5 Transformasi SDM [PDF]

Citation preview

1



Transformasi Sumber Daya Manusia Studi Kasus PT. Roda Bahari Bogor A. Pendahuluan Persaingan global yang makin intensif, teknologi yang berkembang pesat, pergeseran demografi, keadaan perekonomian yang fluktuatif, dan perubahan-perubahan dinamis lainnya telah memicu perubahan kondisi lingkungan di sekitar organisasi. Lingkungan bisnis telah mengalami perubahan, lingkungan yang mulanya stabil, dapat diprediksi, berubah menjadi lingkungan yang penuh ketidakpastian, kompleks, dan cepat berubah. Organisasi berdiri dan beroperasi di tengah-tengah lingkungan di sekitarnya, dan organisasi selalu berinteraksi dan dipengaruhi oleh lingkungan di sekitarnya. Organisasi tidak dapat mengendalikan lingkungan di sekitarnya, sebaliknya organisasi harus selalu adaptif terhadap perubahan lingkungan di sekitarnya Ditengah persaingan yang semakin ketat dan peningkatan keinginan pelanggan terhadap produk berkualitas mengharuskan organisasi (perusahaan) melakukan peningkatan kapasitas sumber daya manusia secara optimal agar mampu merespon perubahan eksternal secara memadai. Perubahan lingkungan yang cepat menuntut setiap organisasi maupun bisnis segera menanggapi dan beradaptasi. Sebab dalam situasi lingkungan yang semakin kompetitif, salah satu faktor penentu keberhasilan maupun kegagalan organisasi adalah sumber daya manusia yang mendukung operasionalisasinya (Madan et al., 2010). Menghadapi perubahan tersebut, perusahaan harus lebih kompetitif dan lebih fleksibel. Organisasi harus meninggalkan kebijakan dan praktek manajemen yang sifatnya hirarki dan fungsional, dan bergeser pada praktekpraktek baru di bidang manajemen yang lebih fleksibel. Fleksibilitas, saat ini menjadi persyaratan penting bagi organisasi, karena fleksibilitas dalam organisasi memungkinkan organisasi untuk lebih inovatif, dan adaptif dalam merespon lingkungan yang cepat berubah. Manajemen sumber daya manusia (MSDM) harus menjadi penggerak perubahan praktek manajemen dalam organisasi, karena MSDM yang mempunyai peran strategis dalam menyusun struktur organisasi, membangun budaya organisasi, menyusun strategi staffing, menyusun program pelatihan dan pengembangan, menyusun sistem penilaian karyawan dan penghargaan



2



karyawan. Ada tiga alasan yang menyebabkan MSDM harus menjadi pelopor transformasi organisasional adalah sebagai berikut: 1. Persaingan yang makin intensif menuntut organisasi untuk dapat menurunkan biaya. Penurunan biaya dapat dilakukan dengan menghilangkan non-value added work. Selama ini Departemen Sumber Daya Manusia lebih banyak melakukan pekerjaanpekerjaan yang sifatnya administratif. Pekerjaan administratif merupakan non-value added work yang membutuhkan banyak tenaga kerja dan menyita waktu cukup banyak. Akibatnya, kontribusi biaya SDM juga cukup besar atas biaya keseluruhan yang harus ditanggung perusahaan. 2. Persaingan yang makin intensif menuntut organisasi untuk memberikan kualitas pelayanan yang lebih tinggi. Kualitas layanan yang lebih tinggi harus didukung oleh peningkatan kualitas layanan di semua bagian organisasi, termasuk Departemen Sumber Daya Manusia. Departemen Sumber Daya Manusia harus menyediakan layanan dengan cepat dan tepat kepada Departemen lain dalam organisasi. Untuk mendukung kesuksesan transformasi organisasional, proses dan sistem informasi HR harus dirombak total. Sistem HR tradisional cenderung tidak praktis, tidak efisien, kompleks, tidak terintegrasi dengan baik, tidak user-friendly, dan tidak fleksibel. Idealnya, sistem HR harus dirancang sebagai satu sistem yang terintegrasi dengan baik 3. Praktek manajemen tradisional yang cenderung bersifat birokratis harus dirubah untuk mendukung kesuksesan transformasi organisasional. Pada zaman globalisasi perdagangan ini, peranan sektor swasta mengalami peningkatan di berbagai negara berkembang. Munculnya sektor Usaha Mikro Kecil dan Menengah (UMKM) menjadi bagian yang signifikan dalam pengembangan ekonomi dan penciptaan lapangan pekerjaan (Richardson, Howarth, dan Finnegan, 2004). Belum



kokohnya fundamental



perekonomian



Indonesia saat



ini,



mendorong pemerintah untuk dapt terus memberdayakan Usaha Mikro Kecil dan Menengah (UMKM). Sektor ini mampu menyerap tenaga kerjacukup besar dan memberi peluang bagi UMKM untuk dengan



berkembang dan



bersaing



perusahaan yang lebih cenderung menggunakan modal besar (capital



intensive). Eksistensi UMKM memang tidak dapat diragukan lagi karena terbukti mampu bertahan dan menjadi roda penggerak ekonomi, terutama pasca



3



krisis ekonomi. Disisi lain, UMKM juga menghadapi banyak sekali permasalahan, yaitu terbatasnya modal kerja, Sumber Daya Manusiayang rendah, dan minimnyapenguasaan ilmu pengetahuan sertateknologi (Sudaryanto dan Hanim, 2002). Kendala lain yang dihadapi UMKM adalah keterkaitan dengan prospek usaha yang kurang jelas serta perencanaan,visi dan misi yang belum mantap. Hal ini terjadi karena umumnya UMKM bersifat income gathering yaitu menaikkan pendapatan, dengan ciri-ciri sebagai berikut: merupakan usaha milik keluarga, menggunakan teknologi yang masih relatif sederhana, kurang memiliki akses permodalan (bankable), dan tidak ada pemisahan modal usaha dengan kebutuhan pribadi. Pemberdayaan UMKM di tengah arus globalisasi dan tingginya persaingan membuat UMKM harus mampu mengadapai tantangan global, seperti meningkatkan inovasi produk danjasa, pengembangan sumber daya manusia dan teknologi, serta perluasan area pemasaran. Hal ini perlu dilakukan untuk menambah nilai jual UMKM itu sendiri, utamanya agar dapat bersaing dengan produk-produkasing yang kian membanjiri sentra industri dan manufaktur di Indonesia, mengingat UMKM adalah sektor ekonomi yang mampu menyerap tenaga kerja terbesar di Indonesia (Sudaryanto, 2011). Perusahaan keluarga merupakan penggerak utama perekonomian Indonesia. Sektor ini memberikan kontribusi sekitar 82,44% dari total PDB Indonesia. Jumlah bisnis keluarga adalah sekitar 99% dari total usaha kecil menengah (UKM) di Indonesia. Namun hanya sebagian kecil bisnis keluarga yang dapat bertahan. PT. Roda Bahari adalah salah satu bisnis keluarga yang berlokasi di Bogor. Adapun penulisan makalah ini akan menjabarkan serta menganalisis proses manajemen perubahan dan siklus perusahaan yang sesuai dengan gambaran serta penelitian yang telah dilakukan oleh penelitipeneliti



sebelumnya



mengenai



kegiatan



perubahan



atau



transformasi



organisasional khususnya dalam kaitannya denga sumber daya manusia. Hal ini penting untuk dipahami tetang bagaimana merumuskan dan mempersiapkan diri pada setiap tahapan proses transformasi yang dilakukan oleh PT. Roda Bahari dalam rangka menciptakan sebuah entitas bisnis profesional.



4



B. Problematika Perubahan adalah satu-satunya yang konstan di dalam dunia bisnis. Bisnis perlu beradaptasi dengan teknologi baru dan tantangan pesaing. Keberlangsungan bisnis tidak selalu dapat dilestarikan karena kurang pahamnya bisnis terhadap keutamaan adaptasi tersebut, sedangkan adaptasi adalah hal yang fundamental harus dimiliki sebuah bisnis sebelum mengalami perubahan. Dalam masa sekarang ini, adalah mudah untuk mengintimidasi atau tidak merasa cocok dengan



perubahan



yang



terjadi



di



lingkungan



bisnis.



Munculnya



ketidaknyamanan di dalam struktur bisnis, dikarenakan perasaan nyaman telah memiliki keuntungan, dan dikenal konsumen selama ini yang dianggap cukup. Perubahan yang terjadi memaksa bisnis untuk mau tidak mau mengikuti proses perubahan. Tanpa disadari, perubahan tersebut menciptakan sebuah peluang baru, namun untuk mencapai peluang tersebut, diperlukan perubahan dalam sikap bisnis. Fakta yang ada saat ini bahwasanya pembangunan Indonesia sebesar 83% digerakkan oleh swasta dan masyarakat. Dari proporsi 83% tersebut, ternyata 99% merupakan usaha UMKM dan1% sisanya merupakan usaha dengan skala besar.Hal yang menarik adalah ternyata 96% perusahaan yang



ada



di



Indonesia merupakan perusahaan keluarga (Kemenkop dan



UKM ). Berdasarkan



data



Indonesia merupakan



perusahaan



besar



Biro



Pusat



Statistik, perusahaan keluarga di



swasta



yang mempunyai



terhadap Produk Domestik Bruto yaitu mencapai 82,44



Ironisnya kecil



dari



saja



perusahaan



persen.



sekian banyak perusahaan keluarga ini, hanya sebagian yang



besar



mampu bertahan



(scaling



dan



bertransformasi



menjadi



up). Hasil survey terhadap 87 perusahaan



keluarga di Indonesia, menunjukkan bahwa 78% perusahaan oleh



kontribusi



dipegang



generasi pertama, sementara generasi kedua dan seterusnya hanya



15% dan 7%.Dengan begitu banyaknya masalah internal yang ada, pada akhirnya



memunculkan



perusahaan,



generasi



menghancurkan”.



mitos bahwa kedua



“generasi



pertama



membangun



menikmati kekayaan, dan generasi ketiga



5



PT. Roda Bahari yang merupakan sebuah dengan skala



UMKM



yang



bergerak



perusahaan



keluarga



pada bidang kelautan dan



perikanan mencadi salah satu perusahaan keluarga yang dapat dijadikan gambaran



tentang



bagaimana



perusahaan



tersebut



melakukan



bentuk



transformasi organisasinya. Adapun ruang lingkup usaha yang dijalankan oleh PT. Roda Bahari meliputi konsultan, trading, serta produksi sarana dan prasarana pendukung bidang kelautan dan perikanan. Pada 2012, melalui



sebuah



pertemuan



sepakat untuk menjalankan berbadan



hukum, serta



usaha



awal



keluarga, semua anggota keluarga dalam



profesional



(PT.



kerangka kerja yang formal, Roda



Bahari). Keputusan ini



merupakan keputusan solutif terhadap berbagai permasalahan yang selama



terjadi



bertahun-tahun. Seiring dengan berjalannya bisnis PT. Roda Bahari,



pihak manajemen mulai menyadari berbadan



hukum,



maka



bagaimana membuat perusahaan Salah



tahun



bahwa



setelah



proses yang dilakukan dapat



berdaya



saing



perusahaan resmi selanjutnya



adalah



dan berkelanjutan.



satu langkah kongkrit yang dilakukan adalah dengan melakukan



transformasi organisasional khususnya bagian sumber daya manusia. Amin (2009) menyatakan bahwa selama proses change management terdapat dua kekuatan yang saling bertentangan, yaitu kekuatan yang mendukung perubahan (Driving Forces) dan kekuatan yang menentang perubahan (Restraining Forces). Bila jumlah kekuatan yang medukung perubahan lebih dominan dibandingkan jumlah kekuatan yang menentang perubahan, maka perubahan akan lebih mudah dilakukan. Maharani (2009) dalam penelitian mengenai perubahan di perusahaan keluarga tradisional menyatakan bahwa perusahaan keluarga yang masih tradisional dan belum mengenal struktur yang jelas dalam chain of command nya mungkin akan mengalami kesulitan dalam proses perubahan apapun. Namun, jika perubahan terjadi maka efeknya pun akan sangat besar, terutama untuk kelestarian bisnis yang menitikberatkan pada kerjasama antara keluarga tersebut. Xiongwei (2009) dalam jurnalnya memuat tentang pentingnya manajemen perubahan bagi kelangsungan dan perkembangan organisasi. Semakin efektif Anda menangani perubahan, semakin besar kemungkinan perusahaan dapat tumbuh dan berkembang.



6



Dua tahun semenjak berdirinya perusahaan, telah terjadi beberapa perubahan besar pada manajemen. Masuknya generasi kedua di posisi kunci perusahaan membawa dampak positif bagi perkembangan dan kelanjutan usaha. Beberapa pembenahan yang mendasar diantaranya adalah merumuskan rencana kerja yang relatif sederhana, melakukan dan diversifikasi usaha, memperbaiki struktur organisasi perusahaan, merekrut karyawan baru sesuai dengan kebutuhan organisasi, dan menciptakan budaya kerja yang baik. C. Pembahasan PT. Roda Bahari secara resmi baru berdiri pada April 2012, namun kegiatan usaha dalam bentuk jasa konsultansi sudah dirintis semenjak tahun 1986, dimana saat itu owneradalah pengajar untuk bidang Kelautan dan Perikanan sehingga sering dipercaya sebagai tenaga ahli dan pengkaji untuk proyek-proyek pemerintah maupun swasta. Seiring dengan pengalaman selama bertahun-tahun, terbentuklah imagedan kredibilitas owner. Hal tersebut kemudian menjadialasan didirikannya perusahaan sekaligus menjadi entry pointpenentuan fokus bisnis.Pada awal kegiatan usaha, ownerhanya dibantu olehbeberapaorang karyawan. Usaha saat itu berjalan tanpa perencanaan dan pengawasan. Operasional kerja dan keuangan dilakukan tanpa aturan baku dan pengawasanyang benar. Dua tahun semenjak berdirinya perusahaan, telah terjadi beberapa perubahan besar pada manajemen. Masuknya generasi kedua di posisi kunci perusahaan membawa dampak positif bagi perkembangandan kelanjutan usaha. Beberapa pembenahan yang mendasar diantaranya adalah merumuskan rencana kerja yang relatif sederhana, melakukan dan diversifikasi usaha, memperbaiki struktur organisasi perusahaan, merekrut karyawan baru sesuai dengan kebutuhan organisasi, dan menciptakan budaya kerja yang baik. Adapun proses dari kegiatan transformasi organisasi yang dilakukan oleh PT. Roda Bahari pada penulisan makalah ini dijabarkan berdasarkan penelitian jurnal ilmiah yang dilakukan oleh Arie Wibowo Irawan salahsat dosen di Fakultas Ekonomi Universitas Pakuan mengenai manajemen perubahan pada perusahaan keluarga yaitu PT. Roda Bahari. Transformasi Organisasi PT Roda Bahari



7



PT. Roda Bahari merupakan Family Business Enterprise (FBE), dimana kepemilikan maupun pengelolaan dipegang oleh pihak yang sama, yaitu keluarga. Perusahaan keluarga tipe ini dicirikan oleh dipegangnya posisi-posisi kunci dalam perusahaan oleh anggota keluarga (Susanto, 2002). Tahapantahapan



perusahaan



keluarga menurut (Susanto, 2002) terdiri dari 4 fase



sebelum mencapai titik stabilitas (established), yakni: developing phase, managing phase, transformation phase, dan sustaining



phase.



(Utomo, 2009) dalam kajiannya menyebutkan bahwa dibutuhkan analisis eksternal dan internal untuk melakukan transformasi perusahaan keluarga dari sebuah Family Business Enterprise (FBE) menjadi Family Owned Enterprise (FOE). Isu internal diarahkan untuk mengidentifikasi keunggulan yang dimiliki oleh perusahaan untuk dibandingkan dengan pesaing dalam industri untuk menilai ada atau tidaknya Gap. Sedangkan isu eksternal, penelitian ini diarahkan untuk menyusun sebuah marketing plan guna memenuhi tuntutan industri akan datang. (Purhantara, 2009) menyimpulkan faktor eksternal dan internal mempengaruhi organisasi untuk melakukan suatu perubahan. Langkah strategis mengimplementasikan manajemen perubahan pada mengembangkan organisasi dapat ditempuh dengan beberapa langkah, yaitu: perubahan pada tingkat individu, perubahan pada tingkat kelompok, dan perubahan pada tingkat organisasi. (Caterdan Schwab, 2008) mendefinisikan turnaround strategy sebagai seperangkat konsekuensial, direktif, keputusan dan tindakan yang ditargetkan jangka panjang pada pembalikan krisis yang dirasakan mengancam kelangsungan hidup perusahaan.Strategi yang digunakan mencakup perubahan top management, menggunakan jasa tenaga ahli eksternal, dan penghematan organisasi. (Jaffe, 2005) menyimpulkan keluarga dapat menerapkan dua fungsi/peranuntuk membatasidunia keluarga dan dunia usaha, yakni: 



dewan anggota keluarga yang dapat memfasilitasi kehendak keluarga dalam kaitannya dengan bisnis.







Direksi yang bertugas mengurusi realitas bisnis, membantu bisnis mengembangkan dan selalu berinovasi.



Kini bisnis mulai menampakkan kemajuan, PT Roda Bahari mengalami peningkatan nilai omset dan pendapatan. Perubahan pembagian fungsi dan



8



tanggung jawab perusahaan membentuk hierarki dimana terdapat manajemen tingkat atas, menengah, dan bawah. Struktur organisasi PT. Roda Bahari kini terdiri dari: 



Owners, merupakan perintis usaha atau bisnis keluarga.







Top Management, terdiri dari direktur yang juga masih memiliki hubungan keluarga dengan owners.







Middle Management, terdiri dari manager dan supervisor. Pada struktur organisasi ini terdiri daripara professional (bukan anggota keluarga) yang sengaja dipekerjakan oleh perusahaan untuk memonitor dan mengevalusasi pekerjaan setiap harinya.







Staff, merupakan karyawan perusahaan yang mengerjakan day to day activities dan juga menjalankan fungsi supporting.







Associate, terdiri dari para dosen bekerja berdasarkan proyek basis yang membantu perusahaan dalam bidang konsultan. Merujuk pada klasifikasi skala usaha UMKM, PT. Roda Bahari



merupakan tergolong perusahaan keluarga dengan skala kecil. Dengan jumlah aset Rp 50 Juta –Rp 500 juta (diluar tanah dan bangunan) dan omset Rp 300 Juta –Rp 2,5 Miliar per tahun. Saat ini terdapat tiga bisnis dari PT. Roda Bahari, yakni konsultan, trading rumput laut Gracilaria sp., dan produkinovasi. Ketiga bisnis ini masih dalam tahap “embrionik”, dimana mayoritas usahanya masih belum stabil. Selain itu, ketiga bisnis tersebut belum secara legal terdaftar (berbadan hukum). Rencananya, PT. Roda Bahari akan membuat perusahaan baru yang berbadan hukum untuk bisnis yang di nilai cukup mapan, profitable, dan berkesinambungan. Langkah pertama dalam melakukan perubahan adalah menelaah peta stakeholder. Melalui peta stakeholder ini dapat melihat karakteristik, peran, dan kepentingan setiap stakeholder. Di sisi lain, peta stakeholder juga berfungsi untuk mengetahui apakah otoritas dan kekuasaan berada dalam satu satu kesatuan atau terpisah pada perusahaan. Pada tahap selanjutnya dapat dikatakan bahwa semua pihak dalam perusahaan sudah mulai bisa menerima gagasan baru dan relatif bisa “digerakkan”. Pergerakkan atau perubahan yang dilakukan menjadikan perusahaan berada dalam masa transisi, dimana ditandai dengan ketidakpastian dan kekhawatrian. Masa transisi ini merupakan bagian tersulit karena biasanya



9



memakan waktu dan tenaga yang banyak. Semua orang berjuang dengan realitas baru, perilaku baru, proses baru, dan cara berpikir baru. Oleh karena itu dibutuhkan komitmen manajemen dalam bentuk komunikasi dan dukungan terhadap objek perubahan, baik pada level atas maupun pada level bawah. Berikut ini beberapa perubahan yang telah dilakukan: 



Keterlibatan generasi kedua yang duduk dalam top management, sebelumnya hanya melibatkan generasi pertama







Mulai ada pemisahan antara keuangan keluarga dan perusahaan, sebelumnya keuangan menjadi satu







Sudah ada distribusi pendapatan keluarga dan perusahaan, namun karena pendapatan perusahaan masih relatif kecil maka seluruh pendapatan masih diditribusikan ke perusahaan. Sebagai contoh, adanya komitmen komisaris dan pemegang saham yang tidak menuntut returndalam jangka pendek







Laporan keuangan saat ini ter-updatesecara rutin







Pajak sudah mulai dilaporkan walaupun belum menyeluruh



Transformasi Sumber Daya Manusia Menurut Sofyandi (2009) Manajemen sumber daya manusia (Human Resources) adalah suatu strategi dalam menerapkan fungsi-fungsi manajemen yaitu planning, organizing, leading and controlling, dalam setiap aktifitas atau fungsi operasional sumber daya manusia mulai dari proses penarikan, seleksi, pelatihan dan pengembangan, penempatan yang meliputi promosi, demosi dan transfer, penilaian kinerja, pemberian kompensasi, hubungan industrial, hingga pemutusan hubungan kerja, yang ditujukan bagi peningkatan kontribusi produktif dari sumberdaya manusia organisasi terhadap pencapaian tujuan organisasi secara lebih efektif dan efisien. Potensi yang dimiliki oleh sumber daya manusia juga sangat berpengaruh terhadap upaya suatu organisasi dalam mencapai target atau tujuannya. Meskipun teknologi semakin maju dan terus berkembang, penyebaran informasi semakin mudah dan cepat, serta berbagai bahan baku semakin memadai tapi tanpa adanya sumber daya manusia yang berkualitas



10



maka tujuan organisasi sulit untuk tercapai. Dapat di katakan sumber daya manusia merupakan bagian yang penting untuk membentuk integritas dan mewujudkan visi dan misi suatu organisasi. Jadi untuk mencapai tujuannya, suatu organisasi memerlukan sumber daya manusia sebagai pengelola sistem, supaya sistem tersebut dapat berjalan sesuai yang semestinya. Pengembangan sumberdaya manusia adalah kegiatan yang harus dilakukan oleh perusahaan , agar kemapuan ,pengetahuan dan ketrampilan mereka dapat sesuai dengan tuntutan pekerjaan yang mereka lakukan. Pengembangan sumberdaya manusia bagi pengerajin atau pelaku usaha adalah proses belajar dan berlatih secara sistematis untuk meningkatkan kompetensi kinerja mereka dalam pekerjaanya sekarang dan menyiapkan peran pada tanggung jawab yang akan datang. Adapun upaya awal yang dilakukan oleh manajemen dalam aktivitas transformasi adalah dengan melakukan strategi Movement to the new state atau melakukan upaya dalam masa transisi yang akan sedang dijalankan. Pada level bawah dilakukan oleh direktur operasional melalui pertemuan formal (rapat mingguan dan bulanan) yang melibatkan seluruh karyawan sebagai objek perubahan. Berikut ini beberapa perubahan yang telah dilakukan: 



Keterlibatan pihak luar sebagai karyawan baru melalui proses rekrutmen (wawancara), sebelumnya perusahaan melakukan rekrutmen hanya berdasarkan rekomendasi.







Mulai ada pembagian pekerjaan untuk setiap karyawan, sebelumnya karyawan melakukan multi jobdesk.







Mengadakan aturan baku perusahaan namun belum tertulis, seperti jam datang dan pulang kantor.



Tahap selanjutnya adalah merumuskan sebuah upaya dan tindakan guna memperkuat dan menstabilkan setelah masa transisi (Movement to the new state). Pada ahapan ini akan membawa perusahaan pada norma baru untuk memastikan bahwa objek perubahan tidak akan kembali ke cara-cara lama. Norma-norma baru tersebut perlahan namun pasti akan menjadi sebuah budaya perusahaan baru yang melembaga. Di samping persaingan yang semakin ketat, tekanan lingkungan eksternai juga semakin tinggi. Organisasi bisnis tidak hanya diharapkan mampu



11



bersaing untuk memperoleh laba, melainkan juga dituntut untuk berbisnis secara etis. Etika bisnis mencakup berbagai aspek fungsional, termasuk diantaranya adalah pengelolaan tenaga kerjanya. Etika dalam pengelolaan tenaga kerja semakin penting mengingat kecenderungan berubahnya komposisi dan perilaku mereka. Komposisi tenaga kerja semakin beranekaragam atau diverse (Mirvis, 1997). Sebagai contoh adalah jumlah tenaga kerja wanita yang cenderung meningkat yang potensial menum buhkan isu konflik peran kerja dan keluarga. Dalam mengimplementasikan tahap ini, bagian manajerial internal perusahaan melakukan proses refreezing. Adapun proses refreezing pada PT. Roda Bahari dilakukan dengan pemberian penghargaan dan pengakuan secaraindividual, antara lain berupa: 



Penerapan insentif tetap bulanan yang lebih proporsional berdasarkan UMR, sedangkan dahulu dibawah UMR.







Penerapan insentif tambahan berupa sistem lembur (overtime), dibandingkan sebelumnya tidak ada pemberian bonus.







Menciptakan jenjang karir dalam ruang lingkup yang terbatas.



Fokus tahapan ini berupa delivery arsitektur strategi yang merupakan output dari langkah selanjutnya kepada level atas dan level bawah secara rutin serta berkelanjutan. Salah satu bentuk komunikasi perubahan adalah dengan memanfaatkan tim perubahan setiap tingkatan manajerial yang ada didalam internal perusahaan sebagai sebuah role model untuk dijadikan contoh pada day to day activity dalam membentuk kebiasaan kerja baru bagi karyawan. Lebih lanjut, komunikasi perubahan juga dilakukan melalui rapat mingguan, bulanan, dan tahunan. Tahapan selanjutnya yaitu melakukan upaya memotivasi dengan cara mengkaji realitas pasar dan kompetisi, mengidentifikasi peluang dan membahas potensi krisis, sehingga timbul alasan yang baik untuk melakukan sesuatu yang berbeda.Dalam konteks PT. Roda Bahari, direktur operasional perusahaan ini sebagai agent of change secara reguler memberikan informasi dan pemahaman kepada level atas (manajemen) dan juga pada level bawah (karyawan), terkait hal-hal yang seharusnya menjadi concern perusahaan untuk bisa terus berkembang. Pada level atas, direktur operasional secara berani memberikan masukan yang konstruktif terkait jalur komunikasi dan cara pengambilan



12



keputusan dimana sering ditemukan dominasi dari beberapa anggota keluarga yang sebenarnya berada diluar struktur formal perusahaan. Adapun Increase urgency strategi yang dimunculkan pada level bawah yakni mencoba menanamkan cara pandang baru yang berkaitan dengan peran vital setiap karyawan bagi perusahaan. Konsep perlakuan perusahaan terhadap karyawan juga berubah secara paralel. Jika sebelumnya karyawan hanya dijadikan “alat” untuk mencapai tujuan perusahaan, namun saat ini karyawan lebih diposisikan sebagai partner yang bergerak bersama perusahaan. Dengan kata lain perusahaan menerapkan konsep winning together, dimana kualitas dan kinerja karyawan akan menentukan maju atau mundurnya perusahaan. Tahap perubahan selanjutnya yang dilakukan oleh perusahaan adalah dengan dibentuk sebuah tim untuk memimpin perubahan. Orang-orang yang dipilih dalam tim ini harus menduduki posisi struktural di perusahaan atau minimal memiliki pengaruh dan kekuasaan, keahlian, kredibilitas serta jiwa kepemimpinan. Pada PT. Roda Bahari tim perubahan terdiri dari orang-orang yang berasal dari struktur formal perusahaan serta anggota yang berasal dari luar struktur formal perusahaan. Pemberdayaan Transformasi Organisasi Sampai pada tahapan ini merupakan penguatan dari proses perubahan yang telah dilakukan. Bentuk-bentuk kegiatan pada tahap ini diarahkan untuk melawan kebiasaan lama yang negatif dan hambatan-hambatan tangible maupun intangible. Dalam implementasinya tim perubahan berusaha fokus pada hal-hal krusial yang mengarah pada tiga hal, yakni fundamen keuangan perusahaan, partisipasi generasi kedua dan ketiga, dan menciptakan pola kerja berdasarkan budaya baru. Detail penjabaran dari ketiga hal ini adalah sebagai berikut: 



keuangan yang secara rutin ter-updatedan mengikuti format baku (bankable).







Pemisahan



menyeluruh



antara



keuangan



keluarga



dan



perusahaan. 



Distribusi pendapatan antara keluarga dan perusahaan dalam proporsi tertentu sesuai kesepakatan.







Gaji komisaris dan deviden mulai diimplementasikan.







Pelaporan pajak secara menyeluruh.



13







Keterlibatan generasi kedua dan ketiga yang duduk dalam top management.







Aturan baku perusahaan sudah tertulis, seperti pembagian pekerjaan karyawan (Jobdesk) yang jelas.







Pengenalan dan penerapan budaya baru yang tercermin dalam pola kerja sepertimengedepankan kejujuran, mendorong inisiatif kerja, memunculkan ide kreatif.



Tahapan selanjutnya ditujukan untuk membuat proses perubahan semakin besar. Langkah untuk mewujudkan ini adalah melalui penerapan kebijakan baru dengan memanfaatkan kredibilitasyang telah terbangun. Kebijakan baru ini akan diterjemahkan dalam kegiatan-kegiatan operasional perusahaan dan pengambilan keputusan untuk hal-hal strategis. Dalam implementasinya tim perubahanfokus memperbaiki sumber daya manusia (karyawan). Tindakan-tindakan nyata yang dilakukan, antara lain: 



Adanya jenjang karir yang lebih terstrukturdengan adanya proyek atau bisnis baru, sehingga promosi karyawan yang memiliki kinerja baik dimungkinkan.







Keterlibatan pihak luar (karyawan baru) yang mendukung proses perubahan.Rekrutmen terhadap karyawan baru dilakukan melalui proses rekrutmen terstruktur (verifikasi berkas, psikotes dan wawancara).







Adanya karyawan-karyawan baru memungkinkan perusahaan kedepannya memperoleh anggota tim perubahan yang baru (duplikasi).



Dalam tahapan berikutnya, semua hasil perubahan yang telah dilakukan dijadikan budaya kerja yang baru sehingga menciptakan kinerja dan produktivitas yang lebih baik. Dalam implementasinya, proses pembentukkan budaya baru di PT. Roda Bahari dapat dilakukan oleh tim perubahan dengan memfokuskan pada pembentukkan manajemen yang lebih efektif. Langkahlangkah untuk merealisasikan hal ini, antara lain: 



Melalui komunikasi 2 arah (level atas-level bawah-level atas).







Pengawasan dan evaluasi terhadap aktivitas-aktivitas harian perusahaan.



14



Tahap terakhir dilakukan untuk melihat hasil nyata (keberhasilan) dari perubahanyang telah dilakukan selama ini. Setiap orang yang terlibat dalam proses perubahan dapat dipastikan akan terus konsisten mengikuti arah perubahan, selama keberhasilan tersebut langsung dikaitkan dengan pengakuan dan penghargaan, antara lain: penerapan insentif tetapbulanan diatas UMR; penerapan insentif tambahan berupa sistem lembur (overtime), bonus akhir tahun berdasarkan kinerja,dan bonus penyelesaian proyek. D. Penutup Perubahan lingkungan bisnis dan semakin meningkatnya teknologi informasi, menuntut perusahaan agar selalu dapat meningkatkan kinerjanya dalam berbisnis, agar usahanya dapat survive dalam persaingan ekonomi global. Hal tersebut menjadi sebuah tuntutan untuk perusahaan agar dapat mengelola bisnisnya dengan baik, karenanya human resources memainkan peran sebagai human intellectual social capital. Perubahan peran dan transformasi human resources dapat melahirkan sumber daya manusia yang lebih berkompetensi, berkualitas serta berdaya saing tinggi dalam menghadapi persaingan global, serta membawa perubahan lingkungan bisnis baik ditinjau dari segi ekonomi, sosial maupun lingkungan sehingga mampu mengurangi resiko-resiko perusahaan yang diakibatkan oleh kesalahan dalam pengelolaan perusahaan. Kini bisnis mulai menampakkan kemajuan, PT Roda Bahari mengalami peningkatan nilai omset dan pendapatan. Perubahan pembagian fungsi dan tanggung jawab perusahaan membentuk hierarki dimana terdapat manajemen tingkat atas, menengah, dan bawah yang merupakan upaya transformasi yang dilakukan sudah cukup sukses meningkatkan perusahaan pada level yang lebih tinggi. Selain itu perubahan atau transformasi organisasi ini juga akan turut serta membawa perubahan baru dalam sistem pengelolaan perusahaan yang mengarah



pada



terwujudnya



good



corporate



governance.



Dengan



mengoptimalkan peran strategic human recources, maka diharapkan Lima prinsip good corporate governance yaitu transparency, sesuai dengan accountability, intuisi responsibility, independency, dan fairness dapat digunakan sebagai panduan dalam menjalankan perusahaan untuk lebih meningkatkan kinerja perusahaan. Transformasi yang telah ini diharapkan akan



15



turut serta dapat membawa perubahan baru terhadap business performance secara lebih jauh dan lebih sukses lagi, dengan demikian perusahaan dapat menjawab tuntutan dan tantangan perubahan lingkungan bisnis yang juga terus berubah, sehingga dapat meningkatkan daya saingnya secara konsisten bukan hanya untuk saat ini saja. Daftar Pustaka Amin



M. 2009. Strategi Change Management untuk Mempercepat Implementasi Penggunaan Aplikasi Perangkat Lunak [tesis]. Jakarta (ID): Binus Business School.



Cater J, Schwab A. 2008. Turnaround strategies in established small family firms. Journal of Family Business Review,19(1). Irawan, Arie Wibowo. "Manajemen Perubahan Pada Perusahaan Keluarga: Studi Kasus Pt Roda Bahari." Jimfe (Jurnal Ilmiah Manajemen Fakultas Ekonomi) 2.1 (2018): 59-72. Jaffe DT. 2005. Strategic planning for the family in business. Journal of Financial Planning, 18(3). Madan, P., dan S. Khanka. 2010. Contribution of knowledge management practices in creating sustainable competitive advantage for business schools in India. Journal of Information & Knowledge Management. Vol.9 No.4: 387-397 Maharani A. 2009. Kasus perubahan dalam perusahaan keluarga: PT. Solo Jaya. Jurnal Ekonomi Universitas Paramadina, 5(3). Mirvis, P. H., “Human Resource Management: Leaders, Laggards, and Followers", Aca-. demy of Management Executive, 1997 Vol. 11 No 2. Purhantara W. 2009.Organizational development based change management. Jurnal Ekonomi& Pendidikan, 6(2). Richardson, P., R. Howarth and G. Finnegan. (2004). The Challenge of Growing Small Businesses, Insights from Women Entrepreneurs in Africa. Geneva: International Labour Organization (ILO). Sudaryanto dan Hanim,Anifatul. 2002. Evaluasi kesiapan UKM Menyongsong Pasar Bebas Asean (AFTA) : Analisis Perspektif dan Tinjauan Teoritis. Jurnal Ekonomi Akuntansi dan Manajemen, Vol 1 No 2, Desember 2002. Sudaryanto. 2011. The Need for ICT-Education for Manager or Agribusinessman to Increasing Farm Income : Study of Factor Influences on Computer Adoption in East Java Farm Agribusiness. International Journal of Education and Development, JEDICT, Vol 7 No 1 halm. 56-67.



16



Susanto AB. 2002. World class family business. Jakarta(ID): QuantumBisnis dan Manajemen. Utomo AS, Prastyanto I. 2009. Transforming the company making sasana husada clinic group a full family busines enterprise in the future [tesis]. Jakarta (ID): Binus Business School. Xiongwei S. 2009. Why cambridge study, 4 (1).



do



change management strategies fail?. Journal of