Akmen Sap 13 (Fix) [PDF]

Citation preview

Sistem Pengendalian Stratejik – Proses Pembangunan Awareness dan Keselarasan Pembahasan Kasus : Serono Disusun Untuk Memenuhi Tugas Matakuliah Akuntansi Manajemen Lanjutan



OLEH:



Kelompok 1 Anak Agung Ngurah Bagus Dwiprayuda



(1807612002)



Putu Ayu Anggya Agustina



(1807612009)



Ida Bagus Gede Waisaka Putra



(1807612011)



PROGRAM PENDIDIKAN PROFESI AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS UDAYANA 2019



A.



PEMAHAMAN ATAS KASUS PERUSAHAAN SERONO (COMPREHEND CASE SITUASION) Serono didirikan pada tahun 1906 di Italia dengan namaSerono Pharmacological



Institute. Serono merupakan perusahaan bioteknologi yang sukses, berpusat di Genewa, Swiss, yang telah sukses melakukan perubahan dari konvensional menjadi produksi bioteknologi dalam 10 tahun terakhir. Serono memiliki pangsa pasar 70% pada tahun 2000 dengan pendapatan $845 juta dari pasar obat infertilitas. Produk lain Serono adalah obat yang terkait



dengan



growth,



AIDS-wasting,



dan



multiple



sclerosis



therapeutic.Serono



menghabiskan 20% dari penjualan tahunannya untuk program Research and Development yang sangat agresif. Tahun 1991, Fabio Bertareli (CEO) yang menjabat dalam waktu lama, memperkenalkan sebuah kantor kecil yang melapor langsung kepadanya yang diberi nama Office of MTH (Make Things Happen). Ia sedang mencari cara untuk menjadikan Serono sebagai organisasi yang lebih gesit dan kurang birokratis. Tanggungjawab utama kantor MTH adalah mengikuti perkembangan pelaksanaan keputusan-keputusan ditingkat CEO. Pada tahun 1995, CEO baru Ernesto Bertarelli (putra Fabio) memperluas cakupan kantor itu. Ia menginginkan MTH menerima tanggungjawab untuk membenahi proses-proses perencanaan strategis dan manajemen kinerja. Ia membentuk sebuah Dewan Manajemen Eksekutif (DME) beranggotakan 10 orang yang terdiri atas fungsi-fungsi korporat utama seperti riset, pengembangan produk, keuangan, dan penjualan, dan meminta MTH untuk mendukung proses-proses manajemen lintas-fungsi dan perencanaan yang terpusat dari DME. Serono seperti kebanyakan perusahaan farmasi, menerapkan starteginya melalui proyek-proyek besar dan kompleks yang membawa produk-produk baru ke pasar dalam periode 5 sampai 15 tahun. Proyek-proyek itu mengharuskan koordinasi dari berbagai fungsi. Pada tahun 2000, Serono, memutuskan untuk memperluas fokus sistem manajemennya melampaui manajemen proyek-proyek sentral lintas-fungsi dan anggaran operasi tahunan. Serono mengubah MTH menjadi sebuah Office Of Strategy Management baru dipimpin oleh Roland Baumann, wakil presiden senior administrasi korporat untuk menangani manajemen puncak yang terpusat, perencanaan strategi formal, Balanced Score Card dan peta strategi. Sejak menjalankan kepemimpinan dari ayahnya pada tahun 1995, Ernesto Bertarelli mengembangkan tim manajemen baru untuk mengembangkan visi bioteknologi. Dia mengubah perusahaan dari fokus pada produk tunggal keluarga (obat infertilitas) menjadi fokus pada beberapa produk sambil membangun prasarana infrastruktur yang mendukung



upaya pemasaran di seluruh dunia. Ernesto berani mengemukakan lima prinsip yang mendukung strategi Serono, yaitu sebagai berikut: 1) Sebagai penyedia obat-obatan khusus, kita akan fokus pada pangsa pasar di mana Serono akan berkontribusi dalam membuat produk yang inovatif. Kami akan berinvestasi pada R&D yang dapat menjamin kelancaran bagi terapi terbaru dalam meningkatkan kualitas perawatan di semua bidang terapi yang sekarang dilakukan dan akan berkembang di masa depan. 2) Kewirausahaan dan merintis semangat, yang memiliki andil dalam penciptaan dan pengembangan bidang terapi baru seperti infertilitas yang dapat menjadi besar dan merupakan bisnis yang dinamis, akan dipertahankan dan dipelihara di seluruh organisasi kami. 3) Serono akan tetap menjadi mitra pilihan untuk pasien dan dokter. Namun, dengan teknologi terbaru yang ada, kami juga akan sepenuhnya memanfaatkan pengetahuan ilmiah dalam mengembangkan produk untuk indikasi baru dan bidang terapi lainnya. 4) Kami akan terus mengembangkan keragaman dan latar belakang multi-nasional organisasi kami dengan terus memperluas pasar global kami. Kami akan mengembangkan penelitian dan pengembangan sistem operasi di seluruh dunia juga sebagai yang utama dalam potensi pertumbuhan yang cukup besar bagi pangsa pasar yang baru. 5) Serono akan lebih menarik, juga akan mengembangkan dan melatih kemampuan dalam bidang farmasi dan industri bioteknologi. Sebagai perusahaan global yang terintegrasi, kami bercita-cita untuk mempertahankan lingkungan kreatif secara proaktif di mana individu dapat berpartisipasi dan berkontribusi bagi keberhasilan perusahaan secara keseluruhan. Penelitian Dan Pengembangan Penelitian dan pengembangan merupakan hal penting yang berkontribusi bagi perusahaan. Hal ini memungkinkan dalam melaksanakan transisi dari obat-obatan ke bioteknologi. Serono bersedia untuk berinvestasi besar-besaran dalam hal penelitian dan pengembangan yang baru dalam hal pengembangan fasilitas pembangunan dan untuk meningkatkan proses komunikasi bagi pemilihan proyek. Penelitian dan pengembangan sama-sama penting dalam bisnis ini. Setelah senyawa telah diidentifikasi dan prototipe diproduksi, kunci suksesnya adalah mengembangkan kemampuan produksi bioteknologi untuk membuat obat sementara secara bersamaan harus mendapatkan persetujuan dari pihak



yang berwenang seperti Federal Drug Authority (FDA) di Amerika Serikat. Siklus waktu dari sebuah ide hingga produk yang akhirnya disetujui dapat memakan waktu hingga sepuluh tahun. Pemasaran Produk yang dibutuhkan harus tersedia dan fasilitas produksi harus terus berjalan untuk mengimbangi investasi modal yang besar. Hal ini dilakukan pada Negara karena pemerintah memainkan peran aktif dalam mendaftar obat-obatan yang disetujui dan berperan dalam menentukan penukaran pembayaran bagi orang yang menjalani pengobatan medis. Kehadiran produk lokal di masing-masing Negara juga merupakan hal yang sangat penting dalam menerima sebuah produk yang baru. Serono telah mengembangkan pasar global yang kuat. Memanfaatkan pengaruh ekspansi pasar obat infertilitas di seluruh dunia, secara agresif juga telah memperluas pemasaran dan penjualan perusahaan. Pada tahun 2002, perusahaan telah memiliki mitra hingga 100 negara dan memiliki lebih dari 1200 sales bagi penjualan produk. Mengukur Sukses Selama review bulanan dengan tim manajemen senior (Komite Eksekutif) di tahun 1997, Ernesto menyarankan bahwa mungkin tim manajemen dapat mengembangkan serangkaian langkah-langkah untuk menandai kemajuan perusahaan dalam mencapai tujuan strategis secara keseluruhan dan kesuksesan finansial. Tim senior telah sangat fokus pada hasil keuangan karena itu penting dalam mencapai kinerja keuangan yang kuat agar dapat mengakses ke pasar dunia. Pemegang saham dan industri ahli dimonitor bagi kemajuan Serono. Anggota Komite Eksekutif (EC), bagaimanapun, tahu bahwa laporan keuangan diperlukan dalam memimpin perusahaan industri biteknologi. Investasi dalam R&D dan ijin persetujuan memerlukan waktu yang sangat lama bagi industri bioteknologi. Ernesto sedang mencari sistem Komite Eksekutif (EC) yang dapat digunakan untuk mengevaluasi dan tim kinerja jangka pendek dan jangka panjang yang dapat mengawasi secara fokus pada setiap unit dalam strategi baru Serono. Ini akan menjadi barometer manajemen secara internal. Jika sistem tersebut bekerja, Ernesto dan EC berharap dapat menjalankan sistem serupa di seluruh organisasi. Strategi tersebut mengetahui jelas dan dapat mengarahkan ke pengaturan sistem pengaturan startegi yang baik, Ernesto dan EC menjadi bersemangat dalam menjalankan visi strategis Serono itu. Sejak kepemimpinan dan tujuan strategis yang berubah, mereka berpikir hal itu penting bagi setiap orang untuk memahami budaya Serono dan semangat kewirausahaannya. Visi yang jelas memungkinkan setiap divisi, negara, bagian atau



departemen untuk mengidentifikasi Kunci Faktor Sukses (KSF) yang diperlukan untuk pencapaian sebuah strategis. Dia menugaskan beberapa grup dari EC untuk mengembangkan sistem pengukuran kinerja seluruh perusahaan. Tantangannya adalah untuk mengidentifikasi KSF secara jelas bagi setiap unit korporasi dan untuk menentukan langkah-langkah terbaik untuk masing-masing KSF ini. Kemudian sebuah pengukuran perlu dikembangkan untuk menangkap esensi dari langkah-langkah KSF. Ernesto menyamakan sistem pengukuran ini dengan sebuah perahu layar dimana ada banyak kunci sukses lainnya yang harus diperhatikan agar bisa menang. Ibaratnya seperti sistem pengukuran yang dibutuhkan dalam lomba perahu layar, Ernesto ingin mengembangkan sistem pengukuran yang berkaitan dengan salah satu langkah kunci kesuksesan (KSF). Awal Sistem Pengukuran yang Seimbang Pengukuran yang seimbang telah dikembangkan selama tiga tahun dan terus berjalan. Sebuah kelompok terpisah dibentuk untuk menjalankan sistem pengelolaan yang dipimpin oleh Andrew Gilbert dari departemen Perencanaan Strategis Bisnis. EC memonitori perkembangan Balanced Scorecard. Mereka memeriksa dan menyetujui semua target BSC. Andrew Gilbert mengatakan bahwa Komisi Eropa hadir setiap September dan hal itu mendorong pengembangan Corporate Scorecard. Para anggota EC diminta untuk meninjau scorecard di setiap departemen yang mengikat atau berhubungan dengan scorecard perusahaan. Struktur internal scorecard dapat mendorong untuk mencapai visi kami. Kami sudah berpindah haluan dari teori klasik 4 Kaplan dan kuadran Norton. Hal ini mungkin berarti bahwa pada tingkat fungsional, scorecard menjadi seimbang. Sebagai contoh, perusahaan fokus menjadi nomor satu dalam hal pemasaran dan fokus memiliki sebuah perusahaan yang unggul, dan sedikit peranan dalam hal teknis dan faktor yang mempengaruhi peluncuran produk.



EC ingin langkah-langkah BSC (Balanced Scorecard) terorganisir. Ide mereka adalah untuk menghubungkan masing-masing tujuan individu dengan kinerja mereka. EC ingin langkah-langkah BSC untuk kaskade seluruh organisasi. Idenya adalah untuk menghubungkan masing-masing tujuan individu dengan ukuran kinerja. Sebuah dasar strategis bagi Serono lalu ditetapkan sebagai panduan untuk penciptaan scorecard. Pada akhirnya, semua tindakan harus kembali pada dasar yang ditetapkan. Hal yang dimaksud yaitu:



1) Kami akan menjadi nomor satu di masing-masing area terapi kami dengan menyediakan produk unggulan dan menciptakan kemitraan yang lebih disukai dengan pelanggan kami.



2) Kami akan meluncurkan produk utama setiap tahun untuk menumbuhkan area terapi dan untuk memasuki wilayah baru seperti untuk terapi Rheumatoid Arthritis, Penyakit Crohn dan Onkologi. 3) Kami akan membangun sebuah teknologi khas untuk menghasilkan keunggulan yang unik dan kompetitif di bidang bioteknologi. 4) Kami akan menjadi perusahaan yang unggul dalam bekerja berdasarkan proses dan kepemimpinan manajemen yang efektif. Tujuannya adalah untuk menjadi lebih baik dalam menjalankan perusahaan yang berkembang sambil memastikan bahwa semua unit bekerja selaras dengan strategi Serono. Manajemen menginvestasikan waktu dan uang untuk memulai program Scorecard. Komite Eksekutif mengirimkan dukungan yang jelas untuk organisasi dengan menjadi aktif terlibat dan dimulai dengan scorecard untuk dirinya sendiri. Beberapa karakteristik yang menarik dari program ini adalah sebagai berikut : 1) Sebuah situs web BSC diciptakan untuk berbagi dan melaporkan scorecard dan untuk mengkomunikasikan konsep dan prinsip-prinsip organisasi. 2) Database Hyperion digunakan perusahaan sebanyak mungkin untuk mempermudah proses pengumpulan data dan memaksimalkan konsistensi. Data pelaporan lokal dikumpulkan dari berbagai sumber. 3) Sistem pelaporan Serono diresmikan untuk pertama kalinya dengan seperangkat aturan dan prosedur yang harus diikuti oleh semua unit. 4) Perangkat lunak dikembangkan untuk mengakomodasi proses scorecard. 5) Hasil scorecard tertentu yang dilaporkan sendiri. 6) Perkiraan hasil scorecard tertentu. Unit Scorecard didirikan setahun sekali selama proses penganggaran dan dilakukan review setiap enam bulan sekali. Kemudian unit memiliki pilihan untuk mengubah sistem mereka dengan persetujuan EC. EC menetapkan segala target scorecard dan meninjau semua Scorecard. Untuk BSC sistem, semua manajer unit diharapkan untuk menggunakan scorecard sebagai pedoman untuk menetapkan tujuan individu dan penilaian kinerja. Pembangunan Balanced Scorecard mencerminkan Matriks Struktur Organisasi Serono. Gambar 1 menguraikan tentang rancangannya. Sumbu horizontal mengenai strategi global dari area terapi, sedangkan sumbu vertical mengenai strategi yang sesuai, termasuk penjualan dan pemasaran. Dukungan terhadap layanan pusat dicatat pada bagian bawah matriks untuk



menunjukkan dukungan mereka baik dalam bidang vertical maupun horizontal setiap unit. Tujuannya agar dapat disesuaikan dengan semua orang pada peta matriks. Dalam teori ini memungkinkan semua individu untuk memahami kontribusi mereka terhadap tujuan strategis perusahaan.



Target penjualan BSC dilaporkan setiap 4 tahun dengan semua target lainnya dinilai per tahun. Sebuah buku catatan lengkap Scorecard telah disampaikan kepada Komisi Eropa pada tanggal 20 pada bulan tersebut setelah laporan 4 tahun sekali usai. Scorecard akan ditinjau dan kepala bagian fungsional akan mengomentarinya. Setelah diserahkan, scorecard akan di masukkan ke situs web internal. Senior manajer memiliki akses ke semua scorecard dan manajer fungsional memiliki akses hanya untuk scorecard dalam fungsi/bagian mereka saja. Usulan dalam perbaikan kinerja pun terus ditingkatkan. Insentif Setiap ukuran pada masing-masing Balanced Scorecard menimbang pada pencapaian dari masing-masing tujuan dan hal tersebut langsung berdampak pada bonus tahunan karyawan. Hal-hal baru diperbaharui setiap bulan Juli sesuai kebijakan dari EC jika ada kondisi lain yang berperan dalam kekuatan pasar. Andrew Gilbert mengatakan bahwa kinerja terhadap target penjualan diukur setiap 4 tahun sekali, sementara kinerja terhadap target lainnya diukur setiap tahun. Scorecard yang dimuat pada web internal Serono memiliki akses



yang terbuka bagi setiap orang untuk memantau prestasi perusahaan. Insentif yang resmi akan dicanangkan bagi lebih dari 400 manajer Serono. Hal tersebut menjadi langkah-langkah perubahan yang positif bagi orang yang berkepentingan dalam bidang scorecard dan membantu organisasi untuk fokus pada tujuan utama. Selain itu, telah membantu kinerja manajemen dalam pengaturan tujuan. Semua perdebatan mengenai insentif diselesaikan oleh EC. Mereka yang mengatur manajer dan mengawasi kinerja manajer. Penyebaran Sebuah memo dari EC ke Executive Vice President Area Terapi di Amerika Utara mencontohkan mengenai penyebaran BSC. Kesimpulan dari memo tersebut adalah: "Pesan yang Anda terima dari EC menguraikan target perusahaan secara keseluruhan untuk tahun 2002, terlampir adalah Balanced Scorecard untuk Wilayah Anda (Amerika Utara). Dalam scorecard ini Anda akan melihat target daerah Anda yang telah ditetapkan untuk: seperempat penjualan dari Area Terapi termasuk detail produk. Biaya operasi (operating expense/ Opex) dari total kuartal Negara anda. Biaya operasi (Opex) menguraikan tahapan kuartalan secara singkat mengenai 2 kuartal setiap tahun ditambah setiap penurunan. Anda diminta untuk memiliki target setiap triwulan yang disediakan dalam BSC dan silahkan melengkapi target selama 2 minggu. Setiap nilai yang terdapat pada BSC akan dibahas dalam rapat mengenai kuartalan bisnis. Serono meramalkan perkiraan biaya selama 4 tahun, sedangkan perkiraan penjualan dilakukan setiap bulan. Perkiraan penjualan merupakan informasi yang paling penting karena mengenai jadwal produksi dan perkiraan pengeluaran. Setiap langkah di Balanced Scorecard akan dipertimbangkan. Setiap langkah dalam Balanced Scorecard digunakan dalam menghitung insentif. Balanced Scorecard bagi Sistem Keuangan Di Serono, Inc. Iain Brown, Vice Precident Financial di Serono, Inc akan memulai tahun kedua pekerjaannya di Amerika Serikat setelah berada pada sistem pengontrolan di kantor pusat perusahaan. Bisnis biotek memiliki saingan yang besar dan selalu berubah-ubah. Manajer Serono mengakui adanya peranan pasar dalam ekspansi global perusahaan. Keuangan perusahaan menyokong semua fungsi perusahaan di Amerika Serikat dan Kanada. Mereka juga bertanggung jawab untuk semua daerah Amerika Utara dan bertanggung jawab dalam sistem pelaporan. Iain fokus pada peningkatan modal kerja, menjaga keutuhan sistem keuangan, dan menghindari hal-hal buruk yang mungkin terjadi pada perusahaan. Menjaga biaya agar tetap minimum adalah sebuah prioritas. Iain memiliki tim kecil yang dapat mendukung pertumbuhan organisasi. Iain ingin setiap orang fokus pada kunci sebuah faktor



kesuksesan dalam memperoleh tujuan bersama. Menurut Iain setiap unit perusahaan harus bekerja sama untuk membangun sebuah perusahaan yang handal dan harus dapat menjaga informasi, mengukur kinerja masing-masing dan juga memahami sumber masalah yang mungkin muncul. Iain juga merasa perlu memotivasi departemen keuangan. Iain ingin mengembangkan sebuah target dan tujuan yang jelas yang dapat mendorong kinerja karyawan sehingga karyawan akan memperoleh insentif sesuai ukuran yang telah ditetapkan berdasarkan scorecard. Gambar 2 menunjukkan BSC untuk Serono Finance Group. Tidak ada BSC khusus untuk NA Finance.



Balanced Scorecard Dilihat dari Departemen Keuangan Orang-orang di departemen keuangan telah melihat pengembangan secara seimbang yang dilakukan Serono melalui proses scorecard. Mereka mengamati bahwa scorecard yang



sangat populer di awal tahun tapi kemudian disisihkan dan perkiraan penjualan serta rencana bisnis merupakan hal yang mendorong kemajuan perusahaan. Perlu dicatat bahwa pada tahun 2002 EC bekerja dengan baik dan semua insentif yang diberikan sesuai dengan sasaran BSC. Salah satu masalah bagi orang-orang di departemen keuangan adalah bagaimana menetapkan target BSC. EC menetapkan tujuan berbeda serta harapan yang tinggi bagi setiap unit operasi mereka. Semua TA memiliki sendiri BSC mereka dan jika ada salah satu TA yang tidak bekerja dengan baik maka para TA lainnya tidak melihat hal tersebut sebagai masalah dan mereka akan terfokus pada target mereka sendiri. Sisi positifnya yaitu scorecard dapat meningkatkan fokus setiap unit bisnis dalam mencapai tujuan mereka. Sisi lainnya adalah orang-orang menjadi terfokus pada unit mereka masing-masing tanpa memperhatikan unit/bidang lainnya. Balanced Scorecard pada Tahun 2002 Iain Brown mengalami masa sulit di bulan April 2002 dengan proses balanced scorecard Serono. Ia belum menerima keuangan BSC untuk tahun 2002, yang berarti ia memiliki kekurangan kuartal untuk mencapai tujuan. Ada juga kebingungan tentang bagaimana target diukur dan BSC Amerika Utara. "Bahkan sekarang ini kami sedang dalam proses mendiskusikannya dengan Jenewa (kantor pusat) mengenai masing-masing langkah di Amerika Utara dan mengenai Scorecard yang seimbang. Kita sekarang dalam bulan keempat." Iain Brow. B.



DIAGNOSA



AREA



PERMASALAHAN



DI



PERUSAHAAN



SERONO



(DIAGNOSE PROBLEM AREA) Area permasalahan yang terdapat di perusahaan Serono dapat didiagnosa dengan menjawab pertanyaan sebagai berikut: 1) Apa daya tarik awal dari konsep balance scorecard? Siapa yang menginisiasi proses adopsi ini di Serono? Jawab: Inisiator balance scorecard di Serono adalah Andrew Gilbert dari departemen strategi perencanaan bisnis perusahaan. Balance scorecard dipilih karena perusahaan membutuhkan metode pengukuran kinerja yang dapat mencerminkan proses pencapaian tujuan strategis perusahaan secara keseluruhan, tidak terbatas pada pencapaian target keuangan. Ide dasar dalam implementasi balance scorecard adalah meningkatkan kinerja Serono dengan menjamin setiap individu bekerja secara selaras dengan tujuan strategis perusahaan.



2) Bagaimana penilaian anda atas balance scorecard Serono di Amerika Utara? Berikan rekomendasi spesifik untuk memperbaiki scorecard tersebut! Jawab: Balance scorecard Serono belum memiliki customer perspective selain itu internal perspective dan learning & growth digabung menjadi satu perspective. Hal tersebut akan menyulitkan Serono saat melakukan cascading objective dan target masing-masing divisi. Balance scorecard Serono per divisi di Amerika Utara tidak bersinergi sehingga timbul conflict of interest yang tercermin dari pendapat Lisa selaku financial controller a.l walaupun mereka memahami fungsi balance scorecard namun tidak atau belum memahami keterkaitan target mereka dengan target perusahaan secara keseluruhan maupun divisi lainnya. Untuk itu, rekomendasi kelompok kami agar Serono memperbaiki dan melengkapi balance scorecardnya dengan menambah perspektif pelanggan (customer perspective) dan memisahkan perspektif proses internal bisnis (internal business process perspective) dengan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (learning & growth perspective.) Perspektif Pelanggan (Customer perspective)







Produk perlu disediakan







Fasilitas produksi harus berjalan terus menerus



Perspektif Proses Internal Bisnis (Internal Business Process perspective) Inovasi Produksi Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Mengembangkan talenta terbaik untuk mendukung (Learning & Growth perspective) divisi R&D



C.



PROBLEM UTAMA DI PERUSAHAAN SERONO (STATE THE PROBLEM) Berdasarkan diagnosa permasalahan yang telah dipaparkan diatas, maka dapat



diketahui bahwa problem utama yang dihadapi oleh Serono Inc. adalah sebagai berikut: 1. Adanya keraguan akan penetapan target Balance Scorecard (BSC) dalam perusahaan. Hal tersebut dapat dilihat dari Balance scorecard (BSC) Serono per divisi di Amerika Utara yang tidak bersinergi sehingga timbul konflik kepentingan (conflict of interes) yang tercermin dari pendapat Lisa selaku financial controller yang menyatakan bahwa walaupun mereka memahami fungsi balance scorecard (BSC) namun tidak atau belum memahami keterkaitan target mereka dengan target



perusahaan secara keseluruhan maupun divisi lainnya. Suatu divisi akan berfokus pada Balance Scorecard yang mereka gunakan dan tidak memerhatikan apa yang digunakan oleh divisi-divisi lainnya. 2. Perlunya motivasi terhadap karyawan yang adala pada divisi keuangan. Hal tersebut dapat dilihat dari pernyataan Iain yang juga merasa perlu memotivasi departemen keuangan. Iain ingin mengembangkan sebuah target dan tujuan yang jelas yang dapat mendorong kinerja karyawan sehingga karyawan akan memperoleh insentif sesuai ukuran yang telah ditetapkan berdasarkan scorecard. D.



ALTERNATIF PENYELESAIAN MASALAH DI SERONO (GENERATE ALTERNATIVES) Berdasarkan permasalahan tersebut, alternatif-alternatif dalam penyelesaian masalah



dapat dijelaskan sebagai berikut: Alternatif permasalahan 1: 1) Membangun dan mengembangkan Vertical Alignment Vertical Alignment berarti harus ada keselarasan antara peta strategi (strategy maps) dan balance scorecard yang dibuat pada level korporasi, dengan strategy maps dan balance scorecard yang ada pada tingkatan dibawahnya.  Kelebihan :



Kekurangan :



a) Dengan menggunakan vertical alignment, a) Keberhasilan strategi tidak ditentukan tim manajer unit dapat mengembangkan



oleh



pemahaman tentang prioritas bisnis yang



bagaimana



dapat digunakan sebagai dasar untuk



kesepakatan



mengembangkan target unit



organisasi



b) Keselarasan strategi top-down didalam b) Bentuk vertical



alignment



antara



tahap-tahap



strategi



kompetitif,



karyawan



mencapai



tentang



prioritas



pertanggungjawaban



dari



setiap department harus dibuat dengan



strategi fungsional dan korporasi dapat



jelas.



meningkatkan kinerja



merupakan



profit



investment



center,



c) Keselarasan secara vertikal telah mencakup



tetapi



Jika



departemen center maka



tersebut atau format



semua tingkatan divisi atau departemen di



strategy map untuk departemen akan



dalam



perusahaan,



penentuan



target



sehingga



dalam



sama dengan strategy map korporasi.



perusahaan



dapat



Namun, jika cost center atau revenue



dilakukan secara keseluruhan yang sesuai



center maka format dari strategy map



dengan tujuan perusahaan dan strategi yang



akan sedikit berbeda.



digunakan oleh perusahaan.



c) Terdapat beberapa tujuan strategik yang



muncul



pada



tingkatan



departemen akan tetapi tidak ada pada tingkatan korporasi. Tujuan strategik seperti ini memang penting untuk tingkatan departemen akan tetapi bukan



prioritas



pada



tingkat



korporasi. 2) Membangun Horizontal Alignment Horizontal Alignment dapat diartikan bahwa semua peta strategi (strategy maps), tujuan startegi dan balanced scrorecard yang terdapat dalam masing-masing unit bisnis yang berada dalam satu tingkatan juga tidak boleh bertentangan satu sama lainnya.  Kelebihan :



Kekurangan :



a) Tujuan strategik, balance scorecard yang a) Tujuan strategi pada masing-masing terdapat pada masing-masing unit bisnis



departemen ada kemungkinan tidak



yang berada pada satu tingkatan tidak ada



dimuat atau tidak menjadi fokus



yang bertentangan antara satu dengan yang



strategi korporasi



lain.



b) Orang-orang akan berfokus pada



b) Tujuan strategi yang dibuat pada tiap



divisi atau departemennya sendiri



departemen yang dibuat lebih spesifik



tanpa memperhatikan unit divisi atau



dibandingkan



departemen yang lainnya.



dengan



tujuan



strategi



korporasi. Tujuan strategi yang dibuat akan berfokus pada keadaan dan pencapaian yang diinginkan oleh unit divisi atau departemen itu sendiri.



3) Membangun Awareness



Awareness merupakan upaya untuk membuat seluruh karyawan dalam perusahaan dapat mengetahui dan memahami strategi perusahaan secara keseluruhan.  Kelebihan :



Kekurangan :



a) Membangun Awareness dilaksanakan oleh a) Tanpa



adanya



sosialisasi



ataupun



seluruh lapisan perusahaan, mulai dari top



motivasi, Awareness tidak akan dapat



manajemen hingga semua pihak yang



dibangun dengan baik dan cepat oleh



terdapat dalam perusahaan tersebut.



perusahaan



b) Awareness



dapat



dilakukan



dengan



berbagai macam cara baik secara langsung (seperti pertemuan, diskusi) maupun tidak langsung (melalui brosur, program internet perusahaan). E.



PEMILIHAN



ALTERNATIF



TERBAIK



DAN



ALASAN



PEMILIHAN



ALTERNATIF TERSEBUT (EVALUATE ALTERNATIVES AND SELECT) Berdasarkan alternatif-alternatif yang dipaparkan diataskan, maka alternatif pilihan terbaik yang perlu dilakukan perusahaan adalah kombinasi dari ketiga alternatif tersebut. Kesuksesan dalam vertical alignment yaitu membangun peta strategi (strategy map) dan Balance Scorecard (BSC) tingkat korporasi belum tentu dapat menjamin bahwa strategi tersebut dapat dilaksanakan dengan baik. Perusahaan juga perlu melakukan horizontal alignment yang harus meyakinkan bahwa strategi yang terdapat pada seluruh unit organisasi tidak bertentangan satu sama lain dan selaras dengan strategi perusahaan secara keseluruhan. Agar strategi tersebut dapat dilaksanakan, maka perusahaan harus membangun Awereness yang menjamin agar setiap karyawan perusahan mengetahui dan memahami strategi perusahaan tersebut. Terdapat delapan elemen yang harus diuji untuk melihat apakah ada keselarasan dalam perusahaan. Elemen tersebut adalah sebagai berikut: 1) Enterprise Value Proposition – dalam hal ini perusahaan dalam tingkatan korporasi harus membuat strategi yang selaras antara satu dengan yang lain, yang nantinya dapat dijadikan dasar untuk pembuatan strategi pada tingkatan yang lebih bawah. 2) Board and Shareholders Alignment – Dewan komisaris yang mewakili kepentingan pemegang saham harus mengkaji ulang, menyetujui dan memonitor rencana strategik dan pelaksanaan rencana strategik dalam perusahaan



3) Keselarasan antara strategi korporasi dengan unit penunjang yang terdapat dikantor pusat. 4) Keselarasan antara kantor pusat dengan unit-unit bisnisnya 5) Keselarasan antara unit bisnis dengan unit penunjang yang terdapat dalam unit bisnis tersebut. 6) Keselarasan antara unit bisnis dengan pelanggan 7) Keselarasan antara unit bisnis dengan pemasok dan rekanan eksternal perusahaan 8) Keselarasan antara unit penunjang yang terdapat dalam unit bisnis dengan unit penunjang yang terdapat pada kantor pusat. Dengan demikian, apabila keselarasan suatu perusahaan sudah dapat dinilai maka keraguan dalam penetapan target perusahaan akan dapat dihindari dan karyawan akan lebih berfokus pada strategi korporasi secara menyeluruh, bukan hanya berfokus pada divisi-divisi bidang kerjanya. F. CONCLUSION Berdasarkan beberapa penjelasan tersebut dapat disimpulkan bahwa dalam mencapai tujuan strategis perusahaan khususnya pada Serono Inc. diperlukan adanya keselarasan antar masing-masing departemen dan perlunya juga dibangun awareness pada setiap masingmasing unit bisnis. Dengan membangun keselerasan dan awareness tentu saja memerlukan waktu dan biaya yang tidak sedikit, namun apabila keselarasan dan awareness dapat dibangun dengan baik, maka bukan hal yang tidak mungkin bagi perusahaan untuk mencapai tujuan strategis yang telah dirumuskan. Terutama Serono Inc. dapat mengembangkan produkproduknya dan mengekspansi pasar.