Chapter 3 - Contingency Approaches To Leadership [PDF]

Citation preview

Chapter 3: Contingency Approaches to Leadership Dosen Pengampu: Jefri Lukito, S.E., M.M.



Disusun oleh: Sindy Elisa



201860010



Dya Ratna



201860161



Nurmaleny Putri



201860275



Christopher Theo



201850306



JURUSAN AKUNTANSI TRISAKTI SCHOOL OF MANAGEMENT JAKARTA 2021



THE CONTINGENCY APPROACH Kontingensi memiliki arti bahwa satu hal tergantung pada hal-hal lain, atau ‘tergantung’. dan agar seorang pemimpin menjadi efektif harus ada kesesuaian yang tepat antara perilaku dan gaya pemimpin dengan kondisi situasi.



Bagian Contingency paling penting untuk kepemimpinan seperti yang ditunjukkan pada Tampilan 3.1 adalah situasi dan followers. Penelitian menyiratkan bahwa variabel situasional seperti tugas, struktur, konteks, dan lingkungan penting untuk gaya kepemimpinan. Sifat pengikut juga telah diidentifikasi sebagai kontingensi utama. Dengan demikian, kebutuhan, kedewasaan, dan keterpaduan pengikut membuat perbedaan yang signifikan terhadap gaya kepemimpinan terbaik. pendekatan kontingensi ini berusaha untuk menggambarkan karakteristik situasi dan pengikut dan memeriksa gaya kepemimpinan yang dapat digunakan secara efektif. Dengan asumsi bahwa seorang pemimpin dapat mendiagnosis situasi dengan tepat dan mengumpulkan fleksibilitas untuk berperilaku sesuai dengan gaya yang sesuai, hasil yang sukses sangat mungkin terjadi. Tampilan 3.2 mengilustrasikan empat pendekatan perilaku yang mungkin—hubungan tugas-tinggi rendah, hubungan tugas-tinggi tinggi, hubungan tugas-rendah tinggi, dan hubungan



tugas-rendah-rendah. Pameran menggambarkan tugas khas dan perilaku hubungan. Perilaku tugas tinggi mencakup perencanaan kegiatan jangka pendek, tugas klarifikasi, tujuan, dan harapan peran, dan pemantauan operasi dan kinerja. Perilaku hubungan tinggi termasuk memberikan dukungan dan pengakuan, mengembangkan keterampilan dan kepercayaan pengikut, dan berkonsultasi dan memberdayakan pengikut ketika membuat keputusan dan memecahkan masalah. Sebagian besar pemimpin biasanya condong ke arah menjadi lebih kuat baik dalam perilaku berorientasi tugas atau berorientasi hubungan, tetapi sebagian besar ahli menyarankan bahwa keseimbangan perhatian terhadap tugas dan kepedulian terhadap orangorang sangat penting untuk keberhasilan kepemimpinan dalam jangka panjang. HERSEY AND BLANCHARD’S SITUATIONAL THEORY Teori situasional yang dikembangkan oleh Hersey dan Blanchard merupakan pendekatan yang berfokus pada karakteristik pengikut sebagai elemen paling penting dari situasi dan sebagai konsekuensinya menentukan perilaku pemimpin yang efektif.



-



Leader Style Menurut teori situasional, seorang pemimpin dapat mengadopsi salah satu dari `empat gaya kepemimpinan, berdasarkan kombinasi perilaku hubungan dan tugas. Gaya yang sesuai tergantung pada tingkat kesiapan pengikut. Tampilan 3.3 merangkum hubungan antara gaya pemimpin (Leader style) dan kesiapan pengikut (Follower Readiness). Bagian atas pameran menunjukkan gaya pemimpin, yang didasarkan pada kombinasi kepedulian terhadap orang-orang dan kepedulian terhadap tugas-tugas produksi. Kurva berbentuk lonceng disebut kurva preskriptif karena menunjukkan kapan setiap gaya harus digunakan. Keempat gaya tersebut adalah menceritakan, menjual, berpartisipasi, dan mendelegasikan.



Thetellingstyle (S1) adalah pendekatan yang sangat direktif yang mencerminkan kepedulian yang tinggi terhadap tugas dan kepedulian yang rendah terhadap orang dan hubungan, seperti yang ditunjukkan dalam pameran. Gaya penjualan (S2) didasarkan pada perhatian yang tinggi untuk hubungan dan tugas. Gaya berpartisipasi (S3) dicirikan oleh hubungan yang tinggi dan perilaku tugas yang rendah. Pemimpin mendorong partisipasi, berkonsultasi dengan pengikut, dan memfasilitasi pengambilan keputusan. Gaya keempat, gaya pendelegasian (S4), mencerminkan kepedulian yang rendah terhadap tugas dan hubungan. -



Follower Readiness Inti dari teori situasional Hersey dan Blanchard adalah pemimpin mendiagnosa kesiapan pengikut dan memilih gaya yang sesuai untuk tingkat kesiapan, seperti tingkat pendidikan dan keterampilan pengikut, pengalaman, kepercayaan diri, dan sikap kerja. Gaya yang sesuai tergantung pada tingkat kesiapan pengikut, ditunjukkan di bagian bawah Tampilan 3.3. R1 mewakili kesiapan rendah dan R4 mewakili kesiapan pengikut tinggi.



FIEDLER’S CONTINGENCY MODEL Fiedler dan rekan-rekannya mengembangkan model yang tidak hanya mempertimbangkan pengikut tetapi juga elemen lain dari situasi tersebut. Meskipun modelnya agak rumit, ide dasarnya sederhana: Cocokkan gaya pemimpin dengan situasi yang paling menguntungkan bagi keberhasilannya. Model kontingensi Fiedler dirancang untuk memungkinkan para pemimpin mendiagnosis gaya kepemimpinan dan situasi organisasi. -



Leadership Style Landasan teori Fiedler adalah sejauh mana gaya pemimpin berorientasi pada hubungan atau berorientasi pada tugas. Seorang pemimpin yang berorientasi pada hubungan memperhatikan orang-orang. Jika pemimpin menggambarkan rekan kerja yang paling tidak disukai menggunakan konsep positif, dia dianggap berorientasi pada hubungan, yaitu pemimpin yang peduli dan peka terhadap perasaan orang lain. Sebaliknya, jika seorang pemimpin menggunakan konsep negatif untuk menggambarkan rekan kerja yang paling tidak disukai, dia dianggap berorientasi pada tugas, yaitu pemimpin yang melihat orang lain secara negatif dan menempatkan nilai lebih besar pada aktivitas tugas daripada orang.



-



Situation



Model Fiedler menyajikan situasi kepemimpinan dalam tiga elemen kunci yang dapat menguntungkan atau tidak menguntungkan bagi seorang pemimpin: kualitas hubungan pemimpin-anggota, struktur tugas, dan kekuatan posisi. 



Leader-member Relations. Mengacu pada suasana kelompok dan sikap anggota terhadap dan penerimaan pemimpin.







Task Structure. Mengacu pada sejauh mana tugas yang dilakukan oleh kelompok didefinisikan, melibatkan prosedur khusus, dan memiliki tujuan yang jelas dan eksplisit.



 -



Position Power. Sejauh mana pemimpin memiliki otoritas formal atas bawahan.



Contingency Theory Ketika Fiedler meneliti hubungan antara gaya kepemimpinan, kesukaan situasional, dan kinerja tugas kelompok, ia menemukan pola yang ditunjukkan pada Tampilan 3.4. Pemimpin yang berorientasi pada tugas lebih efektif ketika situasinya sangat menguntungkan atau sangat tidak menguntungkan. Pemimpin yang berorientasi pada hubungan lebih efektif dalam situasi yang disukai moderat.



PATH-GOAL THEORY Menurut teori jalur-tujuan, tanggung jawab pemimpin adalah meningkatkan motivasi bawahan untuk mencapai tujuan pribadi dan organisasi. Seperti yang diilustrasikan dalam Tampilan 3.5, pemimpin meningkatkan motivasi pengikut dengan (1) memperjelas jalur pengikut menuju imbalan yang tersedia atau (2) meningkatkan imbalan yang dihargai dan diinginkan pengikut.



-



Leader Behavior 



Supportive Leadership. Menunjukkan kepedulian terhadap kesejahteraan bawahan dan kebutuhan pribadi.







Directive Leadership. Memberi tahu bawahan apa yang seharusnya mereka lakukan.







Participative Leadership. Berkonsultasi dengan bawahan tentang keputusan.







Achievement-oriented Leadership. Menetapkan tujuan yang jelas dan menantang bagi bawahan.



-



Situational Contingencies Dua kemungkinan situasional penting dalam teori jalur-tujuan adalah (1) karakteristik pribadi anggota kelompok dan (2) lingkungan kerja. Karakteristik pribadi pengikut mirip dengan tingkat kesiapan Hersey dan Blanchard dan mencakup faktor-faktor seperti kemampuan, keterampilan, kebutuhan, dan motivasi.



-



Use of Rewards Tampilan 3.6 mengilustrasikan empat contoh bagaimana perilaku kepemimpinan disesuaikan dengan situasi. Dalam situasi pertama, bawahan kurang percaya diri; dengan demikian, gaya kepemimpinan suportif memberikan dukungan sosial untuk mendorong bawahan melakukan perilaku yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan dan menerima imbalan. Dalam situasi kedua, pekerjaan menjadi ambigu, dan karyawan tidak bekerja



secara efektif. Perilaku kepemimpinan direktif digunakan untuk memberikan instruksi dan memperjelas tugas sehingga pengikut akan tahu bagaimana menyelesaikannya dan menerima imbalan. Dalam situasi ketiga, bawahan tidak tertantang oleh tugas; dengan demikian, perilaku yang berorientasi pada pencapaian digunakan untuk menetapkan tujuan yang lebih tinggi. Ini menjelaskan jalan menuju penghargaan bagi karyawan. Dalam situasi keempat, hadiah yang salah diberikan kepada bawahan, dan gaya kepemimpinan partisipatif digunakan untuk mengubahnya. Dengan mendiskusikan kebutuhan bawahan, pemimpin mampu mengidentifikasi hadiah yang tepat untuk penyelesaian tugas. Dalam keempat kasus, hasil menyesuaikan perilaku kepemimpinan dengan situasi menghasilkan upaya karyawan yang lebih besar dengan menjelaskan bagaimana bawahan dapat menerima penghargaan atau mengubah penghargaan agar sesuai dengan kebutuhan mereka.



Teori jalur-tujuan bisa menjadi kompleks, tetapi banyak penelitian tentangnya telah mendorong. Menggunakan model untuk menentukan hubungan yang tepat dan membuat prediksi yang tepat tentang hasil karyawan mungkin sulit, tetapi empat jenis perilaku pemimpin dan ide-ide untuk menyesuaikannya dengan kontinjensi situasional memberikan cara yang berguna bagi para pemimpin untuk berpikir tentang memotivasi bawahan. THE VROOM-JAGO CONTINGENCY MODEL Model kontingensi Vroom–Jago berbagi beberapa prinsip dasar dengan model sebelumnya , namun juga berbeda secara signifikan. Model ini berfokus secara khusus pada berbagai tingkat



kepemimpinan partisipatif dan bagaimana setiap tingkat partisipasi mempengaruhi kualitas dan akuntabilitas



keputusan. Sejumlah



faktor



situasional membentuk



kemungkinan



bahwa



pendekatan partisipatif atau otokratis akan menghasilkan hasil terbaik. Model ini dimulai dengan gagasan bahwa seorang pemimpin menghadapi masalah yang membutuhkan solusi. Keputusan untuk memecahkan masalah mungkin dibuat oleh seorang pemimpin sendiri atau melalui penyertaan sejumlah pengikut. Model Vroom-Jago sangat diterapkan, yang berarti model ini memberi tahu pemimpin secara tepat jumlah partisipasi bawahan yang tepat untuk digunakan dalam membuat keputusan tertentu. Model ini memiliki tiga komponen utama: gaya partisipasi pemimpin , serangkaian pertanyaan diagnostik untuk menganalisis situasi keputusan, dan serangkaian aturan keputusan. -



Leader Participation Style Model tersebut menggunakan lima tingkat partisipasi bawahan dalam pengambilan keputusan, mulai dari yang sangat otokratis (pemimpin memutuskan sendiri) hingga sangat demokratis (pemimpin mendelegasikan kepada kelompok), seperti yang diilustrasikan dalam Tampilan 3.7. Pameran menunjukkan lima gaya keputusan , dimulai dengan pemimpin membuat keputusan sendiri (Putuskan); mempresentasikan masalah kepada bawahan secara individu untuk saran mereka dan kemudian membuat keputusan (Konsultasikan Secara Individual); mempresentasikan masalah kepada bawahan sebagai sebuah kelompok, secara kolektif memperoleh ide dan saran mereka, kemudian membuat keputusan (Konsultasikan Kelompok); berbagi masalah dengan bawahan sebagai kelompok dan bertindak sebagai fasilitator untuk membantu kelompok sampai pada keputusan (Memfasilitasi); atau mendelegasikan masalah dan mengizinkan kelompok untuk membuat keputusan dalam batas yang ditentukan (Delegasi). Kelima gaya tersebut berada dalam suatu kontinum, dan pemimpin harus memilih salah satu tergantung pada situasinya.



-



Diagnostic Questions Bagaimana seorang pemimpin memutuskan mana dari lima gaya keputusan yang akan digunakan? Tingkat partisipasi keputusan yang tepat tergantung pada sejumlah faktor situasional, seperti tingkat kualitas keputusan yang diperlukan, tingkat keahlian pemimpin atau bawahan, dan pentingnya membuat bawahan berkomitmen pada keputusan. Para pemimpin dapat menganalisis tingkat partisipasi yang tepat dengan menjawab tujuh pertanyaan diagnostik.



-



Selecting a Decision Style Pengembangan lebih lanjut dari model Vroom-Jago menambahkan perhatian pada keterbatasan waktu dan perhatian pada pengembangan pengikut sebagai kriteria eksplisit untuk menentukan tingkat partisipasi. Artinya, seorang pemimpin mempertimbangkan kepentingan relatif dari waktu versus pengembangan pengikut dalam memilih gaya keputusan. Hal ini menyebabkan pengembangan dua matriks keputusan, model berbasis waktu untuk digunakan jika waktu kritis, misalnya jika organisasi menghadapi krisis dan keputusan harus segera dibuat, dan model berbasis pengembangan untuk digunakan jika waktu dan efisiensi adalah kriteria yang kurang penting daripada kesempatan untuk mengembangkan keterampilan berpikir dan pengambilan keputusan pengikut.



SUBSTITUTES FOR LEADERSHIP Pendekatan kepemimpinan kontingensi yang dipertimbangkan sejauh ini berfokus pada gaya pemimpin,



sifat



pengikut,



dan



karakteristik



situasi. Pendekatan



kontingensi



terakhir



menunjukkan bahwa variabel situasional bisa begitu kuat sehingga mereka benar - benar menggantikan atau menetralisir kebutuhan akan kepemimpinan. Pendekatan ini menguraikan pengaturan organisasi di mana gaya kepemimpinan berorientasi tugas dan berorientasi orang tidak penting atau tidak perlu. -



Substitute Pengganti kepemimpinan membuat gaya kepemimpinan tidak perlu atau berlebihan.



Misalnya, bawahan profesional yang berpendidikan tinggi yang tahu bagaimana melakukan tugas mereka tidak membutuhkan seorang pemimpin yang memprakarsai struktur untuk mereka dan memberi tahu mereka apa yang harus dilakukan. Selain itu, pendidikan jangka panjang sering



mengembangkan individu



yang



mandiri



dan



memiliki



motivasi



diri. Dengan



demikian, kepemimpinan yang berorientasi pada tugas dan berorientasi pada orang digantikan oleh pendidikan dan sosialisasi profesional. -



Neutralizer Penetralisir melawan gaya kepemimpinan dan mencegah pemimpin menampilkan



perilaku tertentu. Misalnya, jika seorang pemimpin secara fisik disingkirkan dari bawahannya, kemampuan pemimpin untuk memberikan arahan kepada bawahannya sangat berkurang. Kantor FedEx (sebelumnya Kinko's) memberikan contoh. Dengan banyaknya lokasi yang tersebar di seluruh wilayah, manajer regional memiliki interaksi pribadi yang sangat terbatas dengan manajer toko dan karyawan. Dengan demikian, kemampuan mereka untuk mendukung dan mengarahkan dinetralkan.



CASE STUDY Alvis Corporation



Kevin McCarthy adalah manajer departemen produksi di Alvis Corporation, sebuah perusahaan yang memproduksi peralatan kantor. Setelah membaca artikel yang menekankan manfaat manajemen partisipatif, Kevin percaya bahwa manfaat ini dapat diwujudkan di departemennya jika para pekerja diizinkan untuk berpartisipasi dalam membuat beberapa keputusan yang memengaruhi mereka. Buruh tidak berserikat. Kevin memilih dua keputusan untuk eksperimennya secara partisipatif pengelolaan. Keputusan pertama melibatkan jadwal liburan. Setiap musim panas para pekerja diberikan liburan dua minggu, tetapi tidak lebih dari dua pekerja dapat pergi berlibur pada waktu yang sama. Di tahun-tahun sebelumnya, Kevin membuat keputusan ini sendiri. Dia pertama-tama akan meminta para pekerja untuk menunjukkan tanggal pilihan mereka, dan dia mempertimbangkan bagaimana pekerjaan akan terpengaruh jika orang yang berbeda keluar pada waktu yang sama. Penting untuk merencanakan jadwal liburan yang akan memastikan staf yang memadai untuk semua operasi penting yang dilakukan oleh departemen. Ketika lebih dari dua pekerja menginginkan periode waktu yang sama dan mereka memiliki keterampilan yang sama, dia biasanya memberikan preferensi kepada pekerja dengan produktivitas tertinggi. Keputusan kedua melibatkan standar produksi. Penjualan terus meningkat selama beberapa tahun terakhir, dan perusahaan baru-baru ini memasang beberapa peralatan baru untuk meningkatkan produktivitas. Peralatan baru akan memungkinkan departemen Kevin untuk memproduksi lebih banyak dengan jumlah pekerja yang sama. Perusahaan memiliki sistem insentif pembayaran di mana pekerja menerima upah per satuan untuk setiap unit yang diproduksi di atas jumlah standar. Standar terpisah ada untuk setiap jenis produk, berdasarkan



studi teknik industri yang dilakukan beberapa tahun sebelumnya. Manajemen puncak ingin menyesuaikan kembali standar produksi untuk mencerminkan fakta bahwa peralatan baru memungkinkan para pekerja untuk mendapatkan lebih banyak tanpa bekerja lebih keras. Penghematan dari produktivitas yang lebih tinggi diperlukan untuk membantu membayar peralatan baru. Kevin mengadakan rapat dengan 15 pekerjanya satu jam sebelum akhir hari kerja. Dia menjelaskan bahwa dia ingin mereka membahas dua masalah dan membuat rekomendasi. Kevin memperkirakan bahwa para pekerja mungkin akan terhambat untuk berpartisipasi dalam diskusi jika dia hadir, jadi dia membiarkan mereka sendiri untuk membahas masalah tersebut. Selain itu, Kevin memiliki janji untuk bertemu dengan manajer kendali mutu. Masalah kualitas meningkat setelah peralatan baru dipasang, dan para insinyur industri mempelajari masalah tersebut dalam upaya untuk menentukan mengapa kualitas menjadi lebih buruk daripada lebih baik. Ketika Kevin kembali ke departemennya tepat pada waktu berhenti, dia terkejut mengetahui bahwa para pekerja merekomendasikan untuk mempertahankan standar yang sama. Dia berasumsi mereka tahu insentif gaji tidak lagi adil dan akan menetapkan standar yang lebih tinggi. Juru bicara kelompok tersebut menjelaskan bahwa gaji pokok mereka tidak mengikuti inflasi dan pembayaran insentif yang lebih tinggi mengembalikan pendapatan riil mereka ke tingkat sebelumnya. Pada masalah liburan, kelompok itu menemui jalan buntu. Beberapa pekerja ingin mengambil liburan mereka selama periode dua minggu yang sama dan tidak dapat menyepakati siapa yang harus pergi. Beberapa pekerja berpendapat bahwa mereka harus diprioritaskan karena mereka memiliki lebih banyak senioritas, sedangkan yang lain berpendapat bahwa prioritas harus didasarkan pada produktivitas, seperti di masa lalu. Karena sudah waktunya berhenti, kelompok



itu menyimpulkan bahwa Kevin harus menyelesaikan perselisihan itu sendiri. Lagi pula, bukankah itu yang dia bayar?



Questions 1. Analisis situasi ini menggunakan model Hersey–Blanchard dan model Vroom–Jago. Apa yang disarankan oleh model-model ini sebagai gaya kepemimpinan atau keputusan yang tepat? Menjelaskan. Jawaban: Dalam skema Hersey-Blanchard, atribut anggota adalah faktor utama kasus, dan juga menentukan gaya pemimpin. Dalam situasi The Alvis Corporation, Kevin McCarthy perlu mengambil dua pertimbangan penting, salah satunya adalah jadwal liburan karyawan yang berbeda yang memiliki posisi kerja yang sama, dan model produksi untuk organisasi. Saya percaya bahwa produksi para pekerja ini akan menjadi hal utama yang harus diperhatikan ketika mempertimbangkan siapa di antara mereka yang lebih layak untuk berlibur pada tanggal yang diinginkan. Dan standar Vroom-Jago menekankan bahwa pemimpin dapat membuat keputusan berdasarkan produktivitas, komitmen, atau bahkan data dan sumber daya pemimpin. 2. Evaluasi gaya kepemimpinan Kevin McCarthy sebelum dan selama eksperimennya dalam manajemen partisipatif. Jawaban: Gaya kepemimpinan McCarthy sebelum eksperimen lebih mirip dengan model HerseyBlanchard, memilih liburan berdasarkan produktivitas tertinggi karyawan. Saya pikir dia percaya bahwa manajemen partisipatif akan jauh lebih mudah karena keputusan ini mempengaruhi mereka yang akan dia minta. Selama percobaan, McCarthy's tidak memeriksa dengan karyawannya untuk melihat apakah mereka memiliki pertanyaan atau jika mereka membutuhkan ketelitian. Dia hanya memberi mereka keputusan.



3. Jika Anda, adalah Kevin McCarthy, apa yang akan Anda lakukan sekarang? Mengapa? Jawaban: Jika saya adalah Kevin McCarthy, saya akan mengajukan pertanyaan kepada karyawan tentang apa yang membuat mereka begitu sulit untuk membuat keputusan dan mendengarkan umpan balik mereka. Saya juga akan menjelaskan kepada mereka bahwa keputusan ini memengaruhi mereka dan bahwa saya peduli dan hanya menginginkan yang terbaik untuk mereka.