Bab V Akuntansi Pertanggungjawaban [PDF]

Citation preview

BAB V AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN



A. AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN TRADISIONAL • Dahulu banyak perusahaan menggunakan akuntansi pertanggungjawaban sebagai alat utama satu-satunya cara untuk mengevaluasi kinerja manajer. • Namun, sekarang muncul kebutuhan perusahaan untuk melakukan perbaikan berkelanjutan. Selain itu, juga terjadi pergeseran filosofi manajemen dari kinerja individu menjadi kinerja tim. • Hal itu menimbulkan pertanyaan mengenai manfaat akuntansi pertanggungjawaban sebagai alat untuk mengevaluasi kinerja manajer.



Pengertian Akuntansi Pertanggungjawaban • Sistem akuntansi pertanggungjawaban (responsibility accounting) adalah sistem akuntansi yang dirancang sedemikian baik sehingga dapat mencatat dan melaporkan pendapatan dan/atau biaya yang timbul akibat pelaksanaan suatu aktivitas kepada manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas tersebut. • Menurut akuntansi pertanggungjawaban tradisional, untuk mengendalikan biaya, individu dalam perusahaan yang berwenang mengendalikan suatu aktivitas harus bertanggung jawab terhadap sumber daya yang dikonsumsi oleh aktivitas tersebut. • Tujuan akuntansi pertanggungjawaban adalah menyediakan informasi yang dapat digunakan oleh manajemen untuk mengevaluasi efisiensi penggunaan sumber daya organisasi.



• Identifikasi inefisiensi penggunaan sumber daya dilakukan dengan cara menghitung biaya sesungguhnya setiap aktivitas selama periode tertentu. Kemudian, hasil perhitungan ersebut dibandingkan dengan biaya yang dianggarkan (anggaran fleksibel atau biaya standar) untuk aktivitas yang sama. Perbedaannya (disebut penyimpangan) dilaporkan kepada manajer yang bertanggung jawab mengendalikan aktivitas tersebut. • Tindakan koreksi diarahkan pada usaha untuk menghilangkan inefisiensi yang sistematis, misalnya inefisiensi akibat setelan mesin yang salah, kualitas bahan yang jelek, kurangnya supervisi atau pelatihan, inefisiensi pengaturan kerja yang mengakibatkan duplikasi atau pemborosan waktu.



Struktur Organisasi • Sistem akuntansi pertanggungjawaban dirancang berdasarkan struktur organisasi perusahaan. Penyusunan struktur organisasi tergantung pada pendekatan yang digunakan perusahaan dalam mengelompokkan aktivitas. Aktivitas organisasi dapat dikelompokkan berdasarkan fungsi, produk, dan geografis. • Pendekatan fungsional mengelompokkan aktivitas perusahaan berdasarkan fungsi - fungsi pokok perusahaan, antara lain fungsi produksi, pemasaran, personalia, dan Keuangan. Berdasarkan pendekatan ini, pengendalian dipusatkan pada tingkat direktur.



• Pendekatan produk mengelompokkan aktivitas perusahaan berdasarkan produk atau kelompok produk yang dihasilkan perusahaan. • Dalam pendekatan ini, tanggung jawab fungsional digabungkan menurut produk atau kelompok produk dan tanggung jawab ditentukan atas dasar produk. • Manfaat utama pendekatan produk adalah koordinasi yang lebih efektif terhadap semua aktivitas yang terkait dengan produk atau kelompok produk tertentu.



• Pendekatan geografis disebut juga sebagai pendekatan regional. Pendekatan ini mengelompokkan aktivitas dan menentukan tanggung jawab berdasarkan wilayah geografis. • Tanggung jawab manajer mencakup semua fungsi dan produk dalam wilayah geografis tertentu. • Manfaat utama pengelompokan ini terletak pada koordinasi yang lebih baik dari semua aktivitas dalam wilayah geografis tertentu.



• Apabila struktur organisasi perusahaan tidak memiliki karakteristik tersebut, sistem akuntansi pertanggungjawaban tidak dapat memperbaiki pengendalian. Berikut ini adalah karakteristik penting organisasi yang mendukung pengendalian operasional. 1. Tidak terjadi tumpang tindih dalam pembebanan tanggung jawab. 2. Setiap manajer memahami tanggung jawabnya dengan jelas. 3. individu yang diberi tanggung jawab harus memiliki kewenangan yang memadai. • Karakteristik organisasi paling penting yang dapat mendukung pengendalian operasional adalah tidak terjadi tumpang tindih mengenai batas tanggung jawab. Tidak boleh ada lebih dari satu manajer yang bertanggung jawab terhadap pekerjaan yang sama. Jika prinsip itu dilanggar akan terjadi kerancuan, konflik, dan inefisiensi.



• Perusahaan harus memiliki bagan organisasi yang menggambarkan secara jelas bidang tanggung jawab dan jalur pelaporan. Selain itu, tanggung jawab manajer juga harus dijelaskan secara lengkap dalam deskripsi tertulis. Deskripsi pekerjaan dapat diubah, tetapi harus dikomunikasikan kepada pihak – pihak yang terkait. • Individu yang diberi tanggung jawab harus memiliki wewenang memadai untuk mengambil tindakan yang diperlukan dalam melaksanakan tanggung jawabnya. • Meski konsep ini terlihat sederhana dan mudah, tetapi sesungguhnya sulit diterapkan. Manajer operasi biasanya diberi wewenang umum yang hanya mencukupi untuk melaksanakan pekerjaan rutin. Manajemen puncak secara sadar atau tidak sering menahan atau membatasi wewenang yang diperlukan oleh bawahan untuk melaksanakan tugas secara efisien.



Keterkaitan Struktur Organisasi dan Pelaporan Pertanggungjawaban • • • • • • •



Secara umum, semakin tinggi tingkat pertanggungjawaban akan semakin ringkas laporannya. Sebagai contoh, laporan kepada direktur utama menyajikan biaya yang terjadi di kantornya dan biaya yang terjadi di setiap divisi yang melapor langsung kepadanya. Tingkat pertanggungjawaban harus ditentukan dengan baik dan konsisten untuk semua tingkat. Tingkat 1 adalah direktur utama yang bertanggung jawab terhadap semua operasi. Tingkat 2 adalah direktur yang masing-masing membawahi sebuah divisi dan bertanggung jawab kepada direktur utama. Tingkat 3 adalah manajer pabrik yang masingmasing Membawahi Sebuah pabrik dalam Divisi tertentu dan Bertanggung Jawab kepada Direktur diatasnya. Tingkat 4 adalah kepala Departemen yang masing-masing membawahi Satu departemen Dalam sebuah pabrik dan Bertanggung jawab Kepada manajer pabrik.



• Pendekatan Fungsional. Seperti disajikan dalam Peraga 5.1, semua direktur (tingkat 2) melapor kepada direktur utama (tingkat 1). Agar memudahkan pemahaman, contoh berikut hanya menggunakan tiga divisi, yaitu: pemasaran, produksi, dan keuangan. Pada praktik dalam perusahaan, jumlah divisi bisa lebih banyak tetapi prinsipnya sama. Biaya operasi yang terjadi pada semua divisi perusahaan termuat dalam laporan yang dibuat oleh direktur utama. Informasi pertama yang disajikan dalam laporan tersebut adalah biaya yang terjadi di kantor direktur utama sebesar Rp200.000.000, termasuk didalamnya gaji direktur utama dan berbagai biaya administrasi lain. Setelah itu, laporan menyajikan biaya yang terjadi di semua divisi, meliputi divisi pemasaran sebesar Rp1.150.000.000, divisi produksi sebesar Rp1.410.000.000, dan divisi keuangan sebesar Rp595.000.000.



• Divisi produksi akan digunakan sebagai contoh pelaporan tingkat 2. jumlah biaya divisi produksi sama seperti yang disajikan pada laporan tingkat 1. Divisi produksi memiliki tiga pabrik yang menghasilkan tiga jenis produk berbeda, yaitu produk komersial, produk konsumen, dan produk militer. Biaya yang disajikan dalam laporan tingkat 2 adalah biaya yang terjadi di kantor direktur produksi sebesar Rp90.000.000 dan biaya yang terjadi di semua pabrik, meliputi biaya pabrik produk komersial sebesar Rp170.000.000, biaya pabrik produk konsumen sebesar Rp520.000.000, dan biaya pabrik produk militer sebesar Rp630.000.000. Jumlah biaya yang dilaporkan adalah Rp1.410.000.000. Divisi pemasaran dan keuangan juga akan membuat laporan yang sama.



• Tingkat berikutnya adalah manajer pabrik (tingkat 3). Pabrik produk konsumen digunakan sebagai contoh. Seperti yang disajikan dalam Peraga 5.1, pabrik produk konsumen memiliki tiga departemen, yaitu departemen pengolahan, departemen subperakitan, dan departemen perakitan. Jumlah biaya yang disajikan dalam laporan tingkat 3 sebesar Rp520.000.000, sama seperti yang disajikan pada tingkat 2. Biaya yang dilaporkan meliputi biaya yang terjadi di kantor manajer pabrik produk konsumen sebesar Rp65.000.000 dan biaya yang terjadi di semua departemen yang berada dalam pabrik tersebut, yaitu biaya departemen pengolahan sebesar Rp155.000.000, departemen subperakitan sebesar Rp160.000.000, dan departemen perakitan sebesar Rp140.000.000.



• Tingkat berikutnya adalah kepala departemen (tingkat 4). Sebagai contoh akan digunakan departemen pengolahan. Departemen pengolahan memiliki biaya total sebesar Rp155.000.000, sama seperti yang disajikan pada tingkat 3. Biaya yang dilaporkan tersebut meliputi biaya yang terjadi di kantor kepala departemen sebesar Rp30.000.000 dan biaya yang terjadi di semua pusat biaya berada dalam departemen tersebut yang meliputi pusat biaya 1 sebesar Rp50.000.000, pusat biaya 2 sebesar Rp35.000.000, dan pusat biaya 3 sebesar Rp40.000.000. Di samping laporan ringkas yang dibuat pada berbagai tingkat seperti yang disajikan di atas, juga akan dibuat laporan biaya untuk setiap unit atau pusat biaya berdasarkan jenisnya. Berikut ini adalah contoh biaya terkendali pusat biaya 1 (tingkat 5).



Pendekatan Fungsional



• Tingkat berikutnya adalah kepala departemen (tingkat 4). Sebagai contoh akan digunakan departemen pengolahan. Departemen pengolahan memiliki biaya total sebesar Rp155.000.000, sama seperti yang disajikan pada tingkat 3. Biaya yang dilaporkan tersebut meliputi biaya yang terjadi di kantor kepala departemen sebesar Rp30.000.000 dan biaya yang terjadi di semua pusat biaya berada dalam departemen tersebut yang meliputi pusat biaya 1 sebesar Rp50.000.000, pusat biaya 2 sebesar Rp35.000.000, dan pusat biaya 3 sebesar Rp40.000.000. Di samping laporan ringkas yang dibuat pada berbagai tingkat seperti yang disajikan di atas, juga akan dibuat laporan biaya untuk setiap unit atau pusat biaya berdasarkan jenisnya. Berikut ini adalah contoh biaya terkendali pusat biaya 1 (tingkat 5).



Pendekatan Produk



• Pendekatan Produk. Dalam pendekatan ini (Peraga 5.2), biaya total untuk semua operasi (tingkat 1) sama seperti sebelumnya, tetapi dengan dasar pengelompokan yang berbeda. Semua aktivitas perusahaan berhubungan dengan operasi produk kimia, obat, dan cat. Biaya total divisi obat (tingkat 2) adalah Rp1.430.000.000. Divisi tersebut merupakan divisi dengan biaya terbesar yang disajikan dalam laporan direktur utama (tingkat 1). Pada laporan direktur (tingkat 2), divisi obat bertanggung jawab terhadap tiga pabrik yang bertugas menghasilkan berbagai produk tersebut, yaitu pabrik obat medis, obat farmasi, dan obat rumah sakit. Pada Peraga 5.2, laporan tingkat 2 menyajikan biaya total untuk pabrik obat farmasi sebesar Rp575.000.000. Dua pabrik yang lain akan menyajikan laporan yang sama.



• Laporan manajer (tingkat 3) menunjukkan terdapat tiga buah departemen dalam pabrik farmasi, yaitu departemen pencampuran, departemen pembotolan, dan departemen pengemasan. Biaya total pada laporan tingkat 3 sebesar Rp575.000.000, sama seperti yang disajikan dalam laporan tingkat 2. Dalam laporan kepala departemen (tingkat 4), terdapat tiga buah pusat biaya pada departemen pembotolan yang mengeluarkan biaya total sebesar Rp205.000.000, sama seperti yang disajikan dalam laporan tingkat 3.



Pendekatan Geografis



• Pendekatan Geografis. Berdasarkan pendekatan, biaya total untuk semua operasi sama seperti biaya total pada pendekatan fungsional dan pendekatan produk, tetapi tingkat dibawahnya memiliki klasifikasi yang berbeda. Pada pendekatan geografis, struktur perusahaan di organisasi berdasarkan wilayah geografisnya. Perusahaan yang menghasilkan produk dengan fisik besar dan biaya angkut dari satu tempat ke tempat lainnya mahal lebih baik memiliki fasilitas produksi dan pergudangan di wilayah yang sama. Pertimbangan tersebut bertujuan untuk meminimalkan biaya pengiriman. Oleh karena itu, perusahaan dapat membentuk divisi barat, tengah, dan timur. Pengaturan semacam ini dapat membuat pelayanan terhadap pelanggan di setiap wilayah menjadi lebih efisien. Di wilayah barat (tingkat 2) terdapat tiga pabrik, yaitu Surabaya, Semarang, dan Tangerang. • Pada tingkat 3, biaya total sebesar Rp470.000.000 untuk pabrik Semarang sama seperti yang disajikan dalam laporan tingkat 2. Pabrik Semarang memproduksi tiga jenis produk yang berbeda, yaitu asbes, fiber, dan penyekat. Biaya total departemen fiber Rp180.000.000, sama seperti yang disajikan dalam laporan level 3.



Penentuan Pihak yang Mengendalikan Biaya • Sistem akuntansi pertanggungjawaban yang efektif harus memisahkan biaya terkendali dengan biaya tidak terkendali. Menurut pandangan tradisional, asumsi dasar akuntansi pertanggungjawaban adalah individu yang berwenang mengendalikan aktivitas harus bertanggung jawab terhadap biaya yang timbul akibat pelaksanaan aktivitas tersebut. • Meskipun penelusuran biaya ke unit-unit operasi dalam perusahaan merupakan pekerjaan yang relatif mudah, tetapi mengidentifikasi biaya yang terkendali oleh manajer nit operasi merupakan pekerjaan yang sulit. Biaya setiap unsur pengeluaran terdiri atas dua elemen, yaitu (1) harga per unit dan (2) kuantitas unsur yang digunakan.



• Pemisahan pengaruh harga dan kuantitas dimungkinkan, tetapi membutuhkan biaya yang mahal dan tidak diperlukan dalam situasi harga yang relatif stabil. Meskipun pengaruh harga dan kuantitas dapat dipisahkan, terkadang sulit dalam menentukan keterkendaliannya. • Jika kuantitas yang digunakan merupakan fungsi kualitas unsur yang dibeli, individu yang membeli unsur tersebut dan yang mengendalikan penggunaannya secara bersama bertanggung jawab terhadap kuantitas yang digunakan. • Apabila suatu biaya dapat ditelusur dan dibebankan langsung ke suatu departemen (atau unit organisasi lain) dan jumlahnya dipengaruhi oleh perubahan aktivitas departemen, maka biaya tersebut termasuk biaya yang dapat dikendalikan oleh manajer departemen.



• Berkebalikan dengan keterkendalian biaya variabel, penyimpangan biaya tetap umumnya sulit dikendalikan oleh manajer unit operasi. Jumlah biaya tetap tidak berubah meski terjadi perubahan aktivitas dalam satu periode. • Perbedaan antara jumlah biaya tetap dianggarkan dan yang sesungguhnya biasanya terjadi akibat perubahan harga yang tidak dapat dikendalikan oleh manajer unit operasi. Biaya yang dialokasi, seperti biaya bersama dan biaya departemen jasa menimbulkan masalah khusus. • Sebagian besar biaya bersama yang dialokasi tidak dapat dikendalikan oleh departemen yang menerima alokasi. Biaya bersama yang dialokasi dapat dikendalikan oleh manajer pabrik, bukan manajer departemen.



• Keragaman dan sifat saling ketergantungan faktor-faktor penentu biaya menyebabkan biaya harus dibebankan pada individu manajer berdasarkan pengendalian relatif daripada pengendalian absolut. • Laporan penyimpangan biaya sesungguhnya dari biaya dianggarkan harus dipandang sebagai pertanyaan, bukan jawaban. Tanggung jawab terhadap penyimpangan biaya hanya dapat ditentukan secara andal setelah penyebabnya diketahui. • Investigasi penyebab penyimpangan memerlukan biaya yang mahal. Selain itu, manajer juga memiliki banyak tanggung jawab penting lainnya. Manajer tidak hanya bertugas untuk melakukan investigasi penyebab penyimpangan biaya.



Tanggung Jawab terhadap Biaya Overhead • Banyak unsur overhead yang dapat dibebankan secara langsung ke suatu departemen dan menjadi tanggung jawab langsung kepala departemen. Unsur overhead lainnya harus dialokasikan atau didistribusikan dalam rangka menghitung tarif pembebanan overhead pabrik ke semua produk yang dihasilkan dalam satu periode. • Untuk tujuan akuntansi pertanggungjawaban, biaya hanya perlu dialokasi apabila manajer departemen penerima alokasi dapat mengendalikan biaya yang dialokasikan. • Namun, pembebanan tanggung jawabnya sebagian besar tergantung pada metode akumulasi dan alokasi biaya yang digunakan perusahaan.



• Perbandingan biaya pertama kali dilakukan di departemen jasa, di mana tempat biaya pertama kali diakumulasi. • Perbandingan tersebut dilakukan dengan cara membandingkan biaya sesungguhnya dan biaya yang dibebankan oleh departemen jasa ke departemen pemakai jasa. • Perbandingan biaya yang kedua dilakukan di departemen pemakai jasa dengan cara membandingkan biaya yang dibebankan oleh departemen jasa dengan biaya yang dianggarkan. • Tarif penagihan merupakan fungsi tingkat aktivitas dan efisiensi operasi departemen jasa. Departemen pemakai tidak dapat mengendalikan efisiensi operasi departemen jasa sehingga tarif penagihan harus ditentukan di muka. • Untuk tujuan akuntansi pertanggungjawaban, departemen pemakai harus mengetahui harga jasa sebelum membeli sehingga dapat mempertimbangkan biaya dan manfaatnya.



• Langkah-langkah perhitungan tarif penagihan departemen jasa sama seperti langkah-langkah penentuan tarif pembebanan overhead pabrik yang ditentukan di muka. Perhitungan tarif penagihan departemen jasa disajikan sebagai berikut. 1. Mengestimasi atau menganggarkan biaya yang dapat ditelusur langsung ke departemen jasa (supervisi, tenaga tidak langsung, pajak gaji karyawan, perlengkapan, depresiasi peralatan). 2. Mengalokasikan anggaran biaya bersama ke setiap departemen (mandor pabrik, depresiasi bangunan, pajak bumi dan bangunan, asuransi, utilitas). 3. Mengalokasikan anggaran biaya departemen jasa ke departemen lain. 4. Menghitung tarif penagihan dengan cara membagi jumlah estimasi biaya departemen jasa dengan jumlah perkiraan jam jasa (atau dasar penagihan lain) yang akan diberikan pada masa datang.



• Penentuan tingkat aktivitas yang digunakan sebagai dasar untuk menghitung tarif penagihan sangat penting, seperti halnya dalam perhitungan tarif overhead. • Tingkat aktivitas dapat didasarkan pada kapasitas normal atau perkiraan kapasitas yang ditetapkan dalam anggaran. • Sebagian biaya departemen jasa bersifat tetap sehingga tingkat aktivitas yang dipilih untuk menghitung tarif penagihan akan memengaruhi jumlah biaya tetap yang dibebankan ke departemen pemakai.



• Berikut ini contoh penggunaan tarif penagihan departemen jasa ditentukan di muka. Departemen pemeliharaan PT Pulaumas memberikan jasa pemeliharaan untuk dua departemen produksi, yaitu departemen pabrikasi dan departemen perakitan, dan satu departemen jasa, yaitu departemen listrik. Selama bulan April 2012, biaya tetap dianggarkan sebesar Rp150.000.000 dan biaya variabel dianggarkan sebesar Rp20.000 per jam jasa pemeliharaan yang diberikan. Pada akhir bulan, jumlah biaya pemeliharaan sesungguhnya menjadi sebesar Rp245.000.000. Aktivitas dianggarkan dan sesungguhnya selama sebulan adalah sebagai berikut.



• Berdasarkan data anggaran, tarif penagihan departemen pemeliharaan ditentukan di muka adalah Rp50.000 per jam pemeliharaan, yang terdiri atas tarif tetap sebesar Rp30.000 (biaya tetap dianggarkan Rp150.000.000 ÷ 5.000 jam dianggarkan) ditambah tarif variabel sebesar Rp20.000 (biaya variabel dianggarkan per jam pemeliharaan Rp20.000). Biaya yang ditagihkan selama bulan April adalah sebagai berikut.



• Biaya departemen pemeliharaan sesungguhnya pada contoh tersebut melebihi yang ditagihkan ke departemen pemakai sebesar Rp15.000.000 (biaya sesungguhnya Rp245.000.000 – biaya ditagihkan Rp230.000.000). Manajer departemen pemeliharaan harus bertanggung jawab terhadap penyimpangan biaya tersebut. Dalam kasus ini, penyimpangan sebesar Rp12.000.000 dari penyimpangan total Rp15.000.000 terjadi karena biaya tetap dianggarkan kurang dibebankan [biaya tetap dianggarkan Rp150.000.000 – (tarif tetap Rp30.000 × 4.600 jam pemeliharaan sesungguhnya)]. Penyimpangan tersebut merupakan ukuran pemanfaatan kapasitas yang disebut penyimpangan kapasitas menganggur (idle capacity variance). Sisa penyimpangan sebesar Rp3.000.000 dari penyimpangan total sebesar Rp15.000.000 terjadi karena hal-hal berikut ini. • 1. Aktivitas pada departemen pemeliharaan yang tidak efisien. • 2. Perubahan harga per unit satu atau lebih unsur overhead. • 3. Kesalahan dalam penetapan kuantitas dan/atau harga dianggarkan berbagai unsur overhead dalam satu bulan.



• Bagian dari penyimpangan total sebesar Rp3.000.000 merupakan ukuran perbedaan antara harga dan kuantitas berbagai unsur overhead yang sesungguhnya dengan yang dianggarkan. Perbedaan itu disebut penyimpangan pengeluaran (spending variance). Penyebab penyimpangan tersebut mungkin sudah diketahui oleh manajer departemen atau mungkin harus ditentukan melalui investigasi. • Jika departemen pemakai jasa bertanggung jawab terhadap jumlah biaya tetap departemen jasa dan departemen pemakai jasa mengendalikan jumlah jasa yang sesungguhnya digunakan, maka untuk tujuan akuntansi pertanggungjawaban, alokasi biaya dapat diperbaiki dengan cara membebankan biaya tetap ke departemen pemakai atas dasar kapasitas terpasang. • Kapasitas terpasang menunjukkan kesiapan departemen jasa untuk menyediakan kapasitas atau kemampuan untuk memberi jasa. Pada kasus tersebut, biaya variabel dibebankan ke departemen pemakai dengan tarif ditentukan di muka berdasarkan pemakaian jasa sesungguhnya.



• Berikut ini contoh penggunaan dua tarif penagihan departemen jasa. Misalkan, departemen listrik PT Pulaumas memberikan listrik kepada dua departemen produksi, yaitu departemen pabrikasi dan departemen perakitan, dan satu departemen jasa, yaitu departemen pemeliharaan. Bulan April 2012, biaya tetap dianggarkan sebesar Rp50.000.000 dan biaya variabel dianggarkan sebesar Rp100 per kwh listrik yang digunakan. Biaya sesungguhnya bulan itu berjumlah Rp75.000.000. Pemakaian listrik maksimum dan sesungguhnya untuk bulan itu adalah sebagai berikut.



• Oleh karena jumlah listrik yang digunakan dapat dikendalikan oleh departemen pemakai, maka departemen listrik menggunakan struktur penagihan dua tarif. Biaya etap dibebankan kepada departemen pemakai berdasarkan kapasitas departemen listrik untuk memberi jasa (yaitu kuantitas kwh yang tersedia pada kapasitas maksimum), dan biaya variabel dibebankan ke departemen pemakai menggunakan tarif ditentukan di muka berdasarkan pemakaian sesungguhnya. Tarif penagihan tetap adalah Rp200 per kwh yang tersedia pada kapasitas maksimum (biaya tetap Rp50.000.000 ÷ 250.000 kwh pada kapasitas maksimum), dan tarif penagihan variabel adalah Rp100 per kwh sesungguhnya. Biaya yang ditagihkan selama sebulan adalah sebagai berikut.



• Pada kasus ini, biaya departemen listrik sesungguhnya melebihi jumlah yang ditagihkan ke departemen pemakai sebesar Rp2.000.000 (biaya sesungguhnya Rp75.000.000 – biaya total yang ditagihkan Rp73.000.000). Manajer departemen listrik akan dibebanitanggung jawab terhadap penyimpangan biaya tersebut. Oleh karena semua biaya tetap ditagihkan ke departemen pemakai berdasar kapasitas maksimum yang tersedia (yang tidak berubah selama satu periode), maka di departemen listrik tidak terjadi penyimpangan kapasitas menganggur. Tidak ada dari penyimpangan total Rp2.000.000 yang disebabkan oleh biaya tetap [biaya tetap dianggarkan Rp50.000.000 – (tarif tetap Rp200 × 250.000 kwh maksimum yang tersedia) = 0]. Oleh karena itu, semua penyimpangan Rp2.000.000 merupakan penyimpangan pengeluaran yang terjadi karena perbedaan antara harga dan kuantitas berbagai unsur overhead sesungguhnya dengan yang dianggarkan.



B. LAPORAN PERTANGGUNGJAWABAN • Akuntansi pertanggungjawaban melibatkan semua manajer pusat pertanggungjawaban. Bagian akuntansi perusahaan berperan dalam memberikan bantuan teknis berupa penyajian laporan harian, mingguan, atau bulanan. Laporan pertanggungjawaban merupakan hasil proses akuntansi pertanggungjawaban. Menurut pandangan tradisional, laporan pertanggungjawaban memiliki dua tujuan utama. 1. Memotivasi individu mencapai kinerja yang tinggi dengan melaporkan efisiensi dan inefisiensi kepada manajer pusat pertanggungjawaban dan atasannya. 2. Memberi informasi yang dapat membantu manajer pusat pertanggungjawaban untuk mengidentifikasi inefisiensi sehingga mereka dapat mengendalikan biaya menjadi lebih efisien.



• Laporan pertanggungjawaban adalah laporan akuntabilitas. Manajer yang memiliki wewenang untuk mengendalikan aktivitas harus mempertanggungjawabkan tindakannya. Laporan pertanggungjawaban dibuat secara periodik. Laporan tersebut akan disampaikan kepada manajer pusat pertanggungjawaban dan manajer di atasnya. • Manajer pusat pertanggungjawaban akan dievaluasi dan dimintai pertanggungjawabannya atas penggunaan sumber daya perusahaan. Pemantauan tersebut akan memungkinkan ditemukannya inefisiensi dengan segera sehingga tindakan koreksi juga dapat dilakukan dengan cepat. • Pengawasan yang ketat tidak menjamin ditemukannya semua inefisiensi yang terjadi. Ketiadaan laporan pertanggungjawaban dapat mengakibatkan pengaruh ekonomi inefisiensi yang ditemukan tidak sepenuhnya dipahami.



Karakteristik Laporan Pertanggungjawaban • Dalam rangka meningkatkan efisiensi, laporan pertanggungjawaban harus memiliki karakteristik berikut ini. 1. Laporan harus sesuai dengan struktur organisasi. Laporan harus ditujukan terutama kepada individu yang bertanggung jawab untuk mengendalikan aktivitas yang dicakup dalam laporan. 2. Laporan harus konsisten bentuk dan isinya setiap diterbitkan. Perubahan hanya dilakukan untuk alasan yang baik dan disertai penjelasan kepada pemakainya. Seringnya terjadi perubahan pada laporan akan membingungkan pemakai. Selain itu, perbandingan antarperiode menjadi sulit dilakukan. 3. Laporan harus tepat waktu. Meski sebagian besar inefisiensi yang diungkap sudah banyak diketahui manajer sebelum laporan diterbitkan tetapi sebagian kecil diantaranya mungkin belum diketahui.



4.



5.



6.



Laporan harus diterbitkan secara teratur. Keteraturan pelaporan meningkatkan kegunaannya. Manajer harus tahu kapan laporan akan disusun dan tersedia sehingga mereka dapat merencanakan dan mengendalikan aktivitasnya secara efektif. Laporan harus mudah dipahami. Laporan sering memuat terminologi akuntansi yang sulit dipahami oleh manajer yang pengetahuan akuntansinya kurang. Akibatnya, informasi penting bisa salah dimengerti atau tidak dapat dikomunikasikan dengan baik. Laporan memuat perincian yang memadai, tetapi tidak berlebihan. Jumlah dan jenis perincian tergantung pada tingkat manajemen yang menerima laporan. Umumnya, laporan untuk manajer puncak berisi informasi yang lebih ringkas dibanding laporan untuk manajer operasi.



7.



8.



9.



Laporan harus menyajikan data perbandingan (membandingkan anggaran atau standar yang sudah ditentukan dengan hasil sesungguhnya). Penyimpangan yang signifikan harus ditonjolkan sehingga manajer pusat pertanggungjawaban dapat mengidentifikasi masalah tersebut dengan cepat. Laporan harus analitis. Akuntan harus memahami sifat aktivitas bisnis setiap unit organisasi agar dapat menyajikan informasi yang bermanfaat bagi setiap manajer yang bertanggung jawab. Laporan untuk manajer operasi harus menyajikan informasi mengenai unit fisik sekaligus jumlah rupiahnya.



Ilustrasi Laporan Pertanggungjawaban • Salah satu syarat untuk mengembangkan sistem akuntansi pertanggungjawaban yang baik adalah struktur organisasi yang baik. • Struktur organisasi perusahaan biasanya disajikan dalam sebuah bagan organisasi. • Dalam proses merancang sistem akuntansi pertanggungjawaban, perusahaan sering menemukan kelemahan struktur organisasinya. • Kelemahan tersebut harus diperbaiki terlebih dahulu sebelum proses perancangan dilanjutkan



• Sebagai contoh akan digunakan PT Katulistiwa dalam bagian ini. PT Khatulistiwa adalah perusahaan yang memproduksi alat rumah tangga. Biaya diakumulasi berdasarkan pusat pertanggungjawaban dan dilaporkan ketika diperlukan. Beberapa jenis biaya dilaporkan secara harian, sementara beberapa jenis biaya yang lain dilaporkan dalam mingguan dan bulanan. PT Katulistiwa memiliki empat tingkat pertanggungjawaban



• Tingkat 1: Direktur Utama. Direktur utama merupakan manajer puncak di perusahaan tersebut. Direktur utama memiliki sejumlah staf yang membantunya, tetapi tidak dimasukkan ke dalam bagan. • Tingkat 2: Direktur. Perusahaan mempunyai tiga direktur yang bertanggung jawab terhadap pengelolaan fungsi pemasaran, produksi, dan keuangan. Terdapat sejumlah staf yang akan membantu kerja direktur, tetapi tidak dimasukkan ke dalam bagan. • Tingkat 3: Pabrik. Perusahaan memiliki empat buah pabrik, yaitu pabrik A, B, C, dan D. Setiap pabrik berlokasi dalam radius 20 km dari kantor pusat. Kantor pusat perusahaan berlokasi di pabrik C. • Tingkat 4: Departemen. Di setiap pabrik terdapat tiga departemen produksi, yaitu pengolahan, perakitan, dan penyelesaian. Selain itu, perusahaan juga memiliki departemen jasa, seperti rekayasa dan pembelian. Biaya departemen tersebut dialokasikan ke departemen produksi untuk tujuan perhitungan biaya produk.



Tingkat Pertanggung Jawaban



• Laporan akuntansi pertanggungjawaban disusun berdasarkan tingkat pertanggungjawaban yang disajikan dalam bagan organisasi. Pada setiap tingkat, dilaporkan biaya langsung yang dikeluarkan oleh manajer unit dilanjutkan laporan biaya yang dikeluarkan oleh manajer unit di bawahnya. Pada tingkat 1, laporan berisi biaya total perusahaan, yaitu biaya yang dikeluarkan oleh direktur utama ditambah dengan biaya yang dikeluarkan oleh bawahannya langsung, yaitu para direktur. • Laporan kinerja bulan Maret 2012 disajikan dalam empat tingkat, yaitu: tingkat 1 untuk direktur utama, tingkat 2 untuk direktur (produksi), tingkat 3 untuk manajer pabrik (pabrik C), dan tingkat 4 untuk kepala departemen (perakitan).



• Tingkat 1: Direktur Utama. Dalam laporan direktur utama, biaya yang terjadi di kantor direktur utama disajikan paling awal, kemudian biaya yang dikeluarkan oleh setiap bawahan direktur utama. • Tingkat 2: Direktur (Produksi). Dalam laporan ini, biaya kantor direktur produksi disajikan paling awal, disusul biaya yang terjadi pada setiap pabrik yang menjadi tanggung jawab direktur produksi. • Tingkat 3: Manajer Pabrik (Pabrik C). Di dalam laporan, biaya kantor manajer pabrik disajikan paling awal, disusul biaya yang dikeluarkan oleh tiga departemen. Jumlah tersebut diambil dari laporan yang disusun oleh departemen yang menjadi tanggung jawab manajer pabrik. • Tingkat 4: Kepala Departemen Perakitan. Biaya yang disajikan dalam laporan dapat dikendalikan secara langsung oleh kepala departemen. Bahan baku dan tenaga kerj langsung dibebankan ke departemen perakitan pada biaya standar.



Review Struktur Laporan • Sistem pelaporan harus disesuaikan dengan kebutuhan agar dapat memberikan informasi yang diperlukan semua tingkat manajemen. • Laporan harus menonjolkan pengecualian sehingga cepat mendapat perhatian dari manajer yang bertanggung jawab tanpa perlu mencari dan membaca secara ekstensif. • Jumlah laporan yang diterbitkan dan diserahkan kepada manajer perlu dievaluasi secara teratur.



C. ANALISIS PENYIMPANGAN DAN ANGGARAN FLEKSIBEL • Tujuan utama akuntansi pertanggungjawaban adalah pengendalian biaya. Pengendalian biaya didasarkan pada perbandingan biaya sesungguhnya dengan biaya dianggarkan, menghubungkan apa yang terjadi dengan apa yang direncanakan (seharusnya) terjadi. • Jika aktivitas perusahaan dapat diestimasi secara akurat, anggaran statis dan biaya sesungguhnya dapat dibandingkan dengan tepat untuk tujuan pengendalian. Sayangnya, tidak ada situasi yang dapat diprediksi sepenuhnya. • Efisiensi biaya dapat ditentukan dengan cara membandingkan antara biaya sesungguhnya dengan biaya dianggarkan pada volume sesungguhnya. Anggaran fleksibel mengukur jumlah biaya yang seharusnya pada satu set kondisi tertentu—anggaran yang disesuaikan dengan volume sesungguhnya.



• Sebagai contoh, departemen perakitan PT Panorama menganggarkan overhead sebesar Rp10.000.000 untuk memproduksi 1.000 unit produk, tetapi yang sesungguhnya diproduksi adalah 1.100 unit dan biaya overhead sesungguhnya sebesar Rp10.500.000. Perbandingan antara overhead dianggarkan dengan overhead sesungguhnya menunjukkan biaya sesungguhnya lebih besar Rp500.000 dari yang dianggarkan. Namun, analisis lebih lanjut menunjukkan bahwa produksi sesungguhnya melebihi yang direncanakan sebanyak 100 unit. Oleh karena overhead dianggarkan dan sesungguhnya terdiri atas komponen tetap dan variabel, maka menjadi tidak jelas apakah perbedaan sebesar Rp500.000 merupakan akibat dari penggunaan sumber daya perusahaan yang efisien atau tidak efisien.



Penyusunan Anggaran Fleksibel • Sebelum anggaran fleksibel disusun, suatu formula harus dirumuskan untuk setiap jenis biaya dalam setiap departemen atau pusat biaya. • Perumusan formula dilakukan dengan menggunakan salah satu teknik analisis biaya. Setiap formula menunjukkan jumlah biaya tetap dan/atau tarif biaya variabel untuk setiap jenis biaya. • Bagian variabel dari formula merupakan tarif biaya untuk setiap satu ukuran aktivitas, misalnya jam kerja, jam mesin, dan unit diproduksi. Jumlah tetap dan tarif variabel selalu konstan dalam kisaran aktivitas relevan. • Setelah tingkat aktivitas sesungguhnya dalam satu periode diketahui (yaitu akhir periode), kemudian formula tersebut digunakan untuk menghitung biaya dianggarkan pada tingkat aktivitas yang sesungguhnya dicapai pada periode itu. • Anggaran yang disesuaikan dengan tingkat aktivitas sesungguhnya disebut anggaran fleksibel (flexible budget).



• Penyimpangan pengeluaran (spending variance) adalah perbedaan antara biaya sesungguhnya dengan biaya dianggarkan pada aktivitas sesungguhnya. • Penyimpangan pengeluaran dihitung dengan rumus sebagai berikut.



• Penyimpangan kapasitas menganggur (idle capacity variance) adalah perbedaan antara biaya dianggarkan pada tingkat aktivitas sesungguhnya dengan biaya yang dibebankan ke produk yang dihasilkan selama satu periode (atau ke departemen pemakai atas jasa yang diberikan selama satu periode). • Penyimpangan kapasitas menganggur merupakan anggaran overhead pabrik tetap yang kurang atau lebih dibebankan. Penyimpangan kapasitas menganggur dihitung dengan rumus berikut ini.



• Berikut ini contoh perhitungan penyimpangan pengeluaran dan kapasitas menganggur. Misalkan, overhead dianggarkan oleh departemen perakitan PT Panorama (dalam contoh sebelumnya) tahun 2012 sebesar Rp10.000.000, terdiri atas biaya tetap sebesar Rp6.000.000 dan biaya variabel sebesar Rp4.000.000. Jumlah biaya variabel dihitung dengan cara mengalikan tarif variabel sebesar Rp4.000 per unit dengan produksi yang direncanakan sebanyak 1.000 unit. Tarif overhead pada periode itu adalah Rp10.000 per unit (overhead dianggarkan Rp10.000.000 ÷ unit dianggarkan 1.000 unit). Overhead pabrik dibebankan ke produksi selama satu periode adalah Rp11.000.000 (tarif Rp10.000 × unit yang sesungguhnya diproduksi 1.100). Oleh karena biaya overhead sesungguhnya sebesar Rp10.500.000, maka overhead lebih dibebankan sebesar Rp500.000 (overhead sesungguhnya Rp10.500.000 – overhead dibebankan Rp11.000.000). Overhead lebih dibebankan dapat dikelompokkan menjadi penyimpangan pengeluaran dan kapasitas menganggur sebagai berikut.



• Overhead dianggarkan pada unit yang sesungguhnya adalah jumlah overhead pabrik yang semestinya dianggarkan untuk menghasilkan output yang sesungguhnya (dalam contoh ini 1.100 unit). Overhead dianggarkan pada unit yang sesungguhnya berbeda dengan overhead yang semula dianggarkan sebesar Rp400.000 (anggaran semula Rp10.000.000 – anggaran fleksibel Rp10.400.000). Hal itu terjadi karena tambahan biaya variabel yang diperlukan untuk menghasilkan 100 unit lebih banyak dari yang semula direncanakan [(1.000 unit yang semula direncanakan – 1.100 unit yang sesungguhnya diproduksi) × Rp4.000 tarif overhead variabel ditetapkan di muka].



Penyusunan Laporan Penyimpangan • Berikut ini contoh perhitungan penyimpangan dalam sistem penganggaran fleksibel. Misalkan, departemen pengolahan sesungguhnya menggunakan 1.075 jam mesin selama sebulan dan mengeluarkan biaya sesungguhnya sebagai berikut.



• Penyimpangan dihitung dengan membandingkan overhead dianggarkan pada tingkat aktivitas sesungguhnya (berdasarkan anggaran fleksibel), overhead sesungguhnya, dan overhead dibebankan. Agar dapat memberikan laporan yang terperinci kepada manajer operasi, penyimpangan pengeluaran dihitung untuk setiap unsur overhead dengan cara mengurangkan biaya dianggarkan ke biaya sesungguhnya. Oleh karena penyimpangan kapasitas menganggur merupakan ukuran pemanfaatan kapasitas departemen, maka hanya perlu dihitung satu penyimpangan saja dengan cara mengurangkan overhead dibebankan ke overhead dianggarkan. • Jumlah penyimpangan pengeluaran ditambah jumlah penyimpangan kapasitas menganggur sama dengan jumlah overhead pabrik lebih atau kurang dibebankan selama satu periode. Perhitungannya adalah sebagai berikut.



• Dalam anggaran fleksibel departemen pengolahan menunjukkan bahwa tarif overhead pabrik didasarkan pada jam mesin karena biaya variabel lebih erat hubungannya dengan dasar aktivitas tersebut daripada dasar aktivitas lainnya. Dalam praktik, beberapa unsur biaya suatu departemen berkaitan erat dengan satu aktivitas, sedangkan unsur biaya lain berkaitan erat dengan aktivitas yang lainnya pula. • Beberapa jenis biaya, misalnya biaya tenaga kerja tidak langsung dapat berkaitan erat dengan beberapa aktivitas. Beberapa unsur biaya tersebut tidak berkaitan dengan volume produksi sama sekali (contohnya penggantian alat, penyetelan mesin, dan pemindahan persediaan).



• Jika laporan pertanggungjawaban akan digunakan untuk mengevaluasi kinerja dan mengendalikan biaya, maka jumlah biaya setiap unsur yang dilaporkan harus berkorelasi erat dengan ukuran aktivitas yang digunakan untuk menyusun anggaran fleksibel. • Jika tidak, maka anggaran yang digunakan sebagai pembanding biaya sesungguhnya tidak dapat diandalkan dan penyimpangan biaya yang dilaporkan menjadi tidak bermakna. Korelasi yang tinggi biasanya terjadi jika digunakan banyak ukuran aktivitas.



AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN – PENDEKATAN ALTERNATIF • Sistem akuntansi pertanggungjawaban merupakan perkembangan logis manajemen gaya otokratis yang sekarang masih banyak dipraktikkan oleh perusahaan. • Berdasarkan gaya manajemen tersebut, tugas manajer adalah memberikan arahan kepada karyawan. • Agar dapat mengarahkan karyawan, manajer harus memiliki pengetahuan dan keterampilan yang luas sekaligus sebagai sumber pemecahan masalah. • Pada orientasi semacam ini sangat logis apabila perusahaan menggunakan akuntansi pertanggungjawaban sebagai alat evaluasi kinerja manajer.



• Dalam gaya manajemen partisipatif, karyawan dan manajer memiliki tanggung jawab yang sama sebagai anggota tim. Manajer bertugas sebagai fasilitator atau pelatih, bukan sebagai direktur. • Pelaksanaan bisnis dipandang sebagai usaha tim. Pergeseran penekanan dari kinerja individual menjadi kinerja tim menimbulkan pertanyaan mengenai kegunaan akuntansi pertanggungjawaban sebagai dasar untuk mengevaluasi kinerja manajer. • Kritik terhadap kegunaan akuntansi pertanggungjawaban dapat dikelompokkan menjadi dua, yaitu: 1. berhubungan dengan perilaku disfungsional manajer yang dievalusi atas dasar kinerja yang dilaporkan oleh sistem tersebut; 2. berhubungan dengan kegunaan data yang dihasilkan oleh sistem bagi manajer.



Perilaku Disfungsional Manajer • Akuntansi pertanggungjawaban tradisional membebankan tanggung jawab inefisiensi kepada individu dan penyimpangan anggaran (standar) dipandang sebagai ukuran inefisiensi. • Manajer mengendalikan aktivitas yang menimbulkan biaya sehingga penyimpangan yang terjadi dibebankan kepada manajer, bukan kepada proses bisnis penyebab terjadinya penyimpangan. • Individulah yang dievaluasi, bukan proses bisnisnya, sehingga individu akan cenderung melakukan berbagai upaya untuk meminimalkan atau menghilangkan penyimpangan. • Hal tersebut dapat menimbulkan perilaku disfungsional, yaitu: 1. manajer cenderung mengutamakan kepentingannya sendiri, 2. manajer memusatkan perhatian pada pencapaian anggaran, 3. manajer memusatkan perhatian pada target jangka pendek, dan 4. manajer yang pandai memanipulasi akan sukses.



• Manajer cenderung mengambil tindakan yang baik untuk kepentingan sendiri dan sedikit mengabaikan kepentingan yang baik untuk perusahaan secara keseluruhan. Manajer berusaha melakukan praktik untuk menjamin evaluasi kinerja yang bagus, meskipun praktik tersebut merusak kebaikan perusahaan secara keseluruhan. • Manajer lebih memusatkan perhatian pada pencapaian anggaran, bukan pada kinerja terbaik yang dapat dicapainya. Penggunaan anggaran sebagai dasar penilaian kinerja cenderung menghambat perbaikan berkelanjutan. • Manajer cenderung memusatkan perhatian pada target jangka pendek dan mengabaikan tujuan jangka panjang perusahaan. • Untuk mengeliminasi penyimpangan dan mendapat evaluasi yang baik, manajer harus memusatkan usahanya pada pencapaian anggaran yang didasarkan pada ekspektasi saat ini. Akibatnya, manajer cenderung mengabaikan pengaruh jangka panjang dari tindakan yang diambil untuk mencapai anggaran.



• Untuk mengatasi masalah yang menghambat perbaikan berkelanjutan, diusulkan dua alternatif sebagai dasar evaluasi kinerja, yaitu: • (1) menggunakan trend kinerja sesungguhnya antarwaktu, dan • (2) anggaran yang didasarkan pada taksiran kurva pembelajaran. Pendekatan tersebut juga berguna untuk reorientasi fokus manajer dari kinerja jangka pendek ke jangka panjang. Meskipun alternatif tersebut memperbaiki pendekatan tradisional, tetapi ternyata belum mengatasi masalah.



Kegunaan Informasi bagi Manajer • Menurut akuntansi pertanggungjawaban tradisional, biaya yang terjadi untuk menjalankan aktivitas bisnis harus dilaporkan kepada manajer yang mengendalikan aktivitas bisnis. Penyimpangan dilaporkan dengan tujuan: 1. menjaga agar manajer bertanggung jawab terhadap terjadinya biaya, dan 2. memberikan informasi yang berguna bagi manajer pusat pertanggungjawaban dalam upaya Mengendalikan aktivitas bisnis menjadi lebih efisien. • Sebagian besar akuntansi pertanggungjawaban membuat dasar anggaran pada ukuran aktivitas berdasarkan volume yang tidak selalu terkait dengan terjadinya biaya.



• Biaya sesungguhnya sesuai dengan taksiran biaya yang tidak masuk akal akan membuat frustasi dan mengakibatkan pemborosan. • Data pengendalian yang disediakan oleh akuntansi pertanggungjawaban terlalu ringkas untuk digunakan. • Penyimpangan pengeluaran suatu departemen tidak memberikan informasi yang memadai dalam membantu manajer menentukan penyebabnya, meskipun penyimpangan dihitung dan dilaporkan untuk setiap unsur biaya. • Data pengendalian yang tersedia bagi manajer adalah data keuangan yang tidak mudah diinterpretasi oleh manajer tingkat operasi. Sebagian manajer tingkat operasi yang menerima laporan penyimpangan hanya memiliki sedikit pengetahuan mengenai akuntansi dan keuangan. • Penyajian laporan akuntansi menjadi terlambat bagi manajemen dalam upaya mengendalikan aktivitas yang menimbulkan biaya



• Sebagian besar masalah terebut terjadi karena sistem akuntansi pertanggungjawaban yang dirancang dengan buruk dan upaya untuk menggunakan laporan pertanggungjawaban sebagai satu-satunya mekanisme pengendalian biaya. • Masalah yang pertama (penentuan jumlah biaya dianggarkan dengan aktivitas yang salah) dapat dikurangi secara efektif dengan menerapkan sistem perhitungan biaya berbasis aktivitas dan perancangan akuntansi pertanggungjawaban berbasis aktivitas. • Aktivitas harus dianalisis dengan cermat untuk menentukan apakah merupakan pemicu biaya atau biaya yang dipicu. Analisis korelasi harus digunakan untuk menentukan hubungan antara biaya dan aktivitas. • Penerapan perhitungan biaya berbasis aktivitas tidak hanya memperbaiki perhitungan biaya produk, tetapi juga memberi dasar yang lebih baik untuk menghitung biaya dianggarkan dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban.



• Tiga masalah terakhir (data pengendalian terlalu diringkas, data keuangan sulit diinterpretasi, dan data pengendalian tidak cukup tepat waktu) sulit untuk diatasi dengan sistem akuntansi. • Pertama, jika data yang dilaporkan kepada manajer dibuat kurang ringkas, volume data yang dilaporkan menjadi terlalu banyak, dan tidak jelas apakah informasi yang terperinci akan memperbaiki pengendalian. Data keuangan bermanfaat, tetapi data jenis lain mungkin lebih berguna, dan ada batasan mengenai jumlah data yang dapat digunakan secara efisien. • Kedua, meskipun sistem akuntansi dirancang untuk menangkap dan meringkas pengaruh ekonomi aktivitas bisnis, sistem tersebut juga dapat dirancang untuk mengumpulkan dan melaporkan data nonkeuangan, seperti perubahan kuantitas persediaan, tingkat kerusakan, dan pemanfaatan jam mesin. • Ketiga, laporan pertanggungjawaban dapat disediakan kepada pemakai lebih sering akan menjadi lebih mahal. Dalam kondisi terbaik sekalipun, laporan tetap tersedia beberapa hari setelah terjadinya aktivitas yang menimbulkan biaya



DAFTAR ISTILAH 1.



2.



3. 4.



Akuntansi pertanggungjawaban (responsibility accounting) adalah sistem akuntansi yang dirancang untuk dapat mencatat dan melaporkan pendapatan dan/atau biaya yang timbul akibat pelaksanaan suatu aktivitas kepada manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas tersebut. Anggaran fleksibel (flexible budget) adalah anggaran yang mengukur jumlah biaya yang seharusnya pada satu set volume aktivitas atau anggaran yang disesuaikan dengan volume aktivitas sesungguhnya. Bagan organisasi adalah gambar yang menunjukkan secara jelas bidang tanggung jawab dan jalur pelaporan suatu organisasi. Biaya terkendali (controllable costs) adalah biaya yang dapat dipengaruhi secara langsung oleh manajer unit pada periode waktu tertentu.



5.



6.



7.



8.



9.



Desentralisasi operasi adalah pembagian (pendelegasian) tanggung jawab dan wewenang pembuatan keputusan oleh manajer tingkat atas kepada manajer tingkat bawah. Deskripsi pekerjaan adalah dokumen tertulis yang menguraikan tanggung jawab setiap individu dalam organisasi secara jelas dan lengkap. Investigasi penyimpangan adalah langkah tindak lanjut yang dilakukan oleh manajer pusat pertanggungjawaban untuk menemukan penyebab penyimpangan. Kapasitas terpasang adalah kapasitas yang menunjukkan kesiapan departemen pemberi jasa untuk menyediakan kapasitas atau kemampuan untuk memberi jasa. Laporan pertanggungjawaban adalah laporan kinerja yang menyajikan kinerja manajer yang bertanggung jawab terhadap unit pertanggungjawaban.



10.



11.



12.



13.



Pendekatan geografis (disebut juga pendekatan regional) adalah struktur organisasi yang mengelompokkan tanggung jawab berdasarkan wilayah geografis. Pendekatan fungsional adalah struktur organisasi yang mengelompokkan tanggung jawab berdasarkan fungsi tertentu, seperti produksi, pemasaran, personalia, dan keuangan. Pendekatan produk adalah struktur organisasi yang mengelompokkan fungsi dan aktivitas menurut produk atau kelompok produk. Penyimpangan biaya adalah perbedaan antara jumlah biaya sesungguhnya dengan jumlah biaya yang dianggarkan.



14.



15.



16.



Penyimpangan kapasitas menganggur (idle capacity variance) adalah perbedaan antara biaya dianggarkan pada tingkat aktivitas sesungguhnya dengan biaya yang dibebankan ke produk yang dihasilkan selama satu periode (atau ke departemen pemakai atas jasa yang diberikan selama satu periode). Penyimpangan pengeluaran (spending variance) adalah perbedaan antara biaya sesungguhnya dengan biaya dianggarkan pada tingkat aktivitas yang sesungguhnya. Pusat pertanggungjawaban adalah sebuah unit dalam perusahaan yang manajernya memiliki tanggung jawab dan kewenangan untuk membuat keputusan berkaitan dengan unit tersebut.



• 17. Tindakan koreksi adalah langkah tindak lanjut yang diambil oleh manajer pusat pertanggungjawaban untuk mencegah inefisiensi terjadi lagi di masa datang. • 18. Tingkat pertanggungjawaban adalah struktur pertanggungjawaban dari tingkat pertanggungjawaban paling bawah (penyelia) sampai dengan tingkat pertanggungjawaban paling atas (direktur utama). • 19. Wewenang adalah hak untuk mengambil keputusan yang diperlukan guna menunaikan tanggung jawab.



SOAL 1. 2. 3. 4. 5. 6.



Apa yang dimaksud dengan akuntansi pertanggungjawaban? Apa perbedaan antara penekanan akuntansi pertanggungjawaban dan perhitungan biaya produk? Jelaskan pengertian biaya terkendali serta hubungan antara konsep keterkendalian dan akuntansi pertanggungjawaban! Apa aspek struktur organisasi yang penting bagi keefektifan sistem akuntansi pertanggungjawaban? Apakah mungkin sebuah biaya yang dapat ditelusur ke suatu aktivitas tidak terkendali oleh individu yang mengendalikan aktivitas tersebut? Mengapa laporan pengendalian overhead yang diterima oleh kepala departemen hanya boleh memasukkan unsur-unsur yang dapat ia kendalikan?



7.



8.



9. 10. 11.



Mengapa biaya departemen jasa dimasukkan ke dalam tarif overhead? Mengapa biaya departemen jasa yang sesungguhnya harus diakumulasi dalam akun departemen jasa dan tidak dibebankan langsung dalam akun departemen produksi? Mengapa dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban, biaya departemen jasa harus dibebankan ke departemen pemakai menggunakan tarif penagihan yang ditentukan di muka dan tidak menunggu sampai akhir periode kemudian dialokasikan ke biaya sesungguhnya? Sebutkan keunggulan penggunaan anggaran fleksibel dibandingkan anggaran statis sebagai dasar untuk mengevaluasi kinerja! Apa yang dimaksud dengan penyimpangan pengeluaran? Bagaimana penyimpangan pengeluaran digunakan dalam akuntansi pertanggungjawaban? Mengapa penyimpangan pengeluaran untuk setiap unsur atau kelompok biaya harus dilaporkan kepada manajer yang bertanggung jawab setiap periode?



12. 13. 14.



Apa yang dimaksud dengan penyimpangan kapasitas menganggur? Bagaimana penyimpangan kapasitas menganggur digunakan dalam akuntansi pertanggungjawaban? Berdasarkan sudut pandang tradisional, terdapat dua tujuan utama dari laporan pertanggungjawaban. Sebutkan! Pandangan tradisional terhadap akuntansi pertanggungjawaban menyatakan bahwa aktivitas memicu biaya sehingga biaya dapat dikendalikan dengan meminta individu yang mengendalikan aktivitas bertanggung jawab terhadap terjadinya biaya. Pandangan tersebut mengakibatkan penggunaan akuntansi pertanggungjawaban sebagai dasar evaluasi kinerja manajer. Jenis perilaku disfungsional seperti apakah yang dapat ditimbulkan oleh praktik tersebut?



15.



16.



17.



Jika perilaku disfungsional dapat ditimbulkan dari pemakaian laporan yang dihasilkan oleh sistem akuntansi pertanggungjawaban sebagai dasar untuk mengevaluasi kinerja manajer, apakah seharusnya akuntansi pertanggungjawaban tidak digunakan? Jelaskan! Misalkan sistem akuntansi pertanggungjawaban dapat memisahkan biaya terkendali dan tidak terkendali secara efektif. Kritisi kegunaan data pengendalian yang dilaporkan oleh sistem tersebut bagi manajer yang bertanggung jawab! Jika ukuran nonkeuangan kinerja operasi lebih mudah diinterpretasi dan dapat disediakan lebih tepat waktu dibanding data keuangan, apakah laporan keuangan yang dihasilkan oleh sistem akuntansi pertanggungjawaban masih bermanfaat? Jelaskan!



PILIHAN GANDA 1. Apa istilah yang digunakan untuk mengidentifikasi sebuah sistem akuntansi yang didalamnya operasi perusahaan dipecah ke dalam pusat biaya dan fungsi pengendalian terhadap kepala, manajer, atau penyelia ditekankan? a. Akuntansi pertanggungjawaban. b. Akuntansi riset operasi. c. Akuntansi pengendalian. d. Akuntansi anggaran.



2. Laporan kinerja internal periodik berdasarkan sistem akuntansi pertanggungjawabanharus tidak... a. membedakan antara biaya terkendali dan tidak terkendali. b. dihubungkan dengan bagan organisasi. c. memasukkan biaya bersama dalam penentuan evaluasi kinerja. d. memasukkan penyimpangan antara biaya terkendali sesungguhnya dan dianggarkan.



3. Manakah pernyataan berikut ini yang paling menjelaskan karakteristik laporan overhead pabrik sesungguhnya yang dibuat untuk digunakan oleh kepala departemen? a. Laporan overhead sebaiknya akurat daripada tepat waktu. b. Laporan harus memasukkan informasi semua biaya yang dapat dibebankan ke departemen, lepas dari asal atau keterkendaliannya. c. Laporan harus dinyatakan dalam rupiah bukan dalam unit fisik sehingga kepala departemen mengetahui besarnya penyimpangan dalam satuan uang. d. Biaya yang dimasukkan dalam laporan hanya biaya-biaya yang dapat dikendalikan oleh kepala departemen. 4. Laporan internal yang disusun dalam pendekatan akuntansi pertanggungjawaban harus dibatasi pada biaya-biaya berikut ini, yaitu... a. hanya biaya produksi variabel. b. hanya biaya konversi. c. hanya biaya terkendali. d. hanya biaya yang dialokasikan dengan tepat kepada pusat biaya menurut prinsip akuntansi yang berlaku umum.



5. Manakah dari unsur biaya berikut ini yang paling kecil kemungkinannya untuk disajikan dalam laporan berdasarkan teknik akuntansi pertanggungjawaban untuk kepala departemen perakitan perusahaan manufaktur yang besar? a. Gaji penyelia. c. Reparasi dan pemeliharaan. b. Bahan. d. Tenaga kerja langsung. 6. Hal yang paling relevan untuk memutuskan bagaimana dan biaya apa yang akan dibebankan ke pusat pertanggungjawaban adalah... a. keterhindaran. c. keterkendalian. b. kausalitas. d. variabilitas. 7. Laporan kepada manajer penjualan wilayah yang menunjukkan kontribusi terhadap laba setiap tenaga penjual dalam wilayah yang bersangkutan disebut... a. laporan laba. c. laporan distribusi. b. laporan laba kotor. d. laporan pertanggungjawaban.



8. Manakah di antara hal-hal berikut ini yang merupakan manfaat desentralisasi? I. Memberikan tanggung jawab kepada manajer divisi pengendalian untuk melakukan pengambilan keputusan yang lebih besar terkait dengan divisinya sehingga memberikan pelatihan yang istimewa bagi manajer-manajer yang akan dinaikkan jabatannya dalam organisasi. II. Manajer di kantor pusat perusahaan memiliki pengendalian yang lebih besar terhadap realisasi tujuan organisasi. III. Penambahan wewenang dan tanggung jawab pengambilan keputusan mengakibatkan peningkatan kepuasan kerja dan mendorong manajer untuk memberikan usaha terbaik. a. I dan II. c. I dan III. b. II dan III. d. I. 9. Ukuran yang paling baik terkait kinerja suatu departemen yang akan digunakan untuk mengevaluasi kinerja manajer departemen adalah... a. pendapatan dikurangi biaya terkendali departemen. b. laba bersih. c. kontribusi terhadap biaya tidak langsung. d. pendapatan dikurangi biaya variabel departemen.



10. Biaya yang akan dibebankan kepada bagian tertentu berdasarkan prinsip akuntansi pertanggungjawaban adalah... a. biaya yang bagian tersebut satu-satunya yang bertanggung jawab. b. biaya yang akan dihilangkan apabila bagian tersebut dihentikan. c. biaya yang ada karena bagian tersebut. d. hanya a dan c saja. • a. b. c. d.



11. Persyaratan utama sistem akuntansi pertanggungjawaban adalah... pembuatan daftar akun khusus yang dirancang sesuai dengan struktur organisasi. sistem garis kewenangan yang jelas dan penyusunan anggaran kas. akuntansi menyesuaikan pelaporan dengan organisasi sehingga laporan yang dapat mencerminkan semua aktivitas organisasi dapat disusun. semua alternatif benar.



12. Manakah di antara pernyataan berikut ini yang tidak penting untuk pengendalianbiaya yang efektif? a. Sebuah rencana yang menentukan tujuan dan sasaran yang akan dicapai. b. Delegasi wewenang dan pembebanan tanggung jawab terhadap terjadinya biaya. c. Motivasi untuk mendorong individu dalam mencapai tujuan yang ditetapkan. d. Semua alternatif di atas penting. 13. Solusi yang adil terhadap masalah tanggung jawab terhadap terjadinya biaya adalah bukan... a. penggunaan alokasi arbiter untuk perhitungan biaya produk. b. pembebanan biaya jasa kepada pihak yang memiliki tanggung jawab terhadap perolehan dan penggunaan jasa. c. pembebanan biaya kepada pihak yang secara signifikan memengaruhi jumlah biaya melalui tindakannya sendiri. d. pembebanan kepada pihak yang diinginkan oleh manajemen untuk peduli terhadap berbagai elemen biaya sehingga dia akan membantu memengaruhipihak yang bertanggung jawab.



14. Langkah pertama dalam menyusun akuntansi pertanggungjawaban adalah... a. menyusun sistem pelaporan untuk menjamin pihak yang bertanggung jawab mendapat informasi mengenai kinerjanya. b. menyusun bagan akun khusus yang memberi penekanan pada pengendalian. c. menyusun bagan organisasi yang menetapkan wewenang dan tanggung jawab. d. membangun sistem tindak lanjut untuk mencegah terjadinya kinerja yang buruk. 15. Konsep dasar pengendalian dalam sistem akuntansi adalah... a. konsep prosedur operasi standar. b. konsep struktur organisasi. c. konsep sikap keperilakuan. d. konsep umpan balik.



• 16. Frekuensi pelaporan sering memainkan peran penting bagi kegunaan informasi. Manakah dari pernyataan mengenai interval pelaporan berikut ini yang benar? a. b. c. d.



Semakin pendek interval pelaporan, informasi menjadi semakin murah. Interval pelaporan pendek menurunkan jumlah informasi yang harus disimpan untuk pelaporan berikutnya. Interval pelaporan yang lebih pendek berarti lebih sedikit periode pelaporan dalam setahun. Interval pelaporan lebih pendek meminimalkan arti penting peristiwa tidak biasa atau yang terjadi sekali saja.



17. Dikelompokkan sebagai apa upah yang dibayarkan kepada operator mesin yang menghasilkan produk perusahaan? Tenaga Kerja Langsung Terkendali oleh Supervisor Operator Mesin a. Ya Ya b. Ya Tidak c. Tidak Ya d. Tidak Tidak



18. Pendapatan terkendali akan dimasukkan ke dalam laporan kinerja pusat pertanggungjawaban yang mana? Pusat Biaya Pusat Investasi a. Ya Tidak b. Ya Ya c. Tidak Tidak d. Tidak Ya 19. Ketika tingkat produksi diperkirakan turun dalam kisaran relevan, dan digunakan anggaran fleksibel, apakah dampaknya terhadap hal-hal berikut ini? Biaya Variabel Per Unit Biaya Tetap Per Unit a. Tidak berubah Tidak berubah b. Meningkat Tidak berubah c. Tidak berubah Meningkat d. Meningkat Meningkat



20. Manakah yang cocok digunakan untuk anggaran fleksibel? Anggaran Biaya Administrasi Anggaran Biaya Pemasaran a. Ya Ya b. Ya Tidak c. Tidak Tidak d. Tidak Ya 21. Manakah yang dapat dicakup oleh anggaran fleksibel untuk departemen produksi? Tenaga Kerja Langsung Overhead Pabrik a. Tidak Ya b. Tidak Tidak c. Ya Tidak d. Ya Ya



22. Manakah yang dapat dicakup oleh anggaran fleksibel untuk sebuah perusahaan? Biaya Bahan Baku Biaya Penjualan Variabel a. Ya Tidak b. Ya Ya c. Tidak Ya d. Tidak Tidak 23. PT Diana menyusun anggaran fleksibel tahun 2012 dan taksiran kapasitas maksimum departemen M adalah sebagai berikut.



Kapasitas normal perusahaan adalah 80 persen dari kapasitas maksimum. Berapakah jumlah tarif penagihan overhead pabrik berdasarkan jam kerja langsung dengan anggaran fleksibel pada kapasitas normal? a. Rp6.000 c. Rp7.500 b. Rp6.500 d. Rp8.130



24. Berikut ini laporan laba rugi ringkas suatu pusat laba PT Central bulan Maret 2012.



Manakah dari jumlah berikut ini yang paling mungkin menjadi subjek pengendalian manajer pusat laba? a. Rp70.000.000 c. Rp37.000.000 b. Rp50.000.000 d. Rp33.000.000 25. Apabila digunakan anggaran fleksibel, maka penurunan tingkat produksi dalamkisaran relevan akan... a. menurunkan biaya variabel per unit. b. menurunkan biaya total. c. meningkatkan biaya tetap total. d. meningkatkan biaya variabel per unit.



LATIHAN • Latihan 5.1 • PT Jayakarta menggunakan tarif ditentukan di muka untuk membebankan overhead pabrik. Dalam menghitung tarif, akuntan melakukan segala usaha untuk mentransfer biaya departemen jasa ke departemen produksi dengan dasar yang paling adil. Biaya ianggarkan dan data lain untuk dua departemen jasa PT Jayakarta, yaitu pemeliharaan dan umum pabrik adalah sebagai berikut.



Pertanyaan 1. Hitunglah tarif penagihan ditentukan di muka yang akan digunakan untuk mentransfer taksiran biaya pemeliharaan dan umum pabrik ke departemen yang memperoleh manfaat! (Gunakan tarif tunggal untuk setiap departemen.) 2. Hitunglah penyimpangan pengeluaran dan kapasitas menganggur untuk kedua departemen jasa!



• Latihan 5.2 • Manajemen perusahaan PT Polonia ingin memperoleh pengendalian yang lebih tinggi terhadap departemen jasa dan memutuskan untuk menetapkan tarif penagihan bagi departemen pemeliharaan dan penggajian. Data estimasi, data operasi, dan biaya sesungguhnya bulan September adalah sebagai berikut.



Pertanyaan 1. Hitunglah tarif penagihan pada kedua departemen! 2. Hitunglah penyimpangan kedua departemen untuk bulan September!



• Latihan 5.3 • PT Tiara mengoperasikan sendiri pabrik penghasil tenaga listrik. Biaya pabrik listrik dibagikan ke departemen yang memperoleh manfaat dengan membebankan biaya tetap menurut kapasitas terpasang yang disediakan dan membebankan biaya variabel berdasarkan tarif yang ditentukan di muka dikalikan konsumsi sesungguhnya. Kapasitas terpasang empat departemen perusahaan per kuartal adalah departemen pemotongan sebesar 35.000 kwh, departemen penghalusan sebesar 26.000 kwh, departemen pemolesan sebesar 30.000 kwh, dan departemen penyimpanan sebesar 9.000 kwh. Biaya tetap dianggarkan sebesar Rp7.000.000 setiap kuartal. Biaya variabel untuk kapasitas tahunan yang diharapkan 300.000 kwh adalah Rp30.000.000. Berikut ini informasi mengenai konsumsi departemental dan biaya pabrik listrik yang sesungguhnya selama setahun.



Pertanyaan 1. Secara terpisah, hitunglah biaya listrik tetap dan variabel yang dibebankan ke setiap departemen untuk setiap kuartal! 2. Hitunglah penyimpangan pengeluaran pabrik listrik setiap kuartal!



• Latihan 5.4 • Universitas Tunasjaya menyelenggarakan pendidikan tinggi di berbagai kota besar di seluruh Indonesia. Untuk kenyamanan dosen dan staf administrasi dan menghemat biaya, universitas mengangkat seorang kepala yang bertanggung jawab terhadap bagian transportasi. Hingga Februari, bagian transportasi mengoperasikan 20 mobil dan bulan berikutnya (Maret) diperoleh tambahan 1 mobil. Bagian transportasi menyediakan bahan bakar, oli, dan perlengkapan lain untuk kendaraan. Seorang mekanik melakukan pemeliharaan rutin dan reparasi ringan. Reparasi besar dilakukan oleh bengkel luar. • Setiap tahun, kepala bagian transportasi menyusun anggaran operasi. Anggaran tersebut ditujukan kepada pengelola universitas mengenai dana yang dibutuhkan universitas untuk menjalankan bagian tersebut. Depresiasi (garis lurus) kendaraan dicantumkan dalam anggaran untuk menghitung biaya per kilometer. Daftar berikut ini menyajikan anggaran tahun 2012 yang disetujui oleh universitas, dan biaya sesungguhnya bulan Maret 2012 dibandingkan dengan seperduabelas anggaran tahunan



Anggaran tahunan didasarkan pada asumsi-asumsi berikut ini. a. Terdapat 20 mobil di bagian transportasi. b. Penggunaan mobil 30.000 km per tahun per mobil. c. Pemakaian premium sebanyak 16 km per liter per mobil. d. Biaya premium sebesar Rp1.400 per liter. e. Biaya untuk oli, reparasi ringan, part, dan perlengkapan sebesar Rp6 per km. f. Reparasi luar sebesar Rp135.000 per mobil.



• Kepala bagian transportasi tidak senang dengan laporan bulanan yang membandingkan biaya dianggarkan dan sesungguhnya untuk bulan Maret. Dia menyatakan laporan tersebut memberikan gambaran yang tidak adil terhadap kinerjanya. • Pertanyaan • Buatlah laporan kinerja yang menunjukkan jumlah dianggarkan, biaya sesungguhnya, dan penyimpangan bulan Maret dengan menggunakan penganggaran fleksibel! (Termasuk biaya per km yang dibulatkan ke dalam empat desimal).



• Latihan 5.5 • Anggaran satu bulan departemen penyelesaian PT Winarah adalah sebagai berikut.



• Dasar aktivitas adalah 900 jam kerja langsung per bulan pada kapasitas normal merupakan tingkat kapasitas 90 persen. • Pertanyaan • Buatlah anggaran fleksibel departemen penyelesaian pada tingkat kapasitas 80 persen, 90 persen, 100 persen, dan 110 persen! Misalkan biaya tetap diperkirakan tidak berubah pada tingkat kapasitas 80 persen sampai 110 persen.



• Latihan 5.6 • Kepala bagian akuntansi PT Gloria meminta Anda menyusun laporan penyimpangan overhead pabrik departemen penyelesaian menurut unsur biaya. Anda sudah diberi informasi sebagai berikut ini.



• Overhead pabrik dibebankan ke produksi di Departemen penyelesaian berdasarkan jam kerja langsung. Overhead pabrik periode tersebut dianggarkan pada 10.000 jam, tetapi hanya 9.600 jam yang sesungguhnya digunakan. • Pertanyaan • Buatlah laporan penyimpangan yang menunjukkan penyimpangan pengeluaran untuk setiap unsur biaya overhead pabrik! Hitunglah dan masukkan satu penyimpangan kapasitas menganggur ke dalam laporan!



Latihan 5.7 Manajemen PT Wahana ingin ada kesadaran biaya dan tanggung jawab biaya yang lebih tinggi di antara manajer departemen. Biaya departemen jasa sudah dialokasi ke departemen produksi menggunakan tarif departemental. Sekarang manajemen meminta kepada bagian akuntansi bekerja sama dengan kepala departemen tidak hanya menyusun anggaran departemental, tetapi juga memberi manajer departemen laporan bulanan mengenai informasi pengendalian biaya. Perusahaan mengoperasikan tiga departemen produksi, yaitu A, B, dan C, juga dua departemen jasa, yaitu reparasi dan pemeliharaan serta utilitas. Untuk tahun 2012, bagianakuntansi menyusun anggaran overhead pabrik departemental dan menentukan tarif overhead pabrik berdasarkan jam kerja langsung sebagai berikut ini.



Pertanyaan 1. Hitunglah jumlah overhead pabrik yang dibebankan di setiap departemen produksi! 2. Hitunglah jumlah overhead pabrik lebih atau kurang dibebankan untuk setiap departemen produksi! Untuk menghitung overhead sesungguhnya departemen produksi, bebankan biaya departemen jasa berdasarkan jam kilowatt dan jam kerja langsung sesungguhnya dikalikan dengan tarif penagihan ditentukan di muka. 3. Hitunglah penyimpangan total setiap departemen jasa!



• Latihan 5.8 • Bagian akuntansi PT Central Jaya menyusun perkiraan laba rugi selama satu tahun sebagai berikut.



• Proses pengolahan produk memerlukan dua departemen produksi yang memanfaatkan jasa departemen pemeliharaan dan departemen keamanan. Untuk membebani produk yang melewati kedua departemen produksi, akuntan sudah membuat daftar distribusi overhead dan menghitung tarif overhead pabrik ditentukan di muka sebagai berikut.



• Jam dan biaya sesungguhnya pada akhir bulan sebagai berikut.



• Biaya departemen pemeliharaan dialokasikan pada kedua departemen produksi berdasarkan jam kerja yang sesungguhnya digunakan. Biaya departemen keamanan dibagikan 50 persen ke departemen produksi dan 50 persen ke biaya pemasaran dan administrasi. Departemen pengolahan dan departemen perakitan membagi alokasi biaya departemen keamanan dengan perbandingan secara berturut 40 : 60. Untuk bulan Januari, departemen perencanaan menjadwalkan 5.000 unit produk akan selesai. Pada akhir bulan, penjualan dan produksi mencapai hasil-hasil berikut ini.



• Pertanyaan 1. Hitunglah anggaran untuk setiap departemen produksi bulan Januari berdasarkan (a) jam produksi dijadwalkan, dan (b) jam produksi sesungguhnya! 2. Hitunglah penyimpangan pengeluaran dan kapasitas menganggur untuk setiap departemen produksi berdasarkan jam produksi sesungguhnya! 3. Hitunglah penyimpangan pengeluaran untuk setiap departemen jasa!



Latihan 5.9 Anggaran overhead pabrik satu bulan pada departemen perakitan PT Rosela adalah sebagai berikut. 1. Dasar aktivitas sebesar 1.350 jam kerja langsung per bulan pada kapasitas normal merupakan tingkat kapasitas 90 persen.



• 2. Produksi sesungguhnya bulan Agustus memerlukan 1.290 jam kerja langsung. Biaya sesungguhnya bulan Agustus adalah sebagai berikut.



Pertanyaan 1. Buatlah anggaran fleksibel untuk departemen perakitan PT Rosela pada tingkat kapasitas 80 persen, 90 persen, 100 persen dan 110 persen! Misalkan biaya tetap diperkirakan tidak berubah pada kapasitas 80 persen sampai 110 persen. 2. Buatlah laporan penyimpangan bulan Agustus! Misalkan overhead pabrik dibebankan pada produksi berdasarkan tarif ditentukan di muka pada tingkat kapasitas normal (kapasitas 90 persen). Laporan penyimpangan harus menunjukkan penyimpangan pengeluaran untuk setiap unsur overhead departemen dan satu angka penyimpangan kapasitas menganggur departemen.



• Latihan 5.10 • Manajer keuangan PT Oasis memutuskan untuk menyusun anggaran overhead pabrik fleksibel pada kapasitas tahun yang akan datang berkisar dari 80 persen sampai 100 persen dengan 50.000 jam pada tingkat 100 persen. Untuk biaya yang bersifat semivariabel, jumlah tetap dan tarif variabelnya ditentukan dengan metode titik tinggi-rendah. Tarif upahtenaga langsung adalah Rp7.500 per jam. Data tambahan untuk overhead pabrik adalah sebagai berikut.



• Biaya semivariabel (dari lima tahun sebelumnya) sebagai berikut.



• Pertanyaan • Buatlah anggaran overhead pabrik fleksibel pada kapasitas yang berkisar dari 80 persen sampai 100 persen dengan interval 10 persen!