Bab 8 [PDF]

Citation preview

PERENCANAAN STRATEGIK PENDAHULUAN Bagian ini menjelaskan tentang perencanaan strategik yang merupakan proses pertama dari pengendalian manajemen. Hal yang akan dibahas meliputi hakekat perencanaan strategik, teknik untuk menganalisis dan memutuskan program baru yang diusulkan, teknik yang berguna dalam menganalisis program yang sedang berjalan, dan menjelaskan beberapa langkah-langkah dalam proses perencanaan strategis.



Tujuan Umum Setelah mempelajari bab ini, mahasiswa diharapkan memahami hakekat, teknik, dan langkah dalam perencanaan strategik.



Tujuan Khusus Setelah mempelajari bab ini, mahasiswa diharapkan dapat menjelaskan hakekat perencanaan stratejik, teknik-teknik untuk menganalisis dan memutuskan program baru yang diusulkan, teknik yang bermanfaat dalam menganalisis program yang sedang berlangsung, dan langkah-langkah dalam proses perencanaan stratejik.



MATERI Hakekat Perencanaan Strategis Kebanyakan manajer yang kompeten menghabiskan banyak waktu untuk memikirkan masa depan. Hasilnya dapat berupa pemahaman informal tentang arah masa depan yang akan diambil, atau dapat merupakan pernyataan formal tentang rencana khusus tentang cara mencapai tujuan masa depan. Perencanaan strategis adalah proses memutuskan program yang akan dijalankan organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan untuk setiap program selama beberapa tahun ke depan Perumusan strategic (strategic formulation) berbeda dengan perencanaan strategic. Perbedaannya adalah bahwa perumusan strategi adalah proses memutuskan strategi baru, sedangkan perencanaan strategis adalah proses memutuskan bagaimana menerapkan strategi. Dalam proses perumusan strategi, manajemen sampai pada tujuan organisasi dan menciptakan strategi utama untuk mencapai tujuan tersebut. Proses perencanaan strategis kemudian menggunakan tujuan dan strategi yang telah ditetapkan tersebut dan mengembangkan program-program yang akan menjalankan strategi dan mencapai tujuan secara efisien dan efektif. Perencanaan strategic merupakan langkah yang sistematis, ada proses perencanaan strategik tahunan, dengan prosedur-prosedur dan jadwal yang telah ditetapkan sebelumnya. Sementara itu formulasi



Modul Sistem Pengendalian Manajemen I



Hajan Hidayat



strategi tidaklah sistematis karena kegiata ini dilakukan ketika perusahaan melihat peluang atau ancaman.



Manfaat dan Keterbatasan dari Perencanaan Strategis Perencanaan stratejik memberikan manfaat berikut: 1. Kerangka Pengembangan Anggaran Anggaran operasional membutuhkan komitmen sumber daya untuk tahun-tahun mendatang; hal ini penting dimana manajemen membuat komitmen sumber daya seperti dengan gagasan yang jelas tentang kemana organisasi beberapa tahun ke depan. Sebuah rencana strategis menyediakan kerangka kerja yang lebih luas itu. Jadi, sebuah manfaat penting dari penyusunan rencana strategis adalah memfasilitasi perumusan yang efektif anggaran operasi. 2. Alat Pengembangan Manajemen Perencanaan strategis formal adalah alat pendidikan dan pelatihan manajemen yang sangat baik yang menyediakan manajer dengan proses untuk memikirkan strategi dan implementasinya. Bukan sebuah pernyataan yang berlebihan untuk mengatakan bahwa dalam perencanaan strategis formal, proses itu sendiri jauh lebih penting daripada output dari proses tersebut, yaitu dokumen rencana. 3. Mekanisme untuk Memaksa Manajemen Berpikir Jangka Panjang Manajer cenderung lebih khawatir tentang masalah taktis dan mengelola urusan bisnis saat ini dan sehari-hari daripada berpikir bagaimana menciptakan masa depan. Perencanaan strategis formal memaksa manajer untuk meluangkan waktu untuk memikirkan masalah jangka panjang yang penting. 4. Sarana Menyelaraskan Manajer dengan Strategi Perusahaan Perdebatan, diskusi, dan negosiasi yang berlangsung selama proses perencanaan memperjelas strategi perusahaan, menyatukan dan menyelaraskan manajer dengan strategi tersebut, dan mengungkapkan implikasi strategi perusahaan untuk manajer sebagau individu.



Keterbatasan-Keterbatasan Ada beberapa potensi jebakan atau batasan untuk perencanaan strategis formal. 1. Pertama, ada selalu ada bahaya bahwa perencanaan bisa berakhir menjadi latihan birokrasi yang "mengisi formulir", tanpa pemikiran strategis. 2. Bahaya kedua adalah bahwa sebuah organisasi dapat membuat departemen perencanaan strategis yang besar dan mendelegasikan persiapan rencana strategis ke departemen staf tersebut, sehingga kehilangan masukan dari manajemen lini serta manfaat pendidikan dari proses tersebut. Perencanaan strategis fungsi manajemen lini. Staf di departemen perencanaan strategis harus disimpan pada: a minimal dan peran mereka sebagai katalisator, pendidik, dan fasilitator perencanaan proses.



Modul Sistem Pengendalian Manajemen I



Hajan Hidayat



3. Terakhir, perencanaan strategis memakan waktu dan mahal. Pengeluaran yang paling signifikan adalah waktu yang dicurahkan untuk itu oleh manajemen senior dan manajer di tingkat lain dalam organisasi Rencana strategis formal dibutuhkan dalam organisasi yang memiliki karakteristik berikut: 1. Manajemen puncak yakin bahwa perencanaan strategis itu penting. Jika tidak, perencanaan strategis kemungkinan besar merupakan latihan staf yang memiliki pengaruh kecil pada pengambilan keputusan aktual. 2. Organisasi relatif besar dan kompleks. Dalam organisasi kecil dan sederhana, pemahaman informal tentang arah masa depan organisasi sudah cukup untuk membuat keputusan tentang alokasi sumber daya, tujuan utama menyiapkan rencana strategis. 3. Ada ketidakpastian yang cukup besar tentang masa depan, tetapi organisasi memiliki fleksibilitas untuk menyesuaikan dengan keadaan yang berubah.



Struktur dan Isi Program Di sebagian besar organisasi industri, program adalah produk atau kelompok produk, ditambah penelitian dan pengembangan, kegiatan umum dan administrasi, akuisisi yang direncanakan, atau kegiatan penting lainnya yang tidak sesuai dengan lini produk yang ada. Di Procter & Gamble, misalnya, setiap lini produk adalah sebuah program. Sebaliknya, General Electric menyusun programnya berdasarkan pusat laba — yaitu, unit bisnis; setiap unit bisnis bertanggung jawab atas sejumlah lini produk tertentu. Dalam organisasi jasa, program cenderung sesuai dengan jenis jasa yang diberikan. Dalam multi-unit organisasi jasa, seperti jaringan hotel, setiap unit atau setiap wilayah geografis dapat merupakan program. Rencana strategis tipikal mencakup periode lima tahun mendatang. Lima tahun adalah waktu yang cukup lama untuk memperkirakan konsekuensi dari keputusan program yang dibuat saat ini. Konsekuensi dari keputusan untuk mengembangkan dan memasarkan produk baru atau untuk memperoleh aset modal baru yang besar mungkin tidak dirasakan sepenuhnya dalam waktu yang lebih singkat. Cakrawala setelah lima tahun mungkin sangat suram sehingga upaya untuk membuat program untuk periode yang lebih lama tidak ada gunanya. Banyak organisasi mempersiapkan rencana yang sangat kasar yang melampaui lima tahun. Di beberapa organisasi, rencana strategis hanya mencakup tiga tahun ke depan. Jumlah uang untuk setiap program menunjukkan perkiraan besarnya pendapatan, pengeluaran, dan pengeluaran modalnya. Karena jangka waktu yang relatif lama, hanya perkiraan kasar yang dapat dilakukan. Estimasi tersebut memuaskan sebagai dasar untuk menunjukkan organisasi arahan umum. Jika rencana strategis disusun oleh unit bisnis, "piagam", yang menentukan batas-batas di mana unit bisnis diharapkan beroperasi, juga dinyatakan.



Hubungan Organisasi



Modul Sistem Pengendalian Manajemen I



Hajan Hidayat



Proses perencanaan strategis melibatkan manajemen senior dan manajer bisnis unit atau pusat tanggung jawab utama lainnya, dibantu oleh staf mereka. Tujuan utamanya adalah untuk meningkatkan komunikasi antara eksekutif perusahaan dan unit bisnis dengan menyediakan urutan aktivitas terjadwal yang dapat mereka gunakan untuk mencapai tujuan dan rencana yang disepakati bersama. Di beberapa organisasi, controller perusahaan menyiapkan rencana strategis; di tempat lain ada staf perencanaan terpisah. Perencanaan strategis membutuhkan keterampilan analitis dan pandangan yang luas yang mungkin tidak ada pada controller; controller mungkin terampil terutama dalam teknik analitis terperinci yang diperlukan dalam menyesuaikan anggaran tahunan dan menganalisis perbedaan antara jumlah aktual dan yang dianggarkan. Bahkan jika ada staf perencanaan yang terpisah, controller biasanya melakukan pekerjaannya menyebarluaskan pedoman dan menyusun jumlah yang diusulkan. Angka-angka dalam rencana strategis, dalam anggaran tahunan, dan dalam sistem akuntansi harus konsisten satu sama lain, dan cara terbaik untuk memastikan konsistensi ini adalah dengan menetapkan tanggung jawab untuk ketiganya kepada staf yang sama. Apalagi beberapa perusahaan memasukkan nomor tersebut untuk ketiga sistem dalam satu model komputer. Anggota staf kantor pusat memfasilitasi proses perencanaan strategis, tetapi seharusnya tidak campur tangan terlalu kuat. Peran terbaik anggota staf adalah sebagai katalis; mereka memastikan bahwa proses dilakukan dengan benar, tetapi mereka tidak membuat keputusan program. Secara khusus, jika Manajer unit bisnis merasa bahwa staf kantor pusat terlalu berpengaruh dalam proses pengambilan keputusan, para manajer ini akan enggan untuk berdiskusi secara terbuka dengan staf. yang penting dalam mengembangkan rencana yang baik. (Manajer unit bisnis, tentu saja, punya staf sendiri yang mungkin setia kepada mereka.)



Gaya Manajemen Perencanaan strategis adalah proses manajemen, dan cara yang dilakukan di suatu perusahaan sangat bergantung pada gaya kepala eksekutif. Beberapa kepala eksekutif lebih suka untuk membuat keputusan tanpa bantuan alat perencanaan formal. Jika pengontrol seperti itu perusahaan mencoba untuk memperkenalkan sistem formal, dia kemungkinan besar tidak akan berhasil. Tidak ada sistem akan berfungsi secara efektif kecuali jika kepala eksekutif benar-benar menggunakannya; jika manajer lain mengetahuinya bahwa sistem bukanlah bagian penting dari proses manajemen, mereka hanya akan memberikan basa-basi saja. Di beberapa perusahaan, kepala eksekutif menginginkan beberapa rencana keseluruhan untuk alasan yang diberikan sebelumnya tetapi karena temperamen yang memiliki keengganan untuk dokumen. Di perusahaan seperti itu, sistem dapat berisi semua elemen kami jelaskan di bagian selanjutnya, tetapi dengan detail minimum dalam dokumen tertulis dan penekanan yang relatif lebih besar pada diskusi informal. Di perusahaan lain, senior manajemen lebih menyukai analisis ekstensif dan dokumentasi rencana, dan di perusahaan-perusahaan ini bagian formal dari sistem tersebut relatif rumit.



Modul Sistem Pengendalian Manajemen I



Hajan Hidayat



Perancang sistem harus dengan benar mendiagnosis gaya manajemen senior dan memeriksanyabahwa sistemnya sesuai untuk gaya itu.



Menganalisis Program Baru yang Diusulkan Selain mengembangkan program baru, banyak perusahaan memiliki cara analisis yang sistematis program yang sedang berlangsung. Beberapa teknik analisis dapat membantu dalam proses ini. Bagian ini menjelaskan analisis rantai nilai dan penetapan biaya berbasis aktivitas.



Analisis Investasi Modal Kebanyakan proposal membutuhkan modal baru yang signifikan. Teknik untuk menganalisis proposal investasi modal mencoba untuk menemukan salah satu hal berikut: a) nilai bersih saat ini dari proyek (NPV), yaitu, kelebihan nilai sekarang dari perkiraan arus kas masuk melebihi jumlah investasi yang dibutuhkan, atau b) tingkat pengembalian internal (IRR) yang tersirat dalam hubungan antara arus masuk dan arus keluar. Poin penting adalah bahwa teknik-teknik ini digunakan hanya dalam sekitar setengah situasi di mana, secara konseptual, dapat diterapkan



Ada empat alasan kenapa analisis NPV tidak perlu digunakan: 1. Proposal yang sangat jelas menarik sehingga perhitungan NPV tidak diperlukan. 2. Estimasi yang digunakan dalam proposal sangat tidak meyakinkan sehingga perhitungan estimasi tidak bermanfaat. 3. Alasan yang disusunnya proposal diluar dari meningkatkan keuntungan. 4. Tidak ada alternative yang lain untuk diadopsi, misalnya program tersebut diwajibkan oleh undang-undang. Sistem pengendalian manajemen harus menyediakan cara yang tertib untuk memutuskan proposal yang tidak dapat dianalisis dengan teknik kuantitatif. Sistem yang mencoba memberi peringkat proyek yang tidak dapat dihitung dalam urutan profitabilitas tidak akan berfungsi; banyak proyek tidak cocok dengan skema peringkat. Kami menjelaskan secara singkat beberapa pertimbangan yang berguna dalam menerapkan sistem evaluasi belanja modal sebagai berikut: 1. Aturan Perusahaan biasanya menerbitkan aturan dan prosedur untuk persetujuan proposal belanja modal dalam berbagai besaran. Aturan tersebut juga berisi pedoman untuk menyiapkan proposal dan kriteria umum untuk menyetujui proposal. Modul Sistem Pengendalian Manajemen I



Hajan Hidayat



2. Menghindari Manipulasi Sponsor yang mengetahui bahwa proyek mereka dengan nilai bersih saat ini yang negatif kemungkinan besar tidak akan disetujui walaupun memiliki “firasat” bahwa proyek tersebut harus dilaksanakan. Dalam beberapakasus, mereka dapat membuat proposal menarik dengan menyesuaikan perkiraan asli sehingga proyek tersebut memenuhi kriteria numerik — mungkin dengan membuat perkiraan optimis dari pendapatan penjualan atau sebesarmengurangi tunjangan untuk kontinjensi di beberapa elemen biaya. 3. Mod Selain model penganggaran modal dasar, ada teknik khusus, seperti analisis resiko, analisis sensitivitas, simulasi, perencanaan skenario, game theory, model penetapan harga opsi, analisis klaim kontingen, dan analisis pohon keputusan.



Organisasi untuk Analisis Sebuah tim dapat mengevaluasi proposal yang sangat besar dan penting, dan prosesnya mungkin memerlukan satu tahun atau lebih. Bahkan untuk proposal kecil, diskusi yang cukup besar biasanya terjadi di antara sponsor proposal dan staf kantor pusat. Sebanyak selusin eksekutif fungsional dan lini dapat menandatangani proposal penting sebelum diajukan ke CEO. CEO dapat mengembalikan proposal untuk analisis lebih lanjut beberapa kali sebelum membuat keputusan akhir untuk melanjutkan atau menolak proyek.



Menganalisis Program yang Sedang Berjalan Menganalisis Rantai Nilai Seperti dijelaskan dalam Bab 2, rantai nilai untuk setiap perusahaan adalah rangkaian terkait aktivitas penciptaan nilai yang merupakan bagiannya, dari memperoleh bahan baku dasar untuk pemasok komponen hingga membuat produk penggunaan akhir akhir dan mengirimkannya ke konsumen akhir. Setiap perusahaan harus dipahami dalam konteks ini tempatnya di beberapa rantai keseluruhan aktivitas penciptaan nilai. Dari perspektif perencanaan strategis, konsep rantai nilai menyoroti tiga bidang yang berpotensi berguna: 1. Hubungan dengan pemasok. 2. Keterkaitan dengan pelanggan. 3. Proses keterkaitan dalam va



Hubungan dengan Pemasok



Modul Sistem Pengendalian Manajemen I



Hajan Hidayat



Seperti yang ditunjukkan gambar hubungan dengan pemasok harus dikelola sehingga kedua perusahaan tersebut dan pemasoknya bisa mendapatkan keuntungan. Memanfaatkan peluang seperti itu bisa sangat rendah biaya, meningkatkan nilai, atau keduanya. Contoh. Saat pengiriman cokelat curah dimulai dalam bentuk cair di dalam mobil tangki, bukan dalam 10- pound moulded bar, sebuah perusahaan cokelat industri (yaitu, pemasok) menghilangkan biaya pencetakan dan kemasan batangan, dan produsen kembang gula (yaitu, perusahaan) menghemat biaya pembongkaran dan pencairan.



Keterkaitan dengan Pelanggan Seperti yang ditunjukkan oleh gambar hubungan pelanggan bisa sama pentingnya dengan hubungan pemasok. Ada banyak contoh hubungan yang saling menguntungkan antara perusahaan dan pelanggannya. Contoh. Beberapa produsen kontainer (yaitu perusahaan) telah membangun fasilitas manufaktur di sebelah tempat pembuatan bir (yaitu, pelanggan) dan mengirimkan kontainer melalui konveyor overhead langsung ke jalur perakitan pelanggan. Ini menghasilkan pengurangan biaya yang signifikan untuk baik produsen peti kemas maupun pelanggannya dengan mempercepatpengangkutan kontainer kosong yang besar dan berat.6



Proses Keterkaitan dengan Rantai Nilai Perusahaan Analisis rantai nilai secara eksplisit mengakui fakta bahwa aktivitas nilai individu dalam sebuah perusahaan tidak independen melainkan saling bergantung.



Modul Sistem Pengendalian Manajemen I



Hajan Hidayat



Contoh. Di McDonald's, waktu kampanye promosi (aktivitas satu nilai) secara signifikan memengaruhi pemanfaatan kapasitas dalam produksi (aktivitas nilai lain). Kegiatan terkait ini harus dikoordinasikan jika efek penuh p Sebuah perusahaan mungkin ingin menganalisis keterkaitan proses dalam rantai nilai meningkatkan efisiensi mereka. Tujuan keseluruhan dari analisis ini adalah untuk memindahkan bahan dari vendor, melalui produksi, dan ke pelanggan dengan biaya terendah, dalam waktu singkat, dan kualitas yang dapat diterima Efisiensi bagian desain dari rantai nilai dapat ditingkatkan dengan mengurangi jumlahnya bagian yang terpisah dan meningkatkan kemudahan pembuatannya. Contoh. Produsen VCR Jepang mampu menurunkan harga dari $ 1.300 pada tahun 1977 menjadi $ 295 in 1984 dengan menekankan dampak langkah awal dalam rantai (desain produk) pada langkah selanjutnya (produksi) dengan secara drastis mengurangi jumlah suku cadang di VCR.7 Perusahaan juga harus bekerja untuk meningkatkan efisiensi setiap aktivitas di dalam rantai melalui pemahaman yang lebih baik tentang pendorong yang mengatur biaya dan nilai untuk setiap aktivitas. Efisiensi bagian dalam (yaitu, bagian yang mendahului produksi) dapat ditingkatkan dengan mengurangi jumlah vendor; dengan membuat sistem komputer memesan secara otomatis; dengan membatasi pengiriman ke jumlah "tepat waktu" (yang mengurangi persediaan); dan oleh meminta vendor bertanggung jawab atas kualitas, yang mengurangi atau meniadakan biaya inspeksi. Efisiensi bagian produksi dapat ditingkatkan dengan peningkatan otomatisasi, mungkin dengan menggunakan robot; dengan mengatur ulang mesin menjadi "sel," yang masing-masing melakukan serangkaian terkait langkah produksi; dan dengan sistem kendali produksi yang lebih baik. Efisiensi bagian luar (yaitu, dari pintu pabrik ke pelanggan) dapat ditingkatkan dengan meminta pelanggan melakukan pemesanan secara elektronik (yang sekarang umum terjadi di rumah sakit perusahaan pemasok dan jenis ritel tertentu), dengan mengubah lokasi gudang, dengan mengubah saluran distribusi dan lebih atau kurang menekankan pada distributor dan grosir, dengan meningkatkan efisiensi operasi gudang, dan dengan mengubah bauran antara truk yang dioperasikan perusahaan dan transportasi yang disediakan oleh agen luar.



Activity-Based Costing Saat ini, semakin banyak perusahaan memungut biaya untuk biaya terkait material (mis., transportasi, penyimpanan) secara terpisah dari biaya produksi lainnya; dan mereka mengumpulkan biaya produksi untuk masing-masing departemen, mesin individu, atau "sel" individu, yang terdiri dari kelompok mesin yang melakukan serangkaian operasi terkait pada suatu produk.



Modul Sistem Pengendalian Manajemen I



Hajan Hidayat



Proses Perencanaan Strategis Proses melibatkan langkah-langkah berikut: 1. Mereview dan memperbarui renstra tahun lalu. 2. Menentukan asumsi dan pedoman. 3. Iterasi pertama dari rencana strategis baru. 4. Analisis. 5. Iterasi kedua dari rencana strategis baru. 6. Review akhir dan persetujuan.



Modul Sistem Pengendalian Manajemen I



Hajan Hidayat