Desain Sistem Kerja [PDF]

Citation preview

DESIGN AND REDESIGN OF WORK SYSTEMS



DESAIN SISTEM KERJA



Komponen kedua dalam pengembangan HRM strategi selain perencanaan HRM adalah desain system kerja. Organisasi harus memepertimbangkan dampak dari rencana masa depan terhadap bagaimana tugas dan tanggungjawab itu ditetapkan kepada individu dan kelompok didalam organisasi dan keputusan untuk me redesign system kerja yang ada.



WHAT WORKER DO



WHAT WORKER NEED



WORK SYSTEMS



HOW JOBS INTERFACE WITH OTHER JOBS



Model untuk desain system kerja



Tiga hal utama yang menjadi pertimbangan yang harus dipertimbangkan oleh para pengambil keputusan untuk mendesain pekerjaan adalah : apa yang harus pekerja lakukan, apa yang pekerja butuhkan, dan bagaimana keterkaitan perjaan dengan pekerjaan lain dalam organisasi



A. What worker do Salah satu tugas yang menantang dalam organisasi adalh mengalokasikan tugas dan tanggung jawab secara spesifik kepada karyawan. Itulah kenapa penetapan tanggung jawab harus memastikan bahwa karyawan tidak kewalahan dengan pekerjaan yang akan diberikan, pada saat yang sama manajemen memastikan bahwa karyawan memiliki pekerjaan yang cukup untuk menjaga mereka tetap produktif dan termotivasi. Selain itu jabatan dan konten pekerjaan menjadi dasar penting untuk perbandingan karyawan dalam status di organisasi, kekuasaan dan kompensasi yang sesuai Ada berbagai strategi untuk mendesain individual jobs. Tanggung jawab untuk mendesain pekerjaan dan system kerja diperlukan untuk memenuhi penilaian terhadap skill, pengetahuan dan kemampuan yang dibutuhkan organisasi saat ini dan masa depan serta sebagai pertimbangan untuk menghadapi teknologi yang mungkin ada dimasa depan. Komponen penting dalam perencanaan HRM adalah mengantisipasi terhadap perubahan lingkungan organisasi. System kerja perlu secara konstan dinilai dan dievaluasi untuk memastikan bahwa organisasi telah menetapkan tugas dan tanggung jawab pekerjaan yang memberikan kontribusi terhadap pencapaian tujuan organisasi. Awalnya pendekatan untuk desain system kerja berfokus pada pekerjaan individu karyawan. Pada akhir abad 19 dan awal abad 20, insinyur industry menetapkan system kerja untuk tugas-tugas yang sangat terbatas, sehingga muncul istilah job specialization. Sistem ini berusaha mengenalkan efisiensi dalam operasi industry dengan membolehkan pekerja untuk mengkhususkan diri pada tugas tertentu dan mendapat level kompetensi yang tinggi pada pekerjaan mereka. Pekerjaan yang memiliki sejumlah tugas yang memerlukan sedikit pemikiran tetapi eksekusi yang tepat. Tidak mengherankan, meskipun upaya ini untuk menyederhanakan, job spesialisasi menghadirkan efisiensi, hal ini juga menciptakan pekerjaan yang membosankan dan monoton bagi pekerja. Karena pekerja merasa tidak terdorong untuk melampaui pekerjaan mereka yang sebagian besar dikerjakan layaknya fungsi robotic, mereka secara konsekuen tidak bisa berkontribusi kepada organisasi dalam cara yang bermakna. Hal ini tidak berarti, bahwa job spealisasi tidak sesuai atau tidak bekerja. Faktanya United Parcel Service menggunakan teknik job specialization secara ekstensif. Job specialization sebuah strategi untuk desain system kerja pada organisasi yang membutuhkan tingkat efisiensi tinggi dan biaya minimal untuk bersaing secara efektif.



Strategi ini juga cocok untuk organisasi yang memperkerjakan pekerja yang tidak ingin tumbuh dan tantangan dalam karir mereka. Upaya awal untuk menghilangkan kebosanan dan desain pekerjaan yang lebih menstimulasi karyawan yaitu focus pada memberikan tugas diluar bidang yang sebelumnya mereka biasa kerjakan. Job enlargement memberikan sejumlah variasi dengan menambah jumlah tugas, aktivitas, atau pekerjaan untuk membantu meringankan kebosanan kerja. Variasi selain dari perluasan kerja atau job enlargement adalah job rotation, dimana pekerja dirotasi pada posisi yang berbeda didalam organisasi. Kedua teknik tersebut dalam membuat desain pekerjaan terletak pada memberikan karyawan tugas yang bervariasi. Bagaimanapun, meskipun pendekatan ini menambah berbagai tugas tapi tidak memberikan karyawan tanggung jawab yang lebih. Hal ini tidak berarti bahwa upaya untuk memberikan atau memperbolehkan pekerja untuk melakukan tambahan tugas merupakan hal yang tidak berguna. Karyawan beranggapan bahwa tanggung jawab untuk tugas tambahan dapat memahamkan mereka pada rantai produksi organisasi dan mereka mendapat apresiasi yang lebih besar bagaimana job spesialisasi mereka berkontribusi terhadap keseluruhan organisasi. Beberapa studi membuktikan kesuksesan job enlargement dan job rotation berdasarkan peningkatan signifikan pada kualitas produk dan pengurangan waktu bermalas-malasan. Job rotation menjadi popular dalam beberapa tahun terakhir sebagai alat kunci dimana karyawan dikembangkan lewat perbedaan aturan dan fungsi dalam organiasi. Hal ini terutama berlaku untuk HR professional. Agar HR menjadi strategic partner yang sebenarnya. Eksekutif HR harus memahami secara utuh, tidak hanya aspek fungsional dari HRM tetapi juga sifat dari bisnis organisasi. Salah satu cara terbaik untuk memperoleh pemahaman ini adalah bekerja dalam organisai diluar divisi untuk fungsi-fungsi HR. ironisnya dalam beberpa tahun HR mengembangkan program merotasi karyawan lintas fungsi seperti keuangan, pemasaran, operasi dan accounting, hal ini memberi pemahaman lebih terhadap keseluruhan organisasi dan apresiasi bagaimana individual function berkontribusi terhadap keseluruhan strategi. Eksekutif HR biasanya bukan bagian dari program ini karena peraturan administratif “tradisional” yang dianut. Dalam berpartisipasi terhadap kesuksesan organisasi pada tingkat yang tinggi. Eksekutif HR harus membantu diri mereka sendiri untuk mempelajari bisnis dengan secara nyata berpartisipasi dan belajar tentang keseluruhan organisasi dan berbagai unit yang ada. Sebelum mereka melakukan hal itu mereka tidak bisa .berkontribusi kepada organisasi sebagai strategic partner. Job enrichment inisiatif untuk melampaui tugas dengan menambah tugas untuk pekerjaan karyawan. Job enrichment termasuk menembah jumlah tanggung jawab karyawan. Pekerjaan di desain supaya karyawan mempunyai tanggung jawab yang signifikan untuk pekerjaan mereka. Dalam beberapa kasus karyawan menjadi lebih bertanggung jawab



terhadap performa mereka karena tanggung jawab untuk kualitas dan produktifitas yang sebelumnya diberikan oleh supervisor kepada karyawan. Proses ini menetapkan apa yang dulunya menjadi tanggung jawab supervisor kini menjadi tanggung jawab karyawan atau yang sering disebut sebagai vertical loading Untuk memberikan organisasi dalam desain pengayaan pekerjaan, sebuah model telah dikembangkan untuk mengilustrasikan hubungan antara pendesainan kembali pekerjaan dengan kinerja utama dan perilaku yang dihasilkan. Job karakteristik model menunjukan bahwa lima karakteristik inti dapat berdampak pada kondisi psikologis tertentu karyawan yang akan berdampak pada hasil kerja yang berhubungan



Job Characteristic Model Dimensi Karakteristik Inti



  



Keragaman keahlian Identitas tugas Signifikansi tugas



Keadaan Psikologis Kritis



Mengalami makna pekerjaan



Hasil Pribadi dan Pekerjaan



 



Otonomi tugas



Mengalami tanggung jawab atas hasil kerja



Umpan balik



Pengetahuan akan hasil



Kekuatan kebutuhan pertumbuhan karyawan



 



Motivasi kerja internal tinggi Kualitas kinerja tinggi Kepuasan kerja Ketidak hadiran dan perputaran karyawan yang rendah



Dalam Simamora, (2004:129) model karakteristik pekerjaan (Job characteristics models) merupakan suatu pendekatan terhadap pemerkayaan pekerjan (job enrichment). Program pemerkayaan pekerjaan (job enrichment) berusaha merancang pekerjaan dengan cara membantu para pemangku jabatan memuaskan kebutuhan mereka akan pertumbuhan, pengakuan, dan tanggung jawab. Pemerkayaan pekerjaan menambahkan sumber kepuasan kepada pekerjaan. Metode ini meningkatkan tanggung jawab, otonomi, dan kendali. Penambahan elemen tersebut kepada pekerjaan kadangkala disebut pemuatan kerja secara vertikal (vertical job loading). Pemerkayaan pekerjaan (job enrichment) itu sendiri merupakan salah satu dari teknik desain pekerjaan, dalam Samuel, (2003:75) dikatakan bahwa pendekatan klasik tentang desain pekerjaan yang diajukan Hackman dan Oldham (1980) dikenal dengan istilah teori karakteristik pekerjaan (job characteristics theory). Menurut teori karakteristik pekerjaan ini, sebuah pekerjaan dapat melahirkan tiga keadaan psikologis dalam diri seorang karyawan yakni mengalami makna kerja, memikul tanggung jawab akan hasil kerja, dan pengetahuan akan hasil kerja. Akhirnya, ketiga kondisi psikologis ini akan mempengaruhi motivasi kerja secara internal, kualitas kinerja, kepuasan kerja, ketidakhadiran dan perputaran karyawan. Keadaan psikologis kritis ini dipengaruhi oleh dimensi inti dari sebuah pekerjaan yang terdiri dari keragaman keahlian, identitas tugas, signifikansi tugas, otonomi tugas dan umpan balik. Menurut Munandar (2001:357) ada lima ciri-ciri intrinsik pekerjaan yang memperlihatkan kaitannya dengan kepuasan kerja untuk berbagai macam pekerjaan. Kelima ciri intrinsik tersebut adalah sebagai berikut. 1. Keragaman ketrampilan (skill variety) Banyaknya ketrampilan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan. Makin banyak ragam ketrampilan yang digunakan, makin kurang membosankan pekerjaan. 2. Jati diri Tugas (task identity) Tingkat sejauh mana penyelesaian pekerjaan secara keseluruhan dapat dilihat hasilnya dan dapat dikenali sebagai hasil kinerja seseorang. Tugas yang dirasakan sebagai bagian dari pekerjaan yang lebih besar dan yang dirasakan tidak merupakan satu kelengkapan tersendiri menimbulkan rasa tidak puas. 3. Tugas yang penting (task significance) Tingkat sejauh mana pekerjaan mempunyai dampak yang berarti bagi kehidupan orang lain, baik orang tersebut merupakan rekan sekerja dalam suatu perusahaan yang sama maupun orang lain di lingkungan sekitar. Jika tugas dirasakan penting dan berarti oleh tenaga kerja, maka ia cenderung mempunyai kepuasan kerja. 4. Otonomi Tingkat kebebasan pemegang kerja, yang mempunyai pengertian ketidaktergantungan dan keleluasaan yang diperlukan untuk menjadwalkan pekerjaan dan memutuskan prosedur apa yang akan digunakan untuk menyelesaikannya. Pekerjaan yang memberi kebebasan, ketidaktergantungan dan peluang mengambil keputusan akan lebih cepat menimbulkan kepuasan kerja.



5. Umpan balik Tingkat kinerja kegiatan kerja dalam memperoleh informasi tentang keefektifan kegiatannya. Pemberian balikan pada pekerjaan membantu meningkatkan tingkat kepuasan.



B. What Worker Need Desain system kerja juga harus mempertimbangkan apa yang pekerja butuhkan dan inginkan dalam menyelesaikan tanggung jawab pekerjaan mereka. Pasti, semua pekerja tidak bekerja untuk alasan yang sama, maupun apa yang mereka harapkan dari pekerjaan mereka. Pemberi kerja harus mempertimbangkan beberapa pertimbangan universal yang penting dalam mendesain system kerja guna memastikan bahwa pekerja termotivasi, produktif, dan bahagia. Pertimbangan pertama adalah perubahan demografi dan gaya hidup dari pasar tenaga kerja. Ada perbedaan penting dalam komposisi tenaga kerja abad 21. Tidak ada mayoritas anggapan bahwa lelaki dianggap pencari nafkah dalam keluarga. Faktanya di amerika lelaki hanya lima puluh persen dari total tenaga kerja U.S. organisasi harus menyadari bahwa pekerja tidak lagi mempunyai kebutuhan yang umum. Karyawan mengharapkan majikan mereka untuk memahami kebutuhan mereka dan menghargai karyawan sebagai seorang individu. Kebutuhan karyawan sangat beragam dari sisi usia, jenis kelamin, ras, agama, kemampuan psikologis, orientasi seksual, dan status keluarga dan perkawinan. Dalam top performa, karyawan harus terbebas dari bias dalam hiring, treatment, performance management, kompensasi, dan kemajuan dari keputusan dan program. Perbedaan dari kebutuhan pekerja menciptakan tantangan yang penting dalam alokasi pekerjaan dalam organisasi. Organisasi juga harus lebih memperhatikan kebutuhan karyawan terhadap work life balance. Semua karyawan, khususnya karyawan muda memiliki loyalitas yang rendah terhadap perusahaan dari pada generasi sebelum mereka. Perusahaan yang mendesain system kerja yang tidak memperbolehkan karyawan utuk memiliki keseimbangan mereka akan memiliki komitmen yang rendah terhadap organisai, juga menderita kelelahan dan performa mereka rendah. Peningkatan jumlah pengusaha yang mendirikan program manajemen stress dan kesehatan psikologis serta program kesehatan dan mengkontrak karyawan luar sebagi asisten program untuk memastikan bahwa karyawan dapat mempertahankan keseimbangan didalam aktivitas hidup mereka. Biaya yang terlalu banyak dapat dihindari melalui pengembangan system kerja yang secara strategic didesain dengan membolehkan karyawan untuk memiliki keseimbangan yang tepat dalam aktivitas hidup mereka dan dapat menjadi kunci performa yang baik Pertimbangan ke tiga adalah menentukan apa yang karyawan inginkan adalah memastikan bahwa mereka memiliki semacam pernyataan atau suara. Pekerja dengan skill yang lebih tinggi dan terlatih tidak berharap micromanagement. Mereka berharap menggunakan latihan dan pengalaman mereka untuk berkontribusi terhadap organisasi, dan mereka berharap organisasi mendengar



keinginan mereka. Karyawan tidak hanya dimotivasi tetapi organisasi juga memanfaatkan kapabilitas mereka dengan mendorong karyawan untuk terlibat dalam isu-isu yang berhubungan dengan pekerjaan. System kerja menciptakan kepuasan karyawan karena mereka berkotribusi dengan perspective dan keahlian mereka Dalam serikat pekerja mendapat karyawan adalah tersentralisasi. Serikat juga membatasi karyawan berpendapat secara independent dari kebanyakan orang. Ada dan tidak ada serikat, perusahaan harus mendesain system kerja untuk memastikan bahwa karyawan bisa mengutarakan kebutuhan dan keinginan mereka. Pertimbangan terkhir adalah system kerja yang memperhatikan K3 (kesehatan da keselamatan kerja). Tindakan sebagian besar ditujukan kewajiban pengusaha dalam kecelakaan kerja dan penyakit yang timbul dalam pekerjaan. System kerja dan pekerjaan harus didesain untuk konsisten dengan kapabilitas psikologi karyawan dan membolehkan mereka melakukan pekerjaan tanpa ada resiko yang tidak semestinya



C. How Jos Interface with Other Jobs Komponen terakhir dalam desain pekerjaan adalh memahami bagaimana pekerjaan individu mungkin berkaitan dengan pekerjaan lain serta bagaimana pekerjaan individu dapat atau sebaiknya berkaitan dengan pekerjaan lain. Ada tiga tipe tradisional dari keterkaitan tugas : Pooled, sequintal dan reciprocal. Pooled adalah dimana pekerja individu dapat bekerja secara independen satu sama lain dalam melakukan tugas mereka tetapi menggunakan beberapa berkordinasi dalam aktivitas mereka, contoh adalah petugas Bank. Sequintal mengacu pada pekerjaan yang aliran dari satu individu kepada yang lain, dimana satu individu tergantung pada penyelesaian tepat waktu kualitas kerja dari teman kerja. Pekerja perakitan menggunakan metode ini. Ouput dari pekerja yang satu menjadi input untuk pekerja yang lain. Reciprocal terjadi ketika aliran kerja tidak linear (seperti dalam sequintal) tetapi random. Karyawan dapat memproses pekerjaan sehingga alirannya tidak selalu dapat diprediksi dan sering spontan sesuai situasi langsung. Anggota tim basket menggunakan Reciprocal, seperti departemen yang berada dalam rumah sakit. Karyawan harus fleksible dan sebagai sebuah tim, dengan saling berbagi tanggung jawab.



REDESAIN DARI SISTEM KERJA Redesain system kerja menggambarkan salah satu perubahan umum yang ada dalam organisasi dalam perspektif HR. system kerja tradisional yang menekankan pekerjaan individu adalah terspesialisasi dan berhirarki menghambat organisasi dan menghalangi performa. Sistem kerja saat ini dan mendatang menjadi lebih luas dan menekankan desain pekerjaan tidak hanya ukuran teknis tetapi juga pilihan stretegis yang dibuat oleh manajemen. Meskipun pembuat keputusan dapat melakukan pendekatan redesain yang lebih luas, menyeluruh, pikiran individu bisanya berpengaruh terhadap pekerjaan mereka. Hal ini bukan berarti karyawan tidak memperhatikan tentang yang lebih besar, perubahan tipe organisai yang sistemik, individu mengerti dan memiliki perhatian terbesar tentang perubahan yang berdampak langsung karir mereka dan mata pencaharian. Banyak inisiatif perubahan paling signifikan yang dilakukan dalam organisasi kontemporer melibatkan desain pekerjaan, terutama, apa yang pekerja lakukan, apa yang pekerja berikan dan perlu di sumber daya jangka, bagaimana pekerjaan antarmuka dengan satu sama lain, dan kebutuhan keterampilan. Perubahan ini dapat dilakukan dengan sejumlah cara, terutama rekayasa ulang, Intinya adalah bahwa pekerjaan karyawan berubah lebih cepat daripada yang pernah mereka lakukan sebelumnya, terutama mengingat bagaimana teknologi pengolahan informasi yang mempengaruhi sifat pekerjaan. Kecenderungan rekayasa ulang telah menghasilkan banyak perubahan dalam cara yang mendasar di mana pekerjaan dilakukan. kegiatan yang tidak perlu yang tidak menambah nilai dieliminasi; Tugas yang outsourcing; kerja konsolidasi; dan divisi yang direstrukturisasi untuk kepentingan peningkatan efisiensi dan peningkatan kinerja. Upaya ini sering mengakibatkan pembentukan lintas fungsional yang memiliki potensi sangat tinggi untuk konflik sebagai bidang tanggung jawab yang didefinisikan ulang dan posisi dieliminasi. Hal ini juga berdampak pada mtivasi dan moral karyawan. Oleh karena itu manajemen harus mempertimbangkan dan merencanakan untuk dampak lebih dulu terhadap implementasi. karyawan yang telah dibesarkan dalam budaya individualis membutuhkan pelatihan untuk menjadi anggota team yang efektive. dalam beberapa kasus, fungsi team lebih efektif dari pada individual. Meskipun team menjadi lebih lazim, organisasi tetap harus berjuang supaya lebih efektif.



STRATEGI REDESAIN DALAM IMPLEMENTASI



Outsourcing dan Offshoring Pengembangan strategi organisasi termasuk, penilaian terhadap kekuatan dan kelemahan organisasi. Proses ini menambah kekuatan manajemen senior untuk mempertimbangkan cara terbaik dari pengaruh kekuatan dan meminimalisir kelemahan. Seringkali hasilnya adalah



keputusan untuk melakukan outsourcing beberapa pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan dirumah Outsourcing berkaitan melakukan kontrak dengan organisasi lain yang tidak berkaitan dengan aktifitas utama perusahaan bersangkutan untuk mengerjakan spesialisai kerja yang dapat melakukan pekerjaan lebih efektif, sering dengan harga kurang dari biaya organisasi untuk melakukan pekerjaan seperti di rumah. Teknologi support kadang-kadang di outsoucing kan karena akan memakan biaya besar jika perusahaan harus mengurus sendiri. Training dan capital investasi dalam hal ini memberi keutungan yang terbatas karena perubahan dari teknologi informasi itu sendiri. Hal-hal seperti ini sebaiknya di outsourcingkan, biasanya pada biaya yang lebih rendah untuk organisasi Keuntungan khusus pada HR melakukan outsourcing adalah tugas untuk transaksional dan administrative, seperti penggajian dan manfaat administrasi, sehingga HR staf bisa lebih focus pada isu strategis. Harus diperhatikan juga bagaimana hal ini dapat membawa performa yang maksimal dan juga dari aspek hukum, juga mungkin akan berdampak pada karyawan yang mungki kehilangan pekerjaan "Offshoring" adalah istilah yang digunakan untuk menggambarkan relokasi bisnis dari satu negara ke yang lain. Biasanya, relokasi terjadi untuk mengambil keuntungan dari penghematan biaya operasional, menikmati situasi pajak yang lebih menguntungkan, atau keduanya. Dalam beberapa kasus, upaya offshoring tidak melibatkan relokasi seluruh bisnis, namun penempatan strategis departemen tertentu atau fungsi di lokasi internasional, sementara tetap mempertahankan kehadiran di negara asal. Di beberapa tempat, offshoring tidak merujuk pada relokasi bisnis per se, tetapi untuk relokasi fungsi yang dipilih dalam struktur perusahaan. Sebagai contoh, sebuah perusahaan tekstil yang berbasis di Amerika Serikat dari Inggris dapat memilih untuk mempertahankan markas perusahaan di negara asal ketika membangun fasilitas di negara yang menawarkan insentif pajak dan janji angkatan kerja lebih murah. Setelah fasilitas baru dibentuk dan memproduksi barang untuk dijual, tanaman dalam negeri secara perlahan bertahap dan dijual. Manfaat bisnis dari penurunan biaya produksi dan kemungkinan mendapatkan beberapa keuntungan pajak tetap mempertahankan jaringan kantor penjualan dan kantor pusat perusahaan di rumah, memungkinkan untuk juga menikmati manfaat pajak yang mungkin tersedia untuk sebuah perusahaan berbasis domestik. Berbagai manfaat yang dihasilkan oleh offshoring akan bervariasi dari satu situasi ke yang lain. Ruang lingkup dari operasi yang terlibat akan sering mendikte lingkup manfaat bahwa negara-negara tuan rumah baru bersedia untuk memperpanjang dengan imbalan janji lebih banyak pekerjaan bagi warganya. Dengan mempertimbangkan undangundang ketenagakerjaan apapun yang akan berdampak pada jenis upah yang dapat ditawarkan akan sangat penting ketika mempertimbangkan solusi offshoring. Untuk banyak bisnis, pendekatan ini adalah layak dan akan menghemat uang dalam jangka panjang. Akurat memproyeksikan tabungan dan memungkinkan untuk setiap pengeluaran baru yang dapat dihasilkan karena pengaturan, seperti impor dan pajak ekspor, akan membuat lebih mudah bagi



suatu perusahaan untuk menentukan apakah langkah ini demi kepentingan terbaik dari bisnis selama jangka panjang.



MERGER DAN AKUISISI Selama 1990 sampai 2000, aktivitas merger dan akuisisi di US tumbuh sangat cepat. Pertumbuhan organisasi domestic yang diakuisisi atau demerger oleh perusahaan domestic maupun nasional. sementara aktivitas merger kebanyakan adalah cukup terencana relatif terhadap keuangan, lini produk dan keputusan operasional, unsur manusia dalam merger dan akuisisi sering diabaikan.



Dalam penelitian aktivitas merger di industri perbankan, organisasi buruh internasional menemukan bahwa mengabaikan kegiatan sumber daya manusia dalam merger dan akuisisi menghasilkan kegagalan dengan risiko lebih tinggi. Hal ini bahwa merger dilakukan untuk berbagai alasan, termasuk skala ekonomi dalam operasi, konsolidasi di pasar jenuh, dan meningkatkan posisi kompetitif melalui basis aset yang lebih besar. karyawan, bagaimanapun, sering mendapatkan pengetahuan terakhir dari aktivitas merger dan akuisisi melalui media berita dan bukan dari majikan mereka. kurangnya komunikasi mengikis kepercayaan dan kesetiaan, mengakibatkan peningkatan ketidakamanan kerja dan stres kerja. Lapora ILO mnunjukan dua pertiga dari merger gagal untuk mencapai tujuan mereka, terutama karena ketidakmampuan untuk merger budaya dan faktor manusia lainnya ke dalam perusahaan gabungan atau bahkan kegagalan terang-terangan mempertimbangkan isu-isu yg ada.