Analisis Strategi [PDF]

Citation preview

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.com



BAB



Analisis Strategi



S



2



analisis strategi merupakan titik awal yang penting untuk analisis laporan keuangan. Analisis strategi memungkinkan analis untuk menyelidiki ekonomi suatu perusahaan pada tingkat kualitatif sehingga analisis akuntansi dan keuangan selanjutnya



didasarkan pada realitas bisnis. Analisis strategi juga memungkinkan identifikasi pendorong keuntungan dan risiko utama perusahaan. Hal ini pada gilirannya memungkinkan analis untuk menilai keberlanjutan kinerja perusahaan saat ini dan membuat perkiraan realistis kinerja masa depan. Nilai perusahaan ditentukan oleh kemampuannya untuk memperoleh pengembalian modal yang melebihi biaya modal. Apa yang menentukan apakah suatu perusahaan dapat mencapai tujuan ini atau tidak? Sementara biaya modal perusahaan ditentukan oleh pasar modal, potensi keuntungannya ditentukan oleh pilihan strategisnya sendiri:



1 Pilihan industri atau sekumpulan industri tempat perusahaan beroperasi (pilihan industri). 2 Cara di mana perusahaan bermaksud untuk bersaing dengan perusahaan lain dalam industri atau industri yang dipilihnya (competi-



strategi aktif). 3 Cara perusahaan berharap untuk menciptakan dan mengeksploitasi sinergi di seluruh rentang bisnis di mana ia beroperasi (strategi perusahaan).



Analisis strategi, oleh karena itu, melibatkan analisis industri , analisis strategi bersaing , dan analisis strategi perusahaan . 1 Dalam bab ini, kita akan membahas secara singkat ketiga langkah tersebut dan menggunakan industri penerbangan Eropa, IKEA dan easyGroup, untuk mengilustrasikan penerapan langkah-langkah tersebut.



ANALISIS INDUSTRI Dalam menganalisis potensi keuntungan perusahaan, seorang analis harus terlebih dahulu menilai potensi keuntungan dari masingmasing industri di mana perusahaan bersaing karena profitabilitas berbagai industri berbeda secara sistematis dan dapat diprediksi dari waktu ke waktu. Misalnya, rasio median laba sebelum bunga dan pajak terhadap nilai buku aset untuk perusahaan yang terdaftar di Eropa antara 1993 dan 2011 adalah 5,5 persen. Namun, pengembalian rata-rata sangat bervariasi di seluruh industri tertentu: untuk industri furnitur rumah tangga, rasio profitabilitas adalah lima poin persentase lebih besar dari rata-rata populasi, dan untuk industri pertambangan bijih emas dan perak, rasio profitabilitas adalah 16 poin persentase lebih rendah dari rata-rata populasi. 2 Apa yang menyebabkan perbedaan profitabilitas ini?



Ada banyak penelitian dalam organisasi industri tentang pengaruh struktur industri terhadap profitabilitas. 3 Bergantung pada penelitian ini, literatur strategi menunjukkan bahwa profitabilitas rata-rata suatu industri dipengaruhi oleh "lima kekuatan" yang ditunjukkan pada Gambar 2.1. 4 Menurut kerangka ini, intensitas persaingan menentukan potensi untuk menciptakan keuntungan abnormal oleh perusahaan dalam suatu industri. Apakah potensi keuntungan disimpan oleh industri ditentukan oleh relatif kekuatan tawar menawar perusahaan dalam industri dan pelanggan dan pemasok mereka. Kami akan membahas masing-masing pendorong keuntungan industri ini secara lebih rinci di bawah ini.



47 Hak Cipta 201 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau digandakan, seluruhnya atau sebagian. Karena hak elektronik, beberapa konten pihak ketiga mungkin disembunyikan dari eBuku dan/atau eBab. Tinjauan editorial telah menganggap bahwa konten yang disembunyikan tidak secara material mempengaruhi pengalaman belajar secara keseluruhan. Cengage Learning berhak untuk menghapus konten tambahan kapan saja jika pembatasan hak berikutnya mengharuskannya.



48



BAGIAN 2 ALAT ANALISIS DAN PENILAIAN BISNIS



GAMBAR 2.1 Struktur industri dan profitabilitas TINGKAT KOMPETISI SEBENARNYA DAN POTENSIAL Rivalitas di antara yang ada Pertumbuhan industri



Harga relatif dan pertunjukan



Keuntungan penggerak pertama



Konsentrasi Diferensiasi



Akses distribusi Hubungan



Biaya peralihan



Ancaman pengganti produk



Ancaman pendatang baru



Skala ekonomi



perusahaan



Kesediaan pembeli untuk mengalihkan



Hambatan hukum



Skala/Pembelajaran



ekonomi



Tetap–Biaya variabel Kelebihan kapasitas Hambatan keluar



INDUSTRI



PROFITABILITAS



KEKUATAN TAWAR DI PASAR INPUT DAN OUTPUT Daya tawar pembeli



Daya tawar pemasok



Biaya peralihan



Biaya peralihan



Diferensiasi Pentingnya produk



Diferensiasi Pentingnya produk



untuk biaya dan kualitas



untuk biaya dan kualitas



Jumlah pembeli



Jumlah pembeli



Volume per pembeli



Volume per pembeli



Tingkat persaingan aktual dan potensial Pada tingkat yang paling dasar, keuntungan dalam suatu industri merupakan fungsi dari harga maksimum yang bersedia dibayar oleh pelanggan untuk produk atau jasa industri tersebut. Salah satu penentu utama harga adalah sejauh mana ada persaingan di antara pemasok produk yang sama atau serupa ( persaingan industri ). Pada satu ekstrem, jika ada keadaan persaingan sempurna dalam industri, teori ekonomi mikro memprediksi bahwa harga akan sama dengan biaya marjinal, dan akan ada sedikit peluang untuk memperoleh keuntungan supernormal. Di sisi lain, jika industri didominasi oleh satu perusahaan, akan ada potensi untuk mendapatkan keuntungan monopoli. Pada kenyataannya, tingkat persaingan di sebagian besar industri berada di antara persaingan sempurna dan monopoli.



Ada tiga potensi sumber persaingan dalam suatu industri: 1 Persaingan antara perusahaan yang ada. 2 Ancaman masuknya perusahaan baru.



3 Ancaman produk atau jasa pengganti. Kami akan membahas masing-masing kekuatan kompetitif dalam paragraf berikut.



Hak Cipta 201 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau digandakan, seluruhnya atau sebagian. Karena hak elektronik, beberapa konten pihak ketiga mungkin disembunyikan dari eBuku dan/atau eBab. Tinjauan editorial telah menganggap bahwa konten yang disembunyikan tidak secara material mempengaruhi pengalaman belajar secara keseluruhan. Cengage Learning berhak untuk menghapus konten tambahan kapan saja jika pembatasan hak berikutnya mengharuskannya.



BAB 2 ANALISIS STRATEGI



49



Kekuatan kompetitif 1: Persaingan di antara perusahaan-perusahaan yang ada Di sebagian besar industri, tingkat profitabilitas rata-rata terutama dipengaruhi oleh sifat persaingan di antara perusahaan-perusahaan yang ada dalam industri tersebut. Di beberapa industri, perusahaan bersaing secara agresif, mendorong harga mendekati (dan terkadang di bawah) biaya marjinal. Di industri lain, perusahaan tidak bersaing secara agresif dalam hal harga. Sebaliknya, mereka menemukan cara untuk mengoordinasikan harga mereka, atau bersaing pada dimensi nonharga seperti inovasi, layanan, atau citra merek. Beberapa faktor yang menentukan intensitas persaingan antar pemain yang ada dalam suatu industri: Tingkat pertumbuhan industri Jika suatu industri berkembang sangat pesat, perusahaan yang sudah ada tidak perlu merebut pangsa pasar satu sama lain untuk tumbuh. Sebaliknya, dalam industri yang stagnan, satu-satunya cara perusahaan yang ada dapat tumbuh adalah dengan mengambil bagian dari pemain lain. Dalam situasi ini orang dapat mengharapkan persaingan yang ketat di antara perusahaan-perusahaan dalam industri.



Konsentrasi dan keseimbangan pesaing Jumlah perusahaan dalam suatu industri dan ukuran relatifnya menentukan tingkat konsentrasi dalam suatu industri. 5 Tingkat konsentrasi mempengaruhi sejauh mana perusahaan dalam suatu industri dapat mengoordinasikan penetapan harga dan langkah kompetitif lainnya. Misalnya, jika ada satu perusahaan dominan dalam suatu industri (seperti Google di pasar mesin pencari pada awal 2010), ia dapat menetapkan dan menegakkan aturan persaingan. Demikian pula, jika hanya ada dua atau tiga pemain dengan ukuran yang sama (seperti Procter & Gamble, Unilever, dan Henkel dalam industri deterjenlaundry), mereka secara implisit dapat bekerja sama satu sama lain untuk menghindari persaingan harga yang merusak. Jika suatu industri terfragmentasi, persaingan kemungkinan akan menjadi parah.



Kelebihan kapasitas dan hambatan keluar Jika kapasitas dalam suatu industri lebih besar dari permintaan pelanggan, ada insentif yang kuat bagi perusahaan untuk memotong harga untuk memenuhi kapasitas. Masalah kelebihan kapasitas kemungkinan akan diperburuk jika ada hambatan yang signifikan bagi perusahaan untuk keluar dari industri. Hambatan keluar tinggi ketika aset khusus atau jika ada peraturan yang membuat keluar mahal. Dinamika persaingan industri baja menunjukkan kekuatan-kekuatan ini berperan.



Tingkat diferensiasi dan biaya peralihan Sejauh mana perusahaan dalam suatu industri dapat menghindari persaingan langsung tergantung pada sejauh mana mereka dapat membedakan produk dan layanan mereka. Jika produk dalam suatu industri sangat mirip, pelanggan siap untuk beralih dari satu pesaing ke pesaing lainnya murni berdasarkan harga. Biaya peralihan juga menentukan kecenderungan pelanggan untuk berpindah dari satu produk ke produk lainnya. Ketika biaya peralihan rendah, ada insentif yang lebih besar bagi perusahaan dalam suatu industri untuk terlibat dalam persaingan harga. Industri PC, di mana standarisasi perangkat lunak dan mikroprosesor telah menyebabkan biaya switching yang relatif rendah, sangat kompetitif dalam harga.



Skala/ekonomi pembelajaran dan rasio biaya tetap terhadap biaya variabel Jika ada kurva belajar yang curam atau Ada jenis skala ekonomi lainnya dalam suatu industri, ukuran menjadi faktor penting bagi perusahaan dalam industri tersebut. Dalam situasi seperti itu, ada insentif untuk terlibat dalam persaingan agresif untuk pangsa pasar. Demikian pula, jika rasio biaya tetap terhadap variabel tinggi, perusahaan memiliki insentif untuk menurunkan harga guna memanfaatkan kapasitas terpasang. Industri penerbangan, di mana perang harga cukup umum, adalah contoh dari situasi semacam ini.



Seperti yang ditunjukkan, perusahaan dapat bersaing dalam berbagai dimensi, termasuk harga dan kualitas. Persaingan harga mungkin terjadi jika biaya peralihan pelanggan rendah, jika biaya tetap perusahaan signifikan atau jika produk dapat rusak. Profitabilitas industri berada di bawah tekanan terutama ketika perusahaan bersaing pada dimensi yang sama, dan terlebih lagi ketika mereka bersaing dalam harga. Melalui persaingan pada dimensi yang berbeda dan menargetkan kelompok pelanggan yang berbeda, perusahaan dapat berhasil mensegmentasi pasar dan mempertahankan profitabilitas industri. Hubungan antara faktor persaingan dan profitabilitas industri tidak sempurna karena berbagai alasan. Salah satu alasannya adalah bahwa beberapa faktor persaingan saling mengimbangi. Misalnya, di industri deterjen cucian Eropa, konsentrasi pesaing relatif tinggi, karena Procter & Gamble, Unilever, dan Henkel menguasai sebagian besar pasar Eropa. Namun, ada persaingan ketat di antara perusahaan-perusahaan ini karena pasar menunjukkan sedikit atau tidak ada pertumbuhan. Alasan lainnya adalah pengaruh dari kekuatan kompetitif lainnya, seperti ancaman pendatang baru atau produk pengganti, yang akan kita bahas di bawah ini.



Kekuatan kompetitif 2: Ancaman pendatang baru Potensi untuk mendapatkan keuntungan abnormal akan menarik pendatang baru ke suatu industri. Ancaman perusahaan baru yang memasuki industri berpotensi memaksa perusahaan lama untuk melakukan investasi tambahan, misalnya, periklanan



Hak Cipta 201 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau digandakan, seluruhnya atau sebagian. Karena hak elektronik, beberapa konten pihak ketiga mungkin disembunyikan dari eBuku dan/atau eBab. Tinjauan editorial telah menganggap bahwa konten yang disembunyikan tidak secara material mempengaruhi pengalaman belajar secara keseluruhan. Cengage Learning berhak untuk menghapus konten tambahan kapan saja jika pembatasan hak berikutnya mengharuskannya.



50



BAGIAN 2 ALAT ANALISIS DAN PENILAIAN BISNIS



atau untuk menjaga harga tetap rendah. Oleh karena itu, kemudahan perusahaan baru untuk memasuki suatu industri merupakan penentu utama profitabilitasnya. Beberapa faktor yang menentukan tingginya hambatan masuk dalam suatu industri:



Skala Ketika ada skala ekonomi yang besar, pendatang baru menghadapi pilihan untuk berinvestasi dalam kapasitas besar yang mungkin tidak segera digunakan atau masuk dengan kapasitas kurang optimal. Either way, pendatang baru setidaknya pada awalnya akan menderita kerugian biaya dalam bersaing dengan perusahaan yang ada. Skala ekonomi mungkin timbul dari investasi besar dalam penelitian dan pengembangan (industri farmasi atau mesin jet), dalam periklanan merek (industri pakaian olahraga), atau dalam pabrik dan peralatan fisik (industri telekomunikasi). Skala perusahaan mungkin tidak hanya mempengaruhi biaya per unit yang terjual, tetapi juga dapat mempengaruhi permintaan pelanggan akan suatu produk atau jasa. Skala mempengaruhi permintaan, misalnya, Keuntungan penggerak pertama Pendatang awal dalam suatu industri dapat menghalangi pendatang masa depan jika ada keuntungan penggerak pertama. Misalnya, penggerak pertama mungkin dapat menetapkan standar industri, atau mengadakan perjanjian eksklusif dengan pemasok bahan baku murah. Mereka juga dapat memperoleh lisensi pemerintah yang langka untuk beroperasi di industri yang diatur. Akhirnya, jika ada ekonomi belajar, perusahaan awal akan memiliki keunggulan biaya absolut atas pendatang baru. Keuntungan penggerak pertama juga cenderung besar ketika ada biaya peralihan yang signifikan bagi pelanggan begitu mereka mulai menggunakan produk yang ada. Misalnya, biaya peralihan yang dihadapi oleh pengguna sistem operasi Microsoft Windows mempersulit perusahaan perangkat lunak untuk memasarkan sistem operasi baru.



Akses ke saluran distribusi dan hubungan Keterbatasan kapasitas pada saluran distribusi yang ada saluran dan biaya tinggi untuk mengembangkan saluran baru dapat bertindak sebagai hambatan yang kuat untuk masuk. Misalnya, pendatang baru dalam industri otomotif kemungkinan akan menghadapi hambatan berat karena sulitnya mengembangkan jaringan dealer. Demikian pula, produsen barang konsumen baru sulit mendapatkan ruang rak supermarket untuk produk mereka. Hubungan yang ada antara perusahaan dan pelanggan dalam suatu industri juga mempersulit perusahaan baru untuk memasuki suatu industri. Contoh industri ini termasuk audit, perbankan investasi, dan periklanan.



Hambatan hukum Ada banyak industri di mana hambatan hukum seperti paten dan hak cipta dalam industri penelitian intensif membatasi masuknya. Demikian pula, peraturan perizinan membatasi masuknya ke dalam layanan taksi, layanan medis, penyiaran, dan industri telekomunikasi.



Kekuatan kompetitif 3: Ancaman produk pengganti Dimensi ketiga persaingan dalam suatu industri adalah ancaman produk atau jasa pengganti. Substitusi yang relevan belum tentu memiliki bentuk yang sama dengan produk yang sudah ada, tetapi yang melakukan fungsi yang sama. Misalnya, maskapai penerbangan dan sistem kereta api berkecepatan tinggi dapat menjadi pengganti satu sama lain dalam hal perjalanan jarak pendek. Demikian pula botol plastik dan kaleng logam saling menggantikan sebagai kemasan dalam industri minuman. Dalam beberapa kasus, ancaman substitusi datang bukan dari peralihan pelanggan ke produk lain tetapi dari pemanfaatan teknologi yang memungkinkan mereka untuk melakukannya tanpa, atau menggunakan lebih sedikit, produk yang ada. Misalnya, teknologi hemat energi memungkinkan pelanggan mengurangi konsumsi listrik dan bahan bakar fosil. Demikian pula, email memungkinkan pelanggan untuk mengurangi penggunaan surat pos.



Ancaman substitusi tergantung pada harga relatif dan kinerja produk atau jasa yang bersaing dan pada kesediaan pelanggan untuk mengganti. Persepsi pelanggan tentang apakah dua produk adalah substitusi sampai batas tertentu tergantung pada apakah mereka melakukan fungsi yang sama dengan harga yang sama. Jika dua produk melakukan fungsi yang identik, maka akan sulit bagi mereka untuk berbeda satu sama lain dalam harga. Namun, kesediaan pelanggan untuk beralih sering kali menjadi faktor penting dalam membuat dinamika persaingan ini berhasil. Misalnya, bahkan ketika air keran dan air kemasan memiliki fungsi yang sama, banyak pelanggan mungkin tidak mau mengganti yang pertama dengan yang terakhir, yang memungkinkan pembotolan membebankan harga premium. Demikian pula,



Daya tawar di pasar input dan output Sementara tingkat persaingan dalam suatu industri menentukan apakah ada potensi untuk memperoleh laba abnormal,



keuntungan sebenarnya dipengaruhi oleh daya tawar industri dengan pemasok dan pelanggannya. Pada masukan



Hak Cipta 201 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau digandakan, seluruhnya atau sebagian. Karena hak elektronik, beberapa konten pihak ketiga mungkin disembunyikan dari eBuku dan/atau eBab. Tinjauan editorial telah menganggap bahwa konten yang disembunyikan tidak secara material mempengaruhi pengalaman belajar secara keseluruhan. Cengage Learning berhak untuk menghapus konten tambahan kapan saja jika pembatasan hak berikutnya mengharuskannya.



BAB 2 ANALISIS STRATEGI



51



sisi, perusahaan melakukan transaksi dengan pemasok tenaga kerja, bahan baku dan komponen, dan keuangan. Di sisi output, perusahaan menjual langsung ke pelanggan akhir atau mengadakan kontrak dengan perantara dalam rantai distribusi. Dalam semua transaksi ini, kekuatan ekonomi relatif dari kedua belah pihak penting bagi profitabilitas keseluruhan perusahaan industri.



Kekuatan kompetitif 4: Kekuatan tawar-menawar pembeli Dua faktor menentukan kekuatan pembeli: sensitivitas harga dan kekuatan tawar-menawar relatif. Sensitivitas harga menentukan sejauh mana pembeli peduli untuk menawar harga; daya tawar relatif menentukan sejauh mana mereka akan berhasil memaksa harga turun. 6



Sensitivitas harga Pembeli lebih sensitif terhadap harga ketika produk tidak terdiferensiasi dan hanya ada sedikit biaya peralihan. Kepekaan pembeli terhadap harga juga tergantung pada pentingnya produk bagi struktur biaya mereka sendiri. Ketika produk mewakili sebagian besar dari biaya pembeli (misalnya, bahan kemasan untuk produsen minuman ringan), pembeli kemungkinan akan mengeluarkan sumber daya yang diperlukan untuk berbelanja untuk alternatif berbiaya lebih rendah. Sebaliknya, jika produk tersebut merupakan sebagian kecil dari biaya pembeli (misalnya, wiper kaca depan untuk produsen mobil), mungkin tidak ada gunanya mengeluarkan sumber daya untuk mencari alternatif berbiaya lebih rendah. Selanjutnya, pentingnya produk bagi kualitas produk pembeli sendiri juga menentukan apakah harga menjadi penentu keputusan pembelian yang paling penting atau tidak.



Daya tawar relatif Bahkan jika pembeli peka terhadap harga, mereka mungkin tidak dapat mencapai harga rendah kecuali mereka memiliki posisi tawar yang kuat. Daya tawar relatif dalam suatu transaksi pada akhirnya tergantung pada biaya bagi masing-masing pihak untuk tidak melakukan bisnis dengan pihak lain. Kekuatan tawar menawar pembeli ditentukan oleh jumlah pembeli relatif terhadap jumlah pemasok, volume pembelian oleh satu pembeli, jumlah produk alternatif yang tersedia bagi pembeli, biaya pembeli untuk berpindah dari satu produk ke produk lainnya, dan ancaman. integrasi ke belakang oleh pembeli. Misalnya, dalam industri mobil, produsen mobil memiliki kekuasaan yang cukup besar atas produsen komponen karena perusahaan mobil adalah pembeli besar dengan beberapa pemasok alternatif untuk dipilih, dan biaya peralihan relatif rendah. Sebaliknya, dalam industri komputer pribadi, Kekuatan kompetitif 5: Kekuatan tawar-menawar pemasok Analisis kekuatan relatif pemasok merupakan cerminan dari analisis kekuatan pembeli dalam suatu industri. Pemasok menjadi kuat ketika hanya ada sedikit perusahaan dan sedikit pengganti yang tersedia bagi pelanggan mereka. Misalnya, dalam industri minuman ringan, Coke dan Pepsi sangat kuat dibandingkan dengan pembotolan. Sebaliknya, pemasok kaleng logam untuk industri minuman ringan tidak terlalu kuat karena persaingan yang ketat antara produsen kaleng dan ancaman substitusi kaleng dengan botol plastik. Pemasok juga memiliki banyak kekuasaan atas pembeli ketika produk atau layanan pemasok sangat penting bagi bisnis pembeli. Misalnya, pilot maskapai penerbangan memiliki daya tawar yang kuat di industri penerbangan. Pemasok juga cenderung menjadi kuat ketika mereka menimbulkan ancaman integrasi ke depan yang kredibel. Sebagai contoh,



ANALISIS INDUSTRI MENERAPKAN: AIRLINE EROPA INDUSTRI Mari kita pertimbangkan konsep analisis industri di atas dalam konteks industri penerbangan Eropa. Pada awal 1980-an, industri penerbangan Eropa sangat diatur. Perjanjian bilateral antara pemerintah Eropa sangat membatasi persaingan dengan menentukan maskapai mana yang dapat mengoperasikan rute mana dengan tarif berapa. Selama sepuluh tahun 1987-1997, Uni Eropa (UE) secara bertahap meliberalisasi industri, dan mengurangi intervensi pemerintah. Industri ini menunjukkan pertumbuhan yang stabil. Sementara empat maskapai penerbangan terbesar Eropa mengangkut 54 juta penumpang pada tahun 1980, maskapai yang sama membawa 147 juta penumpang pada tahun 2000. 7 Meskipun pertumbuhan lalu lintas penumpang stabil, namun, banyak maskapai besar Eropa, seperti British Airways, KLM, Lufthansa, dan SAS, melaporkan kinerja yang tidak stabil selama tahun 2000-an dan kadang-kadang terpaksa menjalani restrukturisasi internal. nasional lainnya



Hak Cipta 201 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau digandakan, seluruhnya atau sebagian. Karena hak elektronik, beberapa konten pihak ketiga mungkin disembunyikan dari eBuku dan/atau eBab. Tinjauan editorial telah menganggap bahwa konten yang disembunyikan tidak secara material mempengaruhi pengalaman belajar secara keseluruhan. Cengage Learning berhak untuk menghapus konten tambahan kapan saja jika pembatasan hak berikutnya mengharuskannya.



52



BAGIAN 2 ALAT ANALISIS DAN PENILAIAN BISNIS



operator, seperti Sabena, Swissair, dan Alitalia, bangkrut. Apa yang menyebabkan profitabilitas rendah ini? Apa pengaruh liberalisasi terhadap persaingan? Apa potensi keuntungan masa depan industri penerbangan Eropa?



Persaingan di industri penerbangan Eropa Persaingan sangat ketat karena beberapa alasan: n



Rivalitas – pertumbuhan industri. Antara tahun 2000 dan 2010, pertumbuhan industri tahunan rata-rata adalah 2 persen moderat. Pertumbuhan industri negatif pada tahun-tahun segera setelah serangan teroris 11 September 2001 (5 persen) dan dimulainya krisis kredit (8 persen), dibandingkan dengan rata-rata 5 persen pada tahun-tahun lainnya. 8



n



Rivalitas – konsentrasi. Industri itu terfragmentasi. Sementara beberapa maskapai penerbangan baru telah memasuki industri setelah periode liberalisasi, sangat sedikit dari maskapai nasional yang tidak efisien dan merugi meninggalkan industri. Beberapa dari maskapai ini terhindar dari kebangkrutan atau diambil alih melalui intervensi atau dukungan pemerintah. Selanjutnya, dalam upayanya untuk mempromosikan persaingan di semua rute, otoritas persaingan Uni Eropa menciptakan rintangan peraturan yang membuat merger menjadi lebih rumit atau kurang menarik secara ekonomi.



n



Rivalitas – biaya diferensiasi dan switching. Layanan yang diberikan oleh maskapai yang berbeda pada penerbangan jarak pendek, di Eropa, hampir sama, dan, dengan kemungkinan pengecualian untuk program frequent flyer, hanya ada sedikit peluang untuk membedakan produk. Biaya peralihan antar maskapai yang berbeda juga rendah karena di beberapa daerah bandara secara geografis dekat dan perjanjian berbagi kode meningkatkan jumlah alternatif yang dapat dipertimbangkan penumpang.



n



Rivalitas – kelebihan kapasitas. Maskapai penerbangan Eropa memiliki masalah kelebihan kapasitas struktural. Antara tahun 2000 dan



2010, faktor beban penumpang rata-rata tahunan, yang mengukur persentase kursi penumpang yang terisi, adalah 75 persen. Karena maskapai tidak memiliki kesempatan untuk membedakan, mereka terlibat dalam persaingan harga dalam upaya untuk mengisi kursi kosong. n



Ancaman pendatang baru – akses ke saluran distribusi/hambatan hukum. Sistem yang digunakan sebagian besar bandara besar Eropa untuk mengalokasikan slot waktu mereka di antara maskapai penerbangan dapat menciptakan hambatan masuk. Slot adalah hak untuk mendarat di, atau lepas landas dari, bandara pada tanggal dan waktu tertentu. Dalam alokasi slot waktu dua kali setahun, prioritas diberikan kepada maskapai yang memiliki slot di musim sebelumnya. Namun, setelah tahun 1993, peraturan UE mempromosikan masuknya maskapai penerbangan baru ke pasar Eropa dengan mensyaratkan bahwa setidaknya 50 persen dari slot yang tersedia dialokasikan untuk pendatang baru. Maskapai baru juga berhasil memasuki pasar Eropa dengan menggunakan bandara alternatif yang lebih kecil di sekitar bandara yang digunakan oleh maskapai mapan. Sebagian besar pendatang baru ini berfokus pada penawaran penerbangan murah dan tanpa embel-embel. Pendatang baru awal adalah maskapai berbiaya rendah easyJet dan Ryanair, yang mengalami pertumbuhan eksplosif dan memaksa maskapai incumbent untuk mulai bersaing harga. Bahkan, jumlah penumpang yang diangkut easyJet dan Ryanair meningkat dari sekitar 18,2 juta penumpang pada 2001 menjadi 120,9 juta penumpang pada 2010.



n



Ancaman pendatang baru. Pendatang baru memiliki akses mudah ke modal. Pesawat yang dibeli berfungsi untuk mengamankan pinjaman, atau pesawat dapat disewa. Selanjutnya, pesawat bekas menjadi murah selama penurunan industri, ketika maskapai bermasalah membuang kelebihan kapasitas.



n



Ancaman pendatang baru – hambatan hukum. Setelah tahun 1997, maskapai penerbangan Eropa tidak menghadapi hambatan hukum untuk memasuki pasar Eropa di luar pasar domestik mereka. Langkah-langkah yang diambil oleh UE untuk menderegulasi industri memungkinkan maskapai penerbangan untuk beroperasi secara bebas di rute mana pun di dalam UE, alih-alih harus menyesuaikan diri dengan perjanjian bilateral antar negara.



n



Ancaman produk pengganti. Jaringan kereta api berkecepatan tinggi sedang diperluas dan memberikan potensi, yang belum sepenuhnya dimanfaatkan, sebagai pengganti perjalanan udara untuk jarak yang lebih pendek.



Kekuatan pemasok dan pembeli Pemasok dan pembeli memiliki kekuasaan yang signifikan atas perusahaan dalam industri karena alasan berikut: n



Kekuatan tawar-menawar pemasok. Biaya utama maskapai penerbangan untuk mengoperasikan penerbangan penumpang adalah biaya bandara dan biaya penanganan, depresiasi dan pemeliharaan pesawat, bahan bakar, dan tenaga kerja. Meskipun persaingan antar bahan bakar jet



Hak Cipta 201 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau digandakan, seluruhnya atau sebagian. Karena hak elektronik, beberapa konten pihak ketiga mungkin disembunyikan dari eBuku dan/atau eBab. Tinjauan editorial telah menganggap bahwa konten yang disembunyikan tidak secara material mempengaruhi pengalaman belajar secara keseluruhan. Cengage Learning berhak untuk menghapus konten tambahan kapan saja jika pembatasan hak berikutnya mengharuskannya.



BAB 2 ANALISIS STRATEGI



53



pemasok membantu memastikan bahwa harga bahan bakar yang dibebankan pemasok kepada maskapai tidak menyimpang jauh dari harga pasar, fluktuasi harga pasar bahan bakar berada di luar kendali maskapai. Selanjutnya, selama tahun 1990-an, agen penanganan darat di beberapa bandara Eropa adalah perusahaan monopoli dan membebankan biaya penanganan yang lebih tinggi daripada agen di bandara pesaing. Langkah-langkah liberalisasi yang diambil oleh UE mendorong persaingan di antara agen penanganan darat, tetapi pada awal 2000-an, masih sangat sedikit bandara yang memiliki lebih dari dua agen yang bersaing. Akhirnya, karyawan maskapai penerbangan Eropa memiliki kekuasaan yang signifikan atas majikan mereka karena keamanan pekerjaan mereka cenderung terlindungi dengan baik dan ancaman pemogokan merupakan alat tawar-menawar yang efisien dalam negosiasi perburuhan.



Sembilan puluh persen dari pesawat yang diperoleh atau disewa oleh maskapai penerbangan Eropa berasal dari dua produsen pesawat komersial, Airbus dan Boeing. Ketergantungan yang kuat dari maskapai penerbangan Eropa hanya pada dua pemasok pesawat berpotensi mengganggu daya tawar maskapai penerbangan. Namun, karena permintaan keseluruhan untuk pesawat baru rendah, maskapai penerbangan tetap relatif kuat dalam negosiasi mereka dengan produsen pesawat. n



Daya tawar pembeli. Pembeli memperoleh lebih banyak kekuatan karena pengembangan sistem pemesanan Web, yang membuat harga pasar menjadi transparan. Pembeli sensitif terhadap harga karena mereka semakin memandang perjalanan udara sebagai komoditas. Mampu dengan mudah membandingkan harga di berbagai maskapai penerbangan secara substansial meningkatkan daya tawar mereka.



Sebagai akibat dari persaingan yang ketat dan hambatan masuk yang rendah di industri penerbangan Eropa, terjadi persaingan harga yang ketat di antara maskapai yang berbeda. Selanjutnya, campur tangan pemerintah membuat operator nasional tidak melakukan merger. Sebaliknya, mereka menciptakan aliansi yang tidak cukup mengurangi atau mengalokasikan kembali kapasitas. Faktor-faktor ini menyebabkan rendahnya potensi keuntungan dalam industri. Kekuatan pemasok dan pembeli semakin mengurangi potensi keuntungan.



Ada beberapa indikasi perubahan struktur dasar industri penerbangan Eropa. Pertama, sebagian besar maskapai penerbangan yang mapan memangkas kapasitas pada tahun 2002, yang menyebabkan peningkatan 3 poin persentase dalam faktor beban penumpang. Ratarata load factor terus meningkat dari 73,7 persen di tahun 2002 menjadi 77,9 persen di tahun 2010. Kedua, di



2003, penggabungan antara dua maskapai penerbangan yang sudah mapan, Air France dan KLM, merupakan salah satu tanda konsolidasi pertama di industri ini. Konsolidasi berjalan lambat ketika Lufthansa mengakuisisi Austrian Airlines, BMI (tahun 2009), dan Brussels Airlines (tahun 2011) serta British Airways dan Iberia bergabung pada tahun 2010. Ketiga, UE diberi mandat untuk merundingkan perjanjian "langit terbuka" dengan AS , yang seharusnya menggantikan semua perjanjian bilateral antara pemerintah Eropa dan AS, dan membuka pasar baru bagi maskapai penerbangan Eropa. Akibatnya, potensi keuntungan industri penerbangan Eropa dapat meningkat secara bertahap.



Keterbatasan analisis industri Keterbatasan potensial dari kerangka analisis industri yang dibahas dalam bab ini adalah asumsi bahwa industri memiliki batasan yang jelas. Pada kenyataannya, seringkali tidak mudah untuk secara jelas mendemarkasi batas-batas industri. Misalnya, dalam menganalisis industri penerbangan Eropa, haruskah seseorang fokus pada segmen penerbangan jarak pendek atau industri penerbangan secara keseluruhan? Haruskah seseorang memasukkan penerbangan charter dan transportasi kargo dalam definisi industri? Haruskah kita mempertimbangkan hanya maskapai yang berdomisili di Eropa atau juga maskapai dari benua lain yang mengoperasikan penerbangan ke Eropa? Definisi industri yang tidak tepat akan menghasilkan analisis yang tidak lengkap dan perkiraan yang tidak akurat.



ANALISIS STRATEGI KOMPETITIF Profitabilitas perusahaan dipengaruhi tidak hanya oleh struktur industrinya tetapi juga oleh pilihan strategis yang dibuatnya untuk mengatasi atau mengubah kekuatan persaingan industri. Sebuah perusahaan dapat mengambil tindakan strategis yang bertujuan untuk mengubah struktur industri dan potensi keuntungan. Contoh tindakan tersebut adalah merger dan akuisisi yang terjadi di industri penerbangan Eropa, yang pada akhirnya dapat mengurangi fragmentasi industri dan meningkatkan profitabilitas rata-rata. Sebagai alternatif, sebuah perusahaan dapat mengambil struktur industri seperti yang diberikan dan memilih serangkaian kegiatan yang membantu untuk mengukir posisi yang menguntungkan dalam industri. Meskipun ada banyak cara untuk mengkarakterisasi strategi bisnis perusahaan, seperti yang ditunjukkan Gambar 2.2, ada dua strategi kompetitif generik: (1) kepemimpinan biaya dan (2) diferensiasi . 9



Kedua strategi ini berpotensi memungkinkan perusahaan untuk membangun keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Peneliti



strategi secara tradisional memandang kepemimpinan biaya dan diferensiasi sebagai strategi yang saling eksklusif. Perusahaan yang mengangkangi dua strategi dianggap ''terjebak di tengah'' dan diharapkan menghasilkan pendapatan yang rendah



Hak Cipta 201 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau digandakan, seluruhnya atau sebagian. Karena hak elektronik, beberapa konten pihak ketiga mungkin disembunyikan dari eBuku dan/atau eBab. Tinjauan editorial telah menganggap bahwa konten yang disembunyikan tidak secara material mempengaruhi pengalaman belajar secara keseluruhan. Cengage Learning berhak untuk menghapus konten tambahan kapan saja jika pembatasan hak berikutnya mengharuskannya.



54



BAGIAN 2 ALAT ANALISIS DAN PENILAIAN BISNIS



GAMBAR 2.2 Strategi untuk menciptakan keunggulan kompetitif Diferensiasi



kepemimpinan biaya



Pasokan produk atau layanan yang sama di a



Pasokan produk atau layanan unik di



biaya rendah



biaya yang lebih rendah dari harga yang



Skala dan cakupan ekonomi Produksi yang efisien



Kualitas produk unggulan



Desain produk yang lebih sederhana



Variasi produk unggulan



Biaya input yang lebih rendah



Layanan pelanggan unggulan



Distribusi berbiaya rendah



Pengiriman lebih fleksibel



Sedikit penelitian dan pengembangan atau



Investasi dalam citra merek



akan dibayar pelanggan premium



iklan merek



Investasi dalam penelitian dan pengembangan



Sistem kontrol fokus pada kreativitas dan



Sistem pengendalian biaya yang ketat



inovasi



Keunggulan kompetitif • Kesesuaian antara kompetensi inti perusahaan dan faktor kunci keberhasilan untuk menjalankan strategi • Kesesuaian antara rantai nilai perusahaan dan aktivitas yang diperlukan untuk menjalankan strategi



• Keberlanjutan keunggulan kompetitif



profitabilitas. 10 Perusahaan-perusahaan ini menghadapi risiko tidak mampu menarik pelanggan yang sadar harga karena biaya mereka terlalu tinggi; mereka juga tidak mampu memberikan diferensiasi yang memadai untuk menarik pelanggan dengan harga premium.



Sumber keunggulan kompetitif Kepemimpinan biaya memungkinkan perusahaan untuk memasok produk atau layanan yang sama yang ditawarkan oleh pesaingnya dengan biaya lebih rendah. Strategi diferensiasi melibatkan penyediaan produk atau layanan yang berbeda dalam beberapa hal penting yang dihargai oleh pelanggan. Sebagai contoh dalam ritel makanan, Sainsbury's yang berbasis di Inggris bersaing berdasarkan diferensiasi dengan menekankan kualitas tinggi makanan dan layanannya, dan dengan mengoperasikan toko grosir online. Sebaliknya, Aldi dan Lidl yang berbasis di Jerman adalah pengecer diskon yang bersaing murni berdasarkan biaya rendah.



Strategi kompetitif 1: Kepemimpinan biaya Kepemimpinan biaya seringkali merupakan cara paling jelas untuk mencapai keunggulan kompetitif. Dalam industri atau segmen industri di mana produk atau layanan dasar adalah komoditas, kepemimpinan biaya mungkin satu-satunya cara untuk mencapai kinerja yang unggul. Ada banyak cara untuk mencapai kepemimpinan biaya, termasuk skala dan ruang lingkup ekonomi, pembelajaran ekonomi, produksi yang efisien, desain produk yang lebih sederhana, biaya input yang lebih rendah, dan proses organisasi yang efisien. Jika sebuah perusahaan dapat mencapai kepemimpinan biaya, maka ia akan dapat memperoleh profitabilitas di atas rata-rata hanya dengan membebankan harga yang sama dengan para pesaingnya. Sebaliknya, pemimpin biaya dapat memaksa pesaingnya untuk memotong harga dan menerima pengembalian yang lebih rendah, atau keluar dari industri. Sebagai contoh, Perusahaan yang mencapai keunggulan biaya fokus pada pengendalian biaya yang ketat. Mereka melakukan investasi dalam skala pabrik yang efisien, fokus pada desain produk yang mengurangi biaya produksi, meminimalkan biaya overhead, melakukan sedikit investasi dalam penelitian dan pengembangan yang berisiko, dan menghindari melayani pelanggan marjinal. Mereka memiliki struktur organisasi dan sistem kontrol yang berfokus pada pengendalian biaya.



Strategi kompetitif 2: Diferensiasi Perusahaan yang mengikuti strategi diferensiasi berusaha untuk menjadi unik dalam industrinya sepanjang beberapa dimensi yang sangat dihargai oleh pelanggan. Agar diferensiasi berhasil, perusahaan harus mencapai tiga hal. Pertama, perlu



Hak Cipta 201 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau digandakan, seluruhnya atau sebagian. Karena hak elektronik, beberapa konten pihak ketiga mungkin disembunyikan dari eBuku dan/atau eBab. Tinjauan editorial telah menganggap bahwa konten yang disembunyikan tidak secara material mempengaruhi pengalaman belajar secara keseluruhan. Cengage Learning berhak untuk menghapus konten tambahan kapan saja jika pembatasan hak berikutnya mengharuskannya.



BAB 2 ANALISIS STRATEGI



55



mengidentifikasi satu atau lebih atribut produk atau layanan yang dihargai pelanggan. Kedua, ia harus memposisikan dirinya untuk memenuhi kebutuhan pelanggan yang dipilih dengan cara yang unik. Akhirnya, perusahaan harus mencapai diferensiasi dengan biaya yang lebih rendah dari harga yang bersedia dibayar pelanggan untuk produk atau jasa yang terdiferensiasi.



Penggerak diferensiasi termasuk memberikan nilai intrinsik yang unggul melalui kualitas produk, variasi produk, layanan yang dibundel, atau waktu pengiriman. Diferensiasi juga dapat dicapai dengan berinvestasi dalam sinyal nilai seperti citra merek, penampilan produk, atau reputasi. Strategi yang berbeda membutuhkan investasi dalam penelitian dan pengembangan, keterampilan teknik, dan kemampuan pemasaran. Struktur organisasi dan sistem kontrol di perusahaan dengan strategi diferensiasi perlu mendorong kreativitas dan inovasi. Sementara perusahaan yang sukses memilih antara kepemimpinan biaya dan diferensiasi, mereka tidak dapat sepenuhnya mengabaikan dimensi di mana mereka tidak bersaing. Perusahaan yang menargetkan diferensiasi masih perlu fokus pada biaya sehingga diferensiasi dapat dicapai dengan biaya yang dapat diterima. Demikian pula, pemimpin biaya tidak dapat bersaing kecuali mereka mencapai setidaknya tingkat minimum pada dimensi kunci di mana pesaing dapat membedakan, seperti kualitas dan layanan.



Mencapai dan mempertahankan keunggulan kompetitif Pemilihan strategi bersaing tidak serta merta mengarah pada pencapaian keunggulan bersaing. Untuk mencapai keunggulan kompetitif, perusahaan harus memiliki kemampuan yang dibutuhkan untuk menerapkan dan mempertahankan strategi yang dipilih. Baik strategi kepemimpinan biaya maupun diferensiasi mengharuskan perusahaan membuat komitmen yang diperlukan untuk memperoleh kompetensi inti yang dibutuhkan, dan menyusun rantai nilainya dengan cara yang tepat. Kompetensi inti adalah aset ekonomi yang dimiliki perusahaan, sedangkan rantai nilai adalah serangkaian aktivitas yang dilakukan perusahaan untuk mengubah input menjadi output. Keunikan kompetensi inti perusahaan dan rantai nilainya menentukan keberlanjutan keunggulan kompetitif perusahaan. 11 Apa yang membuat strategi kompetitif unik dan dengan demikian berhasil mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan? 12 n



Kompetensi inti yang unik. Penting adalah bahwa sumber daya yang mendukung kompetensi inti tidak dapat dengan mudah diperoleh oleh pesaing atau digantikan oleh sumber daya lain. Hal ini cenderung terjadi jika sumber daya, misalnya, unik secara fisik (seperti lokasi atau paten farmasi), bergantung pada jalur dan hasil dari sejarah panjang pengembangan (seperti sistem operasi Microsoft Windows), atau sulit untuk diidentifikasi atau dipahami. untuk orang luar (apa sebenarnya yang menentukan kesuksesan Apple?).



n



Sistem kegiatan. Karakteristik penting lainnya dari strategi kompetitif yang berkelanjutan adalah bahwa ia terdiri dari:



sistem aktivitas yang sesuai dengan strategi dan berpotensi saling memperkuat. Sistem aktivitas yang koheren sulit untuk ditiru oleh pesaing, terutama ketika aktivitas semacam itu membutuhkan pertukaran. Misalnya, ketika maskapai berbiaya rendah seperti Ryanair dan easyJet memasuki industri penerbangan Eropa, maskapai tradisional awalnya merespons dengan menurunkan tingkat layanan (dan harga) pada rute jarak pendek. Namun, maskapai yang sudah ada tidak akan mampu bersaing secara efektif dalam harga tanpa melakukan trade off, misalnya, cakupan jaringan penerbangan, keragaman saluran penjualan tiket, dan kualitas tingkat layanan di kelas bisnis, sehingga berpotensi mengasingkan mereka. basis pelanggan tradisional. Fokus pada sistem kegiatan ini membedakan konsep strategi bersaing dari efektivitas operasional. n



Pemosisian. Untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan - atau menghindari persaingan - perusahaan sering mengidentifikasi atau mengukir subsegmen yang menguntungkan dari suatu industri. Identifikasi subsegmen tersebut dapat didasarkan pada (1) jenis produk atau layanan tertentu (misalnya, fokus Porsche pada penjualan mobil sport), (2) kebutuhan kelompok pelanggan tertentu (misalnya, fokus Lenovo pada pengguna bisnis kelas atas) , atau (3) akses dan saluran distribusi tertentu (misalnya, penjualan online versus toko fisik). Untuk mengevaluasi apakah suatu perusahaan kemungkinan akan mencapai keunggulan kompetitif yang diinginkan, analis harus menanyakan:



pertanyaan berikut: n



Apa faktor kunci keberhasilan dan risiko yang terkait dengan strategi bersaing yang dipilih perusahaan?



n



Apakah perusahaan saat ini memiliki sumber daya dan kapabilitas (kompetensi inti) untuk menghadapi faktor dan risiko kunci keberhasilan?



n



Sudahkah perusahaan membuat komitmen yang tidak dapat diubah untuk menjembatani kesenjangan antara kemampuan saat ini dan persyaratan untuk mencapai keunggulan kompetitifnya?



Hak Cipta 201 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau digandakan, seluruhnya atau sebagian. Karena hak elektronik, beberapa konten pihak ketiga mungkin disembunyikan dari eBuku dan/atau eBab. Tinjauan editorial telah menganggap bahwa konten yang disembunyikan tidak secara material mempengaruhi pengalaman belajar secara keseluruhan. Cengage Learning berhak untuk menghapus konten tambahan kapan saja jika pembatasan hak berikutnya mengharuskannya.



56 n



BAGIAN 2 ALAT ANALISIS DAN PENILAIAN BISNIS



Apakah perusahaan telah menyusun aktivitasnya (seperti penelitian dan pengembangan, desain, manufaktur, pemasaran dan distribusi, dan aktivitas pendukung) dengan cara yang konsisten dengan strategi kompetitifnya? Apakah kegiatan ini saling memperkuat dalam beberapa cara?



n



Apakah perusahaan telah mampu mengidentifikasi atau mengukir subsegmen industri yang menguntungkan?



n



Apakah keunggulan kompetitif perusahaan berkelanjutan? Apakah ada hambatan yang membuat peniruan strategi perusahaan menjadi sulit?



n



Apakah ada perubahan potensial dalam struktur industri perusahaan (seperti teknologi baru, persaingan asing, perubahan peraturan, perubahan persyaratan pelanggan) yang mungkin menghilangkan keunggulan kompetitif perusahaan? Apakah perusahaan cukup fleksibel untuk mengatasi perubahan ini? Apakah perusahaan atau pesaingnya mengambil tindakan strategis yang bertujuan mengubah struktur industri?



Menerapkan analisis strategi bersaing Mari kita pertimbangkan konsep analisis strategi kompetitif dalam konteks IKEA. Pada tahun 2011, IKEA yang berbasis di Swedia adalah pengecer furnitur terbesar di dunia. Perusahaan yang didirikan oleh Ingvar Kamprad sebagai perusahaan pesanan melalui pos ini membeli pabrik furnitur dan showroom pertamanya pada tahun 1953. Selama tahun 1960-an, IKEA mulai mengembangkan konsep operasi yang masih dikenal perusahaan: menjual furnitur flat-packed melalui toko gudang. Pada tahuntahun itu, IKEA juga mulai berekspansi secara internasional.



Sambil terus memperluas basis tokonya di seluruh dunia, IKEA memantapkan dirinya di industri ritel furnitur dengan mengikuti strategi biaya rendah. Rata-rata tingkat pertumbuhan tahunan IKEA selama sepuluh tahun antara tahun 2000 dan 2011 adalah sekitar 9 persen. Selama tahun fiskal 2010, IKEA menghasilkan margin laba bersih sebesar 11,6 persen pada E Pendapatan 23,1 miliar. Margin ini jauh di atas beberapa pesaing IKEA yang lebih besar, seperti Target yang berbasis di AS (4–5 persen). IKEA adalah salah satu yang paling sukses dan, mungkin, salah satu pengecer furnitur paling menguntungkan di industri ini. Bagaimana IKEA mencapai kinerja seperti itu? Kinerja superior IKEA didasarkan pada strategi kompetitif berbiaya rendah yang terdiri dari elemen-elemen kunci berikut: 13 n



Strategi global. IKEA mengikuti strategi global murni. Di masing-masing dari 41 negara tempat pengecer mengoperasikan tokonya, mereka menargetkan kelompok pelanggan yang sama – keluarga muda dan pasangan muda – dan menawarkan pilihan furnitur yang hampir sama. Strategi integrasi ekonomi yang kuat dan daya tanggap yang rendah terhadap budaya nasional ini membantu perusahaan mencapai skala ekonomi.



n



Sumber produksi. IKEA tidak memiliki fasilitas produksi selain Swedwood, yang memasok 10 persen furniturnya. Sebagai gantinya, perusahaan mengalihdayakan produksinya ke produsen yang berlokasi di seluruh dunia. Karena IKEA telah mengembangkan jaringan 1.074 pemasok di 55 negara, perusahaan dapat memilih di antara sejumlah besar produsen. Seringkali, perusahaan adalah satu-satunya pelanggan pabrikan. Akibatnya, IKEA memiliki daya tawar yang besar dalam berurusan dengan pemasoknya, yang menekan biaya input seminimal mungkin.



n



Desain ekonomi. Meskipun IKEA mengalihdayakan produksinya, perusahaan tetap mengontrol desain furniturnya dengan ketat. Perancangnya bekerja dua hingga tiga tahun sebelum produksi agar memiliki waktu yang cukup untuk menemukan solusi desain yang paling ekonomis dan meninjau pemasok potensial.



n



Logistik. IKEA memasukkan logistik ke dalam strateginya. Perusahaan mengoperasikan toko gudang besar di lokasi yang relatif murah di luar pusat kota. Toko gudang ini menjual furnitur dalam format kemasan datar yang dirakit pelanggan di rumah. Integrasi toko dan gudang serta penggunaan kemasan datar membantu IKEA menghemat biaya penyimpanan dan transportasi.



n



Penjualan. Toko IKEA dapat mempekerjakan lebih sedikit staf penjualan daripada toko lain karena pelanggan hanya membutuhkan sedikit bantuan. Semua toko gudang dirancang sedemikian rupa sehingga pelanggan, setelah menentukan pilihan, mengambil paket datar dari rak dan membayar pembelian mereka di lokasi pusat di toko. IKEA juga menyediakan layanan purna jual terbatas kepada pelanggannya. Melalui strategi ini, perusahaan mampu menekan biaya pegawai seminimal mungkin.



Sebagai hasil dari strategi di atas, IKEA mencapai keunggulan biaya yang signifikan atas para pesaingnya di industri ritel furnitur. Akibatnya, IKEA dapat terus memangkas harga dan mempertahankan perbedaan harga dengan para pesaingnya. Karena, selama bertahun-tahun, perusahaan telah melakukan investasi besar dalam pengetahuan tentang biaya rendah



Hak Cipta 201 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau digandakan, seluruhnya atau sebagian. Karena hak elektronik, beberapa konten pihak ketiga mungkin disembunyikan dari eBuku dan/atau eBab. Tinjauan editorial telah menganggap bahwa konten yang disembunyikan tidak secara material mempengaruhi pengalaman belajar secara keseluruhan. Cengage Learning berhak untuk menghapus konten tambahan kapan saja jika pembatasan hak berikutnya mengharuskannya.



BAB 2 ANALISIS STRATEGI



57



desain furnitur, desain toko, dan logistik, model bisnisnya sulit untuk ditiru, membuat keunggulan kompetitifnya berkelanjutan. Meskipun citra merek IKEA sangat bervariasi di berbagai negara, di beberapa negara itu telah menjadi merek kultus. Pada tahun 2011, Interbrand Corp. memperkirakan nilai merek IKEA sebesar E 11,9 miliar. Nilai ini mirip dengan nilai merek seperti Budweiser, Nescafé, dan Sony. Kekuatan nama merek pengecer, keragaman dalam bermacam-macamnya, dan kekhasan desainnya menggambarkan bahwa strategi IKEA juga menunjukkan beberapa karakteristik dari strategi diferensiasi. 14 Namun, fokus perusahaan yang berkelanjutan pada pengendalian biaya kemungkinan besar merupakan pendorong utama kesuksesan. Keberhasilan IKEA menginspirasi beberapa pesaing lokal untuk mencoba meniru bagian dari strateginya. Namun hingga saat ini belum ada pesaing yang mampu mereplikasi model bisnis pada skala yang sama.



ANALISIS STRATEGI PERUSAHAAN Sejauh ini dalam bab ini kita telah berfokus pada strategi di tingkat bisnis individu. Sementara beberapa perusahaan hanya fokus pada satu bisnis, banyak perusahaan beroperasi di banyak bisnis. Misalnya, dari semua perusahaan yang terdaftar di tujuh bursa Eropa terbesar pada akhir 2008, 46 persen beroperasi di lebih dari dua segmen bisnis. 15 Pada 1990-an dan 2000-an, ada upaya oleh perusahaan AS dan Eropa Barat untuk mengurangi keragaman operasi mereka dan fokus pada bisnis "inti" yang relatif sedikit. Namun, organisasi multi-bisnis terus mendominasi kegiatan ekonomi di banyak negara di dunia. Ketika menganalisis organisasi multi-bisnis, seorang analis tidak hanya harus mengevaluasi industri dan strategi unit bisnis individu tetapi juga konsekuensi ekonomi - baik positif atau negatif - dari mengelola semua bisnis yang berbeda di bawah satu payung perusahaan. Misalnya, General Electric telah sangat berhasil dalam menciptakan nilai yang signifikan dengan mengelola serangkaian bisnis yang sangat beragam mulai dari mesin pesawat terbang hingga bola lampu. Sebaliknya, selama paruh pertama tahun 2000-an, pemegang saham beberapa konglomerat Jerman, seperti MAN dan Siemens, menekan perusahaan mereka untuk meningkatkan profitabilitas dengan memisahkan divisi "non-inti" mereka.



Sumber penciptaan nilai di tingkat perusahaan Ekonom dan peneliti strategi telah mengidentifikasi beberapa faktor yang mempengaruhi kemampuan organisasi untuk menciptakan nilai melalui lingkup perusahaan yang luas. Teori ekonomi menunjukkan bahwa ruang lingkup aktivitas yang optimal dari suatu perusahaan tergantung pada biaya transaksi relatif melakukan serangkaian kegiatan di dalam perusahaan versus menggunakan mekanisme pasar. 16 Ekonomi biaya transaksi menyiratkan bahwa perusahaan multiproduk adalah pilihan bentuk organisasi yang efisien ketika koordinasi di antara perusahaan independen dan terfokus mahal karena biaya transaksi pasar.



Biaya transaksi dapat timbul dari beberapa sumber. Mereka mungkin muncul jika proses produksi melibatkan aset khusus seperti keterampilan modal manusia, teknologi kepemilikan, atau pengetahuan organisasi lainnya yang tidak mudah tersedia di pasar. Biaya transaksi juga mungkin timbul dari ketidaksempurnaan pasar seperti masalah informasi dan insentif. Jika pembeli dan penjual tidak dapat menyelesaikan masalah ini melalui mekanisme standar seperti kontrak yang dapat ditegakkan, maka akan mahal untuk melakukan transaksi melalui mekanisme pasar. Misalnya, seperti yang dibahas dalam Bab 1, pasar modal publik mungkin tidak berjalan dengan baik ketika ada masalah informasi dan insentif yang signifikan, sehingga menyulitkan pengusaha untuk mendapatkan modal dari investor. Demikian pula, jika pembeli tidak dapat memastikan kualitas produk yang dijual karena kurangnya informasi, atau tidak dapat menegakkan jaminan karena infrastruktur hukum yang buruk, pengusaha akan kesulitan untuk masuk ke pasar baru. Akhirnya, jika pemberi kerja tidak dapat menilai kualitas pelamar untuk posisi baru, mereka harus lebih mengandalkan promosi internal daripada rekrutmen eksternal untuk mengisi posisi yang lebih tinggi dalam sebuah organisasi. Negara-negara berkembang sering menderita dari jenis biaya transaksi ini karena infrastruktur intermediasi yang kurang berkembang. 17 Bahkan di banyak negara maju, contoh biaya transaksi yang tinggi dapat ditemukan. Sebagai contoh, di banyak negara selain Amerika Serikat dan negara-negara Eropa Barat, industri modal ventura tidak terlalu berkembang, sehingga mahal bagi bisnis baru di industri teknologi tinggi untuk menarik pembiayaan. Bahkan di Eropa dan AS, biaya transaksi dapat bervariasi antar sektor ekonomi. Misalnya, sampai saat ini perdagangan elektronik terhambat oleh kekhawatiran konsumen mengenai keamanan informasi kartu kredit yang dikirim melalui Internet. Transaksi di dalam organisasi mungkin lebih murah daripada transaksi berbasis pasar karena beberapa alasan: n



Informasi. Biaya komunikasi di dalam organisasi berkurang karena kerahasiaan dapat dilindungi dan kredibilitas dapat dijamin melalui mekanisme internal.



Hak Cipta 201 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau digandakan, seluruhnya atau sebagian. Karena hak elektronik, beberapa konten pihak ketiga mungkin disembunyikan dari eBuku dan/atau eBab. Tinjauan editorial telah menganggap bahwa konten yang disembunyikan tidak secara material mempengaruhi pengalaman belajar secara keseluruhan. Cengage Learning berhak untuk menghapus konten tambahan kapan saja jika pembatasan hak berikutnya mengharuskannya.



58



BAGIAN 2 ALAT ANALISIS DAN PENILAIAN BISNIS



n



Pelaksanaan. Kantor pusat dapat memainkan peran penting dalam mengurangi biaya menegakkan kesepakatan antara subunit organisasi.



n



Pembagian aset. Subunit organisasi dapat berbagi aset berharga yang tidak dapat diperdagangkan (seperti keterampilan, sistem, dan proses organisasi) atau aset yang tidak dapat dibagi (seperti nama merek, saluran distribusi, dan reputasi).



Ada juga kekuatan yang meningkatkan biaya transaksi di dalam organisasi. Manajemen puncak suatu organisasi mungkin kekurangan informasi dan keterampilan khusus yang diperlukan untuk mengelola bisnis di beberapa industri yang berbeda. Kurangnya keahlian ini mengurangi kemungkinan untuk benar-benar mewujudkan ruang lingkup ekonomi, bahkan ketika ada potensi untuk ekonomi semacam itu. Masalah ini dapat diatasi dengan menciptakan organisasi yang terdesentralisasi, mempekerjakan manajer spesialis untuk menjalankan setiap unit bisnis, dan memberikan insentif yang tepat kepada manajer ini. Namun, desentralisasi juga berpotensi menurunkan keselarasan tujuan di antara manajer subunit, sehingga sulit untuk mewujudkan ruang lingkup ekonomi.



Oleh karena itu, apakah organisasi multi-bisnis menciptakan nilai lebih dari kumpulan perusahaan terfokus yang sebanding atau tidak, bergantung pada konteks. 18 Analis harus mengajukan pertanyaan berikut untuk menilai apakah strategi perusahaan organisasi memiliki potensi untuk menciptakan nilai: n



Apakah ada ketidaksempurnaan yang signifikan dalam produk, tenaga kerja, atau pasar keuangan di industri (atau negara) tempat perusahaan beroperasi? Apakah mungkin biaya transaksi di pasar ini lebih tinggi daripada biaya aktivitas serupa di dalam organisasi yang dikelola dengan baik?



n



Apakah organisasi memiliki sumber daya khusus seperti nama merek, pengetahuan kepemilikan, akses ke saluran distribusi yang langka, dan proses organisasi khusus yang berpotensi menciptakan ruang lingkup ekonomi?



n



Apakah ada kesesuaian yang baik antara sumber daya khusus perusahaan dan portofolio bisnis di mana perusahaan beroperasi?



n



Apakah perusahaan mengalokasikan hak keputusan antara kantor pusat dan unit bisnis secara optimal untuk mewujudkan semua potensi ruang lingkup ekonomi?



n



Apakah perusahaan memiliki sistem pengukuran, informasi, dan insentif internal untuk mengurangi biaya agensi dan meningkatkan koordinasi di seluruh unit bisnis?



Bukti empiris menunjukkan bahwa menciptakan nilai melalui strategi perusahaan multi-bisnis sulit dalam praktiknya. Beberapa peneliti telah mendokumentasikan bahwa perusahaan yang terdiversifikasi berdagang dengan harga diskon di pasar saham relatif terhadap portofolio perusahaan terfokus yang sebanding. 19 Studi juga menunjukkan bahwa akuisisi satu perusahaan oleh perusahaan lain, terutama ketika keduanya berada dalam bisnis yang tidak terkait, seringkali gagal menciptakan nilai bagi perusahaan yang mengakuisisi. 20



Terakhir, terdapat banyak bukti bahwa nilai tercipta ketika perusahaan multibisnis meningkatkan fokus perusahaan melalui pemisahan divisi dan penjualan aset. 21



Ada beberapa penjelasan potensial untuk diskon diversifikasi di atas: n



Bangunan kerajaan. Keputusan manajer untuk mendiversifikasi dan memperluas sering didorong oleh keinginan untuk memaksimalkan ukuran organisasi mereka daripada memaksimalkan nilai pemegang saham.



n



Ketidaksejajaran insentif. Perusahaan yang terdiversifikasi sering mengalami masalah ketidaksejajaran insentif. Artinya, manajer unit bisnis biasanya memiliki insentif untuk membuat keputusan investasi yang menguntungkan unit mereka sendiri tetapi mungkin kurang optimal bagi perusahaan secara keseluruhan, sehingga menyebabkan kinerja operasi yang buruk.



n



Masalah pemantauan. Pasar modal merasa sulit untuk memantau dan menilai organisasi multi-bisnis karena pengungkapan yang tidak memadai tentang kinerja segmen bisnis individu. Singkatnya, sementara perusahaan secara teoritis dapat menciptakan nilai melalui strategi perusahaan yang inovatif, ada:



banyak cara di mana potensi ini gagal diwujudkan dalam praktik. Oleh karena itu, perlu bersikap skeptis ketika mengevaluasi strategi perusahaan perusahaan.



Menerapkan analisis strategi perusahaan Mari kita terapkan konsep analisis strategi perusahaan ke easyGroup, sebuah perusahaan swasta yang melisensikan nama merek "easy" untuk, dan memegang saham di, berbagai bisnis murah dan tanpa embel-embel. Perusahaan induk pertama dan utama EasyGroup, easyJet, mulai beroperasi sebagai perusahaan penerbangan jarak pendek bertarif rendah pada tahun 1995 dan lima tahun kemudian



Hak Cipta 201 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau digandakan, seluruhnya atau sebagian. Karena hak elektronik, beberapa konten pihak ketiga mungkin disembunyikan dari eBuku dan/atau eBab. Tinjauan editorial telah menganggap bahwa konten yang disembunyikan tidak secara material mempengaruhi pengalaman belajar secara keseluruhan. Cengage Learning berhak untuk menghapus konten tambahan kapan saja jika pembatasan hak berikutnya mengharuskannya.



BAB 2 ANALISIS STRATEGI



59



menempatkan 28 persen sahamnya di London Stock Exchange senilai £224 juta. Perusahaan berkembang pesat dan mulai menimbulkan ancaman serius di segmen jarak pendek terhadap dominasi maskapai penerbangan terkemuka Eropa seperti Air France, British Airways, dan Lufthansa. Pendapatan EasyJet meningkat dari £46 juta pada tahun 1997 menjadi £2.973 juta pada tahun 2010. Siram dengan kesuksesannya dalam menjual penerbangan jarak pendek yang murah, Stelios Haji-Ioannou, pendiri easyJet dan pemilik pribadi easyGroup, memperluas nama merek "easy" ke industri lain. Usaha baru yang dimulai easyGroup memiliki beberapa karakteristik umum. Mereka terutama menjual jasa dengan biaya tetap yang tinggi dan memanfaatkan fakta bahwa permintaan akan suatu jasa bisa sangat elastis terhadap harganya. Bahkan, ketika permintaan rendah, perusahaan menjual layanan mereka dengan harga yang sering diturunkan secara drastis. Karena usaha easyGroup secara konsisten menawarkan layanan mereka melalui Internet dan memberi penghargaan kepada pelanggan untuk pemesanan di muka, mereka dapat secara fleksibel menyesuaikan harga sesuai permintaan. Selanjutnya, karena karakter layanan tanpa embel-embel dan tidak adanya perantara dalam industri seperti industri perjalanan, usaha mampu menjaga kontrol ketat atas biaya mereka. Mengikuti strategi ini, easyGroup berkembang menjadi penyewaan mobil, pengiriman pizza, transportasi bus, perjalanan kapal pesiar, penyewaan ruang kantor, bioskop, dan hotel. Dalam sebuah wawancara, Haji-Ioannou menekankan posisinya yang unik: ''Perluasan merek sangat rumit. Ini seperti memulai perusahaan lain, sepanjang waktu. Ini adalah hak istimewa pengusaha menghabiskan uang mereka sendiri.'' 22



Diversifikasi EasyGroup ke dalam bisnis yang tidak terkait bukan tanpa risiko. Haji-Ioannou mengklaim bahwa easyGroup dapat menciptakan nilai melalui fokus perusahaan yang luas karena alasan berikut: 23 n



Melalui pertumbuhan pesat easyJet, strategi pemasarannya, dan inovasi yang dibawa perusahaan penerbangan ke industri penerbangan Eropa, Haji-Ioannou telah mendapatkan banyak eksposur untuk merek "easy"-nya di seluruh Eropa. Memanfaatkan nama merek easyJet yang berharga dan reputasinya yang mapan dalam menawarkan layanan tanpa embelembel dengan harga murah, Haji-Ioannou dapat menghemat biaya transaksi dalam usaha barunya. Pelanggan cenderung memiliki kepercayaan yang lebih besar pada bisnis baru yang beroperasi di bawah nama merek yang sudah dikenal. Selanjutnya, brandstretching dapat membantu menghemat iklan. Bahkan, Haji-Ioannou pada beberapa kesempatan mengakui bahwa, tanpa maskapai, bisnis lain tidak mungkin bertahan.



n



EasyGroup telah mampu memperoleh keahlian penting dalam penetapan harga yang fleksibel dan penjualan online. Ini adalah kompetensi umum yang dapat dimanfaatkan di banyak industri.



n



Pendapatan EasyGroup berasal dari melisensikan merek "easy" dan memegang saham finansial di easyJet dan usaha baru. Haji-Ioannou berencana untuk membuka usaha publik ketika terbukti berhasil, seperti yang dia lakukan dengan easyJet. Karena easyGroup tidak memproduksi layanan itu sendiri, perusahaan berbagi risiko produksi dengan pemangku kepentingan usaha lainnya. Ada juga tanda-tanda bahwa easyGroup berkembang terlalu cepat dan diversifikasinya di luar perjalanan udara



kemungkinan besar akan gagal. Sangat sedikit dari usaha bisnis baru easyGroup yang menguntungkan selama tahun-tahun pertama operasinya. Misalnya, pada akhir tahun 2003, kerugian yang ditimbulkan oleh jaringan kafe Internet easyGroup bertambah hingga sekitar £100 juta. Pada tahun 2010, easyBus melaporkan laba sebelum pajak pertamanya sejak didirikan pada tahun 2003. Di banyak industri yang dimasuki easyGroup, perusahaan lama juga memiliki nama merek yang berharga, kemampuan eksekusi, dan loyalitas pelanggan. Oleh karena itu, perusahaan-perusahaan ini kemungkinan besar akan menawarkan persaingan yang tangguh untuk lini bisnis individual easyGroup. Kritikus EasyGroup juga menunjukkan bahwa berkembang pesat ke begitu banyak area yang berbeda kemungkinan akan membingungkan pelanggan, melemahkan nilai merek easyGroup, dan meningkatkan kemungkinan eksekusi yang buruk. Pertanyaan yang menarik untuk diteliti adalah apakah ada alasan sistematis untuk percaya bahwa perusahaan seperti easyGroup dapat berhasil dalam mengejar fokus yang luas karena model bisnisnya – penjualan online layanan tanpa embel-embel dengan harga berdasarkan permintaan di bawah satu merek yang sama – entah bagaimana memungkinkan untuk mengelola keragaman ini dengan cara yang secara fundamental berbeda dari yang dapat dilakukan oleh perusahaan tradisional. Kinerja keuangan yang buruk dari beberapa usaha EasyGroup selama tahun 2000-an menimbulkan beberapa keraguan apakah dapat berhasil sebagai perusahaan yang terdiversifikasi.



RINGKASAN Analisis strategi merupakan titik awal yang penting untuk analisis laporan keuangan karena memungkinkan analis untuk menyelidiki ekonomi perusahaan pada tingkat kualitatif. Analisis strategi juga memungkinkan identifikasi pendorong keuntungan dan risiko utama perusahaan, memungkinkan analis untuk menilai keberlanjutan kinerja perusahaan dan membuat prakiraan realistis kinerja masa depan.



Hak Cipta 201 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau digandakan, seluruhnya atau sebagian. Karena hak elektronik, beberapa konten pihak ketiga mungkin disembunyikan dari eBuku dan/atau eBab. Tinjauan editorial telah menganggap bahwa konten yang disembunyikan tidak secara material mempengaruhi pengalaman belajar secara keseluruhan. Cengage Learning berhak untuk menghapus konten tambahan kapan saja jika pembatasan hak berikutnya mengharuskannya.



60



BAGIAN 2 ALAT ANALISIS DAN PENILAIAN BISNIS



Apakah suatu perusahaan dapat memperoleh pengembalian modal yang melebihi biaya modalnya ditentukan oleh pilihan strategisnya sendiri:



1 Pilihan industri atau sekumpulan industri tempat perusahaan beroperasi (pilihan industri). 2 Cara di mana perusahaan bermaksud untuk bersaing dengan perusahaan lain dalam industri atau industri yang dipilihnya (competi-



strategi aktif). 3 Cara perusahaan berharap untuk menciptakan dan mengeksploitasi sinergi di seluruh rentang bisnis di mana ia beroperasi (strategi perusahaan). Analisis strategi melibatkan analisis ketiga pilihan. Analisis industri terdiri dari mengidentifikasi faktor-faktor ekonomi yang mendorong profitabilitas industri. Secara umum, potensi keuntungan rata-rata industri dipengaruhi oleh tingkat persaingan di antara pesaing yang ada, kemudahan perusahaan baru memasuki industri, ketersediaan produk pengganti, kekuatan pembeli, dan kekuatan pemasok. Untuk melakukan analisis industri, analis harus menilai kekuatan saat ini dari masing-masing kekuatan ini dalam suatu industri dan membuat perkiraan kemungkinan perubahan di masa depan. Analisis strategi bersaing melibatkan pengidentifikasian dasar di mana perusahaan bermaksud untuk bersaing dalam industrinya. Secara umum, ada dua strategi potensial yang dapat memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan: kepemimpinan biaya dan diferensiasi. Kepemimpinan biaya melibatkan penawaran dengan biaya lebih rendah produk atau layanan yang sama yang ditawarkan perusahaan lain. Diferensiasi melibatkan kepuasan dimensi yang dipilih dari kebutuhan pelanggan lebih baik daripada kompetisi, dengan biaya tambahan yang lebih kecil dari harga premium yang bersedia dibayar pelanggan. Untuk melakukan analisis strategi, analis harus mengidentifikasi strategi yang dimaksudkan perusahaan, menilai apakah perusahaan memiliki kompetensi yang diperlukan untuk menjalankan strategi, dan mengenali risiko utama yang harus diwaspadai perusahaan. Analisis strategi perusahaan melibatkan pemeriksaan apakah perusahaan mampu menciptakan nilai dengan berada di beberapa bisnis pada saat yang bersamaan. Strategi korporat yang dirancang dengan baik mengurangi biaya atau meningkatkan pendapatan dari menjalankan beberapa bisnis dalam satu perusahaan relatif terhadap bisnis yang sama yang beroperasi secara independen dan bertransaksi satu sama lain di pasar. Penghematan biaya atau peningkatan pendapatan ini berasal dari sumber daya khusus yang dimiliki perusahaan yang membantunya memanfaatkan sinergi di seluruh bisnis ini. Agar sumber daya ini bernilai, mereka harus tidak dapat diperdagangkan, tidak mudah ditiru oleh persaingan, dan tidak dapat dibagi. Bahkan ketika sebuah perusahaan memiliki sumber daya seperti itu, ia dapat menciptakan nilai melalui organisasi multi-bisnis hanya jika dikelola sehingga biaya informasi dan agensi di dalam organisasi lebih kecil daripada biaya transaksi pasar.



Wawasan yang diperoleh dari analisis strategi dapat berguna dalam melakukan sisa analisis laporan keuangan. Dalam analisis akuntansi, analis dapat memeriksa apakah kebijakan dan estimasi akuntansi perusahaan konsisten dengan strategi yang dinyatakan. Misalnya, pilihan mata uang fungsional perusahaan dalam akuntansi untuk operasi internasionalnya harus konsisten dengan tingkat integrasi antara operasi domestik dan internasional yang dibutuhkan oleh strategi bisnis. Demikian pula, sebuah perusahaan yang terutama menjual perumahan kepada pelanggan berpenghasilan rendah harus memiliki biaya piutang tak tertagih yang lebih tinggi dari rata-rata. Analisis strategi juga berguna dalam memandu analisis keuangan. Misalnya, dalam analisis cross-sectional, analis harus mengharapkan perusahaan dengan strategi kepemimpinan biaya memiliki margin kotor yang lebih rendah dan perputaran aset yang lebih tinggi daripada perusahaan yang mengikuti strategi yang berbeda. Dalam analisis deret waktu, analis harus memantau dengan cermat setiap peningkatan rasio biaya dan rasio perputaran aset untuk perusahaan berbiaya rendah, dan setiap penurunan investasi yang penting untuk diferensiasi bagi perusahaan yang mengikuti strategi diferensiasi.



Analisis strategi bisnis juga membantu dalam analisis dan penilaian prospektif. Pertama, memungkinkan analis untuk menilai apakah, dan untuk berapa lama, perbedaan antara kinerja perusahaan dan kinerja industri (atau industri) cenderung bertahan. Kedua, analisis strategi memfasilitasi peramalan pengeluaran investasi yang harus dilakukan perusahaan untuk mempertahankan keunggulan kompetitifnya.



KONSEP INTI Daya tawar di pasar input dan output Salah satu dari dua pendorong utama potensi keuntungan suatu industri. Semakin besar daya tawar pembeli dan pemasok, semakin rendah potensi keuntungan industri. Kekuatan kompetitif Lima kekuatan yang bersama-sama menentukan potensi keuntungan industri melalui pengaruhnya terhadap



tingkat persaingan aktual dan potensial dengan industri atau daya tawar di pasar input dan output.



Hak Cipta 201 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau digandakan, seluruhnya atau sebagian. Karena hak elektronik, beberapa konten pihak ketiga mungkin disembunyikan dari eBuku dan/atau eBab. Tinjauan editorial telah menganggap bahwa konten yang disembunyikan tidak secara material mempengaruhi pengalaman belajar secara keseluruhan. Cengage Learning berhak untuk menghapus konten tambahan kapan saja jika pembatasan hak berikutnya mengharuskannya.



BAB 2 ANALISIS STRATEGI



61



Analisis strategi bersaing Analisis pilihan strategis yang telah dibuat perusahaan untuk memposisikan dirinya dalam industri. Perusahaan biasanya memilih antara dua strategi yang saling eksklusif: (1) kepemimpinan biaya atau (2) diferensiasi. Strategi bersaing yang telah dipilih perusahaan dan potensi keuntungan industri secara bersama-sama mempengaruhi profitabilitas perusahaan.



Analisis strategi perusahaan Analisis struktur dan proses bisnis perusahaan untuk menetapkan apakah dan bagaimana perusahaan telah meminimalkan, atau berpotensi meminimalkan, biaya transaksinya. kepemimpinan biaya Strategi di mana perusahaan mencapai keunggulan kompetitif dengan memproduksi dan memberikan produknya produk atau layanan dengan biaya lebih rendah daripada pesaingnya.



Diferensiasi Strategi di mana perusahaan mencapai keunggulan kompetitif dengan memproduksi dan mengirimkan produk atau layanan dengan fitur unik dengan harga premium.



Analisis industri Analisis potensi keuntungan suatu industri. Persaingan industri Salah satu dari dua pendorong utama potensi keuntungan suatu industri. Derajat aktual dan persaingan potensial ditentukan oleh tiga kekuatan kompetitif: (1) persaingan di antara perusahaan-perusahaan yang ada dalam industri; (2) ancaman pendatang baru dalam industri; dan (3) ancaman produk substitusi.



PERTANYAAN, LATIHAN DAN MASALAH 1 Judith, seorang mahasiswa akuntansi, menyatakan, ''Analisis strategi tampaknya menjadi jalan memutar yang tidak perlu dalam melakukan keuangan'



analisis pernyataan. Mengapa kita tidak langsung ke masalah akuntansi saja?'' Jelaskan kepada Judith mengapa dia bisa salah.



2 Apa pendorong penting profitabilitas industri? 3 Salah satu industri dengan pertumbuhan tercepat dalam 20 tahun terakhir adalah industri chip memori, yang memasok memori chip untuk komputer pribadi dan perangkat elektronik lainnya. Namun rata-rata profitabilitas untuk industri ini sangat rendah. Dengan menggunakan kerangka analisis industri, buatlah daftar semua faktor potensial yang mungkin menjelaskan kontradiksi yang nyata ini. 4 Joe berpendapat, ''Analisis Anda tentang lima kekuatan yang mempengaruhi profitabilitas industri tidak lengkap. Misalnya, di



industri perbankan, saya bisa memikirkan setidaknya tiga faktor lain yang juga penting; yaitu, peraturan pemerintah, tren demografis, dan faktor budaya.'' Teman sekelasnya Jane tidak setuju dan berkata, ''Tiga faktor ini penting hanya sejauh mereka mempengaruhi salah satu dari lima kekuatan.'' Jelaskan bagaimana, jika ada, tiga faktor yang dibahas oleh Joe mempengaruhi lima kekuatan dalam industri perbankan.



5 Contoh perusahaan Eropa yang beroperasi di industri farmasi adalah GlaxoSmithKline dan Bayer. UjianBeberapa perusahaan Eropa yang beroperasi dalam industri operasi tur adalah Thomas Cook dan TUI. Beri peringkat industri farmasi dan operasi tur sebagai tinggi, sedang, atau rendah pada dimensi struktur industri berikut: 1 Persaingan.



2 Ancaman pendatang baru.



3 Ancaman produk pengganti. 4 Kekuatan tawar-menawar pemasok.



5 Daya tawar pembeli. Berdasarkan peringkat Anda, industri mana yang Anda harapkan untuk mendapatkan pengembalian tertinggi?



6 Pada tahun 2011, Puma adalah perusahaan pakaian olahraga yang menguntungkan. Puma tidak memproduksi sebagian besar sepatu, pakaian, dan



aksesoris yang dijualnya. Sebaliknya, perusahaan mengadakan kontrak dengan produsen independen, terutama di Asia. Puma juga melisensikan perusahaan independen di seluruh dunia untuk merancang, mengembangkan, memproduksi, dan mendistribusikan rangkaian produk pilihan di bawah nama mereknya. Gunakan kerangka kerja lima kekuatan dan pengetahuan Anda tentang industri pakaian olahraga untuk menjelaskan profitabilitas tinggi Puma di tahun 2011.



Hak Cipta 201 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau digandakan, seluruhnya atau sebagian. Karena hak elektronik, beberapa konten pihak ketiga mungkin disembunyikan dari eBuku dan/atau eBab. Tinjauan editorial telah menganggap bahwa konten yang disembunyikan tidak secara material mempengaruhi pengalaman belajar secara keseluruhan. Cengage Learning berhak untuk menghapus konten tambahan kapan saja jika pembatasan hak berikutnya mengharuskannya.



62



7



BAGIAN 2 ALAT ANALISIS DAN PENILAIAN BISNIS



Menanggapi deregulasi industri penerbangan Eropa selama tahun 1980-an dan 1990-an, maskapai penerbangan Eropa mengikuti rekan-rekan AS mereka dalam memulai program frequent flyer sebagai cara untuk membedakan diri mereka dari yang lain. Analis industri, bagaimanapun, percaya bahwa program frequent flyer hanya memiliki keberhasilan yang beragam. Gunakan konsep keunggulan kompetitif untuk menjelaskan alasannya.



8



Apa saja cara perusahaan dapat menciptakan hambatan masuk untuk menghalangi persaingan dalam bisnisnya? Faktor-faktor apa yang menentukan apakah hambatan-hambatan ini akan bertahan lama?



9



Jelaskan mengapa Anda setuju atau tidak setuju dengan setiap pernyataan berikut: A Lebih baik menjadi pembeda daripada pemimpin biaya, karena Anda kemudian dapat membebankan harga premium.



B Lebih menguntungkan berada di industri teknologi tinggi daripada industri teknologi rendah. C Alasan mengapa industri dengan investasi besar memiliki hambatan masuk yang tinggi adalah karena mahal untuk meningkatkannya



modal.



10



Ada sangat sedikit perusahaan yang mampu menjadi pemimpin biaya dan pembeda. Mengapa? Dapatkah Anda memikirkan sebuah perusahaan yang telah sukses di keduanya?



11



Banyak konsultan menyarankan perusahaan yang terdiversifikasi di pasar negara berkembang seperti India, Korea, Meksiko, dan Turki untuk mengadopsi strategi perusahaan yang terbukti bernilai di negara maju seperti AS dan Eropa Barat. Apa pro dan kontra dari saran ini?



Soal 1 Industri penerbangan Eropa Association of European Airlines (AEA) adalah asosiasi dari 34 maskapai penerbangan Eropa yang mapan, sebagian besar maskapai nasional seperti Air France, Lufthansa, Finnair, dan SAS, tetapi juga beberapa spesialis kargo seperti TNT dan Cargolux. AEA terus-menerus mensurvei anggotanya dan menerbitkan laporan dan statistik tentang lalu lintas dan kapasitas penumpang dan kargo anggotanya, dan kinerja operasi. Meskipun anggota AEA tidak mewakili seluruh industri penerbangan Eropa, statistik AEA merupakan sumber informasi yang berguna tentang keadaan industri. Berikut ini adalah pilihan statistik yang menggambarkan perkembangan industri selama tahun 2002–2007. Pendapatan penumpang kilometer (RPK) adalah jumlah penumpang yang diangkut dikalikan rata-rata jumlah kilometer yang diterbangkan. Kargo ton kilometer (CTK) adalah jumlah kargo yang diangkut (dalam ton) dikalikan jumlah kilometer yang diterbangkan. Faktor beban didefinisikan sebagai rasio realisasi RPK (atau CTK) dan kilometer kursi yang tersedia (ton kilometer). Perhatikan bahwa deskripsi industri penerbangan Eropa dalam bab ini mencakup periode 1995–2004. Gunakan informasi di atas untuk menjawab pertanyaan berikut tentang apakah dan bagaimana persaingan di industri penerbangan Eropa telah berubah setelah tahun 2004:



1



Mengevaluasi bagaimana persaingan di antara perusahaan yang ada telah berkembang setelah tahun 2004.



2



Evaluasi pengaruh kenaikan harga bahan bakar pada profitabilitas maskapai penerbangan AEA antara tahun 2003 dan 2006. Jika harga bahan bakar tidak meningkat setelah tahun 2003, berapakah faktor beban impas sebelum bunga pada tahun 2006 (dengan asumsi semua faktor lainnya konstan)?



3



Selama periode yang diperiksa, beberapa maskapai penerbangan mulai membebankan biaya tambahan bahan bakar kepada pelanggan mereka. Misalnya, akhir 2007 KLM menagih pelanggannya E 27 pada penerbangan Eropa dan E 80 pada penerbangan antarbenua. Maskapai lain memiliki biaya tambahan yang serupa. Bagaimana praktik semacam itu memengaruhi jawaban Anda atas pertanyaan 2?



4



Margin operasi maskapai AEA menjadi positif, rata-rata, pada tahun 2004 dan berangsur-angsur membaik setelahnya. Menurut Anda, apa pendorong terpenting di balik perkembangan ini? (Juga pertimbangkan jawaban Anda untuk pertanyaan 2 dan 3.)



Hak Cipta 201 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau digandakan, seluruhnya atau sebagian. Karena hak elektronik, beberapa konten pihak ketiga mungkin disembunyikan dari eBuku dan/atau eBab. Tinjauan editorial telah menganggap bahwa konten yang disembunyikan tidak secara material mempengaruhi pengalaman belajar secara keseluruhan. Cengage Learning berhak untuk menghapus konten tambahan kapan saja jika pembatasan hak berikutnya mengharuskannya.



63



BAB 2 ANALISIS STRATEGI



TABEL 2.1 2002



2003



2004



2005



2006



2007



% % M N.



58,9% 79,8% 589.575



58,8% 79,3% 598.454



58,5% 79,4% 656.677



58,2% 79,1% 699.515



57,6% 78,3% 741.608



56,5% 77,1% 781,165



% M N. % M N. % M N. % % % % EC EC % %



4.9%



1,5%



9,7%



6.5%



6.0%



5,3%



31.499



32.548



37.418



38.635



3,3%



0,0%



3,9%



3,3%



801.370



815.998



36.009 10,6% 880.085



36.004



0,3%



922.077



970.717



1.015.004



Pangsa pasar AEA dari . . . ...



4 maskapai penerbangan AEA terbesar



...



8 maskapai penerbangan AEA terbesar



Pendapatan penumpang



kilometer pertumbuhan RPK



Kilometer ton kargo pertumbuhan CTK



Kilometer kursi yang tersedia TANYAKAN pertumbuhan



Tersedia ton kilometer pertumbuhan ATK



Faktor beban penumpang



Faktor beban kargo Faktor beban keseluruhan



Pendapatan per kilometer



Biaya per kilometer Biaya bahan bakar terhadap total biaya Beban impas sebelum bunga



8.8%



1,8%



7.9%



4.8%



5,3%



4,6%



87.371



88.952



97.869 10,0% 74,6% 36,8% 68,4%



102,398



107.568



112.477



80.0 54.2



82.2 55.5



3,3%



1,8%



73.6% 36,1%



73,3% 36,6% 68,6%



79.1 54.0



4,6%



5.0%



4,6%



75,9% 35,2% 68,9%



76,4% 34,8% 69,7%



77,0% 34,3%



84.5 56.9



12,10% 68,3%



15,20% 67,8%



67,5%



22,80% 67,3%



faktor Pengoperasian AEA rata-rata



%



1,6%



0,3%



2.0%



2.3%



3.4%



5,2%



%



1,2%



2.1%



0,5%



1.1%



2.5%



4,6%



0.9



1.5



1.9



2.6



3.1



3.9



margin (sebelum bunga) Rata-rata operasi AEA margin (setelah bunga) Jutaan kursi mingguan sebesar



M N.



operator berbiaya rendah (anggota nonAEA) Pertumbuhan operator berbiaya rendah



%



50,0%



66,7%



26,7%



36,8%



19,2%



25,8%



Sumber: Asosiasi Maskapai Eropa



CATATAN 1. Pembahasan yang disajikan di sini dimaksudkan untuk memberikan latar belakang dasar dalam analisis strategi. Untuk diskusi yang lebih lengkap tentang konsep strategi, lihat, misalnya, Analisis Strategi Kontemporer oleh Robert M. Grant (Oxford: Penerbit Blackwell,



2005); Ekonomi Strategi oleh David Besanko, David Dranove, dan Mark Shanley (New York: John Wiley & Sons, 2004); Strategi dan Lanskap Bisnis oleh Pankaj Ghemawat (London: Pearson Education, 2005); dan Strategi Perusahaan: Sumber Daya dan Ruang Lingkup Perusahaan oleh David J. Collis dan Cynthia Montgomery (Burr Ridge, IL: Irwin/McGraw-Hill, 1997). 2. Data untuk menghitung statistik ini berasal dari database Worldscope Thomson Financial. Statistik berlaku untuk semua perusahaan yang terdaftar antara Januari 1992 dan Desember 2008 di salah satu dari tujuh bursa saham terbesar Eropa (lihat Lampiran Bab 1 untuk rincian lebih lanjut tentang sampel perusahaan Eropa).



3. Untuk ringkasan penelitian ini, lihat Struktur Pasar Industri dan Kinerja Ekonomi, edisi kedua, oleh FM Scherer (Chicago: Rand McNally College Publishing Co., 1980). 4. Lihat Strategi Kompetitif oleh Michael E. Porter (New York: The Free Press, 1980) dan Michael E. Porter, ''Lima Kekuatan Kompetitif yang Membentuk Strategi,'' Ulasan Bisnis Harvard ( Januari 2008).



Hak Cipta 201 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau digandakan, seluruhnya atau sebagian. Karena hak elektronik, beberapa konten pihak ketiga mungkin disembunyikan dari eBuku dan/atau eBab. Tinjauan editorial telah menganggap bahwa konten yang disembunyikan tidak secara material mempengaruhi pengalaman belajar secara keseluruhan. Cengage Learning berhak untuk menghapus konten tambahan kapan saja jika pembatasan hak berikutnya mengharuskannya.



64 5.



BAGIAN 2 ALAT ANALISIS DAN PENILAIAN BISNIS



Rasio konsentrasi empat perusahaan adalah ukuran konsentrasi industri yang umum digunakan; itu mengacu pada pangsa pasar dari empat perusahaan terbesar dalam suatu industri.



6.



Sementara diskusi di sini menggunakan pembeli untuk berkonotasi pembeli industri, konsep yang sama juga berlaku untuk pembeli produk konsumen. Sepanjang bab ini kita menggunakan istilah pembeli dan pelanggan secara bergantian.



7. Statistik industri di bagian ini diambil dari buku tahunan Association of European Airlines (AEA) dan database STAR. Tingkat pertumbuhan 8. mewakili tingkat pertumbuhan tahunan dalam kilometer penumpang (jumlah kumulatif kilometer yang ditempuh oleh semua penumpang). Data ini berasal dari Association of European Airlines (AEA). Karena AEA mengumpulkan data hanya dari anggotanya, yang utamanya adalah maskapai penerbangan mapan, tingkat pertumbuhan mungkin tidak mencerminkan pertumbuhan yang dialami pendatang baru. Untuk



9. pembahasan lebih rinci tentang kedua sumber keunggulan kompetitif ini, lihat Michael E. Porter, Keunggulan Kompetitif: Menciptakan dan Mempertahankan Kinerja Unggul ( New York: The Free Press, 1985). Ibid.



10. 11. Lihat Bersaing untuk Masa Depan oleh Gary Hammel dan CK Prahalad (Boston: Harvard Business School Press, 1994) untuk diskusi yang lebih rinci tentang konsep kompetensi inti dan peran penting mereka dalam strategi perusahaan.



12. Lihat Michael E. Porter, ''Apa Itu Strategi?'' Ulasan Bisnis Harvard ( November-Desember 1996). Lihat Kenny Capell, ''IKEA, Bagaimana 13. Pengecer Swedia Menjadi Merek Kultus Global,'' Minggu Bisnis, 14 November 2005; K. Kling dan I. Goteman, ''CEO IKEA Anders Dahlvig tentang Pertumbuhan Internasional dan Budaya Perusahaan dan Identitas Merek IKEA yang Unik,'' Akademi Manajemen Eksekutif ( 2003): 31–37; R. Normann dan R. Ramirez, ''Dari Rantai Nilai ke Konstelasi Nilai: Merancang Strategi Interaktif,'' ulasan Bisnis Harvard 71 (1993): 65–77; Kapel, op. kutip



14. Salah satu tantangan strategis yang dihadapi perusahaan adalah menghadapi pesaing yang mencapai diferensiasi dengan biaya rendah. Misalnya, pabrikan mobil Jepang telah berhasil menunjukkan bahwa tidak ada trade-off yang diperlukan antara kualitas dan biaya. Contoh IKEA juga menunjukkan bahwa menggabungkan strategi biaya rendah dan diferensiasi dimungkinkan ketika sebuah perusahaan memperkenalkan inovasi teknis atau bisnis yang signifikan. Namun, keunggulan biaya dan diferensiasi seperti itu akan berkelanjutan hanya jika ada hambatan signifikan untuk meniru oleh pesaing.



15. Data segmen bisnis berasal dari database Worldscope Thomson Financial. 16. Karya-karya berikut ini sangat penting bagi ekonomi biaya transaksi: Ronald Coase, ''The Nature of the Firm,'' Ekonomi 4 (1937): 386–405; Pasar dan Hirarki: Analisis dan Implikasi Antitrust oleh Oliver Williamson (New York: The Free Press, 1975); David Teece, ''Menuju Teori Ekonomi Perusahaan Multiproduk,'' Jurnal Perilaku dan Organisasi Ekonomi 3 (1982): 39–63.



17. Untuk diskusi yang lebih lengkap tentang masalah ini, lihat Krishna Palepu dan Tarun Khanna, ''Membangun Infrastruktur



Kelembagaan di Pasar Berkembang,'' Jurnal Urusan Dunia coklat, Winter/Spring 1998, dan Tarun Khanna dan Krishna Palepu, ''Mengapa Strategi Terfokus Mungkin Salah untuk Pasar Berkembang,'' Ulasan Bisnis Harvard ( Juli/Agustus 1997).



18. Untuk studi empiris yang menggambarkan hal ini, lihat Tarun Khanna dan Krishna Palepu, ''Apakah Afiliasi Grup Menguntungkan di Pasar Berkembang? Analisis Grup Bisnis India yang Beragam,'' Jurnal Keuangan ( April 2000): 867–891.



19. Lihat Larry Lang dan Rene Stulz, ''Tobin's q, diversifikasi, dan kinerja perusahaan,'' Jurnal Ekonomi Politik 102 (1994): 1248–



20.



1280, dan Phillip Berger dan Eli Ofek, ''Efek Diversifikasi pada Nilai Perusahaan,'' Jurnal Ekonomi Keuangan 37 (1994): 39–65. Lihat Paul Healy, Krishna Palepu, dan Richard Ruback, ''Pengambilalihan Mana yang Menguntungkan: Strategis atau Finansial?'' Tinjauan Manajemen Pinjaman 38 (Musim Panas 1997): 45–57.



21. Lihat Katherine Schipper dan Abbie Smith, ''Effects of Recontracting on Shareholder Wealth: The Case of Voluntary Spinoffs,'' Jurnal Ekonomi Keuangan 12 (Desember 1983): 437–467; L. Lang, A. Poulsen dan R. Stulz, ''Penjualan Aset, Kinerja Perusahaan, dan Biaya Agensi dari Kebijaksanaan Manajerial,'' Jurnal Ekonomi Keuangan 37 (Januari 1995): 3–37. ''Stelio di 22. Lukisan Oranye Dunia,'' Strategi Merek ( Februari 2005): 18–19. Ibid.



23.



Hak Cipta 201 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau digandakan, seluruhnya atau sebagian. Karena hak elektronik, beberapa konten pihak ketiga mungkin disembunyikan dari eBuku dan/atau eBab. Tinjauan editorial telah menganggap bahwa konten yang disembunyikan tidak secara material mempengaruhi pengalaman belajar secara keseluruhan. Cengage Learning berhak untuk menghapus konten tambahan kapan saja jika pembatasan hak berikutnya mengharuskannya.