Bab 11 Fungsi Pengorganisasian (Organizing) [PDF]

Citation preview

BAB 11 FUNGSI PENGORGANISASIAN (ORGANIZING) TUJUAN PEMBELAJARAN Setelah membaca bab ini Anda diharapkan mampu untuk:  Memahami pengertian dari organisasi  Mendapatkan pemahaman tentang fungsi, desain, dan struktur organisasi  Mendapatkan pemahamanan tentang proses pengorganisasian  Mendapatkan pengetahuan mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi struktur organisasi PENGERTIAN ORGANISASI Organisasi pada awalnya dapat dipandang sebagai satu kesatuan tugas yang belum dibagi-bagikan kepada para pemegang jabatan. Sejalan dengan meningkatnya ukuran besar organisasi (UBO) (Paramita, 1986), organisasi berubah menjadi semakin kompleks sehingga tidak mungkin tugas-tugas tersebut dijalankan oleh satu orang atau beberapa orang pemegang jabatan. Pada tahap inilah organisasi memerlukan pembagian tugas dan pendelegasian wewenang agar tugas-tugas dapat dilaksanakan secara efektif dan efisien. Menurut Cyril Soffer (1973: 220), organisasi adalah persekutuan/perkumpulan orang-orang yang masing-masing diberi peranan tertentu dalam suatu sistem kerja dan pembagian kerja di mana pekerjaan (yang terdapat dalam organisasi tersebut) dipilah-pilah menjadi tugas dan dibagikan kepada para pelaksana tugas/pemegang jabatan untuk mendapatkan satu kesatuan hasil. Selain tersusun dari sekumpulan orang yang pekerjaannya dikoordinasikan secara sadar untuk mencapai tujuan tertentu, organisasi pun melibatkan berbagai sumber daya organisasi seperti modal, material, mesin dan teknologi yang juga dikoordinasikan penggunaannya agar dapat mencapai tujuan organisasi. Soffer memberikan penekanan yang lebih besar pada unsur manusia dalam mengembangkan definisi organisasi kerena manusia merupakan satu-satunya sumber daya organisasi yang mampu mengkoordinasikan seluruh sumber daya organisasi lainnya. FUNGSI, DESAIN DAN STRUKTUR ORGANISASIONAL Fungsi yang dijalankan oleh para manajer perusahaan untuk membagi-bagi pekerjaan kepada para pelaksana tugas serta mengembangkan struktur hubungan antara pelaksana tugas yang satu dengan pelaksana tugas lainnya sehingga tugas tersebut dapat dilakukan dan menunjang tercapainya tujuan organisasi disebut sebagai fungsi organisasional (organizational functions). Tujuan-tujuan organisasi (perusahaan) yang ingin dicapai telah ditetapkan terlebih dahulu dalam suatu proses pengambilan keputusan yang disebut sebagai perencanaan (planning). Secara simultan, manajer harus mempertimbangkan apa yang sedang berlangsung dalam lingkungan organisasi perusahaan saat ini dan juga apa yang akan terjadi pada lingkungan organisasi perusahaan di masa yang akan datang.



Dengan mempertimbangkan kedua faktor tersebut, maka manajer perusahaan dapat mengembangkan desain organisasional (organizational design)—yaitu suatu pemilihan struktur organisasi yang paling sesuai dengan tujuan, strategi, sumber daya organisasi dan juga tugas-tugas yang dimiliki sebuah perusahaan. Sedangkan struktur organisasional (organizational structure) sendiri rnenunjukkan bagaimana berbagai aktivitas yang terdapat di dalam organisasi dibagi, dikelompokkan dan dikoordinasikan hubungannya—baik hubungan antara manajer dengan karyawan, rnanajer dengan manajer, dan karyawan dengan karyawan



PROSES PENGORGANISASIAN Proses pengorganisasian (organizing process) merupakan kegiatan-kegiatan utama yang harus dilakukan para manajer dalam kegiatan pengorganisasian. Proses pengorganisasian memliki 5 tahapan yang dimulai dari pembagian kerja sampai ke aktivitas koordinasi kegiatan yang terdapat pada berbagai jenjang organisasi. Pembagian Kerja Tahap pertama dalam proses pengorganisasian adalah membagi seluruh beban kerja (workload) menjadi tugas-tugas (tasks) yang secara logis dapat dikerjakan oleh individu-individu maupun kelompok dalam suatu organisasi (perusahaan). Kegiatan inilah yang disebut dengan pembagian kerja (division of work). Logika di balik proses pembagian kerja adalah adanya keterbatasan yang dimiliki manusia untuk menyelesaikan seluruh tugas di dalam organisasi perusahaan. Selain keterbatasan dalam segi fisik dan waktu untuk menyelesaikan pekerjaan dalam jumlah yang sangat besar (apabila tugas-tugas tersebut tidak dibagi), seorang manajer maupun karyawan juga memiliki keterbatasan keahlian untuk memahami seluruh tugas organisasi secara memadai. Dengan demikian pembagian tugas dapat merangsang terjadinya spesialisasi kerja (job specialization)—di mana para manajer maupun karyawan yang memperoleh pembagian tugas tertentu dapat mengembangkan keahlian yang sesuai dengan bidang tugas yang sedang dikerjakan. Sebagai contoh, pembagian kerja telah menghasilkan sumber daya perusahaan yang memiliki spesialisasi di bidang keuangan, akuntansi, pajak, produksi, riset pemasaran, penjualan, periklanan dll. Departementalisasi Tahap kedua dalam proses pengorganisasian adalah mengelompokkan tugas-tugas dan juga sumber daya manusia yang memiliki kesamaan rumpun tugas ke dalam suatu kelompok. Proses pengelompokan tugastugas yang memiliki kesamaan rumpun tugas ini disebut sebagai proses departementalisasi (departmentalization). Dalam kaitannya dengan departementalisasi yang dilakukan sebuah perusahaan, menurut Stoner dkk., (1995: 330-333) terdapat tiga strüktur organisasi utama yang dapat dikembangkan oleh perusahaan yaitu: pengembangan struktur organisasi berdasarkan departementalisasi menurut fungsi; pengembangan struktur organisasi berdasarkan departementalisasi menurut produk/pasar; dan pengembangan struktur



organisasi berdasarkan departementalisasi dalam bentuk matriks (gabungan dari fungsional dan pasar/produk). Pengembangan Struktur Organisasi Berdasarkan Departementalisasi Menurut Fungsi Departementalisasi menurut fungsi banyak digunakan terutama oleh perusahaan kecil yang memiliki lini produk terbatas sehingga penggunaan sumber daya organisasi dapat dilakukan secara lebih efisien. Gambar 11.1 menggambarkan contoh departementalisasi menurut fungsi. Selain itu departementalisasi menurut fungsi akan memudahkan proses supervisi karena setiap manajer memiliki keahlian dalam bidang yang spesifik dan melakukan pengawasan hanya kepada para bawahannya yang memiliki bidang keahlian yang relatif sama dengan para manajer. Misalnya, manajer pemasaran mengawasi supervisor penjualan yang memiliki bidang keahlian yang sama yakni pemasaran. Tetapi pada saat perusahaan berkembang, baik karena perluasan cakupan pasar secara geografis maupun penambahan berbagai lini produk, maka struktur organisasi berdasarkan departementalisasi secara fungsional akan menimbulkan berbagai kendala. Misalnya, manajer fungsional di satu daerah sering kali terlambat memberikan respons terhadap perkembangan pasar karena respons yang dibutuhkan terhambat oleh lambatnya pengambilan keputusan di kantor pusat (headquarters/HQ). Masalah lain yang sering kali muncul dalam struktur organisasi ini adalah kesulitan yang dialami manajemen puncak untuk mengkoordinasikan kegiatan dari berbagai departemen. Hal ini terjadi karena masing-masing departemen merasa sebagai entitas yang terpisah satu sama lain sehingga sulit bekerjasama secara padu dalam mencapai tujuan organisasi. Sebagai contoh departemen produksi lebih cenderung memfokuskan perhatiannya pada pemenuhan biaya standar dan ketepatan waktu pengiriman dan sering kali mengabaikan kualitas produk. Hal ini mengakibatkan departemen pemasaran dibanjiri oleh keluhan konsumen mengenai mutu produk



Pengembangan Struktur Organisasi Berdasarkan Departementalisasi Menurut Produk/Pasar Struktur organisasi ini banyak digunakan oleh perusahaan yang menghasilkan beragam lini produk maupun memiliki wilayah pemasaran yang tersebar luas. Masing-masing lini produk maupun wilayah pemasaran dapat dibentuk menjadi suatu divisi yang biasanya akan dipimpin oleh seorang generał manager. Sebuah divisi merupakan bagian dari organisasi di mana di dalamnya para manajer dan karyawan mendesain, memproduksi serta memasarkan produk yang dihasilkan oleh divisi tersebut. Contoh departementalisasi berdasarkan produk dapat dilihat pada Gambar 11.2—yang merupakan struktur organisasi Hewlett-Packard sampai tahun 1990-an. Sedangkan Gambar 11.3 memperlihatkan departementalisasi berdasarkan geografis (wilayah pemasaran). Pengorganisasian dengan menggunakan departementalisasi berdasarkan produk/pasar memiliki beberapa keuntungan. Salah satu di antaranya, karena seluruh aktivitas, kemampuan serta sumber daya yang dibutuhkan untuk menghasilkan serta memasarkan suatu produk berada dalam satu kendali manajer, maka seluruh pekerjaan menjadi lebih mudah untuk dikoordinasikan karena pengambilan keputusan berada pada tingkat kepala divisi. Selain itu kinerja divisi lebih mudah diukur karena divisi bertanggung jawab secara langsung terhadap laba atau rugi divisi yang bersangkutan.



Kendati memiliki beberapa keuntungan, struktur organisasi dengan departementalisasi berdasar produk/pasar juga memiliki kelemahan. Salah satu kelemahan yang dimilikinya adalah adanya kemungkinan manajer divisi lebih mementingkan keuntungan jangka pendek dan mengorbankan profitabilitas perusahaan dalam jangka panjang. Pengembangan Struktur Organisasi dalam Bentuk Matriks (Gabungan) Pengembangan struktur organisasi juga dapat mengambil bentuk matriks (gabungan antara departementalisasi secara fungsional dengan departementalisasi menurut produk/pasar). Struktur organisasi matriks atau sering juga disebut "multiple command system" banyak digunakan dalam menyelenggarakan sebuah proyek. Gambar 11.4 memperlihatkan contoh dari struktur ini. Dalam struktur ini karyawan akan memiliki dua atasan. Atasan pertama adalah para manajer fungsional yang ikut memberikan personelnya untuk terlibat dalam pengerjaan proyek tertentu (kotak dengan warna raster yang lebih gelap secara vertikal menunjukkan rantai komando dari manajer fungsional). Sedangkan atasan kedua adalah pimpinan proyek yang mengkoordinasikan seluruh personel yang terlibat dalam organisasi yang berasal dari berbagai bidang fungsional untuk memungkinkan pelaksanaan proyek secara efektif dan efisien (kotak dengan warna raster yang lebih terang secara horizontal dalam Gambar 11.4 menunjukkan rantai komando ini). Struktur organisasi matriks memiliki berbagai keuntungan. Pertama, struktur matriks memungkinkan perusahaan untuk membentuk kerja sama di antara para ahli dari berbagai divisi fungsional untuk menyelesaikan berbagai masalah besar dalam suatu proyek. Kedua, struktur organisasi matriks dapat menghemat biaya, karena sumber daya manusia yang terlibat dalam suatu proyek disesuaikan dengan kebutuhan proyek itu sendiri. Selain berbagai keuntungan yang dimilikinya, struktur organisasi matriks juga memiliki beberapa kelemahan. Pertama, struktur organisasi matriks mensyaratkan agar seluruh personel dari berbagai bidang fungsional yang terlibat memiliki kemampuan hubungan interpersonal yang baik, fleksibel dan dapat bekerja sama sebagai tim. Kekurangmampuan berbagai personel yang terlibat dalam organisasi matriks mengakibatkan timbulnya masalah koordinasi. Kedua, apabila pembagian hierarki kekuasan antara manajer divisi dengan manajer proyek tidak ditetapkan secara jelas, maka hal ini akan menimbulkan masalah koordinasi dan juga ketidakjelasan pertanggungjawaban proyek. Pengembangan Hierarki Organisasi Tahap ketiga dari proses pengorganisasian adalah mengembangkan hierarki organisasi yang akan mengatur pertanggungjawaban masing-masing jenjang manajemen yang terlibat di dalam organisasi. Dalam hal ini jenjang manajemen yang lebih rendah memiliki kewajiban untuk memberikan pertanggungjawaban kepada jenjang manajemen yang lebih tinggi. Gambar 11.5 menunjukkan hierarki hubungan antara manajemen puncak, manajemen menengah, manajemen lini pertama dan para karyawan yang ada dalam suatu perusahaan besar. Perusahaan besar di Indonesia pada umumnya berbentuk perseroan terbatas (PT). Di dalam perusahaan berbentuk PT, kekuasaan tertinggi berada pada rapat umum pemegang saham (RUPS). Dengan demikian setiap rencana



strategis/rencana korporasi perusahaan harus mendapat persetujuan dari para pemegang saham dalam RUPS yang diselenggarakan minimal sekali dalam satu tahun. Di dalam RUPS, para pemegang saham dapat mengangkat atau memberhentikan direksi perusahaan. Dewan direksi (board of directors) yang biasanya terdiri dari Direktur Utama (President Director) serta beberapa direktur fungsional seperti Direktur Pemasaran (Marketing Director), Direktur Produksi (Production Director), Direktur Keuangan (Finance Director) dll., merupakan manajemen puncak (top management) dalam suatu perusahaan berbentuk perseroan. Dewan direksi diberi kuasa oleh para pemegang saham untuk mengelola perusahaan sesuai dengan arah pengelolaan usaha yang dikehendaki dalam RUPS. Dewan direksi yang biasanya mewakili para pemegang saham mayoritas, dalam pelaksanaan operasi perusahaan dapat menunjuk Chief Executive Officer (CEO) sebagai manajemen puncak yang bertanggung jawab terhadap pengelolaan perusahaan. Untuk membantu pelaksanan kegiatan operasional, CEO dibantu oleh jajaran manajemen tingkat menengah (middle management) yang terdiri dari para General Manager dan para manajer fungsional seperti Manajer Pemasaran, Manajer Produksi, Manajer Keuangan, Manajer Sumber Daya Manusia dll Sedangkan di dalam organisasi yang tidak memiliki CEO, General Manager dapat dikelompokkan sebagai manajemen puncak yang bertanggung jawab langsung kepada direksi perusahaan. Pada jenjang manajerial paling bawah terdapat manajer lini pertama (first line managers) yang secara langsung melakukan koordinasi para karyawan yang menjadi bawahannya dalam berbagai bidang operasional. Termasuk ke dalam kelompok ini misalnya supervisor penjualan yang secara langsung mengkoordinasikan aktivitas salesman unluk mencapai target penjualan yang ditetapkan perusahaan. Contoh lainnya adalah mandor di sebuah pabrik yang mengkoordinasıkan kegiatan para pekerja pabrik dalam kegiatan produksi untuk mencapai target produksi sesuai dengan standar biaya dan spesifikasi produk yang ditetapkan perusahaan. Pengisian Jabatan Setelah struktur organisasi terbentuk, tahap keempat dalam proses pengorganisasian adalah melakukan pengisian jabatan-jabatan yang ada dengan sumber daya manusia yang sesuai dengan persyaratan jabatan (job requirement) yang diperlukan oleh suatu jabatan. Menurut Katz (1974. 90), keahlian yang harus dimiliki sumber daya manusia perusahaan mencakup pengetahuan dan keahlian dalam bidang tertentu (technical skills), kemampuan untuk bekerja dengan baik bersama orang lain (interpersonal skills), dan kemampuan untuk berpikir dan melakukan konseptualisasi terhadap berbagai kerumitan yang terdapat dalam perusahaan (conceptual skills). Persyaratan jabatan tersebut misalnya adalah pendidikan berdasarkan prinsip the right man on the right job. Sebagai contoh, untuk mengisi jabatan sebagai Chief Accounting sebuah perusahaan, maka akan lebih tepat apabila perusahaan merekrut calon Chief Accounting yang memiliki latar belakang pendidikan sarjana ekonomi jurusan akuntansi dan memiliki pengalaman kerja di bidang akuntansi dengan rekam jejak (track record) yang baik Pengkoordinasian



Tahap kelima dari proses pengorganisasian adalah pengkoordinasian. Kegiatan pengkoordinasian mencakup berbagai aktivitas untuk memadukan berbagai tugas yang berada pada masing-masing departemen agar keseluruhan kegiatan yang dilakukan terintegrasi dan mengarah pada pencapaian tujuan perusahaan. Selain itü kegiatan pengkoordinasian mencakup juga aktivitas pemantauan (monitoring) pelaksanaan integrasi berbagai tugas tersebut, yakni apakah tugas-tugas yang dikoordinasikan berjalan secara efektif atau tidak. Tanpa adanya kegiatan pengkoordinasian berbagai aktivitas perusahaan untuk diarahkan kepada pencapaian tujuan, maka personel yang berada di dalam perusahaan dapat kehilangan arah serta lebih cenderung untuk mengejar kepentingan masing-masing. FAKTOR-FAKTOR YANG MEMENGARUHI STRUKTUR ORGANISASI Jones dan George (Solihin, 2009) menyebutkan adanya empat faktor yang memengaruhi pemilihan struktur organisasi oleh sebuah perusahaan, sebagaimana dapat dilihat pada Gambar 11.6. Keempat faktor tersebut adalah lingkungan organisasi (organizational environment), strategi (strategy), teknologi (technology) dan sumber daya manusia (human resources). Lingkungan Organisasi Perusahaan senantiasa berusaha menyesuaikan organisasi perusahaan untuk mengikuti perubahan lingkungan. Semakin cepat perubahan yang terjadi di lingkungan perusahaan maka semakin beşar ketidakpastian yang akan terjadi sehingga hal tersebut akan menyebabkan para manajer menghadapi masalah yang lebih beşar untuk memperoleh sumber daya organisasi yang langka. Pada situasi seperti ini, para manajer akan berupaya untuk membuat struktur organisasi yang fleksibel untuk mempercepat pengambilan keputusan dan komunikasi. Para manajer cenderung akan mendesentralisasikan wewenang dan memberdayakan sumber daya manusia pada jenjang organisasi yang lebih rendah untuk membuat keputusan operasional yang penting. Dalam kaitannya dengan kemampuan organisasi untuk beradaptasi terhadap perubahan lingkungan, Burns dan Stalker (Kreitner, 2007) menjelaskan adanya dua jenis desain struktur organisasi. Pertama, struktur organisasi mekanistik (mechanistic organizations)—yaitu struktur organisasi yang memiliki birokrasi tinggi dan bersifat kaku bila ditinjau dari sentralisasi pengambilan keputusan yang bersifat terpusat. Organisasi ini dianggap tepat apabila lingkungan organisasi bersifat stabil. Kedua, struktur organisasi organik (organic organization)—yaitu struktur organisasi yang bersifat fleksibel dan disesuaikan dengan perkembangan lingkungan perusahaan yang terjadi. Fleksibilitas organtsasi jenis ini antara lain ditentukan oleh adanya desentralisasi kewenangan yang diberikan ke jenjang manajerial lebih rendah untuk mengambil keputusan. Struktur organisasi ini lebih tepat digunakan pada saat lingkungan perusahaan mengalami perubahan yang sangat cepat sebagaimana yang terjadi di dalam industri information and communication technology (ICT) sekarang ini. Tabel 11.1 memperlihatkan perbedaan karakteristik antara organisasi mekanistik dengan organisasi organik. Strategi Pada saat manajer sudah melakukan pemilihan strategi, maka untuk dapat mengimplementasilkan strategi tersebut secara efektif manajer harus mernbuat struktur organisasi yang dapat menunjang implementasi strategi. Sebagai contoh, pada saat perusahaan memutuskan untuk rnemilih strategi diferensiasi dengan



tujuan untuk meningkatkan nilai produk perusahaan di benak konsumen, rnaka perusahaan akan cenderung untuk memilih struktur organisasi yang fleksibel. Kecenderungan pemilihan struktur organisasi ini didasari oleh adanya kebutuhan para manajer untuk melakukan koordinasi antarfungsi yang sangat intensif guna menghasilkan produk baru yang inovatif. Hal Ini akan sulit dicapai bila perusahaan menggunakan organisasi yang bersifat sentralistis seperti yang ditemui dalam struktur organisasi mekanistik. Teknologi Teknologi merupakan kombinasi dari keahlian, pengetahuan, peralatan, mesin dan komputer yang digunakan untuk mendesain, memproduksi dan mendistribusikan barang dan jasa. Sernakin rumit teknologi yang digunakan maka semakin diperlukan struktur organisasi yang fleksibel untuk meningkatkan kemampuan manajer memberikan respons terhadap situasi yang tidak diperkirakan sebelumnya dan memberikan kebebasan kepada mereka untuk mencari solusi baru atas persoalan yang mereka hadapi. Sumber Daya Manusia Faktor penting lainnya yang memengaruhi struktur organisasi adalah karakteristik sumber daya manusia yang dipekerjakan oleh perusahaan. Secara umum, semakin tinggi keahlian tenaga kerja dalam suatu organisasi dan semakin diperlukan kerja sama di antara mereka dalam suatu kelompok atau tim untuk melaksanakan tugas mereka, maka struktur organisasi yang lebih tepat adalah struktur organisasi yang fleksibel. Hal ini dikarenakan para pekerja yang memiliki keahlian tinggi akan memiliki nilai-nilai profesional yang kuat dan tidak menyukai supervisi secara ketat