Budaya Kualitas [PDF]

Citation preview

DEFINISI BUDAYA KUALITAS DAN REKAYASA ULANG PROSES BISNIS BAB V1.



1.    2.



3.



4.



1. 2. 3. 4. 5. 6.



Definisi dan Tujuan Rekayasa Ulang Proses Bisnis Menurut Michael Hammer dan James Champy, rekayasa ulang proses bisnis atauBusiness process reengineering (BPR) adalah :”Business process reengineering is the fundamental rethinking and radical redesign of business system to aachieve dramatic improvements in critical, contemporary measures of performance, such as cost, quality, service and speed” , atau dapat diartikan Reengineering proses bisnis adalah mendesain ulang pemikiran ulang fundamental dan radikal dari sistem bisnis untuk aachieve perbaikan dramatis dalam kritis, pengukuran kinerja kontemporer, seperti biaya, kualitas pelayanan, dan kecepatan. Jadi Rekayasa ulang proses bisnis merupakan suatu langkah perbaikan proses bisnis yang sudah ada dengan tujuan untuk mendapatkan proses bisnis baru yang lebih baik sesuai dengan tujuan dari perusahaan atau organisasi. Jadi, dengan adanya rekayasa ulang proses bisnis ini dapat meningkatkan kepuasan konsumen, harga dan kualitas dari produk yang sesuai, peningkatan kualitas informasi dan sumber daya manusia serta teknologi yang mengikuti perkembangan zaman pada saat itu. Definisi rekayasa ulang ini memuat empat kata kunci, yaitu: Process, yaitu serangkaian aktivitas yang mengubah masukan menjadi keluaran. Terdapat tiga aktivitas dalam proses yaitu: Value-adding activities -> aktivitas untuk menghasilkan nilai tambah. Hand-off activities -> Aktivitas yang memindahkan aliran kerja dengan melewati hambatan-hambatan fungsional, departemental atau organisasional. Control activities -> aktivitas yang tercipta untuk mengendalikan Hand-off activities. Strategik and value added. Target utama rekayasa ulang proses bisnis adalah stratgei dan nilai tambah. Untuk memaksimalkan tingkat pengembalian investasi dalam rekayasa ulang, perusahaan mulai memfokuskan pada proses yang terpenting dalam perusahaan, yaitu tidak hanya strategi dan nilai tambah tetapi keseluruhan system, kebijakan dan struktur organisasi yang mendukung proses. Optimization of work flow and productivity in organization, yaitu meningkatkan produktivitas, pangsa pasar, pendapatan, tingkat pengembalian investasi dan asset. Rekayasa ulang proses bisnis dapat diukur dari pengurangan biaya per unit. Rapid, radical and redesign. Rekayasa ulang harus dilaksanakan secara cepat dan radikal serta merancang kembali proses bisnis untuk menghilangkan aktivitas yang tidak perlu. Tujuan rekayasa ulang proses bisnis adalah perbaikan proses untuk meningktkan kepuasan total baik bagi pelanggan internal maupun pelanggan eksternal. Tujuan rekayasa ulang proses bisnis menurut Andrews dan Stalick (1994 : 8) adalah sebagai berikut: Meningktkan kemampuan organisasi dalam menghasilkan barang atau jasa yang khusus serta mempertahankan produksi masal. Meningktkan kepuasan atas barang atau jasa sehingga pelanggan akan memilih barang atau jasa perusahaan daripada perusahaan pesaing. Membuat lebih mudah dan menyenangkan bagi pelanggan untuk melakukan bisnis dengan perusahaan. Memutuskan batasan organisasional, membawa pelanggan kepada saluran informasi melalui komunikasi, jaringan dan teknologi komputer. Mempercepat waktu respon kepada pelanggan, mengeleminasi kesalahan dan ketidak puasan, serta mengurangi pengembangan barang atau jasa dalam waktu siklus pabrik. Memproses permintaan pelanggan yang lebih dan peningkatan volume dari setiap pelanggan serta menetapkan harga “value-driven” untuk pelanggan tanpa mengurangi profitabilitas.



7. Memperbaiki kualitas kerja dan kemampuan individu dalam memberikan kontribusi pada perusahaan dan, 8. Memperbaiki pembagian dan kegunaan pengetahuan organisasi sehingga organisasi tidak tergantung pada keahlian beberapa orang saja. Pendapat lain mengatakan rekayasaulangproses bisnisbertujuanuntukmencapaihasilyangefektifdalam empatfaktorkunci(Tan,VictorS.L.,1994), yaitu : 1. Memaksimalkanprosesbernilaitambah. 2. Mengurangiwaktusiklusdarialurproses. 3. Memaksimalkanfleksibilitas. 4. Memenuhikebutuhankonsumen.



1. 2. 3.



1.



2.



3.



4.



5.



6.



7.



Karakteristik Rekayasa Ulang Proses Bisnis Karakteristik dari rekayasa ulang proses bisnis adalah : Rekayasa ulang harus dilakukan secara cepat. Rekayasa ulang merupakan perubahan yang radikal terhadap proses bisnis. Rekayasa ulang merencanakan ulang prose dengan focus pada identifikasi dan perbaiukan aktivitas yang memberikan nilai tambah serta mencoba menghilangkan semua aktivitas lainnya. Menurut Hammer dan Champy, pada suatu proses bisnis yang telah direkayasa ulang akan mungkin memiliki karakteristik sebagai berikut : beberapa pekerjaan digabung menjadi satu (Several jobs are combine into one) Beberapa proses pada proses bisnis yang lama setelah dilakukan rekayasa ulang hanya akan menjadi sebuah proses yang telah mencakup kesemua fungsi dari beberapa proses yang terdapat pada proses bisnis yang lama. Para pekerja membuat keputusan (Worker make decision) Ada kalanya proses bisnis yang telah mengalami rekayasa ulang, bukan pimpinan lagi ( pihak management ) yang melakukan pengambilan keputusan, melainkan pekerja yang melaksanakan proses bisnis tersebut yang langsung dapat melakukan pengambilan keputusan. Tahap dalam proses dilakukan menurut kebiasaan (The steps in the process are performed in natural order) Tahap pengerjaan pada suatu proses bisnis, benar – benar dikerjakan sesuai dengan urutannya, tanpa harus menunggu proses lain yang seharusnya tidak perlu ditunggu. Proses memiliki banyak variasi (Process have multiple versions) Suatu proses bisnis bisa mempunyai beberapa versi, artinya proses bisnis yang bisa dijalankan adalah proses bisnis untuk menangani kejadian – kejadian umum, tetapi apabila ada suatu kejadian khusus, maka ada proses bisnis lain yang mempunyai tujuan sama, tetapi lebih spesifik tahap pengerjaan untuk menanggulangi kejadian khusus ini. Pekerjaan dialukan pada tempat yang paling berarti (Work is performed where it make the most sense) Pekerjaan benar – benar dilakukan pada tempat atau waktu yang sesuai, sebagai contoh jika melakukan pemesanan barang, bukan dilakukan pada bagian pemesanan barang di perusahaan, tetapi benar – benar langsung memesan pada produsen atau toko yang mungkin dilakukan dengan menggunakan credit card perusahaan. Hal ini jelas pemesanan barang lebih sesuai dilakukan pada produsen atau toko tempat barang dijual, bukan pada bagian pemesanan barang, yang nantinya akan memesan lagi barang tersebut ke produsen atau toko. Pemeriksaan dan control yang berkurang (Checks and controls are reduced) Beberapa pemeriksaaan dan kontrol dimana biaya kontrolnya lebih besar dari pada biaya perbaikan apabila suatu ancaman terjadi lebih baik dihilangkan. Rujukan minimum (Reconciliation is minimized) Pencocokan berkas – berkas yang dirasa tidak perlu diminimalisasi sekecil mungkin, sebagai contoh pada proses procurement yang dulunya dilakukan pencocokan tiga berkas (purchase order, receiving



report, invoice) hanya menjadi dua berkas (purchase order dan invoice ) dimana saat barang diterima langsung dilakukan pencocokan antara invoice yang dibawa bersama barang dengan purchase order. 8. Manajer kasus membuat satu titik kontak (A case manager provides a single point of contact (for customers)) Pada proses bisnis yang telah mengalami rekayasa ulang, di buatnya suatu proses baru dimana setiap proses yang lain melaporkan pada proses ini status dari masing– masing proses, sebagai contoh yaitu proses bisnis permohonan kredit, yang melalui banyak tahap pemeriksaan kelayakan, pada setiap tahap setelah selesai dari tahap tersebut wajib melaporkan pada suatu proses sehingga apabila seorang pelanggan menanyakan permohonan kreditnya, maka proses ini yang disebut juga customer service representative dapat menjawab pertanyaan pelanggan ini, karena ia mengetahui semua keadaan proses didalam proses bisnis tersebut. 9. Hybrid centralized/decentralized operations are prevalent Yang dimaksud dengan pelaksanaan suatu proses bisnis Hybrid centralized/decentralized operations are prevalentadalah pelaksanaan proses bisnis yang bisa mengambil beberapa tempat berbeda (decentralized) tetapi data yang terkumpul tetap terpadu pada sebuah database dipusat yang bidang diakses dari manapun (centralized). Hal ini sangat membantu dalam pelaksanaan proses bisnis itu mencakup wilayah yang luas dan juga memiliki respon time yang cepat, tentu saja hal ini dibantu oleh adanya teknologi masa kini. 10. Process without added value aree limited Proses – proses yang tidak memberikan nilai tambah dihilangkan pada suatu proses bisnis. Kesepuluh karakteristik diatas bisa aja dilihat secara bersamaan pada suatu proses bisnis yang telah mengalami rekayasa ulang, tetapi bisa juga tidak ada satupun yang terlihat, ini tentu saja dikarenakan situasi dan kondisi suatu proses bisnis tersebut itu sendiri yang tidak memungkinkan untuk direkayasa ulang sesuai dengan ciri-ciri diatas. Prinsip dan tahapan Rekayasa Ulang Proses Bisnis Dengan memperhatikan karakteristik rekayasa ulang proses bisnis tersebut diatas, maka dalam melakukan rekayasa ulang proses bisnis harus berlandaskan padabeberapa prinsip rekayasa ulang proses bisnis, yang terdiri atas: 1. Mengorganisasikan hasil dari seluruh langkah dalam proses, bukan satu langkah saja 2. Orang yang mengusulkan disain proses baru tersebut harus bisa melakukannya dengan tepat 3. Pekerjaan dalam memproses inromasi diusahakan menjadi kerja nyata yang menghasilkan informasi akurat yang dibutuhkan 4. Sumber-sumber produksi yang letaknya menyebar harus dibuat agar seolah-olah disentralisasikan 5. Lebih menghubungkan aktivitas parallel daripada mengintegrasikan hasilnya 6. Meletakkan titik keputusan di mana pekerjaan tersebut dilakukan, dan menentukan kontrol atas proses tersebut dan 7. Menerima informasi satu kali saja daripada menerima informasi berulang kali. Tahapan dasar dalam rekayasa ulang proses bisnis terdiri dari 3R, yaitu: 1.



Rethink, Memikirkan kembali tujuan yang akan dicapai saat sekarang dengan asumsi yang diperlukan untuk menentukan apakah tujuan tersebut masih bisa digunakan pada komitmen yang baru untuk memenuhi kepuasan pelanggan di waktu yang akan datang.



2. Redesign, Mencakup analisis tentang cara organisasi dalam pemproduksi barang atay jasa, bagaimana struktur kerjanya, siapa yang menyelesaikan suatu tugas tertentu dan apa hasil yang dicapai dari masing-masing prosedur tersebut.



3. Retool, Mencakup evaluasi tentang keuntungan atau manfaat yang diperoleh dari teknologi mutakhir yang digunakan khususnya pada electronic word and data processing system untuk menentukan kemungkinan merubah teknologi tersebut agar kualitas meningkat. Apabila perusahaan telah menentukan bahwa suatu proses tidak efektif dan efisien maka perusahaan harus merancang kembali proses baru dengan langkah-langkah sebagai berikut: a)



menentukan tujuan bisnis dan proses;



b)



menentukan proses mana yang akan diubah/diperbaiki



c)



memahami dan mengukur proses yang lama tersebut



d)



menentukan tingkat informasi teknologi yang dibutuhkan dan



e)



merancang dan membuat suatu model mengenai proses yang baru.



Menurut Manganelli dan Klein (1994 : 30) metodologi rekayasa ulang proses bisnis meliputi lima tahap, yaitu : 1) Persiapan. Tahap ini dimulai dengan pengembangan dari persetujuan bersama yang telah disepakati oleh eksekutif pada terobosan tujuan dan sasaran, yang mewakili maksud untuk keberadaan organisasi serta proyek rekayasa ulang. Persiapan membentuk hubungan yang utama antara tujuan bisnis dan kinerja proses rekayasa ulang, dan mendefinisikan parameter proyek yang menyangkut jadwal, biaya, resiko dan perubahan organisasional. Pada tahap ini, teknik manajemen mengidentifikasikan penetapan tujuan, fasilitasi, kelompok membangun, motivasi, manajemen perubahan, taksiran sendiri, taksiran lingkungan dan manajemen proyek. 2) Identifikasi. Tahap ini mengembangkan model bisnis yang berorientasi pelanggan, mengidentifikasi proses strategi nilai tambah, dan peta organisasi, sumber daya dan volume untuk proses yang spesifik dan prioritas, serta merekomendasikan proses spesifik sebagai akibat target rekayasa ulang yang tertinggi. Teknik manajemen yang digunakan adalah model pelanggan, pengukuran kinerja dan analisis waktu siklus, proses model, integrasi pemasok dan program kerja sama, ananlisis alur kerja, peta organisasional, analisis biaya berdasarkan kegiatan, manajemen perubahan dan fasilitasi. 3) Visi. Melihat peluang terobosan bisnis, analisis dan struktur sebagai visi dari perubahan radikal. Teknik manajemen yang digunakan adalah: ananlisis alur kerja, analisis proses nilai, benchmarking, manajemen perubahan, manajemen proyek dan fasilitasi. 4) Pemecahan / solusi. Tahap ini dibagi dua, yaitu : a)



Rancangan Teknis: Tujuan tahap ini adalah untuk menetapkan dimensi teknis dari proses yang baru. Spesifikasi ini akan menghasilkan deskripsi tentang teknologi, standar prosedur, system dan kontrol bagi karyawan, perancangan interaksi elemen social dan teknik, persiapan perencanaan untuk pengembangan, perolehan, fasilitas, pengujian, konversi dan penyebaran. Teknik manajemen yang digunakan adalah analisis alur kerja, informasi teknik mesin, pengukuran kerja, strategik otomatisasi, manajemen perubahan, manajemen proyek dan fasilitasi.



b)



Rancangan Sosial: Tujuannya untuk menetapkan dimensi social proses bisnis yang baru. Tahap ini menghasilkan gambaran tentang organisasi, staf, pekerjaan, jalur karir, insentif bagi karyawan, perancangan interaksi elemen teknik dan social, dan perencanaan awal untuk perekrutan, pendidikan dan pelatihan, organisasi ulang dan penyebaran ulang. Teknik manajemen yang digunakan adalah kekuasaan karyawan, acuan keahlian, kelompok membangun, mengatur ulang organisasional, danpeta organisasional, pekerjaan produksi, broadbanding, manajemen perubahan, manajemen proyek, fasilitasi, penghargaan karyawan dan insentif.



5) Transformasi. Tahap ini bertujuan untuk mewujudkan visi proses rekayasa ulang. Tahap ini adalah tahap akhir untuk melakukan implementasi pada perencanaan proses. Teknik manajemen yang digunakan adalah proses model, informasi teknik mesin, acuan keahlian, kelompok membangun, perbaikan terus-menerus, pengukuran kinerja, manajemen perubahan, manajemen proyek dan fasilitasi.



a)



b) c)



d)



e)



Sedangkan menurut Victor SL Tan,penerapan suatu rekayasa ulang prose bisnis perlu memiliki metode yang terdiri atas beberapa tahapan yaitu: memahami proses yang sedang berlangsung. Langkah pertama adalah mendokumentasikan alur proses bisnis yang terjadi saat ini dengan memetakan interaksi saat ini, sampai dengan memetakan interaksi dari unit – unit yang melakukan proses dalam level organisasi. Alur proses dapat menggambarkan hubungan masukan dan keluaran antara supplier, unit organisasi, dan pelanggan. mencari titik lemah proses saat ini. Tahapan ini merupakan tahap kritis dimana penerimaan asumsi terdahulu akan dipertanyakan. menyelidiki alternatif rencana ulang,. Pencarian proses revolusioner yang dapat memberikan peningkatan performa secara signifikan memerluka pendekatan yang kreatif. Hal ini berarti melanggar dan mengabaikan model kuno, peraturan dan perintah yang berlaku. Kecuali kalau perusahaan meninggalkan paradigma lama, proses baru akan dengan sederhana memberikan peningkatan perbaikan terhadap proses kerja normal. Dalam melakukan alternatif, harus dilakukan usaha untuk menilai apakah proses kerja saat ini dapat dirancang secara berbeda. Pengaruh proses baru dapat dinilai sebagai alternative yang diusulkan. mencari informasi yang diperlukan untuk mendukung proses rekayasa ulang. Informasi merupakan kunci dalam menjalankan fungsi pada proses baru. Maka ssangat penting untuk menguji perubahan informasi yang diperlukan untuk mendukung proses baru. melakukan tes kelayakan terhadap rancangan proses baru. Langkah akhir dari proses rekayasa ulang proses bisnis adalah mengidentifikasi sumber tambahan seperti sumber daya manusia dan sumber daya keuangan. Hal ini diperlukan untuk memastikan keberhasilan proses baru. Melakukan BPR, Kesalahan dan Keberhasilan BPR Menurut Robert Quinn, perusahaan harus melakukan Rekayasa Ulang Proses Bisnisnya bila sudah muncul apa yang disebut Deep Change. Ada 4 (empat) karakteristik yang diurai oleh Robert Quinn dalam tubuh perusahaan, yaitu Pervasiveness, Burnout, Thirst for Vision, dan Violation of Trust (www.personal.umich.edu) bisa dijadikan pedoman untuk melakukan deep change. Keempatnya terjadi bila perubahan tersebut tidak dikomunikasikan secara benar, dan ini menuntut peran dari leader perusahaan tersebut. Setiap lapisan level management, dari level teratas kemudian turun ke lapisan bawah berikutnya dan sampai kepada semua karyawan dalam perusahaan harus memahami perubahan itu. Empat karakteristik yang menjadi tanda bagi perusahaan untuk malakukan tindakan rekayasan ulang bisnis proses  Pervasiveness berarti karyawan relative pasif, dan membiarkan perubahan itu terjadi, dan menganggap itu bukan dari bagiannya.  Thirst for Vision berarti karyawan mencari-cari arah dari perubahan itu, bila perubahan tidak diinformasikan secara jelas, maka karyawan akan bimbang dan mencari arahan, sangat buruk bila arahan yang diterima justru berlawanan arah.  Violation of Trust justru terjadi pada sisi leader, leader yang tidak memahami dan tidak sepakat biasanya menyalah gunakan kepercayaan dan kemudian mengingkari tanggung jawab yang diembannya.







Burnout, merupakan gambaran dimana karyawan bingung dan gelisah, karena merespon setiap perubahan namun responnya seakan-akan tanpa hasil karena tidak adanya ukuran yang memadai untuk menilai kinerja mereka atas perubahan yang terjadi. Bila keempat karakteristik tersebut muncul dan menjadi ciri dalam sebuah perusahaan, maka pilihannya hanya ada dua, yaitu melakukan rekayasa ulang bisnis proses, atau mati pelan-pelan. Dan ketika memilih harus berubah, waspadai berbagai penyebab kegagalannya. Hal-hal yang berkaitan dengan implementasi rekayasa ulang dari proses bisnis adalah sebagai berikut: 1. Identifikasi proses



 



 



    



Hal-hal yang perlu dipertimbangkan dalam melakukan identifikasi proses : Seringkali proses tersebut tidak jelas terlihat karena terpilah-pilah oleh struktur organisasi.Oleh karena itu diperlukan suatu nama untuk mengidentifikasi setiap proses. Identifikasi yang diberikan oleh Joe peppard & Philips Roland (1995) dengan menggunakan peta proses produksi manufaktur dan system informasi (batas pekerjaan). Peta proses memberikan gambaran yang menyeluruh dari mulai input sampai dengan output, sehingga dapat diperoleh gambaran aktivitas yang memberikan/tidak memberikan kontribusi pada hasil. Dibawah ini diuraikan keuntungan dan kerugian dari pemetaan proses : Keuntungan : Memberikan gambaran yang lebih jelas dari pernyataan, sehingga diidentifikasi daerah yang harus ditingkatkan kinerjanya. Dalam pembentukan peta personal yang terlibat akan paham masalah dari masing-masing aktivitas dan kontribusi yang dihasilkan. Kerugian : Diperlukan peta yang memberikan kemudahan dari pelaksana operasi, hal ini perludiperhatikan bila pemetaan dilakukan oleh staf pusat atau konsultan. Keterpakuan pada peta proses, sehingga mengganggu keluwesan dari proses yangdigunakan untuk proses yang unik. Hal-hal yang perlu tercantum pada peta proses adalah sebagai berikut : Waktu tunda dari masing-masing aktivitas Ketergantungan dari aktivitas Siapa yang bertanggung jawab pada aktivitas Permasalahan dari masing-masing aktivitas Nilai tambah dari masing-masing proses, atau yang berkaitan dengan biaya yang dihasilkandari masing-masing aktivitas



2. Pemahaman proses Setelah mengidentifikasi proses yang ada dalam perusahaan perlu adanya perhatian pada pemahaman proses pemenuhan kebutuhan pelanggan. Oleh karena itu pelanggan tidak perlu dianalisa pada proses yang telah ada. Seperti yang telah disebutkan sebelumnya rekayasa ulang dari proses bisnis harus dimulai dari komitmen maka diperlukan pernyataan yang memberikan alasan mengapa rekayasa ulang dilaksanakan secara singkat dan persuasif. Sejarah mencatat bahwa tidak semua rekayasa ulang perusahaan berhasil baik, bisa juga gagal. Michael Hammer dan James Champy dalam bukunya “Reengineering The Corporation: A Manifesto For Business Revolution” terbitan Gramedia mendaftar berbagai alasan mengapa banyak perusahaan gagal dalam melakukan rekasaya ulang bisnis prosesnya, yaitu:  Mencoba memperbaiki proses bukan merubahnya.



                



Tidak menitikberatkan pada proses-proses bisnis. Mengabaikan semua hal kecuali perancangan ulang proses. Menolak nilai-nila dan keyakinan-keyakinan orang Puas memperoleh hasil-hasil kecil. Begitu cepat menyerah. Terlebih dulu menetapkan batasan-batasan definisi masalah dan jangkauan usaha rekayasa ulang. Memungkinkan budaya-budaya dan sikap manajemen yang ada untuk mencegah rekayasa ulang dari awal mulanya. Berusaha melaksanakan rekayasa ulang dari bawah ke atas. Menunjuk seseorang yang tidak mengerti rekayasa ulang untuk memimpin upaya tersebut. Setengah-setengah dalam menyediakan sumber daya untuk rekayasa ulang. Mengukur rekayasa ulang ditengah agenda perusahaan. Menghambur-hamburkan energi untuk sejumlah besar proyek rekayasa ulang. 14. Mengusahakan rekayasa ulang saat CEO kurang dua tahun lagi pension. Gagal membedakan antara rekayasa ulang dengan program-program peningkatan bisnis lain. Secara ekslusif berkonsentrasi pada perancangan. Berusaha melakukan rekayasa ulang tanpa menyakiti hati siapapun. Mundur jika orang-orang menolak melakukan rekayasa ulang. Mengulur-ulur rekayasa ulang. Seluruh sumber kegagalan tersebut memang sungguh kontras dengan definisi dari rekayasa ulang bisnis proses. Ada beberapa kata kunci didalam definisi rekayasa ulang bisnis proses tersebut, yaitu fundamental, radikal, dramatis. Kata fundamental berarti mendasar sehingga berbagai alasan kegagalan seperti daftar diatas banyak yang disebabkan karena rekayasa ulang tidak dilakukan secara mendasar.Kata radikal berarti dilakukan cepat dan mengabaikan banyak pertimbangan yang biasanya pertimbangan tersebut adalah kekawatiran, dan keinginan untuk tidak rock the boat. Dramatis menjelaskan bahwa hasil yang dicapai jauh berbeda dibandingkan dengan perbaikan-perbaikan biasa. Pendapat lain mengatakan, Terdapat beberapa sebab atau upaya rekayasa ulang dapat gagal. Berikut adalah berbagai perangkap yang harus dihindari :  Penggunaan yang tidak tepat  Kurangnya visi  Tim rekayasa ulang yang tidak efektif  Pemberdayaan yang tidak tepat  Rasionalisasi proses  Mengandalkan semata-mata pada teknologi informasi  Menggunakan batasan geografis dan organisasional untuk mengatasi perubahan  Gagal memahami proses rekayasa ulang dan implementasinya Tom Watson mengatakan, “Jika Anda ingin menjadi perusahaan yang terbaik, Anda harus mulai bertindak seperti perusahaan yang terbaik sekarang juga”. Berikut adalah beberapa pedoman untuk sukses dalam rekayasa ulang sehingga dapat berhasil :  Berpikir secara luas, berani, dan terbuka.  Memandang proses di seluruh organisasi.  Menantang semua doktrin dan proses tradisional dan menciptakan yang baru.  Menetapkan hasil yang diinginkan. Organisasikan segala upaya Anda dengan memandang setiap hasil yang diinginkan sebagai suatu proses yang kontinyu ketimbang menganalisis tiap departemen, fungsi, atau tugas.  Menghubungkan berbagai aktivitas dalam proses yang bersamaan, bukan dalam tugas yang berurut. Pastikan setiap aktivitas dilakukan dalam tata cara yang wajar.







Memandang setiap lokasi organisasi sebagai suatu kesatuan tunggal; menggabungkan semua lokasi secara logis menurut cara yang sama dalam menjalankan bisnis.  Berdayakan karyawan untuk membuat keputusan yang berkenaan dengan pelanggan dan proses yang mereka hadapi.  Pusatkan perhatian pada nilai yang berasal dari setiap proses (kontribusi proses pada nilai pemegang saham dan keunggulan kompetitif), bukan pada tugas perorangan yang membentuk proses tersebut.  Pergunakan teknologi untuk memungkinkan suatu proses, untuk mengharmoniskan pekerjaan serta untuk meningkatkan nilai dan kinerja.  Bertindaklah pada keputusan dan masalah yang sulit. Atasilah hal-hal yang sulit itu.  Ciptakan tim lintas fungsi yang terdiri dari orang-orang dari tingkat yang tepat da mempunyai ketrampilan yang sesuai. Gunakan sumber daya eksternal seperti konsultan.  Realistislah terhadap besarnya upaya. Rekayasa ulang itu sulit, radikal, dan sangat berarti.



1.



2.



3.



4.



   



Jenis-Jenis Perubahan Tujuan dari perubahan adalah mempertahankan kehidupan. Berubah juga dapat diartikan sebagai adaptasi, menyesuaikan diri, dan menjadi lebih berdaya untuk mempertahankan dan meneruskan kehidupan. Teknologi informasi dapat mendukung berbagai tingkatan perubahan dalam perusahaan. Empat macam perubahan struktural organisasi yang disebabkan oleh teknolog informasi ialah: Otomatisasi Adalah Bentuk paling umum dari perubahan organisasional yang dimungkinkan oleh teknolog informasi. Penerapan pertama dari teknologi informasi antara lain adalah membantu para karyawan melakukan tugas-tugas mereka secara lebih efisien dan efektif. Rasionalisasi, Adalah Bentuk perubahan organisasional yang lebih mendalam yang langsung mengikut otomatisasi awal. Rasionalisasi prosedur adalah pemangkasan prosedur-prosedur operasional standar. Rekayasa ulang, Bentuk perubahan organisasional yang lebih kuat adalah rekayasa ulang proses bisnis,yang melalui nya, proses-proses bisnis dianalisis, disederhanakan, dan dirancang ulang. Rekayasa ulang bisnis menata ulang aliran-aliran kerja, menggabungkan langkah-langkah untuk mengurangi limbah dan mengeliminasi tugas-tugas yang banyak menggunakan kertas dan sifatnya repetitive (kadang-kadang rancangan yang baru juga menghilangkan beberapa pekerjaan). Pergeseran paradigma setiapnya membawa imbalan dan resiko yang berbeda-beda. pergeseran paradigm adalah Perubahan bisnis yang lebih yang lebih radikal. Selain itu jenis – jenis perubahan juga terbagi dua. Perubahan operasional adalah perubahanperubahan kecil bersifat parsial dan tidak menimbulkan dampak luar biasa bagi divisi dan unit-unit lainnya dalam perusahaan. Misalnya perubahan kemasan produk, perubahan seragam karyawan dan lain-lain. Perubahan strategis adalah perubahan yang berdampak luas dan memerlukan koordinasi dan dukungan dari semua komponen perusahaan. Jenis perubahan strategis yaitu diantaranya: perubahan budaya dan nilai-nilai dasar perusahaan, perubahan arah/fokus bisnis, perubahan cara kerja. Dalam perubahan strategis ada perubahan visi kepemimpinan yang memerlukan perubahan empat komponen utama (McCann, 1991), yaitu: teknologi, produk atau jasa, strategi serta struktur, budaya perusahaan.



Perubahan strategis diperlukan karena adanya perubahan lingkungan eksternal, termasuk lingkungan internasional yang harus diantisipasi untuk memenangkan persaingan pasar yang kompetitif. Perubahan teknologi berarti perubahan proses produksi, keterampilan, basis pengetahuan, agar produksi lebih efisien dan produk lebih cepat dihasilkan dalam volume besar. Tetapi, bisa juga dihasilkan produk baru untuk pasar yang benar-benar berbeda. Ini bisa diikuti dengan perubahan domain administrasi, sistem penggajian, struktur, dan nilai-nilai korporat. Singkatnya, dalam perubahan strategis, Anda tidak bisa mengisolir perubahan pada satu komponen saja. Satu komponen diubah maka semua aspek akan ikut berubah. Dengan demikian jelas bahwa ada perubahan yang sifatnya mendasar, dan ada pula sekedar tampak dari luar. Perubahan strategis harus tampak secara kasat mata dalam perubahan operasional. Namun, belum tentu seseorang melakukan perubahan operasional berhasil meyentuh aspek strategisnya. Perubahan strategis membutuhkan konsep dan seni yang kuat dan dilakukan secara bertahap. Perubahan ini akhirnya akan tampak pada sikap manusia yang menjalankannya, bukan pada benda-benda yang mudah diganti. PERUBAHAN RADIKAL DAN PERUBAHAN INKREMENTAL Menurut Daft (2004), Perubahan strategis cenderung radikal atau revolusioner, dan perubahan operasional dinilai tak ubahnya sebagai perubahan inkremental atau gradual. Perubahan radikal cenderung mengubah referensi, arah, dan kebijakan organisasi. Biasanya perubahan ini mentransformasi seluruh bagian institusi, misalnya perubahan struktur organisasi dari vertikal-horizontal menjadi matrix dan horizontal tim kerja. Perubahan ini melibatkan lahirnya suatu terobosan berupa struktur yang benar-benar baru dengan prose bisnis yang berbeda. Business Process Reengineering dalam Total Quality Management, yaitu rekayasa ulang proses bisnis dilakukan secara fundamental, radikal, dramatis, dan rapid untuk mendapatkanperbaikan kinerja perusahaan yang mencakup menekan biaya, dan meningkatkan kualitas, penyerahan, pelayanan serta kecepatan untuk menigkatkan daya saing perusahaan. Perubahan inkremental adalah perubahan secara kontinu untuk memelihara keseimbangan umum organisasi. Biasanya perubahan ini dilakukan hanya terbatas pada salah satu bagian organisasi dan dampaknya relatif kecil. Misalnya, perbaikan mesin dan pergantian mesin. Perubahan inkremental ini sama, tapi berbeda dengan Total Quality Management. Persamaannya adalah perbaikan dialkuakn secara kontinu, sedangkan perbedaannya dilakukan secara total, yaitu pada semua orang, semua fungsi manajemen dan semua proses. Perbedaan perubahan inkremental dan radikal dikemukakan dalam gambar berikut. PERUBAHAN INKREMENTAL Untuk keseimbangan Umum Organisasi Mengubah Bagian Kecil Melaui Struktur & Proses Manajemen Biasa Perbaikan / Penyempurnaan Teknologi



PERUBAHAN RADIKAL Mengubah Paradigma dan mendasar Transformasi Seluruhnya Melalui Penciptaan Struktur & Manajemen Baru Terobosan (Breakthrough) Teknologi Penemuan Produk Baru Perbaikan Produk Atau Pasar Baru Sumber : Alan D. Meyer, James B. Goes dan Geoffrey R Brooks, “Organization in Disequilibirium:



Environmental Jolts and Industry Revolution,” dalam George Huber dan William H., Glick eds. Organizational Change and Redesign. PERUBAHAN KASAT MATA DAN MOSAIK Adakalanya suatu perubahan dapat dengan mudah dilihat dan dibaca dengan kasat mata. Perubahan yang terjadi secara kontras, bersifat lokal, dan dimuat di media massa dari suatu kejadian dapat dikategorikan sebagai perubahan kasat mata. Demikian juga dengan perubahan operasional yang tampak dari kegiatan fisik di pabrik, lobi hotel atau ruang pelayanan jasa, penurunan penjualan atau serangan kompetitor di depan mata. Dalam kehidupan ditemui perubahan yang tidak dapat dilihat secara kasat mata. Seringkali untuk melihat perubahan ini diperlukan pihak ketiga yang bertindak mengumpulkan mosaik yang terpisah dan dianalisis terhadap kecendrungan yang terjadi di tempat yang terpisah-pisah dengan rentang waktu yang berjauhan, misalnya karya John Naisbitt. Krisis ekonomi di Indonesia pada tahun 1997-2000, tidak dapat dibaca dan dianalisis secara parsial, tetapi dengan mengumpulkan mosaik yang terpisah-pisah dan dianalisis oleh tenaga ahli.



a.



 



b.











PEMBAHARUAN PERUSAHAAN Marilah kita kembali ke dataran Mikro, yaitu perubahan yang terjadi dalam unit usaha. Menurut Platt (1998) perubahan strategis suatu perusahaan dilakukan dalam 3 kategori, yaitu: transformasi manajemen, manajemen turnaround, dan manajemen krisis. Transformasi Manajemen. Biasanya dilakukan oleh perusahaan yang sehat yaitu perusahaan yang menangkap adanya signal yang kurang menguntungkan. Pada saat seperti ini, perusahaan mengajukan dua pertanyaan, yaitu: Hal hal yang tidak patut apa yang telah dilakukan? Hal-hal apa yang mampu membuat kita menjadi lebih baik? Pada ‘Sigmoid Curve” (gambar pada halaman 7), transformasi dilakukan ketika perusahaan sedang berada di titik A. Tujuannya agar perusahaan bisa bergerak mulus menuju ek titik C mengikuti alur kurva pertama, atau pindah ke kurva kedua (titik C1). Transformasi perlu dilakukan untuk mencegah agar jangan sampai perusahaan bergerak alamiah menuju titik B1 atau B yang artinya menuju kemunduran. Manajemen Turnaround. Hal ini biasanya dilakukan bila perusahaan menghadapi masalah yang pelik dan melibatkan pihak-pihak yang lebih luas. Namun, pada tahapan ini, perusahaan masih mempunyai sumber daya (pada sisi aset) dan tersedia waktu untuk melakukan manuver perbaikan. Misalnya, perusahaan masih bisa memperbaiki kinerja karena masih memiliki produk unggulan, reputasi baik dan ada aset yang kurang produktif sebagai contoh, perubahan bentuk turnaround yang dilakukan oleh Abdul gani sebagi direktur utama garuda Indonesia (1998). Latar belakang masalah yang dihadapi adalah sebagai berikut; Masalah Keuangan: Kegiatan bisnis yang merugi. Cashflow operasi yang negatif. Kewajiban-kewajiban yang jatuh tempo sebesar $ 1,8 juta. Net worth negatif $ 234 juta. Sistem Informasi Manajemen yang tidak dapat dikendalikan. Masalah Operasional Rute-rute yang diterbangi sebagian besar tidak menguntungkan. Terlalu banyak jenis pesawat



Utilisasi pesawat rendah Ketepatan waktu buruk, yield rendah.  Masalah Manajemen Manajemen tidak solid dan tidak efektif Budaya perusahaan tidak mendukung strategi (tidak “fit” dengan kebutuhan). Produktivitas rendah. c. Manajemen Krisis. Biasanya dilakukan kalau perusahaan sudah memasuki masa krisis, yaitu saat perusahaan mulai kehabisan darah (cashflow) dan energi (reputasi, motivasi). Pada titik ini perusahaan mulai tampak sulit memenuhi kewajiban-kewajiban pembayaran jangka pendek yang jatuh tempo, mulai dari tagihan para pemasok bahan baku, kredit jangka pendek, sampai gaji karyawan. Pada tahap ini perusahaan sudah benar-benar berada pada posisi berbahaya dan eksistensinya diragukan. Berikut ciri-ciri perusahaan yang berada dalam krisis: Keadaan fisik SDM



Produk andalah Konflik Energi Demo Karyawan Proses hukum Bag. Keuangan



: Tak terurus,, lampu redup, toilet kotor, seragam petugas lama tak terganti, mobil tua, pabrik bekerja dibawah titik optimal. : Malas, datang dan pilang seenaknya, pemimpin jarang hadir, banyak yang terlihat tidak bekerja dan kongko-kongko. Tenaga yang bagus-bagus sudah keluar. : Hampir tidak ada, hanya menyelesaikan yang sudah ada saja. Banyak retur dan defect : Hampir setiap hari terdengar, perasaan resah dimana-mana. : Hampir tidak ada. : Tinggi, rasa takut kena PHK. : Meningkat, datang dari mana-mana. : Hidup dalam suasana stres. Dikejar-kejar tagihan yang tak terbayar dan oleh debt collector.



Pada “Sigmoid Curve”, titik ini berada pada B, dimana orang yang tersisa besar kemungkinan adalah orang-orang lama yang kurang produktif dan perusahaan nyaris tak punya apa-apa lagi. Ketiga strategi ini menunjukkan keterkaitannya satu sama lain. Pada saat perusahaan telah memasuki tahap berbahaya, yaitu tahap B, mustahil melakukan turnaround. Pada tahap ini eksekutif harus menerapkan Manajemen Krisi terlebih dahulu berupa langkah-langkah penyelamatan strategis. Langkah ini dalam bisnis sering disebut dengan istilah “stop the bleeding” atau hentikan pendarahan. Darah adalah penyambung nyawa yang sangat vital, wujudnya dapat berupa cash flow, nama baik, dan kepercayaan semua pihak. Kalau titik B berhasil diatasi, pemimpin baru dapat melakukan langkahlangkah turnaround seperti perbaikan modal kerja, kualitas produk, restrukturisasi utang dan sebagainya. Sebaliknya, perusahaan yang mengalami berbagi persoalan, begitu mencatat angka kerugian (sekecil apapun), atau bahkan mengalami penurunan pendapatan, sebaiknya segera mengambil langkah-langkah turnaround. Perusahaan tidak dapat dikelola dengan cara-cara yang biasa (business as usual) atau melanjutkan cara-cara kerja normal di masa lalu. Manajer harus melakukan terobosanterobosan strategis sebelum perusahaan memasuki tahapan ‘krisis’. Kesalahan terbesar seorang eksekutif biasanya dimulai dengan menyepelekan tanda-tanda kemunduran dengan hanya melakukan perubahan operasional belaka. Perubahan operasional saja tentu tidak akan mampu menghasilkan kemajuan-kemajuan strategis.



PERUBAHAN ANTISIPATIF, REAKTIF, DAN KRISIS Selain jenis-jenis perubahan diatas, Black & Gregersen (2002) membagi strategi perubahan dalam tiga kategori, yaitu: 1. Perubahan antisipatif, yaitu perubahan sebelum segala sesuatu terjadi yang biasa digunakan oleh pemimpin pasar untuk mendikte dan menguasai pasar. 2. Perubahan reaktif adalah perubahan yang paling sering digunakan perusahaan sebagai reaksi atas setiap kejadian dan merespons setiap hal yang baru terjadi. Namun terkadang kita menunggu tanda-tanda / signal perubahan menjadi sesuatu yang lebih intens (sering/banyak) sehingga kita merasa jelas dan baru kemudian bertindak. Maka akan menjadi aneh bila sesuatu telah jelas terjadi namun kita tidak bereaksi sama sekali. Untuk itu reactive change selalu dibutuhkan. 3. Perubahan krisis, dimana sesuatu yang rutin menjadi kacau, tidak ada keteraturan dan koordinasi. Orang yang jernih dan berani akan tampil mengambil kesempatan dan peluang yang tercipta dari adanya krisis, memimpin dan mengembalikan krisis pada keteraturan. Perubahan dalam krisis membutuhkan biaya besar dan energi yang sangat besar. Budaya Kualitas dan Budaya Rekayasa Ulang Budaya kualitas adalah system nilai yang hasilnya kondusif untuk perkembangan kualitas secara berkelanjutan didalam lingkungan . hal ini mengandung nilai, tradisi, prosedur dan ekspektasi yang mendukung kualitas. Elemen- elemen yang terdapat di kualitas budaya :  Lingkungan bisnis  Nilai organisasi  Role model budaya  Organizational rites, rituals, dan customs  Cultural transmitters Sistem nilai pengambilan keputusan dari executive-level seringkali dapat merefleksikan budaya organisasi . ekspectasi merupakan determinan yang penting. Jika seorang manajer memperkakukan pegawai dengan trust, dignity, dan respect, maka pegawai akan memperlakukan sang manajer dengan cara yang sama. Maka akan timbullah sebuah komitmen. Perbedaan budaya kualitas dengan Budaya Tradisional ialah sebagai berikut:  Filosofi operasi jangka pendek merupakan alasan oraganisasi tradisional mengalamiturnover yang tinggi. Sedangkan dalam budaya kualitas organisasi, filosofi operasi yang mendasar adalah customer satisfaction.  Objektif (Short-term vs longterm.)  Pendekatan manajemen (Bosses vs coaches.)  Perilaku terhadap consumer (Focus pada kebutuhan sendiri vs focus pada kostumer.)  Hubungan dengan supplier (Adversial vs partner)  Pendekatan performa-perkembangan. (Memicu masalah vs mengembangkan factor pengaruh.) Sebuah strategi jangka panjang yang sukses tidak dapat dirumuskan tanpa terlebih dahulu memungkinkan sebuah budaya organisasi diarahkan pada keunggulan bisnis. Oleh sebab itu diperlukan adanya perubahan budaya dalam suatu bsnis dengan melakukan rekayasa ulang proses bisnis. Salah satu manfaat utama yang dibawa oleh keunggulan bisnis adalah customer-centric, kualitas berfokus efisiensi, menyebabkan pengendalian biaya operasional. Untuk menanamkan budaya rekayasa ulang diarahkan dari sudut ini: 1. Strategi. Mendefinisikan strategi bisnis diarahkan keunggulan bisnis merupakan langkah penting dalam proses. Jika Anda memikirkan budaya perusahaan sebagai proses bisnis, perubahan itu tidak lagi merupakan tantangan bagi tim proses bisnis rekayasa ulang. Karena budaya perusahaan, pada dasarnya, terdiri dari orang, kebijakan, dan proses melalui mana semua berinteraksi, budaya sendiri dapat diasimilasikan dengan proses bisnis yang kompleks.



2. Manajemen perubahan. Keberhasilan pelaksanaan perubahan dan stabilitas jangka panjang dari pengembangan keunggulan bisnis budaya tergantung pada seberapa baik manajemen perubahan dijalankan. Dengan perubahan proses yang paling kompleks, perubahan budaya didasarkan pada analisis proses bisnis, yang hasilnya dapat dibagi dengan organisasi. Manajemen perubahan yang berhasil melibatkan lapisan komunikasi: menjelaskan temuan-temuan dari analisis, perubahan yang disarankan, bagaimana perubahan ini setiap orang akan dampak dan manfaat apa yang akan membawa perubahan. Manajemen perubahan adalah proses penjualan: juara akan menjual perubahan ke organisasi yang lebih luas, memastikan dukungan yang sangat dibutuhkan dan integrasi proses bisnis sukses untuk proses yang baru dirancang: perusahaan-lebar budaya untuk keunggulan bisnis. 3. Tujuan. Strategi harus tercermin dalam tujuan bisnis, tim, dan individu, untuk memastikan pelaksanaan yang tepat waktu dari strategi bisnis. Menetapkan tujuan yang tepat untuk mencerminkan budaya keunggulan bisnis merupakan elemen penting untuk keberhasilan; di tingkat individu tujuan ini tidak hanya harus dicapai, terukur, dan relevan, tetapi mereka juga harus masuk akal, untuk melibatkan karyawan dengan menunjukkan mereka bagaimana kontribusi mereka cemara dalam gambaran besar, dan bagaimana masing-masing dan setiap satu dari mereka membuat perbedaan. 4. Kinerja. Bisnis proses manajemen untuk proses budaya yang kompleks membutuhkan manajemen kinerja yang sering melakukan review dan fokus pada kiriman kunci seperti tercermin oleh KPI dan kinerja individu. Sambil memastikan bahwa KPI yang memadai ditetapkan untuk setiap kontributor individu, dan bahwa KPI adalah tepat menangkap kedalaman dan prioritas tujuan organisasi, tim Sigma Bersandar dapat membantu menentukan apa ini, dan apa nilai-nilai yang perlu dicapai untuk setiap KPI untuk memastikan bahwa tujuan perusahaan tingkat terpenuhi. Dengan kriteria yang jelas di tempat, manajemen kinerja menjadi seluruhnya data-driven, tak terbantahkan, konsisten, dan adil, dan umpan balik dapat dibagi sering. Jika perusahaan sedang mengalami turnaround perusahaan, ketepatan waktu umpan balik bahkan lebih penting, serta pengakuan berutang kepada yang berkinerja baik. 5. Imbalan. Akhirnya, penghargaan kinerja yang baik akan memastikan keberhasilan terpengaruh perusahaan dalam mencapai keunggulan bisnis budaya. Hadiah harus mencocokkan kinerja individu untuk menjamin keunggulan individu, komitmen, dan keterlibatan, dan mereka harus relevan untuk membuat perbedaan. (I. R., 2010)



Daftar Pustaka Ajeng,2010. Mengelola bisnis jasa-jasa pendukung produk (online)http://ajengocpoenya.wordpress.com/2010/06/11/mengelola-bisnis-jasa-jasapendukung-produk/ Anonim,2009.business process reengineering (online)(http://fikainaviany.blogspot.com/2009/03/tugas-iifika-inaviany-1416003-mm.html, diakses 12 maret 2013) Anonim,2012. Kualitas dalam TQM (Online) (http://fantastic-note.blogspot.com/2012/04/kualitas-dalam-tqm.html , diakses 14 maret 2013)



Avven.Muhammad,2012. Perkembangan Pemikiran Perkembangan Kualitas TqM: (online) (http://muhammadavven-belajardesainweb.blogspot.com/2012/01/perkembangan-pemikiranperkembangan.html, diakses 14 Maret 2013) Girl, Lonely 2012.Mengembangkan Sistem (online)(http://lonelygirl302.blogspot.com/2012/06/mengembangkan-sistem.html, diakses 12 maret 2013)



Sirait, 2008. Total Quality Manajemen. (online)(http://siraits.files.wordpress.com/2008/01/tqm6.pdfdiakses 12 Maret 2013) Triatmojo, 2007.pelayanan-publik-dan-konsep-tentang-kepuasan-pelanggan (online)



(http://triatmojo.wordpress.com/2007/01/15/pelayanan-publik-dan-konsep-tentang-kepuasanpelanggan/ diakses 12 maret 2013 Vincent, Gaspersz.2011. Total Quality management.



: vincharisto Publication