Aspek Keperilakuan Pada Akuntansi Pertanggung Jawaban [PDF]

Citation preview

MAKALAH ASPEK KEPRILAKUAN PADA AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN



Disusun guna memenuhi tugas mata kuliah akuntansi keprilakuan DOSEN PENGAMPUH : MARTHA RIANTY,SE.M.Si DISUSUN OLEH : KELOMPOK 8 1601120 035



MONICA NOVELSA EVA



1601120 064



MISKHA AYU PRIA



1601120 132



EVA NINGSIH



PROGRAM STUDI : AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS TRIDINANTI PALEMBANG 2019 i



KATA PENGANTAR



Segala puji dan syukur atas kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan



rahmat



dan



hidayah-Nya,



sehingga



penulis



mampu



menyelesaikan Makalah Akuntansi Keprilakuan ini dalam bentuk maupun isinya yang sangat sederhana.



Makalah Akuntansi Keprilakuan ini berjudul “Aspek Keprilakuan Pada Akuntansi Pertanggungjawaban” disusun dengan sebaik-baiknya, namun masih terdapat kekurangan didalam penyusunan makalah ini, untuk itu dengan segala kerendahan hati penulis mohon kritik dan saran untuk perbaikan makalah ini. Oleh kerena itu kami mengharapkan kepada para pembaca untuk memberikan masukan-masukan yang bersifat membangun untuk menambah kesempurnaan makalah ini. Serta memohon maaf yang sebesar-beSSsarnya apabila dalam proses penulisan dan hasil laporan ini ada pihak-pihak yang tidak berkenan. Makalah ini tentunya belum merupakan hasil yang sempurna, semoga makalah ini memberikan manfaat bagi kita semua. Aamiin.



Palembang, 31 Oktober 2019 Penulis,



Anggota,



ii



DAFTAR ISI



HALAMAN JUDUL .............................................................................................. i KATA PENGANTAR ........................................................................................... ii DAFTAR ISI ........................................................................................................ iii



BAB I PEMBAHASAN 1.1 Otonomi Divisional ......................................................................................... 1 1.2 Akuntansi Pertanggungjawaban ...................................................................... 4 1.3 Sasaran Akuntansi Pertanggungjawaban ......................................................... 4 1.4 Tujuan Akuntansi Pertanggungjawaban .......................................................... 6 1.5 Akuntansi Pertanggungjawaban Versus Akuntansi Konvensional ................. 7 1.6 Jaringan Pertanggungjawaban ......................................................................... 9 1.7 Jenis-Jenis Pusat Pertanggungjawaban ......................................................... 10 1.7.1 Pusat Pendapatan ................................................................................... 10 1.7.2 Pusat Biaya ............................................................................................ 11 1.7.3 Pusat Laba .............................................................................................. 12 1.7.4 Pusat Investasi ....................................................................................... 22 1.8 Korelasi Dengan Struktur Organisasi .......................................................... 28 1.9 Menetapkan Pertnggungjawaban ................................................................ 29



iii



1.10 Perencanaan,Akumulasi Data, Dan Pelporan Berdasarkn Pusat Pertanggungjawaban.................................................................................. 30 1.11 Asumsi Keprilkuan Dari Akuntansi Pertanggungjawaban .......................... 31 1.12 Kesesuaian Antara Jaringan Pertanggungjawaban Dan Struktur Organisasi .................................................................................................. 32 1.13 Kapabiliats Untuk Mendorong Kerja Sama ................................................ 33 1.14 Masalah-Masalah Dalam Akuntansi Pertanggungjawaban ......................... 33



BAB II KASUS 2.1 Kasus Garuda Indonesia ................................................................................ 35



BAB III PENUTUP Kesimpulan .......................................................................................................... 39



DAFTAR PUSTAKA.......................................................................................... 40



iv



BAB I PEMBAHASAN



1.1



Otonomi Divisional



1.1.1



Gaya Manajemen Dan Proses Gaya



manajemen



memainkan



peran



penting dalam



memengaruhi perilaku karyawan dalam suatu organisasi Manajer memiliki pengertian yang berbeda tentang bagaimana bisnis perusahaan dapat dijalankan. Mereka harus memutuskan apakah itu dapat dijalankan secara terpusat atau dengan keseimbangan antara pengendalían terpusat dan tindakan desentralisasi. Semua ini merupakan gaya manajemen dan proses. Ada sejumlah variabel



1



pribadi yang memengaruhi tingkat otonomi bahwa manajer perüsahaan dapat sanksi bawahan. Variabel ini termasuk: 1. Tingkat keterlibatan manajer perusahaan dalam bisnis 2. Interaksi manajer perusahaan dengan manajer lain. 3. Tingkat



kepercayaan



dan



keyakinan



manajer



atas



kemampuan bawahan. 4. Gaya manajemen memengaruhi proses desentralisasi dalam organisasi. Rencana perusahaan, anggaran, pertemuan, telaah kinerja, dan lain-lain dipengaruhi oleh "gaya" manajer. 1.1.2



Kebijakan Dan Prosedur Manajemen



Kebijakan dan prosedur manajemen adalah rangkaian konsep dan asas yang menjadi garis besar dan rencana dalam pelaksanaan suatu pekerjaan/kepemimpinan dan cara bertindak. Kebijakan dan prosedur ini membantu manajer memutuskan cara membuat keputusan. Kebijakan dan prosedur ini membantu manajer dalam menjaga kesatuan nerilaku manajer pusat laba perusahaan. 1.1.3



Strategi Diversifikasi



Diversifikasi merupakan strategi tingkat korporasi yang menfokuskan pada tindakan antuk memperoleh keunggulan bersaing dengan memilih dan mengelola kelompok bisnis yang berbeda dalam beberapa industri dan pasar. Strategi ini banyak digunakan oleh perusahaan besar dengan cara menambah usaha baru yang terhubung ataupun ang tidak terhubung dengan usaha inti perusahaan untuk meningkatkan pendapatan. Diversifikasi



2



adalah bentuk dari strategi korporasi yang bertujuan untuk meningkatkan potitabilitas melalui peningkatan volume penjualan dalam bentuk produk baru atau palar baru. 1.1.4



Strategi Bisnis



Strategi bisnis merupakan rencana yang terjadi pada tingkat divisi dan dimaksudkan bagaimana membangun dan memperkuat posisi bersaing produk atau jasa perusahaan dalam industri atau pasar tertentu uang dilayani divisi tersebut. Strategi bisnis adalah strategi yang harus diikuti oleh setiap divisi organisasi. Jenis strategi bisnis yang dipilih oleh manajemen merupakan pengaruh otonomi dalam organisasi. Misalnya, strategi biaya mengarah pada otonomi yang kurang karena biasanya ada sentralisasi sumber daya. 1.1.5



Struktur Tanggung Jawab



Struktur tanggung jawab mewakili bentuk sumber daya fisik, manusia dan keuangan yang dipercayakan kepada manajer pusat laba. Sumber daya ini mewakili otoritas fungsional manajer pusat laba, dan sumber daya dalam hal manajer memengaruhi wewenang pengambilan keputusan. Struktur tanggung jawab dapat dianggap merupakan baris kedua pengaruh dari manajemen puncak melebihi manajer pusat laba. 1.1.6



Pengukuran Dan Sistem Reward Biaya dan aset disampaikan kepada semua manajer divisi atas biaya dan investasi yang manajer harus peduli tentang itu. Metode pengukuran menunjukkan berapa banyak manajer divisi harus khawatir mengenai biaya dan aset terkait. Metode ini membantu dalam mengalokasikan sumber daya yang sesuai 3



dengan kebutuhan divisi tertentu. Metode umum atas pengukuran yang prorata, negoisasi, dan metering (pengukuran). Prorata mengacu pada alokasi sumber daya berdasarkan aturan standar organisasi. Negosiasi dan metering memberikan manajer otonomi lebih untuk memutuskan kualitas dan kuantitas sumber daya yang digunakannya. Sistem reward dan pengukuran ditentukan atas dasar kinerja pusat tertentu. Jumlah dan metode bonus yang dialokasikan tergantung pada otonomi manajer. Imbalan diberikan kevada



manajer



dalam



bentuk



nyata



atau



takberwujud



(responsibility



accounting)



(intangible).



1.2



Akuntansi Pertanggungjawaban



Akuntansi



pertanggungjawaban



menurut Hansen dan Mowen (2006) adalah sistem yang mengukur berbagai hasil yang dicapai oleh setiap pusat pertanggungjawaban menurut informasi yang dibutuhkan oleh manajer untuk mengoperasikan pusat pertanggungiawabannya.



Akuntansi



pertanggungjawaban



merupakan



istilah yang digunakan dalam menjelaskan akuntansi perencanaan sera pengukuran



dan



evaluasi



kinerja



organisasi



sepanjang



garis



pertanggungjawaban. Garis pertanggungjawaban ini meliputi pendapatan, serta



biaya



yang



diakumulasikan



dan



dilaporkan



oleh



pusat



pertanggungjawaban. Pusat pertanggungjawaban merupakan bagian dalam organisasi yang diakumulasikan secara menyeluruh untuk kepentingan pencatatan. 1.3



Sasaran Akuntansi Pertanggungjawaban



Adapun sasaran akuntansi pertanggungjawaban untuk manajemen dapat dijelaskan dengan beberapa cara sebagai berikut.



4



1. KEMUDAHAN IDENTIFIKASI, Kemampuan pertanggungjawaban



dari



individu



mengidentifikasi



manajer



untuk



kepuasan



(satisfactory) atau ketidakpuasan (unsatisfactory) terhadap kinerja. 2. KEUNTUNGAN MOTIVASIONAL



Jika sistem akuntansi



pertanggungjawaban diimplementasikan, pertimbangan kemampuan keuntungan motivasi yang dijamin. 3. KETERSEDIAAN DATA , Mekanisme untuk menyajikan data kinerja yang telah disediakan. Kerangka kerja sistem penilaian kinerja manajerial dapat ditetapkan pada dasar ini, selain memotivasi manajer untuk bertindak dalam kepentingan terbaik dari perusahaan. 4. KESIAPAN INFORMASI ,



Kesiapan



informasi



merupakan



ketersediaan data-data informasi terbaru dan relevan yang dibuat dan digunakan untuk mengestimasi biaya atau pendapatan masa depan yang sesuai dengan standar untuk departemen penganggaran. 5. PERENCANAAN DAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN ,Akuntansi pertanggungjawaban tidak hanya membantu dalam pengendalian, tetapi juga dalam perencanaan dan pengambilan keputusan 6. PENDEGELASIAN DAN PENGENDALIAN, Tujuan kembar dari manajemen adalah mendelegasikan tanggung jawab, sedangkan pengendalian adalah mempertahankan pencapaian dengan penerapan sistem akuntansi pertanggungjawaban. 7. PRINSIP-PRINSIP



DAN



PERTANGGUNGJAWABAN, pertanggungjawaban



adalah



AKUNTANSI



Fitur bahwa



utama



akuntansi



akuntansi



pertanggungjawab



mengumpulkan dan melaporkan perencanaan dan aktualisasi informasi akuntansi informasi akuntansi tentang input dan output dari akuntansi pertanggungjawaban. 8. INPUT DAN OUTPUT,



Akuntansi pertanggungjawaban didasarkan



pada intormasi yang berkaitan dengan input dan output. Sumber daya yang digunakan disebut input. Sumber daya yang digunakan oleh organisasi yang merupakan sumber daya fisik seperti jumlah bahan



5



yang dikonsumsi, jam kerja, dan sebagainya. Untuk pengendalian manajerial, sumber daya fisik yang heterogen ini dinyatakan dalam istilah moneter yang disebut dengan biaya. Dengan demikian, input dinyatakan sebagai biaya. Demikian pula, output diukur dalam satuan moneter



sebagai



"pendapatan".



Dengan



kata



lain,



akuntansi



pertanggangjawaba berdasarkan pada data biaya dan data pendapatan atau informasi keuangan.



1.4



Tujuan Akuntansi Pertanggungjawaban



Akuntansi pertanggungjawaban adalah metode membagi struktur organisasi ke dalam berbagai pusat pertanggungjawaban untuk mengukur kinerjanya. Dengan kata lain akuntansi pertanggungjawaban adalah perangkat untuk mengukur pengukuran kinerja divisi yang dapat dinyatakan seperti berikut ini ; 1. Untuk menentukan kontribusi divisi sebagai sub-unit, dibuat untuk keseluruhan organisasi 2. Untuk memberikan dasar dalam mengevaluasi kualitas kinerja manajer divisi. Akuntansi pertanggungjawaban digunakan untuk mengukur kinerja manajer agar memengaruhi cara manajer berperilaku. 3. Untuk memotivasi manajer divisi untuk mengoperasikan divisinya dengan cara yang konsisten dengan dasar tujuan organisasi secara keseluruhan.



6



1.5



Akuntansi Pertanggungjawaban Versus Akuntansi Konvensional



Akuntansi pertanggungjawaban tidaklah melibatkan deviasi apa pun dari prinsip akuntansi yang diterima secara umum. Akuntansi pertanggungjawaban berbeda dengan akuntansi konvensional dalam hal cara operasi direncanakan dan cara data akuntansi diklasifikasikán serta diakumulasikan. Dalam akuntansi konvensional, data diklasifikasikan berdasarkan hakikat atau fungsinya dan tidak digambarkan sebagai individu-individu



yang



bertanggungjawab



atas



terjadinya



dan



pengendalian terhadap data tersebut. Oleh karena itu, data akuntansi konvensional mempunyai nila yang terbatas bagi manajer dalam memantau efisiensi dari aktivitas harian mereka. Akuntansi pertanggungjawaban meningkatkan relevansi dari informasi akuntansi dengan cara menetapkan suatu kerangka kerja untuk perencanaan, akumulasi data, dan pelaporan yang sesuai dengan struktur organisasional dan hierarki pertanggungjawaban dari suatu perusahaan. Akuntansi pertanggungjawaban memberikan suatu sentuhan pribadi terhadap mekanisme akumulasi data yang impersonal dalam akuntansi konvensional dengan cara membahas manajer segmen secara langsung dan dengan menyediakan tujuan serta hasil kinerja aktual atas faktor-faktor operasional atas mana manajer tersebut bertanggung jawab dan mampu melakukan pengendalian. Berbagai data operasional tidak hanya diklasifikasikan, diakumulasikan, dan dilaporkan berdasarkan jenisnya (misalnya, pendapatan penjualan, bahan baku dan perlengkapan yang dipakai, sewa, asuransi, dan lain lainnya), tetapi juga berdasarkan individu-individu yang telah diberikan tanggung jawab atasnya. Oleh



karena



itu,



akuntansi



pertanggungjawaban



tidak



mengalokasikan biaya gabungan ke segmen-segmen yang memperoleh manfaat daripadanya melainkan membebankan biaya tersebut kepada



7



individu di segmen yang menginisiasi dan mengendalikan terjadinya biaya tersebut. Misalnya saja, manajer dari departemen jasa perbaikan dan pemeliharaan yang bertanggung jawab untuk memelihara peralatan di departemen-departemen lain sebaiknya dianggap bertanggung jawab terhadap biaya yang berkaitan dengan tugasnya itu. Contoh lainnya adalah gaji dari seseorang yang bekerja separuh waktu sebagai tenaga penjualan dan separuh waktunya lagi sebagai agen pembelian. Akuntansi konvensional akan mengalokasikan gaji ini berdasarkan waktu yang digunakan



untuk



setiap



aktivitas.



Sebaliknya,



akuntansi



pertanggungjawaban akan membebankan total gaji tersebut kepada atasan yang bertanggung jawab atas aktivitas dari orang tersebut. Akuntansi pertanggungjawaban melaporkan baik siapa yang membelanjakan uang tersebut maupun apa yang dibeli oleh uang tersebut. Oleh karena itu, akuntansi pertanggungjawaban menambahkan dimensi manusia pada perencanaan, akumulasi data, dan pelaporan. Karena biaya dianggarkan dan diakumulasikan sepanjang garis tanggung jawab, laporan yang diterima oleh manajer segmen sangat sesuai untuk evaluasi kinerja dan alokasi penghargaan. Lebih lanjut lagi, orang yang memiliki kinerja tersebut tidak akan memandang laporan itu sebagai sesuatu yang tidak adil atau mempertanyakannya berdasarkan praktik alokasi akuntansi yang arbitrer. Akuntansi pertanggungjawaban menimbulkan kesadaran terhadap biaya dan pendapatan di seluruh organisasi serta memotivasi manajer segmen



untuk



berusaha



ke



arah



pencapaian



tujuan.



Akuntansi



pertanggungjawaban mengarahkan perhatian mereka kepada faktor-faktor yang memerlukan perhatian khusus dan bahwa mereka memiliki kekuasaan untuk melakukan perubahan.



8



1.6



Jaringan Pertanggungjawaban



Akuntansi pertanggungjawaban didasarkan pada pemikiran bahwa seluruh biaya dapat dikendalikan dan bahwa masalahnya hanya terletak pada penetapan titik pengendaliannya. Untuk tujuan ini, struktur organisasi perusahaan



dibagi-bagi



ke



dalam



suatu



jaringan



pusat-pusat



pertanggungjawaban secara individual atau, sebagaimana didefinisikan oleh



Nttional



Association



of



Accountents,



ke



dalam



unit-unit



organisasional yang terlibat dalam pelaksanaan suatu fungsi tunggal atau sekelompok fungsi yang saling berkaitan satu sama lain, yang memiliki seorang kepala yang bertanggung jawab untuk aktivitas dari unit tersebut. Dengan kata lain, setiap unit dari jaringan organisasional atau individu (secara lebih spesifik) yang bertanggung jawab untuk melaksanakan suatu fungsi (output) dan untuk menggunakan sumber daya (input) seefisien mungkin dalam melaksanakan fungsi. Kebanyakan organisasi mempunyai hierarki pusat pertanggungjawaban semacam itu. Di tingkat puncak adalah presiden atau CEO, yang bertanggung jawab terhadap pemilik untuk profitabilitas keseluruhan dari perusahaan. Mereka yang bertanggung jawab terhadap presiden perusahaan meliputi kepala dari berbagai departemen



operasi



dan



staf.



Di



bawahnya



adalah



pusat



pertanggungjawaban lainnya, yang masing-masing dikepalai oleh satu orang yang bertanggung jawab kepada pejabat yang lebih tinggi atas efisiensi dalam kinerja. Untuk memastikan jaringan tanggung jawab dan akuntabilitas berfungsi dengan mulus, struktur organisasional suatu perusahaan harus dianalisis dan laba serta beban yang sebenarnya dari tanggung jawab tersebut ditentukan secara hati-hati. Dalam praktiknya, penggambaran pusat pertanggungjawaban sering kali merupakan tugas yang paling sulit dalam konstruksi dan instalasi sistem tersebut. Untuk menciptakan struktur jaringan pertanggungjawaban yang efisien, tanggung jawab dan lingkup dari wewenang untuk setiap individu, dari eksekutif



9



puncak sampai ke karyawan di tingkat paling rendah, harus didefinisikan secara logis dan jelas Tidak boleh ada tanggung jawab yang tumpang tindih pada tingkatan hierarki yang berbeda. Untuk menciptakan jaringan pertanggungjawaban yang berfungsi dengan baik, harus terdapat kesesuaian yang sempurna antara tanggung jawab dan wewenang di semua tingkatan.



1.7



Jenis-Jenis Pusat Pertanggungjawaban



Pusat-pusat pertanggungjawaban (responsibility center) individu berfungsi sebagai kerangka kerja untuk mengukur dan mengevaluasi kinerja dari manajer segmen. Kinerja manajer dalam kerangka kerja akuntansi pertanggungjawaban disamakan dengan kemampuan mereka untuk



mengelola



faktor-faktor



operasional



tertentu



yang



dapat



dikendalikan. Pusat pertanggungjawaban dikelompokkan ke dalam empat kategori, yang masing-masing mencerminkan rentang dan diskresi atas pendapatan dan/atau biaya serta lingkup pengendalian dari manajer yang bertanggungjawab. Pusat pertanggungjawaban tersebut dapat berupa : 1.7.1



Pusat Pendapatan



Jika tanggung jawab utama dari seorang manajer adalah penghasilan pendapatan, maka segmennya sebaiknya diperlakukan sebagai pusat pendapatan, Contoh-contoh dari pusat pendapatan meliputi departemen pemasaran, pusat distribusi, bagian barang jualan di toko serba ada, atau tenaga penjualan individual. Manajer di pusat pendapatan tidak mempunyai diskresi maupun pengendalian terhadap investasi pada aktiva atau biaya dari barang atau jasa yang akan dijual. Mereka hanya memiliki kendali



10



terhadap biaya pemasaran langsung dan kinerja mereka akan diukur dalam hal kemampuan mereka untuk mencapai target penjualan yang telah ditentukan sebelumnya dalam batasan beban tertentu. 1.7.2



Pusat Biaya



Pusat biaya merupakan bidang tanggung jawab yang menghasilkan suatu produk atau memberikan suatu jasa. Manajer yang bertanggung jawab atas pusat biaya memiliki diskresi dan kendali hanya atas penggunaan sumber daya fisik dan manusia yang diperlukan untuk melaksanakan tugas yang diberikan kepadanya. Mereka tidak memiliki kendali atas pendapatan, karena fungsi pemasaran bukanlah tanggang jawabnya. Keputusan investasi, seperti membeli tambahan mesin atau meningkatkan persediaan bahan baku dan perlengkapan dibuat di tingkat organisasional yang lebih tinggi. Selama proses perencanaan, para manajer pusat biaya diberikan kuota produksi dan dapat berpartisipasi dalam menetapkan tujuan biaya yang realistis dan adil untuk tingkat output yang diantisipasi. Hasil kinerja dilaporkan secara periodik kepada manajer dalam bentuk laporan yang membandingkan biaya aktual yang terjadi dengan biaya yang dianggarkan. Laporan-laporan ini mengarahkan perhatian kepada bidang-bidang masalah yang sebaiknya diinvestigasi. Laporan kinerja sebaiknya dibuat paling tidak sebulan sekali. Pusat-pusat biaya



merupakan



bentuk



pusat



pertanggungjawaban



yang



digunakan secara luas. Di perusahaan manufaktur, baik departemen produksi maupun departemen jasa merupakan contoh-contoh dari pusat biaya.Secara umum, pusat biaya dapat dibedakan menjadi pusat biaya teknik atau pusat biaya standar dan pusat biaya kebijakan.



11



1. Pusat Biaya Teknik /Pusat Biaya Standar



Pusat



biaya



teknik (pusat biaya standar) merupakan pusat biaya yang sebagian besar biayanya memiliki hubungan fisik yang erat dengan output yang dihasilkan. Manajer pusat biaya teknik ini akan diukur efisiensi dan efektivitasnya. Efisiensi diukur dengan membandingkan antara biaya standar dengan biaya yang sesungguhnya terjadi. Kinerja manajer tersebut dikatakan efisien jika nilai biaya aktual tidak melehihi nilai biaya standarnya. Sebaliknya, kinerja manajer tersebut tidak efisien jika nilal biaya aktual melebihi nilai biaya standar yang telah ditetapkan. Untuk tujuan pengendalian, selisih antara biaya standar dengan biaya aktual perlu dianalisis untuk menentukan tanggung jawab atas varians yang terjadi. 2. Pusat Biaya Kebijakan



Pusat biaya kebijakan adalah



pusat biaya yang sebagian besar biayanya tidak mempunyai hubungan yang erat dengan output yang dihasilkan. Contoh pusat biaya kebijakan adalah unit administratif dan unit pendukung lainnya (seperti departemen akuntansi, departemen hukum, departemen hubungan industrial, dan departemen hubungan



masyarakat),



departemen



penelitian



dan



pengembangan, serta departemen pemasaran. Output pusat biaya kebijakan tidak dapat diukur dengan satuan nilai moneter. 1.7.3



Pusat Laba



Pusat laba adalah segmen di mana manajer memiliki kendali baik atas pendapatan maupun atas biaya; manajer dievaluasi berdasarkan efisiensi mereka dala menghasilkan pendapatan dan mengendalikan biaya. Diskresi yang mereka miliki terhadap biaya meliputi beban produksi dari produk atau jasa. Tanggung jawab mereka adalah lebih luas dibandingkan dengan



12



tanggung jawab dari pusat pendapatan atau pusat biaya karena mereka bertanggung jawab baik atas fungsi distribusi maupun manufaktur. Contoh-contoh umum dari pusat laba adalah divis korporat yang memproduksi dan menjual produknya. Karena tambahan wibawa yang terkait dengan posisi manajer pusat laba, banyak perusahaan menciptakan pusat laba artifisial untuk segmen manufaktur atau jasa Hal ini meningkatkan harga diri dari manajer segmen tersebut dan meningkatkan motivasi mereka. Konversi atas suatu



pusat



biaya



menjadi



pusat



laba



dicapai



dengan



memperkenalkan biaya transfer yang bertindak sebagai harga jual internal dan menciptakan pendapatan serta laba artifisial untuk segmen tersebut. Tetapi, manfaat motivasional tersebut bergantung pada jenis harga transfer yang dipilih.



1.7.3.1 Kondisi Untuk Mendelegasikan Tanggung Jawab Laba



Syarat utama yang harus ada sebelum keputusan trade-off bisa didelegasikan kepada manajer yang lebih bawah, yaitu o Manajer tersebut harus memiliki informasi yang relevan untuk membuat trade-off antara pendapatan dan biaya. o Hendaknya ada cara tertentu untuk mengukur seberapa efektifnya seorang manajer membuat trade off seperti ini.



13



1.7.3.2 Manfaat Pusat Laba



Seperti yang sudah dijelaskan sebelumnya bahwa pusat laba merupakan pusat pertanggungjawaban dan dinilai atas dasar selisih pendapatan dengan biaya dalam organisasi yang menjadi tangung jawab seorang manajer mempunyai manfaat pusat laba agar pusat laba tersebut menjadi efektif. Beberapa manfaat pusat laba, di antaranya adalah sebagai berikut 1. Kualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan tersebut dibuat oleh manajer yang paling dekat dengan titik keputusan. 2. Kecepatan dari pengambilan keputusan operasional dapat



meningkat



karena



tidak



perlu



mendapat



persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat. 3. Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga dapat berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih baik. 4. Oleh karena pusat laba serupa dengan perusahaan yang indenpenden, maka pusat laba memberikan tempat pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum 5. Kesadaran laba dapat ditingkatkan karena manajer yang bertanggung jawab atas laba akan selalu mencari cara untuk meningkatkan labanya. 6. Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen



puncak



mengenai



komponen individual perusahaan.



14



profitabilitas



dari



7. Oleh karena output yang dihasilkan telah siap, maka pusat laba sangat responsif terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitifnya. 1.7.3.3 Permasalahan Pada Pusat Laba



Selain manfaat yang ada pada pusat laba, pusat laba juga memiliki kelemahan atau permasalahan. Menurut Anthony dan Govindarayan, permasalahan pada pusat laba di antaranya sebagai berikut. Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa manajemen pancak untuk lebih mendapatkan laporan pengendalian manajemen dan bukan wawasan pribadinya atas suatu operasi sehingga mengakibatkan hilangnya pengendalian. Jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi yang lebih baik daripada manajer pusat laba pada umumnya, maka kualitas keputusan yang diambil pada tingkat unit akan berkurang. Persediaan dapat meningkat karena adanya argumen mengenai harga transfer yang sesuai, pengalokasian biaya umum yang tepat, dan kredit untuk pendapatan yang sebelumnya dihasilkan secara bersama oleh dua atau lebih unit bisnis. Unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit fungsional akan saling berkompetisi satu sama lain. Peningkatan laba untuk satu manajer dapat berarti pengukuran bagi manajer yang lainnya. Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan karena adanya tambahan manajemen, pegawai, dan pembukuan yang dibutuhkan serta mungkin mengakibatkan duplikasi tugas di setiap pusat laba.



15



Manajer umum yang kompeten mungkin saja tidak ada dalam



organisasi



kesempatan



fungsional



yang



cukup



karena untuk



tidak



adanya



mengembangkan



kompetensi manajemen umum. Atas suatu operasi sehingga mengakibatkan hilangnya pengendalian. Oleh karena ingin melaporkan laba yang tinggi, manajer pusat laba bisa lalai melaksanakan penelitian dan pengembangan, program pelatihan, ataupun perawatan. Tidak ada sistem yang sangat memuaskan untuk memastikan bahwa optimalisasi laba dari masing-masing pusat laba akan mengoptimalkan laba perusahaan secara keseluruhan. 1.7.3.4 Efektivitas Pusat Laba



Perusahaan mempunyai tujuan untuk menghasilkan laba yang maksimal yang dapat dikatakan efektif bagi perusahaan tersebut. Untuk mencapai laba yang maksimal tersebut di tuntut adanya kinerja yang baik dan bertanggung jawab atas aktivitas dalam organisasi perusahaan. Menurut Supriyono (2000), "efektivitas adalah



hubungan



antara



keluaran



Pusat



pertanggungjawaban dengan tujuannya, efektif berarti melaksanakan sesuatu yang benar Efektivitas dalam pusat laba merupakan kemampuan laba perusahaan untuk benarbenar memberi kontribusi yang berarti bagi pencapaian tujuan perusahaan. Dengan kata lain, efektivitas laba merupakan maksimalisasi laba dalam rangka pencapaian tujuan perusahaan yang dituangkan ke dalam pusat pertanggungjawaban.



16



1.7.3.5 Pemasaran



Dalam unit pemasaran terdapat dua jenis aktivitas, yaitu aktivitas logistic atau pemenuhan pesanan (ogistic or order-filling activicies) dan aktivitas pemesanan (ordergetting activities). Aktivitas logistic memiliki karakteristik sebagai pusat biaya, aktivitas pemesanan memiliki karakteristik sebagai pusat pendapatan. Unit pemasaran yang diperlakukan sebagai pusat laba disebut pusat laba semu ( pseudo profit center ). Unit pemasaran bisa dijadikan sebagai pusat laba dengan cara mengenakan beban pokok penjualan kepada unit ini. Karena prestasi manajer diukur dengan laba, maka ada motivasi untuk menghasilkan keputusan yang terbaik, yang dengan sendirinya akan termotivasi untuk memaksimalkan laba. 1.7.3.6 Manufaktur



Unit produksi sebagai pusat laba brati keluatannya, yaitu produk jadi dinyatakan dalam satuan moneter dan prestasi unit produksi diukur berdasarkan laba yng diperoleh. Salah satu cara menjadikan unit produksi sebagai pusat laba adalah dengan mengakui pendapatan sebesar perkalian antara produk yang terjual dengan harga jual dikurangi dengan biaya penjualan dan distribusi. Sedangkan biaya yang dikeluarkan diukur dengan biaya standar. Masalahnya terjadi karena harga pokok standar tidak mengukur secara baik prestasi yang telah dilakukan oleh manajer produksi. Akibatnya, apabila prestasi diukur dengan harga standar, perlu dilakukan juga pengawasan



17



mutu produk, penjadwalan produksi, keputusan membeli atau membuat, dan pembuatan standar pengawasan secara terpisah. 1.7.3.7 Unit Pendukung Jasa



Bagian pemeliharaan, pemrosesan data, transportasi, pelayanan pelanggan, dan unit pendukung lainnya bias dijadikan sebagai pusat laba. Devisi tersebut membebani langganan atas jasa yang telah diberikan dengan tujuan menghasilkan penghasilan yag cukup sehingga dapat diseimbangkan dengan biaya. Biasanya bagian yang menerima jasa mempunyai alternative pelayanan dari pihak luar yang mungkin bisa lebih mura. Manajer unit yang ada akan termotivasi untuk mengendalikan biaya, sebaliknya langganan akan pindah ke tempat lain. 1.7.3.8 Organisasi Lainnya



Walaupun



manajer



cabang



tidak



melakukan



aktivitas produksi, pengukuran prestasinya adalah tingkat laba yang dihasilkan. Pengukuran prestasi dengan cara ini menjadi



yang



terbaik



untuk



memotivasi



mereka



menghasilkan laba yang tinggi. Contohnya adalah bisnis eceran, jaringan hotel, jaringan restoran dan lain-lain. 1.7.3.9 Masalah Yang Ditimbulkan Pusat Laba



1. Masalah Alokasi Pendapatan Bersama. Konflik antar cabang bisa terjadi jika semua pendapatan dari deposito tabungan maupun deposito



18



berjangka dibebankan pada cabang yang dekat dengan lokasi usaha. Pada kondisi seperti itu, tampaknya bisa diterima untuk membuat jadwal fee (fee schedule) yang akan menyediakan beberapa kompensasi dari devisi produk pada seorang nasabah dari divisi lain yang membuat penjualan dan dari bank tuan rumah ke bank yang member jasa pelayanan (Halim dkk., 2000). 2. Masalah Alokasi Biaya Bersama Dalam akuntansi dikenal biaya langsung (direct cost) dan biaya tidak langsung (indirect cost) atau sering disebut biaya bersama (common cost). Beberapa jenis biaya bersama yang perlu dialokasikan antara lain meliputi : a. Biaya overhead pabrik tetap. b. Biaya departemen jasa. c. Biaya gabungan (joint cost). d. Biaya kantor pusat. Salah satu tujuan pengalokassian biaya adalah untuk evaluasi prestasi pusat pertanggung jawaban. Prestasi pusat pertanggung jawaban harus dinilai dengan ikut mempertimbangkan biaya yang dinikmati dari pusat pertanggung jawaban lainnya. 3. Masalah Penentuan Harga Transfer Jika harga transfer ditetapkan terlalu besar maka konsekuensinya bagi divisi pembeli akan dibebani dengan biaya yang terlalu besar.Sebaliknya, jika harga transfer ditetapkan terlalu rendah, tentu akan merugikan divisi penjual. Oleh karena itu, harga transfer mempengaruhi tingkat keuntungan bagi kedua divisi,



19



sehingga manajer kedua divisi mempunyai kepentingan bagaimana harga tersebut ditentukan. Unit organisasi yag harus menjual secara eksklusif kepada unit tertentu lainnya disebut captive supplier. Unit organisasi yang membeli secara eksklusif pada unit tertentu disebut captive consumer. Konflik pembuatan keputusan dan evaluasi prestasi merupakan hal yang sering terjadi pada proses penetapan harga transfer. Konflik yang lebih jauh terjadi jika manajer menekankan prestasi jangka pendek dalam negosiasi harga



transfernya



keuntungan



jangka



tanpa



memperhatikan



panjang



devisinya



tingkat ataupun



perusahaan.



1.7.3.10



Mengurangi Masalah Yang Ditimbulkan Pusat Laba



Tindakan mengantisipasi



yang



dapat



persoalan



yang



dilakukan ditimbulkan



untuk oleh



penggunaan konsep pusat biaya.  Perbaikan Pengukuran Prestasi Manajemen, Tujuan pengukuran prestasi pusat laba adalah untuk membuat manajemen : a.



Bekerja lebih baik dari tahun yang lalu, dan



b.



Membuat rencana yang realistis.



 Perbaikan Optimalisasi Laba Perusahaan, Agar perusahaan dapat memanfaatkan kebaikan pusat laba tanpa harus menjadi suboptimal dapat



20



digunakan teknik-teknik penentuan harga transfer berikut ini : a) Harga Transfer Dua Jenis , Pusat laba produsen diwajibkan menjual produknya kepada pusat laba konsumen berdasarkan harga transfer yang lebih rendah daripada harga pasar. Akan tetapi, untuk keperluan akuntansi, transaksi tersebut dicatat dengan cara sebagai berikut,  Pusat biaya produsen dianggap menjual dengan harga pasar.  Pusat biaya konsumen dianggap membeli dengan harga transfer yang lebih rendah daripada harga pasar.  Selisih antara harga pasar dengan harga transfer dibebankan kepada kantor pusat. b)



Harga transfer dua tahap



,Untuk



mengatasi masalah dapat digunakan harga transfer dua tahap, pusat laba konsumen dibebani :  Menghasilkan laba yang memadai dengan keleluasaan untuk mengambil keputusan tentang sumber ekonomi dan fasilitas fisik yang digunakan.  Mengambil keputusan untuk menambah investasi bila investasi tersebut memberikan imbal hasil yang memadai.  Mengambil keputusan untuk melepas investasi yang tidak memberikan imbal hasil yang memadai.



21



1.7.4



Pusat Investasi 1.7.4.1 Masalah-Masalah Dalam Pusat Investasi



Berikut masalah yang terjadi dalam pusat investasi, meliputi: 1. Pengukuran Tolok Ukur Presatasi Pada organisasi bisnis, tujuan utama yang hendak dicapai adalah menghasilkan laba yang memuaskan dari investasi yang ditanamkan. Jika jumlah investasi tidak dimasukkan dalam menghitung kinerja unit bisnis, maka sangat sulit bagi manajemen puncak untuk membandingkan kinerja suatu unit bisnis lain atau perusahaan lainnya. Hal ini tidak berarti bahwa dengan meggunakan sumber daya yang lebih besar akan menghasilkan laba yang lebih besar pula. Pada



umumnya



mempunyai



tujuan



seorang



manajer



menghasilkan



unit



laba.



bisnis



Pertama,



menghasilkan laba dari sumber daya yang ada. Kedua, menginvestasikan sumber daya tambahan hanya apabila investasi tersebut menambah laba. Tolok ukur yang digunakan untuk menentukan keberhasilan pusat investasi adalah return on investment atau residual income. 2. Masalah Pengukuran Aset Sebagai Dasar Investasi Aset perusahaan yang digunakaan oleh kantor pusat atau asset yang dikendalikan oleh tingkat pusat seperti kas, adalah contoh aset yang tidak dapat dilacak pada tingkat unit bisnis dan harus dikeluarkan dari dasar 22



investasi. Jika manajer juga mengendalikan penjualan dan kebijakan kredit, maka piutang unit bisnis juga dimasukkan



dalam



dasar



investasi.



Cara



ini



mengasumsikan bahwa piutang dicatat secara memadai sehingga piutang dapat dilacak pada aktivitas penjualan unit bisnis yang bisa diindentifikasi. Jika evaluasi kinerja ekonomi dibandingkan dengan bidang industri yang sama, kantor pusat akan mengalokasikan aset atau biaya yang dikeluarkan kepada unit bisnis yang dimilikinya, pengalokasian tersebut dilakukan dengan alasan tidak ada unit bisnis yag bisa beroperasi tanpa jasa yang diberikan oleh aset perusahaan (seperti gedung, peralatan kantor untuk eksekutif puncak, dan departemen staf dan uang tunai ataupun sekuritas yang hanya dapt dikelola tingkat pusat) karena banyak perusahaan desentralisasi yang memasukkan investasi



dalam bentuk kas, surat



berharga, atau aset lainnya ketika menili kinerja pusat investasi. 1.7.4.2 Masalah Definisi Investasi Yang Digunakan Sebagai Dasar Investasi



1. Total Aset yang Tersedia. Investasi diukur sebagai total aset seperti yang tercantum pada laporn keuangan divisi. Konsep ini tidak mempertimbangkan adanya aset yang dibeli untuk tujuan tertentu, misalnya tanah untuk investasi dan aset yang menganggur. 2. Total Aset yang Digunakan. Investasi diukur sebesar total aset yang tersedia dikurangi dengan aset yang



23



menganggur, dan aset yang dibeli tetapi tidak digunakan dalam aktivitas operasi, misalnya tanah yang digunakan untuk perluasan dimasa yang akan datang. 3. Total Modal Ditambah Liabilitas Jangka Panjang. Investasi diukur sebagai modal kerja neto, yaitu selisih antara aset lancar dengan yang liabilitas jangka pendek ditambah dengan aset tetap, atau sebesar total modal ditambah dengan total liabilitas jangka panjang divisi.



4. Modal Sendiri. Investasi diukur sebagai modal yang digunakan oleh divisi, atau sebesar total aset divisi dikurangi dengan total libilitas divisi. 1.7.4.3 Masalah Dalam Aset Lancar Yang Harus Dimasukkan Sebagai Dasar Investasi



Berikut ini beberapa elemen aset lancar yang digunakan sebagai dasar investasi. 



Kas. Manajer bisnis hanya memegang kas kecil



untuk menutup pengeluaran sehari-hari. Akibatnya kas sebenarnya dalam unit bisnis menunjukkan jumlah yang lebih kecil jika unit bisnis tersebut sebagai perusahaan independen. 



Piutang. Masalah apakah piutang seharusnya



dimasukkan sebesar harga jual atau harga pokok penjualan bisa menjadi masalah. Pada praktiknya, alternatif yang diambil adalah memasukkan nilai buku piutang sebesar harga jual dikurangi cadangan kerugian piutang. 



Persediaan.



Metode



penilaian



yang



berbeda



biasanya digunakan untuk pelaporan laba unit bisnis karena pada periode terjadi inflasi, persediaan dengan



24



metode LIFO menunjukkan nilai yang rendah dan tidak realistis. Persediaan seharusnya dinilai dengan harga pokok standar dengan cara yang sama beban pokok penjualan dlam laporan l/r menggunakan pengukuran dengan cara ini. Jika persediaan dalam proses dibiayai dari biaya dibayar dimuka oleh langganan, maka pembayaran dimuka tersebut dikurangi persediaan bruto dan jumlah utang. 



Beberapa



perusahaan



mengurangkan



utang



dagang dari perusahaan di mana jumlah utang menunjukkan bagian dari persediaan yang dibiayai oleh pemasok. Jika unit bisnis bisa memengaruhi periode pembayaran yang disetujui oleh pemasok, maka proses memasukkan utang dagang dalam perhitungan mendorong manajer untuk mencari hal yang paling menguntungkan. 



Modal kerja secara umum. Cara yang baik bagi



pengukuran modal yaitu memasukkan semua aset lancar dalam dasar investasi tanpa menguranginya terlebih dahulu dengan liabilitas jangka pendek. Ini akan berpengaruh



kepada



manajer



unit



bisnis



untuk



bertanggung jawab terhadap liabilitas jangka pendek dimana manajer sebelumnya tidak mengawasinya.



1.7.4.4 Masalah Aset Tetap Sebagai Dasar Investasi.



Masalah yang terjadi dalam aset tetap meliputi: 



Pengaruh penggunaan metode nilai buku atau



biaya perolehan atas aset tetap baru. Pembelian



aset



baru



secara



langsung



akan



berpengaruh terhadap besarnya ROI atau RI selama umur



25



aset yang dbeli. Hal ini dapat menimbulkan perbedaan dari tujuan semula dibentuknya pusat investasi. Aset yang telah lolos dari perhitungan secara ekonomis yang dilakukan pada tingkat perusahaan mungkin tidak dilaksanakan oleh tingkat divisi karena akan mempengaruhi. 



Penggunaan biaya peroleh



Fluktuasi



residual



income(RI)



dan



ROI



dapat



dieliminasikan dengan mengakui aset sebagai dasar investasi yang diakui sebesar biaya perolehan awal ROI dan RI yang dihitung berdasarkan biaya perolehannya selalu



lebih



rendah



daripada



harga



yang



sebenarnya.Penggunaan metode biaya perolehan dapat menggambarkan



penilaian



yang objektif,tetapi



juga



mengandung kelemahan,salah satu kelemahannya adalah dapat memberikan kontrisibusi kepada devisi dengan aset tetap baru,dengan harapan dapat meningkatkan ROI dan RI divisinya 



Pengaruh pengukuran investasi dengan metode



lainnya Metode lainnya yang digunakan adalah metode nilai pengganti dan metode nilai masa depan. Dalam metode nilai pengganti,investasi diukur sebesar harga pasar aset pada saat ini.Sedangkan dalam nilai masa depan,investasi diukur sebagai nilai arus kas masa depan. Melihat kesulitan yang ditemui pada saat penerapan metode nilai pengganti dan metode nilai masa depan,yang berbeda dengan catatan akuntansi,maka metode ini tampaknya kurang diminati perusahaan.



26



1.7.4.5 Aset Leasing



Manajer yang cerdas mungkin memlih aset leasing(sewa guna usaha)daripada membelinya. Laba sebelum pajak akan berkurang karena beban sewa untuk aset baru lebih besar daripada beban penyusutan aset telah dijual.Dengan



demikian,residual



income(RI)akan



meningkatkan beban sewa lebih tinggi dibandingkan beban penyusutan yang akan diimbangi dengan biaya modal yang lebih kecil.



1.7.4.6 Fasilitas Menganggur



Jika unit bisnis mempunyai aset yang menganggur padahal aset tersebut bisa digunakan oleh unit lain,maka dibolehkan memasukan



bagi



unit



aset



bisnis



tersebut



tersebut dari



untuk



dasar



tidak



investasi.



Misalnya,Hal tersebut akan mendorong manajer untuk menguggurkan aset bermanfaat yang tidak mendatangkan hasil seimbang dengan tingkat laba yang diinginkan. 1.7.4.7 Liabilitas Jangka Panjang



Pada umumnya,suatu unit bisnis menerima modal secara permanen dari kantor pusar dalam bentuk dana,Kantor pusat memperoleh dana tersebut bisaa dari investor,utang dan saldo laba.



27



1.7.4.8 Biaya Modal Tarif yang digunakan untuk menghitung biaya modal ditetapkan oleh kantor pusat.Biasanya tarif tersebut agak rendah dan biaya modal diestimasi oleh kantor pusat sehingga residual income unit bisnisnya akan diatas nol. Disi lain ,tarif yang lebih rendah merupakan cara untuk kompensasi karena perusahaan memasukan persediaan dan piutangnya dalam dasar investasi sebesar harga pokok.



1.8



Korelasi Dengan Struktur Organisasi



Untuk berfungsi dengan memadai ,pusat pertanggung jawaban seharusnya sama



dengan



struktur



organisasi.



Berbagai



pendekatan



dapat



diklasifikasikan sebagai struktur vertikal atau horizontal. STRUKTUR VERTIKAL Dalam struktur vertikal,organisasi dibagi berdasarkan fungsi utama.Dari sudut pandang pusat pertanggungjawaban,seluruh segmen produksi adalah pusat biaya karena pendapatan hanya dihasilkan melalui fungsi penjualan. STRUKTUR HORIZONTAL Jika maksudnya adalah untuk membebankan tanggung jawab atas laba dan investasi kepada beberapa direktur,maka striktir horizontal untuk pendelegasian tanggung jawab adalah yang paling sesuai.Mereka bertanggung jawab atas produksi,penjualan,dan pendanaan,atau dengan kata lain atas seluruh bidang fungsional dalam area atau kelompok produknya.



28



PEMILIHAN STRUKTUR Tidak satupun struktur tersebut yang lebih superior.efesiensi penggunaannya bergantung pada berbagai faktor lingkungan. Jenis struktur yang dipilih akan mempengaruhi jaringan pusat pertanggungjawaban,yang pada gilirannya berfungsi sebagai kerangka bagi arus data dan kebutuhan pelaporan.



1.9



Menetapkan Pertnggungjawaban



Setelah memilih jenis struktur organisasi,tugas penting berikutnya dalam membangun sistem pertanggungjwaban yang efektif secara keperilakuan



adalah



menggambarkan



pertanggungjawaban.Pengaruh



perilaku yang menguntungkan dari pembebanan pertanggung jawab atas fungsi tertentu kepada individu didukung dengan riset empiris.Staf yang bukan menjadi mata rantai dalam rantai komando dan tidak secara spesifik diberikan



tanggungjawaban



yang



tidak



sesuai



dengan



struktur



pertanggungjawaban. Manajer segmen sebaiknya diminta pertanggungjawaban atas operasional yang dikendalikannya. Dalam konteks ini,pengendalian berarti bahwa manajer mempunyai kemampuan yang signifikan untuk mengubah jumlah dari pos-pos tersebut.contoh dari tumpang-tindihnya pertanggung jawaban adalah pesanan kilat untuk pelanggan khusus yang memerlukan kerja lembur.manajer produksi seharusnya tidak dianggap pertanggung jawab atas biaya lembur untuk pekerjaan yang dipaksakan kepadanya.premium biaya lembur sebaiknya dibebankan ke departemen penjualan karena hal tersebut dengan jelas mencerminkan tambahan beban penjualan. Penggambaran akhir dari pertanggung jawaban seharusnya seimbang dan diterima oleh semua pihak yang terlibat.



29



1.10 Perencanaan,Akumulasi Data, Dan Pelporan Berdasarkn Pusat Pertanggungjawaban



Ketika struktur jaringan pertanggungjawaban yang baik dibangun,maka hal ini menjadi suatu wahana untuk perencanaan,akumulasi data,dan pelaporan. ANGGARAN PERTANGGUNG JAWABAN Untuk maju secara kronologis,maka disusun anggaran yang membebankan target biaya dan pendapatan kepada setiap segmen jaringan.Karakteristik anggaran pertanggungjawaban dibebani target kinerja hanya untuk pos-pos pendapatan dan biaya yang dapat dikendalikan. Biaya yang dapat dikendalikan tidak sama dengan biaya langsung.Ada banyak biaya langsung seperti penyusutan peralatan,yang tidak dapat dikendalikan pada tingkat pusat biaya dan yang tidak dapat dimintai pertanggungjawaban kepada pusat biaya tersebut.Pada tingkat wewenang selanjutnya,estimasi tersebut ditinjau,dikoordinasikan,dan dimodifikasi ketika diperlukan,sampai estimasi akhirnya digabungkan ke dalam anggaran operasi secara keseluruhan pada tingkatan manajemen puncak. AKUMULASI DATA Untuk memfasilitasi perbandingan periodik dengan berbagai perencanaan anggaran akumulasi pos laba dan biaya aktual harus mengikuti pola jaringan pertanggungjawaban,hal ini membutuhkan adanya klasifikasi tiga dimensi terhadap biaya dan pendapatan selama proses akumulasi data.Pertama,biaya



diklasifikasikan



berdasarkan



pusat



pertanggungjawaban.Kedua,dalam setiap pusat pertanggungjawaban ,biaya tersebut



diklasifikasikan



dikendalikan



atau



tidak



berdasarkan dapat



30



apakah



biaya



tersebut



dikendalikan,ketiga,biaya



dapat tersebut



diklasifikasikan berdasarkan jenis atau berdasarkan pos pelaporan,seperti gaji,perlengakapan,bahan baku,dan sewa PELAPORAN PERTANGGUNG JAWABAN Produk akhir dari hasil sistem akuntansi pertanggung jawaban adalah laporan pertanggungjawaban atau laporan kinerja secara periodik. Kontribusi utama akuntansi pertanggungjawaban adalah bahwa akuntansi pertanggungjawaban memungkinkan manajemen untuk mengendalikan biaya dan orang yang melaksanakan berbagai tugas.



1.11 Asumsi Keprilkuan Dari Akuntansi Pertanggungjawaban



pertanggungjawaban,akumulasi data,dan sistem pelaporan didasarkan beberapa



asumsi



yang



bekenaan



dengan



operasi



dan



perilaku



manusia,meliputi: MANAJEMEN BERDASARKAN PERKECUALIAN Manajemen berdasarkan perkecualian mengasumsikan bahwa untuk



mngelola



dan



mengendalikan



aktivitas



organisasi



dengan



efektif,manajer sebaiknya mengonsentrasikan perhatian mereka pada bidang-bidang dimana hasil aktual yang menyimpang secara substansial dari tujuan yang dianggarkan atau standar. Salah satu reaksi yang defensif adalah memanipulasi



data



untuk



menutupi



penyimpangan



yang



tidak



menguntungkan. MANAJEMEN BERDASARKAN TUJUAN Akuntansi



pertanggungjawaban



memfasilitasi



manajemen



berdasarkan tujuan atau manajemen berdasarkan pengendalian diri.Hal ini merupakan pendekatan manajemen yang didesain untuk mengatasi berbagai respons manusia yang disfungsional dan dipicu oleh usaha untuk 31



mengendalikan operasi menggunakan dominasi. Untuk memperoleh motivasi dan komunikasi yang optimal dari manajemen berdasarkan tujuan dan



sistem



akuntansi



pertanggung



jawaban.manajer



pusat



pertanggungjawaban adalah penting dalam proses ini.Hubungan pribadi mereka dengan bawahannya memiliki pengaruh terhadap apakah tujuan perusahaan akan diterima atau ditolak. Ketika mengevaluasi kinerja aktual dengan mengetahui tujuan kinerja diformulasikan bersama,manajer pusat pertanggungjawaban pada semua tingkatan harus menahan diri dari penggunaan hasil kinerja sebagai cara untuk mencari kambing hitam. 1.12 Kesesuaian Antara Jaringan Pertanggungjawaban Dan Struktur Organisasi



Akuntansi



pertanggung



jawaban



mengamsumsikan



bahwa



pengendalian organisasi,ditingkatkan dengan menciptakan jaringan pusat pertanggungjawaban yang sesuai dengan struktur organisasi formal.Ketika wewenang diberikan kepada manajer individual,mereka memandangnya sebagai kekuasaan untuk bertindak secara resmi dalam lingkup delegasi dan untuk memengeruhi perilaku dari bawahannya.Sayangnya banyak organisasi diganggu oleh kelemahan yang parah dalam delegasi,perincian format organisasi menimbulkan tugas dan tanggung jawab yang tumpang tindih



sehingga



mengundang



sikap



‘’sekadar



lewat’’.akuntansi



pertanggungjawaban memberikan tanggung jawab kepada manajer segmen seolah olah mereka adalah individu yang terisolasi. Oleh karena pusat pertanggungjawaban dasar dari keseluruhan sistem akuntansi pertanggungjawaban angka kerja untuk itu seharusnya didesain secara hati-hati struktur organisasi harus dianalisi terhadap kelemahan dalam pendegelasian dan penyebaran jika tanggung jawab yang tumpang tindih menyebabkan saling ketergantungan.



32



PENERIMAAN TANGGUNG JAWAB Elemen



terpenting



pertanggungjawaban



dalam



adalah



keberhasilan penerimaan



sistem



akuntansi



manejer



pusat



pertanggungjawaban atas tanggung jawab yang diberikan sebagai sesuatu yang seimbang dan kerelaan mereka untuk dimintai pertanggungjawaban.



1.13 Kapabiliats Untuk Mendorong Kerja Sama



Akuntansi



pertanggungjawaban



meningkatkan



kerja



sama



organisasi dengan menunjukan kepada manajer bagaimana aktivitas mereka sesuai dengan gambaran keseluruhan dan bahwa setiap orang bekerja untuk tujuan bersama. Semangat kerja sama akan meningkat karena mereka yakin bahwa mereka yakin bahwa mereka bekerja untuk mencapai tujuan bersama.



1.14 Masalah-Masalah Dalam Akuntansi Pertanggungjawaban



Ketika menerapkan sistem akuntansi pertanggung jawaban,terdapat berbagai masalah dan kesulitan yang kemungkinan besar akan dihadapi oleh manajemen,diantaranya 1. klasifikasi biaya,



untuk



menjadikan



sistem



akuntansi



pertanggungjawaban menjadi efektif,menjadikan klasifikasi yang tepat anatara biaya terkendali dan tidak terkendali merupakan syarat utama. 2. konflik antardepartemen,



Departemen



yang



terpisah



dapat



menyababkan persaingan anatardepartemen dan mungkin merugikan kepentingan perusahaan secara keseluruhan. 3. keterlambatan pelaporan,



Laporan



tertunda



33



pertanggungjawaban



mungkin



4. overloading informasi,



tanggung jawab laporan akuntansi dapat



overloading dengan semua informasi tersedia. 5. ketergantungan lengkap akan menipu,



Akuntansi



pertanggung



jawaban tidak dapat diandalkan sepenuhnya sebagai alat pengendalian manajemen.



34



BAB II KASUS



2.1 Kasus Laporan Keuangan Garuda Indonesia Tahun 2018 April 2019 Semua berawal dari hasil laporan keuangan Garuda Indonesia untuk tahun buku 2018. Dalam laporan keuangan tersebut, Garuda Indonesia Group membukukan laba bersih sebesar USD809,85 ribu atau setara Rp11,33 miliar (asumsi kurs Rp14.000 per dolar AS). Angka ini melonjak tajam dibanding 2017 yang menderita rugi USD216,5 juta. Menurut dua komisaris Garuda Indonesia yakni Chairal Tanjung dan Dony Oskaria (saat ini sudah tidak menjabat), menganggap laporan keuangan 2018 Garuda Indonesia tidak sesuai dengan Pernyataan Standar Akuntansi Keuangan (PSAK). 30April 2019BEI Panggil Direksi Garuda Pertemuan juga dilakukan bersama auditor yang memeriksa keuangan GIAA, yakni KAP Tanubrata Sutanto Fahmi Bambang & Rekan (Member of BDO Internasional). Kendati sudah melakukan pertemuan dengan auditor perusahaan berkode saham GIAA itu, namun Kemenkeu masih melakukan analisis terkait laporan dari pihak auditor. Mei2019 Otoritas Jasa Keuangan (OJK) Minta BEI Lakukan Verifikasi Laporan Keuangan Garuda



35



OJK meminta kepada BEI untuk melakukan verifikasi terhadap kebenaran atau perbedaan pendapat mengenai pengakuan pendapatan dalam laporan keuangan Garuda 2018 Penjelasan Garuda Indonesia Terkait Kisruh Laporan Keuangan Maskapai berlogo burung Garuda ini mengaku tidak akan melakukan audit ulang terkait laporan keuangan 2018 Dengan



menandatangani



kerja



sama



dengan



Garuda,



Mahata



mencatatkan utang sebesar USD239 juta kepada Garuda, dan oleh Garuda dicatatkan dalam Laporan Keuangan 2018 pada kolom pendapatan. 21 Mei 2019 DPR Panggil Management Garuda Indonesia Dalam penjelasannya, Direktur Utama Garuda Indonesia I Gusti Ngurah Askhara Danadiputra mengatakan, latar belakang mengenai laporan keuangan yang menjadi sangat menarik adalah soal kerjasama dengan PT Mahata Aero Teknologi, terkait penyediaan layanan WiFi on-board yang dapatdinikmatisecaragratis.



Kerja sama yang diteken pada 31 Oktober 2018 ini mencatatkan pendapatan yang masih berbentuk piutang sebesar USD239.940.000 dari Mahata. Dari jumlah itu, USD28 juta di antaranya merupakan bagi hasil yang seharusnya dibayarkan Mahata 14 Juni 2019 Kemenkeu Temukan Dugaan Laporan Keuangan Garuda Tak Sesuai Standar Sekertaris Jenderal Kemenkeu Hadiyanto menyatakan, berdasarkan hasil pertemuan dengan pihak KAP disimpulkan adanya dugaan audit yang tidak sesuai dengan standar akuntansi. Kementerian Keuangan juga masih



36



menunggu koordinasi dengan OJK terkait penetapan sanksi yang bakal dijatuhkan pada KAP Tanubrata Sutanto Fahmi Bambang & Rekan (Member of BDO Internasional), yang menjadi auditor pada laporan keuangan Garuda Indonesia tahun 2018 28Juni2019 Garuda Indonesia Kena Sanksi dari OJK, Kemenkeu dan BEI



Setelah perjalanan panjang, akhirnya Garuda Indonesia dikenakan sanksi dari berbagai pihak. Selain Garuda, sanksi juga diterima oleh auditor laporan keuangan Garuda Indonesia, yakni Akuntan Publik (AP) Kasner Sirumapea dan Kantor Akuntan Publik (KAP) Tanubrata, Sutanto, Fahmi, Bambang & Rekan, auditor laporan keuangan PT Garuda Indonesia (Persero)



Tbk



(GIAA)



dan



Entitas



Anak



Tahun



Buku



2018.



Untuk Auditor, Menteri Keuangan Sri Mulyani memberikan sanski pembekuan izin selama 12 bulan. Selain itu, OJK juga akan mengenakan sanksi kepada jajaran Direksi dan Komisaris dari Garuda Indonesia. Mereka diharuskan



patungan



untuk



membayar



denda



Rp100



juta.



Selain itu ada dua poin sanksi lagi yang diberikan OJK. Yakni, Garuda Indonesia harus membayar Rp100 Juta. Selain itu, masing-masing Direksi juga



diharuskan



membayar



Rp100



juta.



Selain sanksi dari Kementerian Keuangan dan juga Otoritas Jasa Keuangan, Garuda Indonesia juga kembali diberikan sanksi oleh Bursa Efek Indonesia. Adapun sanki tersebut salah satunya memberikan sanksi sebesar Rp250 juta kepada maskapai berlambang burung Garuda itu. HUBUNGAN Kasus Laporan Keuangan Garuda Indonesia tahun 2018 memiliki permasalah yang berhubungan dengan materi kami, yaitu pada



pusat



pertanggungjawaban bagian pusat laba. Dalam Laporan keuangan garuda menunjukan laba bersih



yang maksimal terlihat efektif sehingga dapat



37



menarik



perhatian



dibitur.



Kenyataanya



ialah



garuda



memasukan



pendapatan yang masih berupa piutang ke laba ini menjadi hal menyimpang dari keperilakuan pada akuntansi pertanggungjawaban bagian pusat laba, karena laba perusahaan tersebut tidak menunjukkan yang sebenarnya yang berarti laba perusahaan tidak memberikan kontribusi yang real atau tidak maksimal dan tidak efektif dalam rangka pencapaian tujuan perusahaan yang dituangkan ke dalam pusat pertanggungjawaban.



38



BAB III PENUTUP Kesimpulan Akuntansi pertanggungjawaban merupakan salah satu kajian akuntansi yang lebih memfokuskan diri pada aspek tanggung jawab dari satu atau lebih anggota organisasi atas pekerjaan, bagian, atau segmen tertentu. Tidak hanya hal itu, akuntansi pertanggungiawaban juga melibatkan aspek keperilakuan dan anggota organisasi. Hal ini disebabkan karena akuntansi pertanggungjawaban dapat dipandang sebagai



alat



pengendalian



organisasi.



Masing-masing



individu,



kelompok, maupun divisi dapat dijelaskan kinerjanya dari laporan yang diungkapkan dalam akuntansi pertanggungjawaban. Oleh karena itu, aspek keperilakuan juga menjadi sorotan penting dalam implementasi akuntansi pertanggungjawaban. Permasalahan yang terkait keperilakuan dalam akuntansi pertanggungjawaban dapat berdampak serius bagi individu dan organisasi. Perilaku menyimpang dari yang apa diharapkan, rendahnya



motivasi



dan



tidak



layaknya



manajer



pusat



pertanggungjawaban adalah contoh dari dampak yang dihasilkan akibat gagalnya pusat pertanggungjawaban untuk mengakomodasi aspek keperilakuan secara tepat. Dengan demikian, aspek keperilakuan menjadi aspek



penting



lain



selain



aspek



pertanggungjawaban.



39



perancangan



jaringan



pusat



DAFTAR PUSTAKA



Ikhsan, Arfan. Muhammad Ishak, 2005. "Akuntansi Keprilakuan," Jakarta : Salemba Empat Anthony,Robert N. Vijay Govindarajan, 2005. Management Control System, edisi kesebelas,Bab 4, 5 dan 6, Jakarta : Salemba Empat



40