen yang lintas batas bukan yang berbasis fungsional, agar sinergi produksi dapat terjalin dengan baik. Dalam Indus Corporation, sistem pengendalian manajemen yang digunakan adalah pengendalian deteksi dan pengendalian koreksi. Pengendalian deteksi dimaksudkan untuk mendeteksi suatu kesalahan yang telah terjadi, yaitu mendeteksi sebab-sebab konsumen lebih sensitif terhadap kinerja dan tehadap harga dan juga mendeteksi adanya sinergi produksi di antara lini-lini produk yang ada. Pengendalian koreksi melakukan koreksi masalah-masalah yang teridentifikasi oleh pengendalian deteksi. Dan tujuannya adalah agar supaya kesalahan yang telah terjadi tidak terulang kembali. Kasus B Organisasi dan pengendalian dalam Indus: Menurut pendapat kami, organisasi harus meningkatkan kinerja karyawan dengan cara memotivasi karyawannya supaya menghasilkan produk yang berkualitas sesuai yang dinginkan konsumen, sehingga dapat mengurangi tingkat pengerjaan ulang barang – barang yang cacat. Dalam kasus ini, ada sinergi produksi yang cukup besar di seluruh lini produk yang ada. Kasus C Organisasi dan pengendalian dalam Indus: Menurut pendapat kami, organisasi khususnya masing-masing lini produk harus meningkatkan kinerjanya misalnya dengan melakukan inovasi-inovasi, pusat laba dapat difokuskan pada peningakatan kualitas dari unit pendukung dan pelyanan, organisasi dapat melakukan program pelatihan motivasi karyawan dan juga organisasi di lini produk harus berusaha untuk menemukan pemasok dengan kualitas yang maksimal dan harga minimal.



Pengendalian untuk kasus C antara lain: 1. Melakukan riset untuk mengetahui penyebab konsumen sensitif terhadap kinerja dan harga pokok produk 2. Memeriksa kinerja dari masing-masing lini produk 3. Melakukan penelitian untuk mendeteksi penyebab tidak adanya sinergi antar lini produk 4. Melakukan pengawasan langsung terhadap kinerja masing-masing manajer lini produk 5. Melakukan perhitungan biaya dengan lebih teliti 6. Mengurangi aktivitas yang tidak bernilai tambah dalam lini produk 7. Melakukan pengawasan secara berkelanjutan terhadap kemungkinan munculnya produk baru, pesaing dan produk substitusi Kasus D Organisasi dan pengendalian dalam Indus: Konsumen sama-sama sensitive terhadap kinerja dan harga produk. Meskipun demikian, terdapat sinergi produksi yang signifikan di antara berbagai lini produk yang ada. Jawab: organisasi dan pengendalian dalam Indus untuk kasus D yaitu menurut pendapat kami, ada sinergi yang cukup besar di seluruh lini produk yang ada. Hal ini berarti bahwa informasi yang berubah dalam organisasi baik, organisasi harus menekan biaya produknya untuk mengurangi harga produk. Sehingga karyawan dapat meningkatkan inovasi mereka dan organisasi harus menekan biaya produknya sehingga organisasi dapat menurunkan harga produk. Sistem pengendalian manajemen dapat dibagi dalam lima jenis, yaitu: 1. Pengendalian pencegahan (preventive controls) Pengendalian ini berfungsi untuk mencegah terjadinya suatu kesalahan. Dirancang untuk mencegah hasil yang tidak diinginkan sebelum kejadian itu terjadi. Contoh pengendalian pencegahan meliputi kejujuran, personel yang kompeten, pemisahan fungsi, review pengawas dan pengendalian ganda. 2. Pengendalian deteksi (detective controls) Pengendalian ini berfungi untuk mendeteksi suatu kesalahan yang telah terjadi. Rekonsiliasi bank atas pencocokkan saldo pada buku bank denga saldo kas buku organisasi merupakan kunci pengendalian deteksi atas saldo kas. 3. Pengendalian koreksi (corrective control) Pengendalian koreksi melakukan koreksi masalah-masalaj yang teridentifikasi oleh pengendalian deteksi. Tujuannya adalah agar kesalahan yang telah terjadi tidak terulang kembali. Apabila masalah atau kesalahan terdeteksi oleh auditor, maka wujud pengendalian koreksinya adalah dalam pelaksanaan tindak lanjut dari rekomendasi auditor. 4. Pengendalian pengarahan (directive conntrols) Pengendalian pengarahan adalah pengendalian yang dilakukan pada saat kegiatan sedang berlangsung dengan tujuan agar kegiatan dilaksanakan sesuai dengan kebijakan atau ketentuan yang berlaku. Contoh atas pengendalian ini adalah kegiatan supervise yang dilakuakan langsung oleh atasan kepada bawahan atau pengawasan oleh mandor terhadap aktivitas pekerjaan. 5. Dalam Indus Corporation, sistem pengendalian manajemen yang digunakan adalah pengendalian deteksi dan pengendalian koreksi. Pengendalian deteksi dimaksudkan untuk mendeteksi kesalahan yang terjadi, yaitu mendeteksi sebab-sebab konsumen lebih sensitif terhadap kinerja dan terhadap harga dan juga mendeteksi adanya sinergi produksi di antara lini-lini produk yang ada. Pengendalian koreksi melakukan masalah-masalah yang



teridentifikasi oleh pengendalian deteksi. Dan tujuannya adalah agar kesalahan yang telah terjadi tidak terulang kembali. KASUS 5-3 1. Menurut kami, CDPS di Boise Cascade bukan merupakan pusat laba. CDPS merupakan jasa pemrosesan data perusahaan menggunakan sarana alat elektronik yaitu processor computer (PC) dan seperangkat keras yang lainnya (CPU, disk drive, printer) sebagai sistem yang digunakan perusahaan. CDPS mengenakan biaya bagi perusahaan pengguna perangkat tersebut, termasuk Boise Cascade. Dalam operasional perusahaan, adanya penggunaan perangkat elektronik dapat memberikan return tersendiri bagi perusahaan karena mampu membantu perusahaan serta mempercepat proses operasionalnya, karena dilakukan secara otomatisasi. Namun, dengan adanya pemakaian alat computer dan seperangkatnya tersebut, CDPS mengenakan biaya bagi para penggunanya. Sehingga Boise Cascade pun juga harus menanggung biaya tersebut. Terlebih ada kenaikan perlakuan biaya oleh CDPS kepada penggunanya. Ini menyebabkan pengeluaran perusahaan bertambah. Padahal dengan penggunaan peralatan tersebut, belum tentu penerimaan perusahaan akan bertambah secara signifikan, jelas ini akan berpengaruh pada laba perusahaan. Jika banyak biaya yang dikenakan, maka jelas laba juga dapat diprediksi akan berkurang sejalan dengan bertambahnya biaya. 2. Menurut kami, yang dikatakan Dwight ada benarnya. Karena para pengguna jasa CDPS dikenakan biaya terlalu banyak. Seharusnya para manajer CDPS harus menjabarkan biaya operasi keseluruhan dan mengalokasikannya berdasarkan presentasi pemakaian yang ditentukan dan mudah untuk dipahami. Bahkan seperti yang dijelaskan Dwight, bahwa Boise Cascade akan menjadi lebih baik jika CDPS tidak mengenakan biaya sama sekali. Adapun beberapa alasan agar CDPS tidak mengenakan biaya adalah diantaranya: a) Dengan adanya biaya tagihan tersebut menyebabkan orang menjauhi sistem komputer, padahal ada beberapa kegiatan yang lebih efesien jika menggunakan komputer. b) Sistem tagihan itu sendiri menghabiskan banyak waktu bagi komputer, yaitu kirakira 10% dari kapasitas mesin komputer. c) Biaya-biaya tersebut menguras tenaga karena orang berusaha mencari tahu mengapa biaya mereka lebih tinggi dari yang diperkirakan. d) Tarif tagihan yang tinggi akan membuat orang untuk mencoba memiliki sendiri sumber daya komputer daripada harus menyewa. e) Khawatir ketika beberapa fungsi aplikasi melebihi batas anggaran, reaksi yang biasa terjadi adalah dengan meghentikan segala kegiatan pengembangan. 3. Menurut kelompok kami, sistem pengenaan biaya penggunaan PC yang baru memiliki kelebihan dan kekurangan sendiri terutama dilihat dari sisi pengguna PC. Sistem pengenaan biaya penggunaan PC yang ditawarkan dikenakan kepada kelompok pengguna (user) atas personal computer (PC) yang digunakan kantor pusat pemerintah dengan tagihan sebesar $100 per bulan per PC. Tagihan ini diperlukan Boise Cascade untuk menutup sebagian biaya CDPS dalam mendukung para pengguna PC. Dari sisi manajer CDPS, sistem ini diperkirakan akan berjalan dengan baik dan biaya CDPS akibat pengguna PC dapat tertutupi. Namun dari sisi pengguna atau user, dampak akibat perubahan sistem pengenaan biaya penggunaan PC tidak seluruhnya



baik atau bervariasi. Divisi Timber and Wood memperoleh manfaat akibat sistem baru ini. Divisi ini merupakan grup operasi dan memiliki seluruh PC didalamnya (divisi ini memakan waktu CPU yang paling banyak dan paling banyak berinteraksi dengan komputer). Sebaliknya, Divisi Legal, Divisi Corporate Communications dan Divisi Planning merupakan pihak-pihak yang dirugikan. Perbedaan tanggapan mengenai sistem baru ini disebabkan tarif $100 per bulan per PC mengabaikan tingkat seringnya penggunaan PC itu sendiri dan hanya memperhatikan jumlah PC yang digunakan. Sedangkan tingkat penggunaan atau seringnya PC digunakan juga menambah biaya-biaya yang akan memperbesar biaya CDPS dalam mendukung para pengguna PC. Divisi Timber and Wood diuntungkan karena meski penggunaan PC oleh divisi mereka intense, biaya yang dibebankan hanya dilihat dari jumlah PC yang digunakan. Berbanding terbalik dengan Divisi Legal, Divisi Corporate Communications dan Divisi Planning yang tidak sering menggunakan PC dalam aktivitasnya. Pembebanan yang hanya dilihat dari banyaknya PC yang digunakan tidak seimbang dengan manfaat dari PC yang diterima ditiap divisi yang dirugikan. Menurut kami, sebaiknya sistem pengenaan biaya penggunaan PC yang barudengan tagihan sebesar $100 per bulan per PC diubah dengan menambahkan tingkat penggunaan atau seringnya digunakannya PC tersebut dalam penetapan tarif. Hal ini juga akan menyeimbangkan antara manfaat dari penggunaan PC tersebut dengan nilai yang diperoleh atas penggunaan PC serta biaya yang dikenakan.



KASUS 5-4 Nomor 1 (Amanah) - Evaluasi pertimbangan manajemen puncak : a) Selalu ada perselisihan tentang harga transfer dari suku cadang yang dijual oleh divisi produk kepada divisi AM. Jika suku cadang yang ditransfer tersebut merupakan suku cadang yang langsung berasal dari divisi AM. Yaitu suju cadang yang belum pernah dijual Abrams kepada pasar OEM dan untuknya tidak ada harga pasar diluar OEM maupun harga pasar OEM terdahulu yang disesuaikan untuk inflasi. b) Manajemen puncak merasa bahwa divisi produk seringkali cenderung memberlakukan divisi AM sebagai konsumen yang tidak bebas. Disaat divisi AM dan permintaan konsumen OEM maka mereka lebih memenuhi permintaan dari OEM karena konsumen OEM akan memindahkan bisinisnya ke tempat lain, sementara divisi AM tidak dapat membeli dari tempat lain, namun manajemen puncak tidak ingin membiarkan divisi AM menjual produk dr pesaing, dimana hal ini akan menyebabkan citra perusahaan menjadi tidak baik. Maka divisi AM diharapkan dapat menyakinkan manajer pabrik yang tepat untuk mengerjakan produksi suku cadang yang mereka butuhkan. c) Manajemen puncak merasa bahwa divisi AM dan ketiga divisi produk menyimpan persediaan yang berkebihan sepanjang tahun. Namun kata wakil presiden ‘’ untunglah kita memiliki kebijakan yang baik mengenai liburan natal di sini. Paling tidak persediaan barang akan menurun sampai tingkat yang wajar pada akhir tahun, ketika volume produksi kita rendah karena banyaknya pegawai yang liburan natal. -



Rekomendasi untuk kondisi yang terjadi dalam kasus ini adalah :



a) Manajer harus membuat kebijakan baru tentang barang untuk devisi AM tidak boleh ditransfer atau dikirim ke divisi OEM, karena harga pasar untuk devisi OEM lebih tinggi dari divisi AM, ini disebabkan untuk mencapai harga jual ke divisi AM dan harga pasar OEM terdahulu dapat disesuaikan dengan untuk inflasi. b) Seharusnya manajemen puncak harus dapat memenuhi kedua kebutuhan yang dibutukan baik dari divisi am maupun OEM. Perusahaan harus memiliki hubungan yang baik dengan para pelanggan agar tidak kehilangan pelanggan meskipun itu divisi AM. Karena jika divisi produk tidak memenuhi permintaan divisi AM dan divisi AM menjual produk dari pesaing maka akan menyebabkan citra perusahaan tidak baik. c) Persediaan yang lebih diwaktu yang tepat seperti hari natal atau hari besar2 lainnya yang memungkinkan karyawan mengambil cuti/libur itu sangatlah baik karena dapat meminimalisasi kekecewaan pelanggan saat produk yang dibutuhkan ternyata stocknya habis,dan dapat meminimalisasi keterlambatan bahan baku persediaan. Dan jika ini terjadi dihari biasa dan jumlah permintaan tidak banyak maka ini akan mengalami pembekakan pada biaya penyimpanan. Oleh karen itu dalam penentuan safety stock harus memperhatikan keduanya, dengan kata lain dalam safety stock diusahakan terjadinya keseimbangan diatara keduanya. Tujuan safety stock adalah untuk meminimalkan terjadinya stock out dan mengurangi penambahan biaya penyimpanan dan biaya stock out total, biaya penyimpanan disini akan bertambah seiring dengan adanya penmbahan yang berasal dari reorder point oleh karena adanya safety stock. Nomor 2 (Resti) - Evaluasi secara keseluruhan sistem pengendalian abrams company : Sistem pengendalian abrams company memerlukan revisi atau perubahan untuk menuju kearah yang lebih baik agar tujuan secara keseluruhan perusahaan dapat tercapai. Adapun kelemahan dan kekuatan sistem pengendalian abrams company yaitu : 1 Kelemahan : Pengoorganisasian unit bisnis sebagai profit center dilakukan secara desentralisasi sehingga mudah menyebabkan terjadinya perselisihan serta persaingan tidak sehat. Strategi pemasaran dalam hal profit center tidak sinkron. Hal ini dikarenakan tidak adanya divisionalisasi ( penggabungan antara divisi produk dengan divisi AM ) Rekomendasi Perbaikan : Manajemen atas perusahaan Abrams perlu membatasi hal-hal yang memerlukan pertimbangan strategis, keseragaman (misalnya metode akuntansi) dan sebagainya. Setiap divisi memiliki cara atau strategi masing-masing yang berisi kegiatan produksi dan pemasaran yang diperbolehkan dan tidak boleh merebut bisnis unit bisnis lainnya. Manajemen tingkat atas harus terlibat dalam menjaga kesamaan tujuan dan keutuhan organisasi. 2



Kekuatan - Divisi produksi berkerja sama dengan para ahli dari pihak OEM untuk mengembangkan suku cadang baru yang inovatif dan efektif dalam hal biaya untuk memenuhi kebutuhan dan melayani konsumen - Kemampuan untuk merangsang suku cadang yang inovatif untuk memenuhi kualitas kinerja dan spesifikasi berat. - Adanya rencana kompensasi berdasarkan laba perlembar saham. Karyawan akan termotivasi untuk meningkatkan kinerja perusahaan untuk meningkatkan laba per



lembar saham yang juga akan meningkatkan insentif atau bonus. Jadi terwujudnya kesamaan tujuan (goal congruence). - Divisi-divisi Abrams memiliki produk berupa suku cadang yang berbeda-beda dan departemen penjualan masing-masing. Rendahnya interaksi antara divisi mempermudahkan pembebanan tanggungjawab dan pengukuran kinerja kecuali divisi AM.



BAB III PENUTUP A. KESIMPULAN Desentralisasi



adalah



pendelegasian



wewenang



sesuai



prinsip-prinsip



akuntansi untuk membuat keputusan dan kebijakan kepada manajer atau orang-orang yang berada di level bawah dalam suatu struktur organisasi. Organisasi teratas hanya memiliki satu tingkat desentralisasi. Di sini, manajer dari sepuluh sub-unit adalah berkomunikasi langsung dengan papan, terima instruksi mereka secara langsung dari dewan dan melaporkan langsung ke dewan. Pendelegasian wewenang pengambilan keputusan ke tingkat yang lebih rendah di organisasi hadir dengan beberapa keunggulan yang jelas. Keunggulan ini umumnya berasal dari fakta bahwa ketika organisasi tumbuh, desentralisasi mengurangi kompleksitas manajemen dan membantu organisasi mendapatkan keuntungan dari skala ekonomi dan spesialisasi.



DAFTAR PUSTAKA Anthony dan Govindarajan. (2004). Management Control Systems. Chicago: Irwin