DK 1 Kel 1 MN [PDF]

Citation preview

MAKALAH DISKUSI KELOMPOK 1 “KONSEP MANAJEMEN KELOMPOK”



Disusun oleh : Kelompok 1 Titik Erawati



11141040000001



Sitta Diana S.



11141040000003



Rizki Fitri



11141040000008



Alfi Zakiyatid D.



11141040000024



Abdul Har



11141040000022



Mufti Akbar H. Umar



11141040000023



Rizqa Fitria putri



11141040000031



Ratna Farhana



11141040000033



Pujiati



11141040000042



Riri Maulida M.



11141040000044



PROGRAM STUDI ILMU KEPERAWATAN FAKULTAS KEDOKTERAN DAN ILMUKESEHATAN UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA MEI/2017



0



KATA PENGANTAR



Puji syukur kami mengucapkan kepada Tuhan Yang Maha Esa karena berkat rahmat dan kuasa-Nya kami mampu menyelesaikan laporan makalah Diskusi Kelompok 1 mengenai Konsep Manajemen Keperawatan. Makalah ini dibuat agar dapat menambah pengetahuan pembaca tentang Struktur Konsep Manajemen Keperawatan. serta hal hal yang terkait dengannya. Demikianlah makalah ini kami buat, semoga bermanfaat bagi pembaca dalam memperdalam atau menambah wawasan dan pengetahuan tentang “Konsep Manajemen Keperawatan”. Jika terdapat kata maupun penulisan yang salah, kami mohon maaf. Kritik dan saran yang membangun sangat kami butuhkan agar makalah selanjutnya dapat kami kerjakan lebih baik lagi. Ciputat, 25 Mei 2017



Tim Penyusun



1



DAFTAR ISI



Contents KATA PENGANTAR ............................................................................................................... 1 DAFTAR ISI.............................................................................................................................. 2 BAB I PENDAHULUAN .......................................................................................................... 3 A. LATAR BELAKANG .................................................................................................... 3 B. RUMUSAN MASALAH ................................................................................................ 3 C. TUJUAN MASALAH .................................................................................................... 3 D. METODE PENULISAN ................................................................................................. 4 BAB II ISI .................................................................................................................................. 5 A. DEFENISI DAN FUNGSI MANAJEMEN KEPERAWATAN .................................... 5 B. KONSEP PERUBAHAN................................................................................................ 7 C. DEFINISI PERUBAHAN ............................................................................................. 7 D. JENIS-JENIS PERUBAHAN ......................................................................................... 7 E. FAKTOR YANG MENDUKUNG PERUBAHAN ....................................................... 8 F. FAKTOR PENGHAMBAT PERUBAHAN .................................................................. 8 G. TEORI PERUBAHAN ................................................................................................... 8 H. TAHAP/LANGKAH PERUBAHAN ........................................................................... 11 I.



KASIFIKASI METODE MANAJEMEN KEPERAWATAN ..................................... 14



J.



PERAN DAN TUGAS DARI KEPALA RUANGAN ................................................. 17



K. LANGKAH-LANGKAH MENGAMBIL KEPUTUSAN ........................................... 22 L. STAFFING ................................................................................................................... 24 M. BED OCCUPATION RATIO (BOR) ........................................................................... 29 BAB III PENUTUPAN............................................................................................................ 32 A. KESIMPULAN ............................................................................................................. 32 B. SARAN ......................................................................................................................... 32 DAFTAR PUSTAKA .............................................................................................................. 33



2



BAB I PENDAHULUAN A. LATAR BELAKANG Manajemen adalah proses untuk melaksanakan pekerjaan melalui upaya orang lain. Menurut P. Siagian, manajemen berfungsi untuk melakukan semua kegiatan yang perlu dilakukan dalam rangka pencapaian tujuan dalam batas-batas yang telah ditentukan pada tingkat administrasi. Sedangkan manajemen keperawatan mempunyai lingkup manajemen operasional untuk merencanakan, mengatur dan menggerakan karyawan dalam memberikan pelayanan keperawatan sebaik-baiknya pada pasien melalui manajemen asuhan keperawatan. Agar dapat memberikan pelayanan keperawatan sebaik-baiknya pada pasien, diperlukan suatu standar yang akan digunakan baik sebagai target maupun alat pengontrol pelayanan tersebut. Kemajuan bidang teknologi dan ilmu pengetahuan, telah memperluas peran dan fungsi keperawatan. Selain itu Manajemen Keperawatan ini sebagai struktur kegiatan operasional dalam melakukan pelayanan keperawatan yang akan mendukung proses penyembuhan dan pemulihan kesehatan pasien yang dirawat selama 24 jam.Hal ini menunjukkan manajemen keperawatan sangat penting,karena membutuhkan waktu yang panjang untuk melayani pasien. Dengan demikian perawat membutuhkan lingkungan kerja yang baik. Karena lingkungan kerja merupakan lingkungan internal dalam sebuah organisasi yang mempengaruhi perilaku perawat dalam menjalankan tugasnya (Huber,1996). B. RUMUSAN MASALAH 1) Defenisi konsep manajemen keperawatan ? 2) Fungsi manajemen keperawatan ? 3) Teori perubahan ? 4) Klasifikasi metode ( kelebihan dan kekurangan ) ? 5) Peran dan tugas KARU ? 6) Gaya kepemimpinan ? 7) Langkah-langkah pengambilan keputusan ? 8) Langkah-langkah perubahan ? 9) Staffing task ? 10) Bed Occupation Ratio (BOR) ? C. TUJUAN MASALAH 1) Apa defenisi konsep manajemen keperawatan 2) Apa fungsi manajemen keperawatan 3) Bagaimana teori perubahan 4) Bagaimana klasifikasi metode ( kelebihan dan kekurangan ) 5) Bagaimana peran dan tugas KARU 6) Bagaimana gaya kepemimpinan 7) Bagaimana langkah-langkah pengambilan keputusan 8) Bagaimana langkah-langkah perubahan 3



9) Bagaimana staffing task 10) Bagaimana Bed Occupation Ratio (BOR) D. METODE PENULISAN Pembuatan makalah ini menggunakan metode studi pustaka, yaitu mengumpulkan materi-materi dan informasi melalui buku-buku, jurnal, artikel ilmiah , dan sebagainya.



4



BAB II ISI A. DEFENISI DAN FUNGSI MANAJEMEN KEPERAWATAN Manajemen keperawatan merupakan suatu bentuk koordinasi dan integrasi sumbersumber keperawatan dengan menerapkan proses manajemen untuk mencapai tujuan dan obyektifitas asuhan keperawatan dan pelayanan keperawatan (Huber, 2000). Kelly dan Heidental (2004) menyatakan bahwa manajemen keperawatan dapat didefinisikan sebagai suatu proses dari perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan dan pengawasan untuk mencapai tujuan. Proses manajemen dibagi menjadi lima tahap yaitu perencanaan, pengorganisasian, kepersonaliaan, pengarahan dan pengendalian (Marquis dan Huston, 2010). Swanburg (2000) menyatakan bahwa manajemen keperawatan adalah kelompok dari perawat manajer yang mengatur organisasi dan usaha keperawatan yang pada akhirnya manajemen keperawatan menjadi proses dimana perawat manajer menjalankan profesi mereka. Manajemen keperawatan memahami dan memfasilitasi pekerjaan perawat pelaksana serta mengelola kegiatan keperawatan. Suyanto (2009) menyatakan bahwa lingkup manajemen keperawatan adalah manajemen pelayanan kesehatan dan manajemen asuhan keperawatan. Manajemen pelayanan keperawatan adalah pelayanan di rumah sakit yang dikelola oleh bidang perawatan melalui tiga tingkatan manajerial yaitu manajemen puncak (kepala bidang keperawatan), manajemen menegah (kepala unit pelayanan atau supervisor), dan manajemen bawah (kepala ruang perawatan). Keberhasilan pelayanan keperawatan sangat dipengaruhi oleh manajer keperawatan melaksanakan peran dan fungsinya. Manajemen keperawatan adalah proses kerja setiap perawat untuk memberikan pengobatan dan kenyamanan terhadap pasien. Tugas manager keperawatan adalah merencanakan, mengatur, mengarahkan dan mengawasi keuangan yang ada, peralatan dan sumber daya manusia untuk memberikan pengobatan yang efektif dan ekonomis kepada pasien (Gillies, 2000).



Fungsi Manajemen Keperawatan Manajemen memerlukan peran orang yang terlibat di dalamnya untuk menyikapi posisi masing-masing sehingga diperlukan fungsi-fungsi yang jelas mengenai manajemen (Suarli dan Bahtiar, 2009). Fungsi manajemen pertama sekali diidentifikasi oleh Henri Fayol (1925) yaitu perencaanaan, organisasi, perintah, koordinasi, dan pengendalian. Luther Gulick (1937)



memperluas



fungsi



manajemen



fayol 5



menjadi



perencanaan



(planning),



pengorganisasian



(organizing),



personalia



(staffing),



pengarahan



(directing),



pengkoordinasian (coordinating), pelaporan (reporting), dan pembiayaan (budgeting) yang disingkat menjadi POSDCORB. Akhirnya, fungsi manajemen ini merujuk pada fungsi sebagai proses manajemen yang terdiri dari perencanaan, pengorganisasian, ketenagaan, pengarahan, pengawasan (Marquis dan Huston, 2010). Fungsi manajemen menurut G.R. Terry adalah planning, organizing, actuating, dan controlling, sedangkan menurut S.P. Siagian fungsi manajemen terdiri dari planning, organizing, motivating, dan controlling (Suarli dan Bahtiar, 2009). a) Perencanaan Dimulai dengan penerapan filosofi, tujuan, sasaran, kebijaksanaan, dan peraturan peraturan, membuat perencanaan jangka panjang dan jangka pendek untuk mencapai visi, misi, dan tujuan organisasi, menetapkan biaya-biaya untuk setiap kegiatan serta merencanakan dan pengelolaan rencana perubahan. b) Pengorganisasian Meliputi pembentukan struktur untuk melaksanakan perencanaan, menetapkan metode



pemberian



asuhan



keperawatan



kepada



pasien



yang



paling



tepat,



mengelompokkan kegiatan untuk mencapai tujuaan unit, serta melakukan peran dan fungsi dalam organisasi dan menggunakan power serta wewenang dengan tepat, c) Ketenagaan Pengaturan ketenagaan dimulai dari rekrutmen, interview, mencari, orientasi dari staf baru, penjadwalan, pengembangan staf, dan sosial isasi staf, dan sosialisasi staf. d) Pengarahan Mencakup tanggung jawab dalam mengelola sumber daya manusia seperti motivasi untuk semangat, manajemen konflik, pendelegasian, komunikasi dan memfasilitasi kolaborasi. e) Pengawasan Meliputi penampilan kerja, pengawasan umum, pengawasan etika aspek legal, dan pengawasan pofesional. Seorang manejer dalam mengerjakan kelima fugsinnya tersebut



6



sehari-hari akan bergerak dalam berbagai bidang penjualan, pembelian, produksi, personalia dan lain - lain. B. KONSEP PERUBAHAN Perubahan merupakan suatu proses dimana terjadinya peralihan atau perpindahan dari status tetap (statis) menjadi yang bersifat dinamis, artinya dapat menyesuaikan diri dengan lingkungan yang ada. Perubahan dapat mencakup Keseimbangan Personal, sosial maupun organisasi untuk dapat menjadikan perbaikan atau penyempurnaan serta dapat menerapkan ide atau konsep terbaru dalam mencapai tujuan tertentu (Lascaster 1982). Perubahan adalah cara keperawatan mempertahankan diri sebagai profesi dan berperan aktif dalam menghadapi era global. Perubahan pelayanan keperawatan mempunyai dua pilihan utama, yaitu mereka melakukan inovasi dan berubah atau mereka yang diubah oleh suatu keadaan dan situasi C. DEFINISI PERUBAHAN 1) Berubah merupakan kegiatan atau proses yang membuat sesuatu atau seseorang berbeda dengan keadaan sebelumnya ( Atkinson,1987). 2) Berubah merupakan proses yang menyebabkan perubahan pola perilaku individu atau instuisi ( Brooten, 1987 ) D. JENIS-JENIS PERUBAHAN 1) Perubahan bersifat berkembang Sifat perubahan ini mengikuti dari proses perkembangan yang ada baik pada individu, kelompok atau masyarakat secara umum. Proses perkembangan secara ini dimulai dari keadaan atau yang paling dasar menuju keadaan yang optimal atau matang, sebagaimana dalam perkembangan manusia sebagai mahluk individu yang memiliki sifat fisik yang selalu berubah dalam tingkat pekembangannya. 2) Perubahan bersifat spontan Sifat perubahan ini terjadi karena keadaan yang dapat memberikan respons tersendiri terhadap kejadian-kejadian yang bersifat alamiah yang diluar kehendak manusia, yang tidak dapat diramalkan atau diprediksi sehingga sulit untuk diatisipasi seperti perubahan keadaan alam, tanah longsor, banjir dan lain-lain. Semuanya akan menimbulkan terjadi perubahan baik dalam diri, kelompo atau masyarakat, bahkan pada sistem yang mengaturnya. 3) Perubahan bersifat direncanakan Perubahan yag bersifat direncanakan ini dilakukan bagi individu, kelompok “atau ” masyarakat yang ingin mengadakan perubahan kearah yang lebih maju atau mencapai tingkat perembangan yang lebih baik dari keadaan sebelumnya, sebagaimana perkembangan profesi keperawatan tidak terlepas dari konsep berubah yang dimiliki



7



oleh para praktisi, akademis atau seseorang yang masih ingin mengembangkan keperawatan, yang memiliki keyakinan dan teori perubahan yang dimiliknya.



E. FAKTOR YANG MENDUKUNG PERUBAHAN 1) Kebutuhan dasar manusiaManusia memiliki kebutuhan dasar yang tersusun berdasarkan hirarki kepentingan. Kebutuhan yang belum terpenuhiakan memotivasi perilaku sebagaimana teori kebutuhan dari Maslow (1945). Didalam keperawatan kebutuhan ini bias dilihat darimana keperawatan dapat mempertahankan diri sebagai profesi dalam upaya memenuhi keutuhan masyarakan akan pelayanan/ asuha keperawatan yang professional. 2) Kebutuhan dasar interpersonalMasyarakat memiliki tiga interpersonal yang melandasi sebagian besar perilaku seseorang:



kebutuhan



dasar



a) kebutuhan untuk berkumpul bersama-sama. b) kebutuhan untuk mengendalikan / melakukan kontrol. c) kebutuhan untuk dikasihi, kedekatan dan perasaan emosional. Kebutuhan terebut didalam keperawatan diartikan sebagai upaya keperawatan untuk ikut berpartisipasi aktif dalam pembangunan kesehatan dan dan perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi. F. FAKTOR PENGHAMBAT PERUBAHAN Menurut New dan Couillard (1981) faktor penghambat (restraining force): 1) Mengancam kepentingan peribadi 2) Persepsi yang kurang tepat 3) Reaksi psikologis 4) Tolleransi untuk berubah rendah G. TEORI PERUBAHAN 1. Teori kurt lewin Lewin (1951) mengungkapkan bahwa perubahan dapat dibedakan menjadi tiga tahapan, yaitu : 1.1. Pencairan (unfreezing), yaitu motivasi yang kuat untuk beranjak dari keadaan semla dan merubah keseimbangan yang ada. Pada tahapan ini, perubahan mulai dirasakan perlu sehingga muncul kesimpulan untuk berubah, menyiapkan diri dan upaya melakukan perubahan. 1.2. Bergerak (moving), yaitu bergerak menuju keadaan yang baru atau tingkat/tahap perkembangan baru karena memiliki cukup informasi, memiliki sikap dan 8



kemampuan untuk berubah, memahami masalah yang dihadapi dan mengetahui langkah langkah penyelesaian yang harus dilakukan. Setelah hal-hal ini dimiliki perlu dilakukan langkah nyata untuk berubah dalam mencapai tingkat atau tahap baru. 1.3. Pembekuan (refreezing) yaitu keadaan disaat motivasi telah mencapai tingkat/tahap baru atau mencapai keseimbangan baru. Tingkat baru yang telah dicapai harus dijaga agar tidak mengalami kemunduran pada tingkat atau tahap perkembangan semula. Oleh karena itu, selalu diperlukan umpan balik dan kritik yang membangun dalam upaya pembinaan (reinfocement) yang terus-menerus dan berkelanjutan. 2. Teori Rogers Roger (1962) mengembangkan teori dari Lewin (1951) tentang tiga tahap perubahan dengan menekankan latar belakang individu yang terlibat dalam perubahan dan lingkungan dimana perubahan tersebut dilaksanakan. Roger (1962) menjelaskan lima tahap dalam perubahan, yaitu kesadaran, keinginan, evaluasi, mencoba dan penerimaan atau dikenal juga sebagai awareness, interest, evaluation, trial, adoption (AIETA). Menurut Roger proses penerimaan terhadap suatu perubahan itu lebih kompleks dari pada tiga tahap yang dijabarkan Lewin (1951). Setiap individu yang terlibat dalam proses perubahan dapat menerima atau menolaknya. Roger mengatakan bahwa perubahan yang efektif bergantung pada individu yang terlibat, tertarik, dan berupaya untuk selalu berkembang dan maju serta mempunyai suatu komitmen untuk bekerja dan melaksanakannya. Roger menjelaskan 5 tahap dalam perubahan yaitu: Kesadaran, Keinginan, Evaluasi, Mencoba, Penerimaan. 3. Teori Lippitt Lipitts (1973) mendefinisikan perubahan sebagai sesuatu yang direncanakan terhadap status quo dalam individu, situasi atau proses, dan dalam perencanaan perubahan yang diharapkan, disusun oleh individu, kelompok organisasi atau sistem sosial yang mempengaruhi secara langsung tentang status quo, organisasi lain, atau situasi lain. Menurut Lipitts (1973) untuk menghadapi perubahan yaitu harus mengidentifikasi tujuh tahap dalam proses perubahan. Tujuh tahapan tersebut yaitu : 1) Mendiagnosis masalah. Mengidentifikasi semua faktor yang mungkin mendukung atau menghambat perubahan 2) Mengkaji motivasi dan kemampuan untuk berubah, Mencoba mencari pemecahan masalah 3) Mengkaji motivasi dan sumber-sumber agen, Mencari dukungan baik internal maupun eksternal atau secara interpersonal, organisasional maupun berdasarkan pengalaman 4) Menyeleksi objektif akhir perubahan, Menyusun semua hasil yang di dapat untuk membuat perencanaan. 9



5) Memilih peran yang sesuai untuk agen berubah, Pada tahap ini sering terjadi konflik teruatama yang berhubungan dengan masalah personal. 6) Mempertahankan perubahan, Perubahan diperluas, mungkin membutuhkan struktur kekuatan untuk mempertahankannya. 7) Mengakhiri hubungan saling membantu, Perawat sebagai agen berubah, mulai mengundurkan diri dengan harapan orang-orang atau situasi yang diubah sudah dapat mandiri. 4. Teori Redin Menurut Redin sedikitnya ada empat hal yang harus di lakukan seorang manajer sebelum melakukan perubahan, yaitu: 1) Ada perubahan yang akan dilakukan 2) Apa keputusan yang dibuat dan mengapa keputusan itu dibuat 3) Bagaimana keputusan itu akan dilaksanakan 4) Bagaimana kelanjutan pelaksanaannya Redin juga mengusulkan tujuh teknik untuk mencapai perubahan: 1) Diagnosis 2) Penetapan objektif bersama 3) Penekanan kelompok 4) Informasi maksimal 5) Diskusi tentang pelaksanaan 6) Penggunaan upacara ritual 7) Intervensi penolakan tiga teknik pertama dirancang bagi orang-orang yang akan terlibat atau terpengaruh dengan perubahan. Sehingga diharapkan mereka mampu mengontrol perubahan tersebut. 5. Teori Havelock Teori ini merupakan modifikasi dari teori Lewin dengan menekankan perencanaan yang akan mempengaruhi perubahan. Enam tahap sebagai perubahan menurut Havelock. 1) Membangun suatu hubungan 2) Mendiagnosis masalah 3) Mendapatkan sumber-sumber yang berhubungan 10



4) Memilih jalan keluar 5) Meningkatkan penerimaan 6) Stabilisasi dan perbaikan diri sendiri 6. Teori Spradley Spradley menegaskan bahwa perubahan terencana harus secara konstan dipantau untuk mengembangkan hubungan yang bermanfaat antara agen berubah dan sistem berubah. Berikut adalah langkah dasar dari model Spradley: 1) Mengenali gejala 2) Mendiagnosis masalah 3) Menganalisa jalan keluar 4) Memilih perubahan 5) Merencanakan perubahan 6) Melaksanakan perubahan 7) Mengevaluasi perubahan 8) Menstabilkan perubahan.



H. TAHAP/LANGKAH PERUBAHAN Pendekatan klasik teori Kurt Lewin, dalam buku Resolving social conflicts; and, field in social Science, 1997. Tahap perubahan merupakan model perubahan dalam tiga langkah yang dikenal sebagai unfreezing-movement-refreezing, mempelajari tentang driving forces dan restraining forces. Adapun langkah- langkahnya sebagai berikut: 1. Tahapan awal perubahan (Unfreezing) Tahap yang pertama ini dibentuk dengan teori



perilaku manusia dan perilkau



organisasi, yang terbagi dalam tiga sub proses yang mempunyai relevansi terhadap kesiapan perubahan, yaitu: 



Perlunya kondisi perubahan karena adanya gap yang besar antara tujuan dan kenyataan.







Adanya survival anxiety







Mempelajari defensiveness dan resistance dalam organisasi



2. Tahapan proses transisi (Movement) 11



Menganalisa gap antara desire status dengan status quo, dan mencermati programprogram perubahan yang sesuai untuk dilakukan agar dapat memberi solusi yang optimal untuk mengurangi resistensi terhadap perubahan. 3. Tahapan keberlanjutan (Refreezing) Membuat agar perilaku yang baru tetap berjalan dengan mengembangkan new selfconcept & identity dan new interpersonal relationships.



Kotter Eight Stage Change Process Teori model perubahan yang dikemukakan oleh John P. Kotter (Kotter, 1996 dalam Muhammad Amin, 2009 ) ini terdiri dari delapan tahapan proses perubahan, yaitu: 1. Establishing A Sense of Urgency (membangun rasa urgensi): Tahapan ini adalah tahapan untuk membangun motivasi, dengan mengkaji realitas pasar dan kompetisi, mengidentifikasi dan membahas krisis, potensi krisis atau peluang besar, sehingga timbul alasan yang baik untuk melakukan sesuatu yang berbeda. 2. Creating the Guiding Coalition (menciptakan koalisi penuntun): Pada tahapan ini dibentuk sebuah koalisi untuk memulai perubahan sebagai sebuah tim yang terdiri dari orang-orang yang memiliki kekuasaan yang cukup untuk memimpin perubahan. Tim tersebut tidak harus mencakup dari semua orang yang memiliki kekuasaan atau yang menduduki kedudukan pada struktur organisasi, tetapi setidaknya orang-orang yang yang memiliki pengaruh dan kekuasaan, keahlian, kredibilitas dan jiwa pemimpin untuk memulai perubahan 3. Developing A Vision and Strategy (merumuskan visi dan strategi): Pada tahapan ini perlunya dibuat sebuah visi untuk membantu mengarahkan upaya perubahan dan merumuskan strategi untuk mencapai visi. 4. Communicating The Change Vision (mengkomunikasikan visi perubahan): Pada tahapan ini perlunya mengkomunikasikan visi dan strategi perubahan pada seluruh elemen organisasi secara terus menerus dengan menggunakan setiap kesempatan yang ada, dan menjadikan koalisi penuntun sebagai model perilaku yang diharapkan dari pegawai. 5. Empowering Broad-Based Action (memberdayakan tindakan yang menyeluruh).



12



Pada tahapan ini dilakukan kegiatankegiatan dengan melibatkan keseluruhan elemen organisasi untuk menyingkirkan rintangan, mengubah sistem atau struktur yang merusak visi perubahan, dan mendorong keberanian mengambil resiko serta ide, aktivitas dan tindakan nontradisional. 6. Generating Short Term Wins (menghasilkan kemenangan jangka pendek): Orang belum tentu akan mengikuti proses perubahan selamanya bila tidak melihat hasil nyata dari usahanya selama ini. Pada tahapan ini dilakukan perencanaan untuk meningkatkan kinerja sebagai hasil dari perubahan/kemenanagan yang dapat dilihat, dan juga memberi pengakuan dan penghargaan yang dapat dilihat kepada orang-orang yang memungkinkan tercapainya kemenangan tersebut. 7. Consolidating Gains and Producing More Change (mengkonsolidasikan hasil dan mendorong perubahan yang lebih besar): Pada tahapan ini dilakukan kegiatan-kegiatan untuk membuat proses perubahan tersebut semakin besar dengan menggunakan kredibilitas yang semakin meningkat untuk mengubah semua sistem, struktur dan kebijakan yang tidak cocok dan tidak sesuai dengan visi transformasi, mengangkat, mempromosikan dan mengembangkan orang-orang yang dapat mengimplementasikan visi perubahan dan meremajakan proses perubahan dengan proyek, tema dan agen perubahan yang baru. 8. Anchoring New Approaches in the Culture (menambatkan pendekatan baru dalam budaya): Dalam tahapan akhir ini, semua hasil perubahan yang telah dilakukan dijadikan budaya kerja yang baru dengan menciptakan kinerja yang lebih baik melalui perilaku yang berorientasi pada pelanggan dan produktivitas, kepemimpinan yang lebih baik, serta manajemen yang lebih efektif, mengartikulasikan hubungan antara perilaku baru dan kesuksesan organisasi serta mengembangkan berbagai cara untuk menjamin perkembangan kepemimpinan dan sukses.



Tahap Pengelolaan Perubahan Organisasi Pengelolaan perubahan menjadi kompetensi utama bagi manajer perawat saat ini. Ketidakefektifan penerapan perubahan akan berdampak buruk terhadap manajer, staf, dan organisasi serta menghabiskan waktu dan dana yang sia-sia. Pegawai ingin belajar perubahan



13



dari pimpinan. Bolton, dkk., (1992) menjelaskan sepuluh tahap pengelolaan perubahan organisasi sebagaimana pada Tabel berikut. Tabel Tahap Pengelolaan Perubahan (Bolton, dkk., 1992 dalam Nursalam, 2014)



I. KASIFIKASI METODE MANAJEMEN KEPERAWATAN Menurut PPNI (2006), pelayanan keperawatan adalah salah satu faktor terpenting dalam pemberian pelayanan kesehatan klien di rumah sakit, oleh karena itu profesi keperawatan harus sejalan dengan kualitas asuhan yang diberikan. Pengembangan ilmu dan teknologi memungkinkan perawat untuk mendapatkan informasi yang dibutuhkan dalam rangka menerapkan asuhan bagi klien dengan kebutuhan yang kompleks. Pelayanan keperawatan di rumah sakit merupakan bagian integral dari pelayanan kesehatan secara menyeluruh yang merupakan salah satu tolak ukur bagi keberhasilan pencapaian tujuan rumah sakit. Pelaksanaan pelayanan keperawatan suatu rumah sakit tak akan berjalan dengan baik apabila proses keperawatan yang dilaksanakan tidak terstruktur dengan baik pula. 14



Metode Asuhan Keperawatan Terdapat beberapa metode pemberian asuhan keperawatan yaitu metode kasus, metode fungsional, metode tim, metode keperawatan primer, metode modular, metode differentiated practice dan manajemen kasus. 1) Metode Kasus Menurut Sitorus (2006), pada metode ini satu perawat akan memberikan asuhan keperawatan kepada seorang klien secara total dalam satu periode dinas. Jumlah klien yang dirawat oleh satu perawat bergantung pada kemampuan perawat tersebut dan kompleksnya kebutuhan klien. Setiap perawat ditugaskan untuk melayani seluruh kebutuhan pasien pada saat dinas. Pasien akan dirawat oleh perawat yang berbeda untuk setiap shift, dan tidak ada jaminan bahwa pasien akan dirawat oleh orang yang sama pada hari berikutnya.Sementara menurut Nursalam (2007), metode penugasan kasus biasa diterapkan satu pasien satu perawat, dan hal ini umumnya dilaksanakan untuk perawat privat atau untuk keperawatan khusus seperti: isolasi, intensive care. 2) Metode Fungsional Menurut Arwani & Supriyatno (2005), metode fungsional ini efisien, namun penugasan seperti ini tidak dapat memberikan kepuasan kepada pasien maupun perawat. Keberhasilan asuhan keperawatan secara menyeluruh tidak bisa dicapai dengan metode ini karena asuhan keperawatan yang diberikan kepada pasien terpisahpisah sesuai dengan tugas yang dibebankan kepada perawat. Di samping itu, asuhan keperawatan yang diberikan tidak profesional yang berdasarkan masalah pasien. Perawat senior cenderung akan sibuk dengan tugas-tugas administrasi dan manajerial, sementara asuhan keperawatan kepada pasien dipercayakan kepada perawat junior. 3) Metode Tim Metode tim merupakan pemberian asuhan keperawatan, yaitu seorang perawat profesional memimpin sekelompok tenaga keperawatan dalam memberikan asuhan keperawatan pada sekelompok klien melalui upaya kooperatif dan kolaboratif. Namun pada metode ini, kesinambungan asuhan keperawatan belum optimal sehingga para pakar mengembangkan metode keperawatan primer (Douglas,1992). Tujuan pemberian metode tim dalam asuhan keperawatan menurut Arwani & Supriyatno (2005), adalah untuk memberikan asuhan keperawatan sesuai dengan kebutuhan objektif pasien sehingga pasien merasa puas. Selain itu, metode tim dapat meningkatkan kerjasama dan koordinasi perawat dalam melaksanakan tugas, memungkinkan adanya transfer of knowledge dan transfer of experiences di antara perawat dalam memberikan asuhan keperawatan dan meningkatkan pengetahuan serta keterampilan dan motivasi perawat dalam memberikan asuhan keperawatan.



15



4) Metode Keperawatan Primer Menurut Nursalam (2007), metode penugasan di mana satu orang perawat bertanggung jawab penuh selama 24 jam terhadap asuhan keperawatan pasien mulai dari pasien masuk sampai keluar rumah sakit. Metode primer ini ditandai dengan adanya keterkaitan kuat dan terus-menerus antara pasien dan perawat yang ditugaskan untuk merencanakan, melakukan, dan koordinasi asuhan keperawatan selama pasien dirawat. Keuntungan yang dirasakan klien ialah mereka merasa lebih dihargai sebagai manusia karena terpenuhi kebutuhannya secara individu, asuhan keperawatan yang bermutu tinggi dan tercapainya pelayanan yang efektif terhadap pengobatan, dukungan, proteksi, informasi, dan advokasi. Metode itu dapat meningkatkan mutu asuhan keperawatan karena: a) Hanya ada satu perawat yang bertanggung jawab dalam perencanaan dan koordinasi asuhan keperawatan b) Jangkauan observasi setiap perawat 4-6 klien c) Perawat primer bertanggung jawab selama 24 jam d) Rencana pulang klien dapat diberikan lebih awal e) Rencana asuhan keperawatan dan rencana medik dapat berjalan parallel



Menurut Sitorus (2006), staf medis juga merasakan kepuasan dengan metode ini karena senantiasa mendapat informasi tentang kondisi klien yang mutakhir dan komprehensif.



5) Metode Modular Menurut Gillies (1994), metode modular merupakan bentuk variasi dari metode keperawatan primer, dengan perawat profesional dan perawat non-profesional bekerja sama dalam memberikan asuhan keperawatan, disamping itu karena dua atau tiga orang perawat bertanggung jawab atas sekelompok kecil pasien. Dalam memberikan asuhan keperawatan dengan menggunakan metode modifikasi primer , satu tim terdiri dari 2 hingga 3 perawat memiliki tanggung jawab penuh pada sekelompok pasien berkisar 8 hingga 12 orang (Arwani & Supriyatno, 2005) Berbagai keuntungan metode modular menurut Sumijatun (2008), diantaranya dapat memfasilitasi pelayanan keperawatan yang komprehensif dan holistik dengan pertanggungjawaban yang jelas, konflik atau perbedaan pendapat antar staf dapat ditekan melalui rapat tim yang juga efektif untuk pembelajaran, memungkinkan



16



menyatukan kemampuan anggota tim yang berbeda-beda dengan efektif dan aman serta produktif karena adanya kerjasama dan komunikasi.



J. PERAN DAN TUGAS DARI KEPALA RUANGAN Peran Kepala Ruangan Kepala Ruangan diberi tanggung jawab untuk memperkerjakan, mengembangkan dan mengevaluasi stafnya. Mereka di berikan tanggung jawab untuk pengembangan anggaran tahunan unit yang di pimpinnya dan memegang kewenangan untuk mengatur unit sesuai tugas dan tanggung jawabya, memantau kualitas perawatan, menghadapi masalah tenaga kerjanya, dan melakukan hal-hal tersebut dengan biaya yang efektif (Potter & Perry, 2005). Menurut Arwani (2006) Kepala ruangan disebuah ruangan keperawatan, Perlu melakukan kegiatan koordinasi, kegiatan unit yang menjadi tanggung jawabnya dan melakukan kegiatan evaluasi, kegiatan penampilan kerja staff dalam upaya mempertahankan kualitas pelayanan pemberian asuhan keperawatan dapat dipilih disesuaikan dengan kondisi dan jumlah pasien, dan kategori pendidikan serta pengalaman staf di unit yang bersangkutan. Beberapa peran yang harus dijalankan oleh seorang pemimpin, baik duduk ditingkat top manajer, middle manajer maupun low manajer (kepala ruang), peranan tersebut adalah: 1) Peran antar pribadi, Seorang kepala ruang dalam menjalankan tugasnya harus bisa berhubungan dengan atasannya, stafnya maupun dengan tim kesehatan itu. hubungan yang baik dengan stafnya merupakan salah satu faktor yang dapat memotivasi staf untuk menjadi loyal pada atasan. Selain itu kepala ruang harus mampu berhubungan dengan orang lain di luar lingkungannya untuk menambah ilmu pengetahuan. 2) Peran informasi, sebagai seorang manajer di tingkat ruangan, kepala ruang akan dipakai sebagai pusat informasi di lingkap ruangannya, sehingga kepala ruang harus mampu mengembangkan dan menyaring informasi yang kemudian dapat memutuskan mana informasi yang harus disampaikan pada stafnya dan mana yang harus pada atasannya. 3) Peran pembuat keputusan, Dalam me- ngelola ruangannya kepala ruang harus mampu membuat keputusan tentang hal- hal yang berhubungan dengan mana- jemen ditingkat ruangan-nya, misalnya jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan ruangannya, metode asuhan yang akan diterapkannya dan sebagainya. 17



4) Peran pembicara, arti dari peran pembicara yaitu kepala ruang harus mampu mewakili kelompoknya dalam mengemukakan suatu pendapat, atau dapat dikatakan bahwa kepala ruang harus representatif bagi ruangannya. misalnya bagaimana figur seorang perawat intensive care unit, perawat gawat darurat dan sebagainya. Menurut Mintzberg (1973), bidang peranan manajer adalah peran antar pribadi, peran informasional dan peran pembuatan keputusan. Peran Antar Pribadi (Interper- sonale Role yaitu, dalam menjalankan peran antar pribadi seorang manajer akan berperan sebagai figurhead yaitu suatu peranan yang dilakukan untuk mewakili organisasi yang dipimpinnya secara formal. Dalam peran ini manajer dianggap sebagai symbol yang berhubungan dengan aktifitas personal misalnya; pengguntingan pita, pemukulan gong, membuka acara tertentu dan sebagai- nya, semua dilakukan dalam rangka mewakili organisasi yang dipimpinnya. Peranan sebagai pemimpin (leader) juga merupakan bagian dari peran interper- sonal manajer, dalam peranan ini manajer bertindak sebagai pemimpin. Apabila pemimpin tersebut seorang kepala bidang keperawatan maka ia akan melakukan hubungan interpersonal dengan staf yangerada dibawahnya dengan cara memotivasi, mengembangkan dan mengendalikan. Di samping itu peran antar pribadi manajer juga dapat dikatakan sebagai pejabat perantara (Liaison Manajer), disini manajer berinteraksi baik dengan teman sejawat maupun dengan orang yang berada di luar lingkungan organisasinya. Sebagai contoh kepala bidang keperawatan akan berinteraksi dengan dokter, ahli gizi, administrasi dan dengan yang lainnya. Peranan yang berhubungan dengan informasi (Informational Role) Mintzberg (1973), membagi peran informasional ini menjadi peranan yang lebih rinci yaitu sebagai monitor, sebagai dessiminator dan sebagai juru bicara. Sebagai monitor seorang manajer akan menerima dan mengumpulkan informasi, kemudian dari informasi tersebut manajer akan mengembangkan dirinya , merubah dirinya dan informasi tersebut dipakai sebagai salah satu dasar dalam pengambilan keputusan. Di lingkungan keperawatan manajer keperwatan dalam menjalankan peran sebagai monitor adalah dengan cara mencari dan mendapatkan informasi tentang kemajuan pelaksanaan asuhan keperawatan, metode pemberian asuhan keperawatan dari staf yang berada dibawahnya. Di luar lingkungan keperawatan dari peran monitor ini manajer akan mencari dan mendapatkan informasi luar organisasinya tentang perkembangan dan mutu keperawatan misalnya tentang kepuasan pasien, rumah sakit pesaing, IPTEK yang berhubungan dengan kesehatan yang semuannya ber- manfaat bagi organisasi yang dipimpinnya. Pada akhirnya sebagai informasional role manajer akan menyaring dan menganalisis semua informasi tersebut kemudian dipilih mana yang diperlukan, mana yang harus 18



disampaikan pada atasanya, mana yang harus disampaikan pada bawahannya dan mana yang tidak perlu disampaikan. Menurut Thoha (1996) peran ini disebut peran dessiminator yaitu memberikan informasi dari luar ke dalm organisasinya. Untuk kepentingan organisasinya manajer akan bertindak atas nama organisai dalam memberi informasi ke luar organisasi yang peran ini disebut sebagai juru bicara. Menurut Thoha (1996), beda peran dessiminator dan peran juru bicara adalah dari pemberian informasinya yaitu kedalam organisasi dan keluar organisasi. Peran pembuat keputusan (Decisional Role) peran yang berhubungan dengan pembuatan keputusan merupakan peran manajerial yang paling penting, pembuatan keputusan terkait dengan strategi di dalam organisasi yang dipimpinnya sehingga satu sama lain sulit untuk dipisahkan. Menurut handoko (1996), antara strategi dan proses terjadinya suatu keputusan harus signifikan dan berhubungan, kemudian beliau juga menyimpulkan pendapat Mintzberg (1973), bahwa tugas manajer yang paling banyak adalah pembuatan strategi dan harus terlibat secara substansial di dalam setiap pembuatan keputusan organisasinya. Tiga alasan mengapa manajer harus berperan dalam pembuatan keputusan menurut Handoko (1996), yaitu : Secara otoritas formal manajer adalah satu-satunya yang terlibat dan harus memikirkan tindakan – tindakan yang penting dan baru dalm organisasinya, sebagai pusat informasi, manajer dapat memberikan jaminan atas keputusan yang terbaik yang mencerminkan pengetahuan yang terbaru dan nilai-nilai organisasi, keputusan yang strategis akan lebih mudah diambil secara terpadu dengan adanya satu orang yang dapat melakukan kontrol semuannya Tugas Kepala Ruangan Menurut Depkes (1994) adalah sebagai berikut: a. Melaksanakan fungsi perencanaan, meliputi: 1) Melaksanakan jumlah dan kategori tenaga serta tenaga lain sesuai kebutuhan. 2) Merencanakan jumlah jenis peralatan perawatan yang diperlukan 3) Merencanakan dan menentukan jenis kegiatan/ asuhan keperawatan yang akan diselenggarakan sesuai kebutuhan pasien. b. Melaksanakan fungsi pergerakan dan pelaksanaan, meliputi: 19



1) Mengatur dan mengkoordinasi seluruh kegiatan pelayanan di ruang rawat. 2) Menyusun dan mengatur daftar dinas tenaga perawatan dan tenaga lain sesuai dengan kebutuhan dan ketentuan/ peraturan yang berlaku (Bulanan, Mingguan, harian). 3) Melaksanakan program orientasi kepada tenaga keperawatan satu atau tenaga lain yang bekerja di ruang rawat. 4) Memberi pengarahan dan motivasi kepada perawatan untuk melaksanakan asuhan keperawatan sesuai standart. 5) Mengkoordinasi seluruh kegiatan yang ada dengan cara bekerja sama dengan pihak yang terlibat dalam pelayanan ruang rawat. 6) Mengenal jenis dan kegunaan barang peralatan serta mengusahakan pengadaan sesuai kebutuhan pasien agar pelayanan optimal. 7) Menyusun permintaan rutin meliputi kebutuhan alat, obat, dan bahan lain yang diperlukan di ruang rawat. 8) Mengatur dan mengkoordinasikan pemeliharaan peralatan agar selalu dalam keadaan siap pakai dan Mempertanggung jawabkan pelaksanaan inventaris peralatan. 9) Melaksanakan program orientasi kepada pasien dan keluarganya meliputi tentang peraturan rumah sakit, tata tertib ruangan, fasilitas yang ada dan cara penggunaannya. 10) Mendampingi dokter selama kunjungan keliling untuk memeriksa pasien dan mencatat program pengobatan. 11) Mengelompokan pasien dan mengatur penempatannya di ruang rawat untuk tingkat kegawatan, infeksi dan non infeksi, untuk memudahkan pemberian asuhan keperawatan. 12) Mengadakan pendekataan kepada setiap pasien yang dirawat untuk mengetahui keadaan dan menampung keluhan serta membantu memecahkan masalah yang sedang dialami pasien. 20



13) Menjaga perasaan pasien agar merasa aman dan terlindung selama pelaksanaan pelayanan berlangsung. 14) Memberikan penyuluhan kesehatan terhadap pasien/ keluarga dalam batas wewenangnya. 15) Menjaga perasaan petugas agar merasa aman dan terlindung selama pelaksanaan pelayanan kesehatan. 16) Memelihara dan mengembangkan sistem pencatatan data pelayanan asuhan keperawatan dan kegiatan yang dilakukan secara tepat dan benar. 17) Mengadakan kerja sama yang baik dengan kepala ruang lain, seluruh kepala seksi, kepala bidang, kepala instansi, dan kepala UPF di Rumah Sakit 18) Menciptakan dan memelihara suasana kerja antara petugas kesehatan lain, pasien dan keluarga pasien yang dirawat. 19) Memberi motivasi tenaga non keperawatan dalam memelihara kebersihan ruangan dan lingkungan. 20) Meneliti pengisian formulir sensus harian pasien di ruangan. 21) Memelihara dan meneliti pengisian daftar pemintaan makanan berdasarkan macam dan jenis makanan pasien kemudian memeriksa/ meneliti ulang saat pengkajianya. 22) Memeiihara buku register dan bekas catatan medis. 23) Membuat laporan harian mengenai pelaksanaan kegiatan asuhan keperawatan serta kegiatan Iain di ruang rawat. c. Melaksanakan fungsi pengawasan, pengendalian dan penelitian, meliputi: 1) Mengawasi dan menilai pelaksanaan asuhan keperawatan yang telah ditentukan, melaksanakan penilain terhadap upaya peningkatan pengetahuan keterampilan di bidang perwatan. 2) Melaksanakan



penilaian



dan



mencantumkan



kedalam



daftar



penilaian



pelaksanaan pekerjaan pegawai (D.P.3) bagi pelaksanaan keperawatan dan tenaga 21



lain di ruang yang berada di bawah tangung jawabnya untuk berbagai kepentingan (naik pangkat/ golongan, melanjutkan sekolah). 3) Mengawasi dan mengendalikan pendaya gunaan peralatan perawatan serta obat obatan secara efektif dan efisien. 4) Mengawasi pelaksanaan system pencatatan dan pelaporan kegiatan asuhan keperawatan serta mencatat kegiatan lain di ruang rawa



K. LANGKAH-LANGKAH MENGAMBIL KEPUTUSAN 1. Rumuskan persoalan keputusan Persoalan (problem) adalah sesuatu yang terjadi tidak sesuai dengan yang diinginkan/ diharapkan. Kita harus berusaha mencari pemecahan yang baik bagi suatu persoalan yang tepat (benar) sebab pemecahan yang terbaik bagi persoalan yang salah tak ada gunanya. Maka dari itu, dalam membuat keputusan untuk memecahkan persoalan harus bisa menemukan persoalan apa yang perlu dipecahkan/ diselesaikan. 2. Kumpulkan informasi yang relevan Memecahkan persoalan berarti suatu keputusan atau tindakan untuk menghilangkan faktor-faktor yang menyebabkan timbulnya persoalan tersebut. Perlu dikumpulkan data atau informasi yang relevan artinya faktor-faktor yang mungkin terjadi penyebab timbulnya persoalan tersebut. 3. Cari alternatif tindakan Memutuskan berati memilih salah satu dari beberapa alternatif tindakan yang tersedia berdasarkan kriteria tertentu. Singkatnya, buatlah alternatif tindakan yang fisibel sebanyak mungkin. 4. Analisis alternatif yang fisibel Setiap alternatif harus dianalisis, harus dievaluasi baik berdasarkan suatu kriteria tertentu atau prioritas. Hasil analis memudahkan pengambil keputusan di dalam memilih alternatif yang baik. 5. Memilih alternatif terbaik Di dalam pengambilan keputusan, pengambil keputusan harus memilih salah satu alternatif di antara banyak alternatif. Pemilihan dapat dilakukan berdasarkan pada kriteria tertentu, kompromi, atau tekanan. Memang harus diakui ada hasil keputusan yang memuaskan semua pihak tetapi ada juga yang merugikan pihak lain. 22



6. Laksanakan keputusan dan evaluasi hasilnya Pengambilan keputusan berarti mengambil tindakan tertentu (taking certain action). Pelaksanaan suatu rencana tindakan, merupakan tahap akhir dari proses pengambilan keputusan. Perlu dilakukan evaluasi terhadap pelaksanaan keputusan yang telah diambil. Evaluasi sangat berguna untuk memperbaiki suatu keputusan untuk mengubah tujuan semula karena terjadi perubahan. Ilmu manajemen memungkinkan manajer memanfaatkan pendekatan ilmiah atau analisis di dalam pemecahan persoalana atau pengambilan keputusan. Ilmu manajemen memberikan sumbangan yang sangat besar terhadap diterimanya manajemen berorientasi pada tujuan yang dikenal dengan management by objectives atau purpose oriented management. Peranan ilmu manajemen dalam pengambilan keputusan disebabkan oleh beberapa faktor sebagai berikut : Teknologi yang digunakan oleh suatu organisasi yang semakin lama semakin canggih. Makin berkurangnya persediaan energi dan material kritis lainnya, sehingga perlu dikelola secara efisien dan efektif Persoalan manajemen sangat kompleks, yang mencakup banyak faktor (produksi, pengendalian mutu, distribusi dan sebagainya) dan sangat penting. Persoalan yang dihadapi manajemen sering kali baru sama sekali sehingga tak ada hubungannya



sama



sekali



dengan



pengalaman



yang



sebelumnya.



Penekanan pada perencanaan dan pencapaian tujuan jangka panjang (longranges objectives) memerlukan pengambilan keputusan dengan data hasil ramalan. Bagi suatu perusahaan, ramalan penjualan (sales forecast) sangat penting untuk dasar perencanaan produksi, bahan mentah, tenaga kerja, dan biaya. Hal ini untuk menghindari terjadinya over production atau under production. Berbagai metode ramalan kuantitatif telah dikembangkan. Hasil keputusan yang dibuat harus optimal dengan memperhatikan kendala yang ada. Di dalam praktir data/ informasi yang menunjukan pembatasan itu tak diketahui dengan berbagai alasan tentunya (data tak tersedia, biaya pengumpulan terlalu mahal) sehingga tidak semua kendala tercantum di dalam model matematika yang akan dipergunakan untuk membuat keputusan dalam rangka memecahkan persoalan. Dalam kenyataanya, manajer sewaktu membuat keputusan tidak hanya didasarkan atas pemecahan yang diperoleh dari model ilmu manajemen (misal linear 23



programming), akan tetapi juga didasarkan pada pertimbangan lain seperti: intuisi, pertimbangan politik atau mungkin tekanan dari pihak lain.



7. STAFFING Definisi Staffing Menurut R. Duane dan J. Clifton (1989;p. 239) staffing merupakan proses formal dari memastikan bahwa organisasi mempunyai sumber daya berijazah atau memenuhi syarat untuk mendekati tujuan, dan mewakili sumber hidup dari setiap perusahaan. Menurut



Jhon



(1984)



staffing



dapat



diartikan



sebagai



suatu



proses



untuk



mengisi pekerjaan dengan orang yang tepat. Hal ini merupakan bagian dari tugas manajer organisasi. Dan ini merupakan seni dari penempatan orang-orang yang berijazah atau memenuhi syarat dan antusias ke dalam posisi jabatanpekerjaan yang ditawarkan. Menurut T. Hani Handoko (2003 ; 233) penyusunan personalia (staffing) adalah fungsi manajemen yang berkenaan dengan penarikan, penempatan, pemberian latihan, dan pengembangan anggota-anggota organisasi. A. Proses Staffing 1. Perencanaan sumber daya Perencanaan sumber daya manusia adalah mencakup semua kegiatan yang dibutuhkan secara



tepat



untuk



menyediakan



dalam pencapaian



tujuan



tipe



dan



jumlah



organisasi.



karyawan



Ada dua bagian



perencanaan personalia yang dibutuhkan: a. Penentuan Kebutuhan Jabatan Penyusunan personalia organisasi dimulai dengan : 1) Penentuan tujuan dan rencana organisasi 2) Penentuan spesifikasi jabatan ( job specification ) jenis-jenis jabatan dan keterampilan yang dibutuhkan. 3) Meramalkan jumlah karyawan yang dibutuhkan dimasa mendatang 4) Persediaan karyawan untuk melaksanakan berbagai kegiatan Penentuan spesifikasi jabatan yaitu hasil dari proses analisa jabatan (job analisys) yang terdiri dari penentuan keahlian dan keterampilan yang dipunyai, tanggung jawab, 24



pengetahuan mengenai pekerjaannya, wewenang yang dimiliki serta hubungan yang ada dalam setiap jabatan dalam suatu organisasi. Proses analisa jabatan juga menghasilkan deskripsi jabatan. b. Pengembangan Sumber-Sumber Penawaran Personalia Ada dua sumber perolehan tenaga kerja yaitu sumber intern dan sumber ekstern, tapi manajer lebih menyukai perolehan dari sumber intern, karena dapat memotivasi karyawan yang sudah ada, tetapi juga manajer perlu mencari orang yang tepat dalam menduduki suatu posisi agar pekerjaan dapat berjalan secara efektif dan efisien dari luar organisasi. Ada tiga sumber penawaran intern yaitu: 1) Penataran ( upgrading ) yaitu dengan mendidik dan memberi pelatihan 2) Pemindahan ( transferring ) yaitu posisi yang kurang disenangi ke posisi lain yang lebih memuaskan kebutuhan 3) Pengangkatan ( promoting ) yaitu pengangkatan ke jabatan yang lebih tinggi lagi. Sumber ekstern penawaran tenaga kerja dapat diperoleh antara lain dari lamaran pribadi yang masuk, organisasi karyawan, kantor penempatan tenaga kerja, sekolahsekolah, para pesaing, immigrasi dan migarasi. 2. Recruitment (Penarikan) Penarikan ( recruitment ) berkenaan dengan pencarian dan penarikan tenaga kerja potensial dalam jumlah yang tepat dan dengan kemampuan untuk mengisi suatu jabatan tertentu yang akan diseleksi untuk memenuhi kebutuhan organisasi. Penarikan menyangkut usaha untuk memperoleh karyawan dalam jumlah yang tepat dengan kemampuan-kemampuan



yang



dibutuhkan



untuk mengisi jabatan-jabatan yang tersedia. Metode yang digunakan untuk penarikan tenaga kerja bisa dilakukan dengan melalui iklan, leasing (penggunaan tenaga honorer), rekomendasi dari karyawan



yang



sedang



bekerja,



lamaran



pribadi,



lembaga-lembaga



pendidikan, kantor penempatan tenaga kerja, serikat buruh dan penggunaan komputer. 3. Seleksi 25



Seleksi yaitu pemilihan tenaga kerja potensial untuk menduduki suatu jabatan tertentu dari lamaran yang masuk. Adapun langkah-langkah dalam prosedur seleksi yang dapat digunakan yaitu: 1) Wawancara pendahuluan 2) Pengumpulan data-data pribadi ( biografis ) 3) Pengujian ( testing ) 4) Wawancara yang lebih mendalam 5) Pemeriksanaan referensi-referensi prestasi 6) Pemeriksaan kesehatan 7) Keputusan pribadi 8) Orientasi jabatan Ada beberapa faktor yang cenderung mempengaruhi prestasi karyawan. Beberapa faktor lain mungkin juga berpengaruh dalam kondisi-kondisi tertentu, tetapi tidak mungkin untuk menyatakan



secara



tepat



semua



faktor



yang



dicari



dalam



diri karyawan



potensial. Bebarapa factor tersebut adalah: 1) Latar belakang pribadi, mencakup pendidikan dan pengalaman kerja, untuk menunjuk apa yang telah dilakukan seseorang di waktu lalu 2) Bakat dan minat ( aptitude dan interest ), untuk memperkirakan minat dan kapasitas atau kemampuan seseorang 3) Sikap dan kebutuhan ( attitudes dan needs ), untuk meramalkan tanggug jawab dan wewenang seseorang 4) Kemampuan-kemampuan analistis dan manipulative, untuk mempelajari kemampuan pemikiran dan penganalisaan 5) Ketrampilan



dan



kemampuan



teknik,



untuk



menilai



kemampuan



dalam pelaksanaan aspek-aspek teknik pekerjaan 6) Kesehatan, tenaga dan stamina, untuk melihat kemampuan phisik seseorang dalam pelaksanaan pekerjaan 4. Pengenalan dan Orientasi Setelah diseleksi, karyawan ditempatkan pada suatu pekerjaan dan diperkenalkan dengan organisasi melalui berbagai bentuk orientasi. Tahap orientasi merupakan kegiatan pengenalan dan penyesuaian karyawan baru dengan organisasi. 5. Pelatihan dan Pengembangan 26



Tujuan



latihan



dan



pengembangan



karyawan



adalah



untuk



memperbaiki efektivitas kerja karyawan dan mencapai hasil-hasil kerja yang telah ditetapkan. Peningkatkan efektivitas kerja dapat dilakukan dengan latihan (training) dan atau pengembangan. Latihan dimaksudkan untuk memperbaiki



penguasaan



keterampilan-keterampilan



pelaksanaan



pekerjaan



tertentu,



terperinci



dan



dan



teknik-teknik



rutin.



Sedang



pengembangan lebih luas ruang lingkupnya dalam meningkatkan kemampuan, sikap dan sifat-sifat kepribadian serta penyesuaian diri dengan kemajuan teknologi. Pada umumnya karyawan dikembangkan dengan metode yaitu: a. Metode-metode ‘on the job”yang biasa digunakan yaitu: 1) Coaching dimana atasan memberikan bimbingan dan pengarahan langsung kepada bawahan dalam pelaksanaan pekerjaan rutin mereka. 2) Planned progression atau pemindahan karyawan dalam saluran-saluran yang ditentukan melalui tingkatan-tingkatan organisasi yang berbeda 3) Rotasi jabatan pemindahan karyawan melalui jabatanjabatan yang bermacam- macam dan berbeda-beda 4) Penugasan sementara, di mana bawahan ditempatkan pada posisi manajeman tertentu untuk jangka waktu yang ditetapkan 5) System-sistem penilaian presntasi formal b. Pengembangan “off the job”dilakukan dengan: 1) Program-program universitas-universitas lainnya, di



pengembangan



eksekutif,



di



atau lembaga-lembaga pendidikan



mana para manajer berpartisipasi



dalam



program-program yang dibuka untuk umum melalui penggunaan



analisa



kasus, simulasi dan metode-metode



pengajaran lainnya 2) Latihan laboratorium, di mana orang belajar menjadi sensitive (peka) terhadap orang lain, lingkungan dan sebagainya 3) Pengembangan organisasi, yang menekankan perubahan, pertumbuhan, dan pengembangan keeluruhan organisasi 27



6. Penilaian Pelaksanaan Kerja Di



dalam



membandingkan



penilaian



pelaksanaan



antara pelaksanaan



kerja



kerja



dilakukan



perseorangan



dan



dengan standar-



standar atau tujuan-tujuan yang dikembangkan bagi posisi tersebut. 7. Pemberian Jasa dan Penghargaan Pemberian jasa dan penghargaan yang disediakan bagi karyawan sebagai kompensasi pelaksanaan kerja dan sebagai motivasi bagi pelaksanaan di waktu yang akan datang. Kompensasi



adalah



pemberian



kepada



karyawan dengan pembayaran finansial sebagai balas jasa untuk pekerjaan yang dilaksanakan dan sebagai motivator untuk pelaksanaan kegiatan di waktu yang akan datang. Dalam pemberian kompensasi ini harus memperhatikan prinsip keadilan, yaitu pada bagaimana mereka melihat nilai relatif dibandingkan yang lain yang berdasarkan pada tanggung jawab yang diemban, kemampuan yang dimiliki, produktivitas dan kegiatan-kegiatan manajerial. Penentuan Kompensasi Kebijakan-kebijakan dan praktek-praktek manajeman ditentukan oleh interaksi dari tiga factor yaitu: 1) Kesediaan membayar



sesuai



dengan pengorbanan



yang



diberikan kepada organisasi atau perusahaan 2) Kemampuan membayar yang tergantung pada pendapatan yang diterima oleh perusahaan yang tidak lepas dari produktivitas karyawan 3) Persyaratan-persyaratan pembayaran yang tergantung pada kondisi perusahaan, peraturan pemerintah, serikat kerja, kondisi permintaan dan penawaran tenaga kerja dari para pesaing Bentuk-bentuk Pembayaran Banyak karyawan dibayar (dalam Kas) pada setiap akhir hari kerja berdasarkan jumlah jam kerja. Namun dipihak lain banyak juga yang dibayar berdasarkan jam kerja yang diterima pada akhir minggu. Bentuk pembayaran ini disebut dengan upah harian. Disamping itu ada bentuk upah insentif (seperti bonus dan komisi) banyak penjualan.



dipakai



pada



Banyak 28



karyawan



juga perusahaan



bagian



produksi



mempunyai



dan



rencana



pembagian



laba



(profit



sharing



plan),



dimana karyawan



menerima sejumlah prosentase tertentu dari laba perusahaan sebagai pendapatan ekstra. 8. Perencanaan dan Pengembangan Karir Dalam perencanaan dan pengembangan kakir mencakup transfer (promosi, demosi dan lateral), penugasan kembali, pemecatan, pemberhentian dan pensiun.



8. BED OCCUPATION RATIO (BOR) BOR = Angka penggunaan tempat tidur. BOR merupakan angka yang menunjukkan presentase penggunaan tempat tidur (TT) di unit rawat inap (bangsal). Menurut (Depkes RI,2005) BOR adalah presentase pemakaian tempat tidur pada suatu waktu tertentu. Indicator ini memberikan gambaran tinggi rendahnya tingkat pemanfaatan tempat tidur rumah sakit. Nilai parameter yang ideal adalah antara 60-85%. Rumus : 𝐵𝑂𝑅 =



(Jumlah hari perawatan di rumah sakit) 𝑥100% (Jumlah TT x Jumlah hari dalam satu periode)



Contoh : Di RS ABC pada bulan januari 2014 tersedia 10 tempat tidur dan tercatat total hari perawatan periode januari 2014 = 23,436. Maka BOR pada bulan januari 2014 adalah … 𝐵𝑂𝑅 =



23,436 𝑥100% (10 x 31)



= 75,6% Jika terjadi perubahan penambahan atau pengurangan jumlah tempat tidur dalam periode perhitungan BOR, maka BOR dapat dihitung dengan cara berikut :  Rumus BOR Penambahan Tempat Tidur



29



Rumus :



𝐵𝑂𝑅 =



(Jumlah hari perawatan di rumah sakit) (Jmlh TT sblm penambahan x Jmlh hari dlm satu periode sblm penambahan) + (jmlh TT stlh penambahan x Jmlh hari dlm satu periode stlh penambahan)



𝑥100%



Contoh : RS ABC memiliki tempat tidur 100. Pada tanggal 25 januari 2016 terjadi penambahan 20 tempat tidur. Jumlah total hari perawatan hingga akhir periode januari 2016 = 2500. Maka untuk menghitung BOR periode januari 2016 yaitu : Jawab : 𝐵𝑂𝑅 =



(2500) (100x 24) + (120x7)



𝑥100% = 𝟕𝟕, 𝟏𝟔%



 Rumus BOR Pengurangan Tempat Tidur Rumus :



𝐵𝑂𝑅 =



(Jumlah hari perawatan di rumah sakit) (Jmlh TT sblm pengurangan x Jmlh hari dlm satu periode sblm pengurangan) + (jmlh TT stlh pengurangan x Jmlh hari dlm satu periode stlh pengurangan)



Contoh : RS ABC memiliki tempat tidur 100. Pada tanggal 25 januari 2016 terjadi pengurangan 5 tempat tidur. Jumlah total hari perawatan hingga akhir periode januari 2016 = 2500. Maka untuk menghitung BOR periode januari 2016 yaitu : Jawab : 𝐵𝑂𝑅 =



(2500) (100x 24) + (95x7)



𝑥100% = 𝟖𝟏, 𝟓𝟕%



Arti Indikator BOR Semakin tinggi nilai BOR berarti semakin tinggi penggunaan tempat tidur dipelayanan kesehatan yang digunakan untuk perawatan pasien. Semakin banyak pasien yang menggunakan tempat tidur berarti semakin sibuk dan semakin besar pula beban kerja petugas di fasilitas pelayanan kesehatan tersebut. Akibatnya pasien bisa kurang mendapat perhatian 30



𝑥100%



yang dibutuhkan (kepuasan pasien menurun) dan kemungkinan infeksi nosokomial meningkat. Disisi lain, semakin rendah nilai BOR berarti semakin sedikit tempat tidur yang digunakan dibandingkan dengan tempat tidur yang tersedia. Jumlah pasien yang sedikit ini bisa menimbulkan kesulitan pendapatan ekonomi bagi pihak RS.



31



BAB III PENUTUPAN A. KESIMPULAN Teori manajemen keperawatan berkembang dari teori menajemen umum yng memerintahkan penggunaan sumber daya manusia dan materi secara efektif. Empat elemen besar dari teori manajemen adalah perencanaan, pengorganisasian, mengarahkan atau memimpin, dan mengendalikan atau pengevaluasian seluruh aktivitas manajemen,kognitif,afektif,dan psikomotor berada dalam satu atau lebih dari fungsi-fungsi utsms yang bergerak secara simultan. Kepercayaan utama dari manajemen keperawtan adalah bahwa fokusnya pada perilaku manusia.Manajer perawat terdidik dalam pengetahuan dan keterampilan tentang perilsku manusia mengelola perawat profesional serta pekerja keperawatan non profesional untuk mencapai tingkat tertinggi dari produktifitas pada pelayanan perawatan pasien.



B. SARAN Diharapkan makalah ini dapat membantu para pembaca agar lebih mengerti tentang bagaimana konsep manajemen keperawatan, dan juga makalah ini dapat membantu memahami pembelajaran konsep manajemen keperawatan di modul manajemen keperawatan.



32



DAFTAR PUSTAKA     



     







Arwani dan Supriyatno, H .2005. Manajemen Bangsal Keperawatan. EGC Kurnaidi, Anwar. 2013. Manajemen Keperawatan dan Prospektifnya: Teori, Konsep dan Aplikasi. Jakarta : Badan Penerbit Fakultas Kedokteran Universitas Indonesia Nursalam. 2007. Manajemen Keperawatan: Aplikasi dalam Praktik Keperawatan Profesional. Jakata : Salemba Medika Nursalam. 2008. Manajemen Keperawatan: Aplikasi dalam prektik Keperawatan Profesional Edisi 2. Jakarta: Salemba Medika Rahmat Dedi Gunawan, Ryan Randy Suryono, dan Iwan Purwanto. 2010. Analisa Perubahan Manajemen dalam Implementasi SI/TI pada Perguruan Tinggi ABC (PDF Download Available). Soejadi, DR, DHHSA. 1996. Efisiensi Pengelolaan Rumah Sakit. Jakarta : Katiga Bina Sutabri, Tata. 2003. Sistem Informasi Manajemen. Andi. Yogyakarta. Sumijatun. 2008. Manajemen Keperawatan Metode Penugasan dalam library.usu.ac.id Sitorus, R. 2006. Model Praktik Keperawatan Profesional di Rumah Sakit. Penataan struktur dan Proses (Sistem) Pemberian Asuhan Keperawatan di Ruang Rawat. EGC http://journals.ums.ac.id/index.php/warta/article/download/3204/2065 . (Diakses pada hari rabu tanggal 24 mei 2017 jam 12.00 WIB) http://repository.usu.ac.id/bitstream/123456789/41365/4/Chapter%20II.pdf.(Diakses pada hari rabu tanggal 24 mei 2017 jam 15.00 WIB ) https://www.researchgate.net/publication/277202827_ANALISA_PERUBAHAN_M ANAJEMEN_DALAM_IMPLEMENTASI_SITI_PADA_PERGURUAN_TINGGI_ ABC [accessed May 24, 2017]. Wiwid, F. 2014. Manajemen Keperawatan Dalam repo.unand.ac.id (Diakses pada hari selasa tanggal 23 mei 2017 jam 18.06 WIB )



33