Akt Keperilakuan [PDF]

Citation preview

AKUNTANSI KEPERILAKUAN “ Makalah terkait Pengendalian Keuangan ’’ Dosen Pengampu : SRIAYU PRACITA, S.Akun.,M.A.



OLEH KELOMPOK 5 : Pramesti Regita Cahyani (196602057) Pratiwi Dwi Lyana (196602070)



Program Studi Akuntansi SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI ENAM ENAM KENDARI 2022



KATA PENGANTAR Puji syukur kami panjatkan ke hadirat Tuhan Yang Maha Esa karena berkat Rahmat dan Hidayah-Nya kami dapat menyusun makalah Akuntansi Keperilakuan ini tepat waktu. Makalah ini disusun untuk mengetahui hal-hal yang berhubungan dengan Pengendalian Keuangan. Pada kesempatan ini kami mengucapkan banyak terima kasih kepada pihak-pihak yang telah membantu dan mendukung kami dalam pembuatan dan penyusunan makalah ini. Terutama kepada Dosen Pengampu yang telah membimbing dan memberi arahan kepada kami. Kami selaku penyusun menyadari sepenuhnya bahwa makalah ini masih minim dan masih jauh dari kata sempurna. Oleh karena itu, kami senantiasa mengharapkan masukan yang bersifat membangun demi kesempurnaan makalah kami di masa yang akan datang. Terima kasih.



Kendari, 6 juni 2022



Penyusun



i



DAFTAR ISI KATA PENGANTAR..................................................................................................i DAFTAR ISI................................................................................................................ ii BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang.................................................................................................1 1.2 Rumusan Masalah............................................................................................1 1.3 Tujuan Penulisan .............................................................................................2 1.4 Manfaat Penulisan ...........................................................................................2 1.5 Metode Penulisan.............................................................................................2 BAB II PEMBAHASAN 2.1 Pentingnya Manajemen Keuangan ..................................................................3 2.2 Keuangan dan Fungsinya.................................................................................3 2.3 Definisi Pengendalian Keuangan.....................................................................4 2.4 Aktivitas Keuangan yang Perlu Dikendalikan.................................................6 2.5 Aspek Keperilakuan dari Pengendalian Keuangan yang Komprehensif.........8 2.6 Aspek Keperilakuan atas Pengendalian Keuangan dari Faktor Kontekstual..10 2.7 Aspek Keperilakuan dalam Perekayasaan Pengendalian Keuangan ..............12 2.8 Aspek Keperilakuan Pengendalian Keuangan Dalam Kerangka Pembedayaan Perusahaan...............................................................................12 BAB III PENUTUP 3.1 Kesimpulan...................................................................................................19 3.2 Saran .............................................................................................................19 DAFTAR PUSTAKA................................................................................................20



ii



BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Dalam pengambilan setiap keputusan oleh stakeholder, pasti dibutuhkan yang namanya analisis laporan keuangan yang menggambarkan keadaan yang sebenarnya. Dalam menganalisis laporan keuangan perusahaan tentu dibutuhkan analis yang memang benarbenar mumpuni dalam menangani hal tersebut. Bisa dikatakan bahwa, analis yang memang benar-benar menguasai bidangnya haruslah memiliki keperilakuan atau behavior yang memang sesuai dan tidak bertentangan dengan hal tersebut. Singkatnya, bisa dikatakan bahwa ilmu akuntansi itu fleksibel yang maksudnya bisa dikaitkan dan dikombinasikan dengan bidang ilmu yang lainnya, seperti ilmu analisis, ilmu sosial dan psikologi. Karena adanya situasi seperti inilah yang menjadikan Akuntansi Keperilakuan menjadi suatu sistem yang sangat dibutuhkan dalam pengambilan keputusan karena semua bidang ilmu yang dikombinasikan tentunya saling terkait satu sama lain. 1.2 Rumusan Masalah 



Apa pentingnya melakukan manajemen keuangan?







Bagaimana konsep keuangan dan fungsinya?







Apa definisi pengendalian keuangan?







Apa saja aktivitas keuangan yang perlu dikendalikan?







Apa saja aspek keperilakuan dari pengendalian keuangan yang komprehensif?







Apa saja aspek keperilakuan atas pengendalian keuangan dari faktor kontekstual?







Apa saja aspek keperilakuan dalam perekayasaan pengendalian keuangan?







Apa



saja



aspek



keperilakuan



pengendalian



pemberdayaan perusahaan?



1



keuangan



dalam



kerangka



1.3 Tujuan Penulisan 



Untuk mengetahui bagaimana pengendalian keuangan perusahaan.







Untuk mengetahui apa saja kaitannya dengan aspek akuntansi keperilakuan.



1.4 Manfaat Penulisan 



Dapat memberikan pemahaman lebih mengenai Akuntansi Keperilakuan.







Dapat dijadikan referensi pembelajaran mata kuliah Akuntansi Keperilakuan, khususnya materi Pengendalian Keuangan.



1.5 Metode Penulisan Metode yang dipakai dalam makalah ini adalah metode pustaka, yaitu metode yang dilakukan dengan mempelajari dan mengumpulkan data dari pustaka yang berhubungan dengan alat baik berupa buku maupun informasi dari internet (e-book).



2



BAB II PENGENDALIAN KEUANGAN 2.1 Pentingnya Manajemen Keuangan Manajemen keuangan adalah sebuah subjek yang sangat menarik saat kita mendekati abad ke-21. Pentingnya prinsip keuangan ini digarisbawahi dengan adanya perkembangan dramatis yang terjadi dalam pasar keuangan. Misalnya saja, dalam bulan September 1989, Campeau Corporation tidak dapat melunasi pembayaran bunga untuk sebagian utangnya. Campeau telah membeli Federated Departement Store dan Allied Store sebelumnya pada tahun 1989 dengan menanggung utang sebesar $10 miliar. Campeau mencari tambahan utang untuk memenuhi pembayaran bunga yang jatuh tempo atas utang yang sudah ada dan mencoba untuk menjual properti-properti utama, seperti rangkaian toko serba ada, Bloomingdale, untuk mengurangi pokok pinjaman. Kegagalan Campeau untuk memenuhi pembayaran bunganya mengejutkan seluruh pasar obligasi dengan hasil (yield) yang tinggi. Dalam bulan Januari 1990, operasi real estate Campeau dipisahkan dari operasi toko serba ada risetnya yang dimasukkan dalam perlindungan kepailitan. Betapa pentingnya sejumlah aspek manajemen keuangan telah ditekankan oleh sejarah Campeau ini (Weston dan Copeland, 1997). 2.2 Keuangan dan Fungsi Keuangan Setiap entitas yang menjalankan usahanya tidak bisa lepas dari aspek keuangan. Perusahaan membutuhkan uang karena dengan uang perusahaan akan mampu memenuhi semua kebutuhannya. Kebutuhan perusahaan tentunya beraneka ragam dan berubah mulai dari membayar gaji, membayar telepon, membayar listrik dan air, membeli bahan baku, investasi dan lainnya. Tanpa keuangan yang memadai, perusahaan sering mencari dana pengganti dalam menutup semua kekurangan atas pembiayaan yang sudah ditetapkan.



3



Adapun fungsi keuangan bertujuan untuk mengatur pencarian sumber dana yang dibutuhkan bagi perusahaan dan kemudian mengatur penggunaan dana yang telah diperoleh. Fungsi keuangan dalam organisasi biasanya dipisahkan menjadi dua jabatan, yaitu bendahara dan administrasi pembukuan atau akuntansi (kontroler). Bendahara bertanggung jawab atas perolehan dan pengamanan dana. Bidang tanggung jawab kontroler meliputi akuntansi (accounting), pelaporan (reporting) dan pengendalian (control). Tanggung jawab seorang bendahara biasanya terletak pada pengadaan dan pengelolaan uang tunai. Meskipun tanggung jawab pembuatan laporan berada di tangan kontroler, bendahara pada umumnya membuat laporan mengenai posisi arus kas harian dan posisi modal kerja, membuat anggaran kas dan melaporkan informasi mengenai arus kas dan cadangan uang tunai. Sebagai bagian dari tugasnya, bendahara menjaga hubungan perusahaan dengan bank komersial dan bank investasi. Biasanya, bendahara juga bertanggung jawab atas manajemen kredit, asuransi dan dana pensiun. Fungsi pokok kontroler adalah mencatat (recording) dan membuat laporan (reporting) mengenai informasi keuangan perusahaan. Hal ini biasanya mencakup penyusunan anggaran dana laporan keuangan. Tugas lainnya adalah mengelola penggajian, menyusun perhitungan dan pelaporan pajak, serta melakukan audit internal (Weston dan Copeland, 1997). 2.3 Definisi Pengendalian Keuangan 2.3.1 Umpan Balik Mekanikal vs Respons Perilaku Fokus utama dalam subsistem pengendalian keuangan adalah perilaku dari orang-orang yang ada di dalam organisasi dan bukan pada mesin. Oleh sebab itu, pengendalian keuangan dapat dipahami secara baik melalui penekanan pada pentingnya asumsi-asumsi keperilakuan. Tetapi, tidak semua desain penelitian fokus pada perilaku manusia. Aplikasi mekanikal dari pengendalian seperti termometer yang mengendalikan temperatur tubuh, lebih menekankan pada sifat mekanikal dibandingkan dengan sifat perilaku. 4



Sasaran perilaku utama dari pengendalian keuangan dapat dijelaskan menggunakan definisi pengendalian secara umum. Pada umumnya, pengendalian didefinisikan sebagai suatu inisiatif yang dipilih, yang akan mengubah kemungkinan dari pencapaian hasil yang diharapkan. Pada pengendalian keuangan hasil yang diinginkan merupakan peristiwaperistiwa perilaku dan aplikasi dari masalah-masalah keuangan. Definisi pengendalian telah didasarkan pada konsep kepercayaan dan kemungkinan. Para manajer membutuhkan suatu keyakinan tentang cara dunia mereka bekerja dan dampakdampak yang mereka harapkan dari suatu inisiatif yang dipilih. Dalam konteks organisasi yang benar-benar nyata, adalah penting untuk memahami dengan baik hubungan sebab-akibat karena penjabaran secara nyata menjadi sulit sebagai akibat dari kompleksitas lingkungan. Misalnya saja, penyusunan standar yang tinggi pada sistem akuntansi tidak dapat menjamin bahwa para karyawan akan menjadi lebih produktif. Demikian pula penerapan atas sistem pertanggungjawaban tidak dapat menjamin bahwa para manajer akan lebih bertanggung jawab dan efektif dalam mengalokasikan sumber daya yang dikuasai. Dalam memilih pengendalian keuangan, manajer akan mendasarkan pilihan mereka pada kepercayaan dan pengalaman-pengalaman masa lalu mereka. 2.3.2 Perluasan Konsep-konsep Tradisional Konsep-konsep pengendalian tradisional dalam akuntansi sering kali berarti bahwa hasil dari informasi akuntansi adalah langkah akhir dari peran akuntan. Dalam pendekatan perilaku, menghasilkan informasi bukanlah akhir dari keterlibatan akuntan, sehingga informasi dapat dipandang sebagai suatu intermediasi dari langkah akhir. Informasi akuntansi adalah bagian dari proses penandaan yang dirancang untuk meningkatkan manfaat dari organisasi



awal



dengan



cara



memengaruhi



perilaku



anggota-anggotanya.



Tujuan



pengendalian didasari oleh keinginan untuk memilih suatu inisiatif yang akan mengubah



5



kemungkinan pencapaian hasil keperilakuan yang diharapkan. Dengan demikian, informasi akuntansi dapat dipandang sebagai suatu pertanda dan bukan suatu akhir. Secara tradisional, fokus sistem pengendalian terletak pada tujuh faktor berikut, yaitu : 1. Mempekerjakan karyawan yang akan melaksanakan tanggung jawabnya dengan kompeten dan penuh integritas. 2. Menghindari fungsi-fungsi yang tidak harmonis dengan cara memisahkan tugas dan tanggung jawab. 3. Mendefinisikan wewenang yang terkait dengan suatu posisi sehingga kesesuaian dari suatu transaksi dilaksanakan dan dapat dievaluasi. 4. Menetapkan metode yang sistematis guna memastikan bahwa transaksi telah dicatat dengan akurat. 5. Memastikan bahwa dokumentasi memadai. 6. Menjaga aktiva dengan mendesain prosedur yang membatasi akses terhadap aktiva tersebut. 7. Mendesain pengecekan independen untuk meningkatkan akurasi. 2.4 Aktivitas Keuangan yang Perlu Dikendalikan 2.4.1 Aktivitas Perencanaan Perencanaan sebagai salah satu fungsi pokok manajemen pasti dilakukan oleh manajer pada semua tingkatan, meskipun skala atau lingkup rencananya berbeda dengan level manajerialnya. Meskipun menyusun rencana yang sifat dan lingkupnya berbeda, setiap manajer harus mengoordinasikan rencananya dengan rencana yang bersifat lebih luas agar tidak terjadi kontradiksi penetapan tujuan antarunit kerja dan antarbagian yang lebih tinggi. Memilahkan lingkup rencana tersebut adalah untuk membentuk mata rantai saran dan tujuan yang menghubungkan antara aktivitas organisasi sehari-hari dengan pencapaian tujuan secara keseluruhan. 6



Persiapan rencana bisnis merupakan hal penting untuk memastikan kesuksesan bisnis. Rencana bisnis membantu manajer untuk memusatkan usaha dan mengidentifikasi kesempatan dan rintangan yang diharapkan. 2.4.2 Aktivitas Pendanaan Aktivitas pendanaan (financing activities) adalah metode yang digunakan dalam perusahaan untuk mendapatkan uang guna membayar kebutuhan perusahaan. Terdapat dua sumber pendanaan eksternal, yaitu investor ekuitas (pemilik atau pemegang saham) dan kreditor (pemberi pinjaman). Pendanaan ekuitas dapat berupa uang tunai atau aset atau jasa yang dikontribusikan kepada perusahaan sebagai penukar saham. Selain dari investor, perusahaan juga bisa memperoleh pendanaan dari kreditor. Terdapat dua jenis kreditor, yaitu kreditor utang yang secara langsung meminjamkan uang kepada perusahaan dan kreditor operasi yang meminjamkan uang kepada perusahaan sebagai bagian dari operasinya. Pendanaan utang sering terjadi melalui pinjaman (loan) atau melalui penerbitan efek seperti obligasi. 2.4.3 Aktivitas Investasi Investasi adalah mengeluarkan sejumlah uang atau menyimpan uang pada sesuatu dengan harapan suatu saat mendapat keuntungan finansial. Contoh investasi adalah pembelian berupa aset keuangan (financial asset) seperti obligasi, saham dan asuransi, pembelian berupa barang seperti mobil atau properti seperti rumah atau tanah. Aktivitas investasi (investing activities) mengacu pada perolehan dan pemeliharaan investasi dengan tujuan menjual produk dan menyediakan jasa dan untuk tujuan menginvestasikan kelebihan kas. Keputusan investasi melibatkan beberapa faktor, seperti jenis investasi yang diperlukan (termasuk intensitas teknologi dan tenaga kerja), jumlah yang dibutuhkan, waktu perolehan, lokasi aset dan perjanjian kontraktual (beli, sewa dan sewa guna usaha). 7



2.4.4 Aktivitas Operasi Aktivitas operasi (operating activities) mencerminkan pelaksanaan rencana bisnis yang terdapat dalam aktivitas pendanaan dan aktivitas investasi. Aktivitas operasi melibatkan lima komponen, yaitu penelitian dan pengembangan (litbang), pembelian, produksi, pemasaran dan administrasi. Aktivitas operasi perusahaan merupakan sumber utama laba perusahaan. Laba mencerminkan kesuksesan perusahaan dalam membeli dari pasar input dan menjual dalam pasar output. 2.5 Aspek Keperilakuan dari Pengendalian Keuangan yang Komprehensif Secara formal, sistem pengendalian komprehensif merupakan suatu konfigurasi yang saling melengkapi, yaitu subsistem formal yang mendukung proses administratif. Untuk dapat diformalkan, suatu subsistem pengendalian seharusnya terstruktur dan berkelanjutan, serta didesain dengan suatu proses yang tepat untuk mencapai tujuan yang spesifik. 2.5.1 Perencanaan Perencanaan dalam organisasi adalah esensial, karena dalam kenyataannya perencanaan memegang peranan lebih dibandingkan fungsi manajemen lainnya. Fungsi pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan sebenarnya hanya melaksanakan keputusan perencanaan. Proses perencanaan dalam organisasi juga ditandai dengan istilah perilaku penetapan tujuan. Usaha perencanaan formal lebih dari sekadar mengisi lembaran dokumen perencanaan. Aspek terpenting proses penetapan tujuan adalah dasar dari organisasi dan komunikasi. Jika struktur organisasi kurang memadai, maka hal ini akan menjadi permasalahan utama dari proses perencanaan. Masalah pokok dari perencanaan sebagaimana disebutkan di atas, dapat menjadi kunci pengendalian yang efektif. Pengendalian juga dapat menjadi pokok perencanaan yang efektif. Perencanaan yang terlalu teknik atau terlalu logis dapat menimbulkan kerusakan pada pengendalian bagi mereka yang kurang waspada, karena tidak ada perhatian yang utuh pada 8



implikasi pengendalian terhadap implementasi rencana. Pada kondisi ini, pengendalian membutuhkan sesuatu untuk dapat beroperasi sebagai suatu rangkaian pembatasan bagi fungsi perencanaan. Fenomena ini umumnya terjadi pada lingkungan organisasi berteknologi tinggi karena secara klinis hal tersebut diyakini akan memungkinkann terbentuknya proteksi bagi organisasi terhadap ancaman yang dapat menggagalkan peran pengendalian. 2.5.2 Operasi Operasi sering kali didefinisikan sebagai proses transformasi. Ada dua jenis proses dalam kegiatan operasi, yaitu proses inti (core process) dan proses pendukung (support process). Proses inti merupakan serangkaian kegiatan yang menyampaikan nilai pada pelanggan. Sementara itu proses pendukung memberikan sumber daya dan input yang penting ke dalam proses inti yang penting bagi pengelolaan kegiatan perusahaan atau organisasi. Pengendalian operasi merupakan suatu proses perantara dan proses perbaikan terhadap aktivitas operasi selama proses implementasi terhadap rencana manajemen. Contoh pengendalian operasi seperti pengorganisasian subsistem meliputi aplikasi pembelian dan persediaan, perhitungan biaya standar dan subsistem rumah tangga, seperti administrasi penggajian dan manajemen kredit. Pada berbagai organisasi, pengendalian operasi merupakan tanggung jawab manajer pemilik, yaitu mereka yang ahli dalam mengendalikan pengoperasian lewat sesuatu yang tidak formal dan berfokus pada manusia. Organisasi yang lebih kompleks dan lebih besar dituntut untuk lebih memformalkan pengendalian operasi guna menjamin standar yang efektif dan meningkatkan efisiensi operasi. 2.5.3 Umpan Balik Umpan balik dalam organisasi berasal dari sumber formal dan informal yang disusun dari komunikasi nonverbal. Komunikasi tersebut dihasilkan secara rutin dan statistik yang ditabulasikan sebagai dasar untuk evaluasi penyusunan. Evaluasi ini akan memengaruhi



9



distribusi kompensasi, pemberian sanksi dan perubahan atas proses perencanaan serta operasi sebagai akibat dari umpan balik. Dalam aplikasi manajemen, keberadaan faktor manusia dan kompleksitas dari motivasi manusia mendukung pernyataan bahwa hubungan antara umpan balik dan motivasi manusia mendukung pernyataan bahwa hubungan antara umpan balik dan tindakan berikutnya masih diwarnai dengan ketidakpastian dan kerumitan. Perencanaan, operasi dan aktivitas umpan balik telah diidentifikasi sebagai tiga aspek proses administratif yang sangat didukung oleh rancangan pengendalian terpadu. Ketika setiap dimensi ini dibahas, dimensi tersebut bukan merupakan aktivitas yang terkait. Saling keterkaitan antar subsistem pengendalian juga memegang peranan yang penting atas hasil yang kurang memuaskan. Logikanya, perencanaan lebih dahulu ada dibandingkan dengan operasi dan ukuran umpan balik yang berasal dari rencana operasi serta tujuan yang ditetapkan. Demikian pula, jika ukuran umpan balik diasumsikan bersifat netra dan relatif longgar, maka bisa diharapkan bahwa umpan balik dipandang sebagai tindakan pengumpulan ukuran umpan balik itu sendiri dan tidak akan berpengaruh secara signifikan terhadap tahapan perencanaan dan operasi. Sebagai konsekuensinya, ukuran umpan balik lebih menekankan pada operasi bukannya pada hal-hal yang bersifat evaluasi terhadap operasi itu sendiri. 2.6 Aspek Keperilakuan atas Pengendalian Keuangan dari Faktor Kontekstual 2.6.1 Ukuran Ukuran dapat dipandang sebagai suatu peluang dan hambatan. Ukuran dipandang sebagai peluang jika berfungsi sebagai pemberi manfaat ekonomi dan bukan sebagai strategi pengendalian. Ukuran dapat menjadi hambatan jika pertumbuhan ekonomi menyebabkan terjadinya eliminasi terhadap strategi pengendalian. Ketika ukuran menjadi sesuatu yang penting dalam melakukan pembatasan konteks, ukuran juga banyak dikaitkan dengan variabel lainnya. Kondisi ini membuat ukuran tidak dapat memisahkan diri menjadi satu 10



variabel. Misalnya, stuktur stabilitas lingkungan dari proses dapat dikaitkan dengan ukuran. Ketika pendekatan ukuran menjadi faktor penting dalam menentukan perbedaan konteks, terdapat banyak variabel lainnya yang juga berhubungan dengan masalah ukuran. Hal ini membuatnya menjadi tidak mungkin untuk mengisolasi setiap faktor tunggal, seperti ukuran, sebagai sesuatu yang dominan. 2.6.2 Stabilitas Lingkungan Desain pengendalian dalam lingkungan yang stabil dapat berbeda dengan desain pengendalian dalam lingkungan yang selalu berubah. Stabilitas dalam lingkungan eksogen dapat dinilai dari kekuatan gerakan yang secara eksternal menghasilkan produk yang memerlukan suatu tanggapan. Derajat stabilitas lingkungan dapat ditingkatkan dengan memilih alat yang tepat terhadap perubahan lingkungan, seperti pengenalan sejumlah produk baru, tindakan pesaing yang melakukan metode produksi yang lebih baik atau efisien, atau inisiatif pihak pengambil keputusan yang memengaruhi unit kerja. 2.6.3 Motif Keuntungan Keberadaan dari motif keuntungan tentunya bukan penghalang untuk menggunakan ukuran penilaian akuntansi terhadap produktivitas. Pada sisi lain, jelas bahwa sistem pengendalian yang didasarkan pada motif dan ukuran keuntungan sering kali tidak dapat diterjemahkan secara langsung pada konteks nirlaba (non profit). Ukuran laba adalah penting dan meskipun sulit dijadikan sebagai indikator keberhasilan. Manfaat terbesar yang berkaitan dengan indikator berbasis laba adalah bahwa indikator tersebut secara statistik akan tampak jelas. Ketika motif laba tidak muncul, indikator lain dari organisasi dan keberhasilan individu seharusnya didasarkan pada hal-hal tersebut di atas. Dalam penentuan ini, pilihan atas ukuran dan alternatif telah terbukti menjadi suatu sumber yang konstan bagi tujuan manajer dan konsultan. Tidak dapat disangkal bahwa tantangan ini memerlukan perhatian masyarakat terhadap pencarian solusi dari permasalahan umum dan kebutuhan sosial. 11



2.7 Aspek Keperilakuan dalam Perekayasaan Pengendalian Keuangan Tujuan proses pengendalian akuntansi dapat menjadi suatu penentu yang penting dalam desain pengendalian. Terdapat banyak cara mengarakteristikkan proses pengendalian keuangan organisasi. Beberapa karakteristik ini dapat menjadi penting bagi tujuan pengendalian, sementara karakteristik lainnya mungkin bersifat terbatas dan tidak membuat perbedaan. Proses sederhana maupun kompleks dan proses biaya variabel maupun biaya tetap mengilustrasikan pentingnya proses variabel. Proses yang sederhana adalah salah satu proses yang dapat dikarakteristikkan dengan memahami hubungan sebab akibat secara baik. Sedangkan proses yang kompleks melibatkan berbagai hubungan yang tidak dapat dipahami dengan baik. Proses sederhana lebih mudah dikendalikan dibandingkan dengan proses yang kompleks. Biaya yang tidak dapat dihindari terjadi pada unit-unit dalam perusahaan, seperti riset dan pengembangan, pemasaran dan administrasi karyawan. Hal ini sering menimbulkan kesulitan dalam mendesain inisiatif pengendalian terhadap aplikasi biaya yang tidak dapat dihindari karena ketidakpastian dalam pengaruh pengendalian. Faktor proses penting dalam pengendalian biaya yang tidak dapat dihindari dan biaya untuk melakukan rekayasa adalah biaya variabel. Strategi pengendalian biaya untuk proses strategi biaya variabel sering kali berbeda dalam hal substansi dengan strategi pengendalian biaya yang disesuaikan, seperti aplikasi biaya tetap. Misalnya, proses biaya variabel selalu menekankan pada konservasi, sementara biaya tetap selalu dikaitkan dengan efektivitas dan utilitas. 2.8 Aspek Keperilakuan Pengendalian Keuangan dalam Kerangka Pemberdayaan Perusahaan Bisnis kompetitif dengan permintaan konsumen dan informasi yang banyak harus mengandalkan inisiatif karyawan untuk mencari peluang dan merespons kebutuhan konsumen. Namun, mengejar dapat menempatkan bisnis dalam risiko besar atau 12



menimbulkan kebiasaan yang dapat menghancurkan integritas perusahaan. Kegagalan pengendalian manajemen telah menjadi topik utama dalam beberapa tahun belakangan ini. Pada setiap kasus, karyawan melanggar mekanisme pengendalian yang ada dan membahayakan monopoli bisnis. Biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan karena reputasi yang rusak, denda serta kehilangan bisnis dan peluang adalah cukup signifikan. Hal ini membuat perhatian manajer tersedot untuk mengatasi krisis tersebut. Untuk melindungi perusahaannya, manajer senior didorong untuk mendefinisikan ulang bagaimana mereka melaksanakan tugasnya dan bagaimana mereka yakin bahwa bawahan dengan bakat kewiraswastaan tidak membahayakan kelangsungan hidup perusahaan. Salah satu pemecahan dari hal tersebut adalah kembali pada pengendalian fundamental yang dikembangkan pada tahun 1950-an dan 1960-an dengan birokrasi yang kaku. Pada masa itu, manajer menjalankan pengendalian dengan memberitahukan kepada bawahannya bagaimana mereka sebaiknya melakukan tugasnya dan memonitor bawahannya dengan pengawasan yang melekat untuk mencegah timbulnya kejutan. Meskipun kedengarannya pendekatan ini ketinggalan zaman untuk bisnis modern, namun pendekatan tersebut masih efektif ketika standarisasi adalah penting untuk pencapaian efisiensi dan hasil, seperti di bidang perakitan atau kasino. Namun demikan, kebanyakan organisasi yang beroperasi dalam pasar yang sangat kompetitif, manajernya tidak dapat menghabiskan seluruh waktu dan upayanya guna memastikan bahwa semua orang melaksanakan permintaannya. Selain itu, tidak realistis untuk berpikir bahwa semua orang melaksanakan permintaannya. Selain itu, tidak realistis untuk berpikir bahwa manajer telah melaksanakan pengendalian semata-mata dengan mempekerjakan orang yang baik, menetapkan pengaturan insentif dan mengharapkan yang terbaik. Sebaliknya, dewasa ini manajer harus mendorong karyawannya untuk memprakarsai



13



perbaikan proses dan cara-cara baru untuk merespons kebutuhan konsumen, tetapi masih dalam batasan yang dapat dikendalikan. Terdapat tiga unsur yang penting dalam lingkungan bisnis dewasa ini adalah sistem kepercayaan (belief



systems), sistem batasan (boundary systems) dan sistem interaktif



(interactive systems). Setiap unsur tersebut memiliki tujuan yang berbeda bagi manajer yang berupaya menajamkan kreativitas karyawan. Simons menjelaskan bahwa sistem pengendalian diagnostik memungkinkan manajer untuk memastikan bahwa tujuan penting tersebut telah diraih secara efektif dan efisien. Sistem kepercayaan memberdayakan dan mendorong individu untuk mencari kesempatan baru. Kedua sistem tersebut mengomunikasikan nilai inti dan mengilhami semua yang terlibat untuk melaksanakan tujuan organisasi. Sistem batasan menentukan aturan main dan mengidentifikasi tindakan serta jebakan yang harus dihindari oleh karyawan. Sistem pengendalian interaktif memungkinkan manajer puncak untuk memfokuskan perhatiannya pada ketidakpastian strategis dan tidak membiarkannya begitu saja supaya dapat mencapai tujuan. 2.8.1 Membangun Sistem Pengendalian Diagnostik Sistem pengendalian diagnostik bekerja seperti tombol-tombol pada panel pengendalian di kokpit pesawat terbang yang memungkinkan pilot untuk mendeteksi tanda dan menjaga variabel kinerja penting dalam batas tertentu. Kebanyakan bisnis memanfaatkan sistem pengendalian diagnostik untuk membantu manajer mengetahui kemajuan individu, departemen atau fasilitas produksi ke arah tujuan yang penting secara strategis. Manajer menggunakan sistem pengendalian diagnostik untuk memonitor tujuan dan profitabilitas serta memastikan kemajuan ke arah target, seperti pertumbuhan laba dan pangsa pasar. Secara berkala, manajer menilai output dan membandingkannya dengan standar kinerja pada saat itu. Umpan balik memungkinkan manajemen untuk menyesuaikan input dan proses sehingga kedepannya lebih mendekati tujuan. 14



Namun, sistem pengendalian diagnostik tidak cukup untuk memastikan pengendalian yang efektif. Pada kenyataannya, sistem ini menciptakan tekanan yang dapat menimbulkan kegagalan pengendalian, bahkan krisis. Manajer menyadarinya maupun tidak, berbahaya jika karyawan yang diberdayakan dan diberi tanggung jawab untuk mencapai tujuan yang sulit, kemudian dibiarkan untuk mencapai tujuan itu. Salah satu tujuan utama sistem penilaian diagnostik adalah menghilangkan beban manajer terhadap pengawasan yang konstan. Setelah tujuan ditetapkan, penghargaan akan didasarkan pada tujuan tersebut. Dengan demikian, banyak manajer yang yakin bahwa mereka dapat mengalihkan perhatiannya ke masalah lain karena mereka mengetahui bahwa pekerja akan bekerja dengan rajin untuk mencapai tujuan yang telah disepakati. Namun, potensi untuk kegagalan pengendalian akibat dinaikkannya target kinerja dan penghargaan membuat manajer harus tetap memperhatikan hal-hal ini. 2.8.2 Membangun Sistem Kepercayaan Perusahaan menggunakan sistem kepercayaan selama bertahun-tahun dalam upayanya untuk menegaskan nilai dan arah yang diinginkan oleh manajer untuk diterapkan oleh karyawannya. Pada umumya, sistem kepercayaan bersifat singkat, sarat nilai dan inspirasional. Sistem ini mengarahkan perhatian karyawan pada tujuan utama bisnis, cara organisasi menciptakan nilai, upaya untuk mencapai tingkat kinerja organisasi dan cara seseorang diharapkan untuk mengatur hubungan internal dan eksternal. Manajer menerapkan sistem ini dalam kelompok yang sangat berbeda dalam organisasi di mana kepercayaan sering kali diremehkan karena kurang penting. Sebagian manajer menerapkan dan memahami misi, tetapi secara riil kelihatannya mengikuti tren. Namun, manajer yang menggunakan misinya sebagai dokumen hidup dan bagian dari sistem untuk menuntun pola kebiasaan menemukan alat pengendalian yang ampuh. Inspirasi para manajer untuk menciptakan peluang baru sangat dipengaruhi oleh sistem kepercayaan. Sistem ini dapat memotivasi individu untuk mencari cara-cara baru dari 15



nilai yang diciptakan. Para karyawan memiliki kebutuhan yang mendasar untuk berperan dan mengabdikan waktu serta tenaga usaha yang pantas, tetapi perusahaan sering kali menyulitkan karyawan untuk melihat cara mereka memberikan kontribusi nilai pada perusahaan dengan cara yang dapat membuat perbedaan. Sistem kepercayaan dapat meningkatkann pengendalian diagnostik guna memberikan pengendalian yang lebih besar kepada para manajer dewasa ini. 2.8.3 Membangun Sistem Batasan Sistem ini didasarkan pada prinsip manajemen sederhana, tetapi mendasar yang dapat disebut kekuatan pemikiran negatif. Sistem batasan tidak selalu jelas bagi manajer senior. Banyak aturan main diterapkan setelah skandal publik atau penyelidikan internal atas tindakan yang dipertanyakan. Selama bertahun-tahun, General Electric menerapkan aturan main bisnis yang melarang aktivitas yang berkenaan dengan pembayaran, penetapan harga dan alokasi biaya terhadap kontrak pemerintah yang tidak sesuai. Setiap aturan ini diterapkan setelah krisis utama merusak integritas bisnis ini. Sistem batasan dan sistem kepercayaan yang digabungkan akan menciptakan ketegangan yang dinamis serta kepercayaan yang hangat, positif dan inspirasional secara bersama-sama. Hasilnya adalah ketegangan dinamis antara komitmen dengan sanksi. Kedua sistem ini membentuk kesempatan secara bersamasama tanpa batas ke dalam domain yang terfokus di mana manajer dan karyawan didorong untuk memanfaatkannya secara efektif. 2.8.4 Membangun Sistem Pengendalian Interaktif Sistem pengendalian interaktif merupakan sistem informasi formal yang digunakan oleh manajer untuk melibatkan diri secara terus-menerus personal dalam keputusan bawahan. Sistem ini umumnya mudah dipahami. Manajer senior berpartisipasi dalam keputusan bawahan, memfokuskan perhatian organisasi, serta belajar mengenai masalah strategi utama.



16



Sistem pengendalian interaktif memiliki empat karakteristik yang membedakannya dari sistem pengendalian diagnostik, yaitu : 1. Memfokuskan pada informasi yang berubah secara konstan dan diidentifikasi oleh para manajer puncak sebagai informasi yang potensial bersifat strategis. 2. Informasi menuntut perhatian rutin yang cukup signifikan dari manajer operasi di seluruh tingkatan organisasi. 3. Data yang dihasilkan dijabarkan dan didiskusikan dalam rapat langsung yang dihadiri penyelia, bawahan dan rekan sejawat. 4. Debat hanya akan berlangsung mengenai data, asumsi dan tindakan perencanaan. Sistem pengendalian interaktif melacak ketidakseimbangan strategis yang membuat manajer senior terjaga di malam hari untuk bisnis yang dapat merusak asumsi mereka tentang masa depan dan cara yang dipilih untuk berkompetisi. Sistem pengendalian interaktif ini dirancang untuk mengumpulkan informasi yang mungkin dapat menantang visi masa depan, yaitu sistem yang dapat didefinisikan sebagai tombol merah (hot buttons) bagi manajer senior. Keputusan manajer senior untuk menggunakan sistem ini adalah keputusan untuk menginvestasikan waktu dan perhatian dalam pertemuan tatap muka untuk meninjau informasi terbaru yang memberikan sinyal yang jelas mengenai hal yang penting pada organisasi. 2.8.5 Melakukan Penyeimbangan Pemberdayaan dan Pengendalian Manajer yang efektif akan memberdayakan organisasinya karena mereka percaya pada potensi dasar manusia untuk melakukan inovasi dan menambah nilai. Manajer yang baik akan bekerja secara konstan untuk membantu karyawannya meningkatkan potensi mereka. Seiring dengan perkembangan perusahaan manajer senior tidak lagi berhubungan secara konstan dengan semua karyawan yang dapat mengidentifikasi dan merespons masalah dan



17



kesempatan yang meluas. Tidak dapat dipungkiri bahwa pengendalian dan komunikasi prinsip-prinsip merupakan hal yang penting. Manajer senior yang mengatur arah dan strategi perusahaan secara keseluruhan memastikan bahwa mereka memiliki cukup pengendalian atas operasinya yang luas dengan menggunakan seluruh unsur pengendalian. Untuk mengkomunikasikan nilai inti, manajer mengandalkan sistem kepercayaan. Kepercayaan inspirasional ini dibatasi oleh batasan yang jelas. Manajer dilarang, misalnya bekerja di negara tertentu di mana pembayaran fasilitas dan suap diperlukan untuk menjalankan bisnis karena tindakan semacam ini akan membahayakan integritas perusahaan. Perusahaan juga mempertahankan daftar kunci keberhasilan untuk memberitahukan kepada manajer mengenai jenis proyek yang tidak menguntungkan dan harus dihindari. Sistem pengendalian ini tidak memerlukan banyak perhatian dari senior manajer selain waktu yang dihabiskan untuk menyusun tujuan tahunan dan memonitor pengecualian untuk melihat kesesuaian kegiatan dengan rencana. Secara kolektif keempat jenis pengendalian tersebut disusun dalam kekuatan yang saling mendukung. Oleh karena organisasi menjadi lebih kompleks, manajer akan selalu berhubungan dengan kesempatan dan kekuatan kompetitif yang bertambah serta penurunan dalam waktu dan perhatian untuk mencapai keuntungan dari inovasi dan kreativitas yang tidak dapat dicapai dengan mengorbankan pengendalian.



18



BAB III PENUTUP 3.1 Kesimpulan Seorang manajer keuangan sudah seharusnya mampu melakukan pengendalian terhadap keuangan perusahaan. Selain itu, manajer keuangan juga harus mampu memahami bahwa dalam pengendalian



keuangan



harus menerapkan



aspek-aspek



keperilakuan



yang



berhubungan dengan pelaksanaan tanggung jawab terhadap keuangan dan fungsinya. Karena hal tersebut merupakan kegiatan atau aktivitas yang sangat krusial berhubungan dengan pelaksanaan tujuan perusahaan kedepannya. Selain itu, manajer keuangan juga harus menerapkan suatu sistem yang komprehensif atas pengendalian terhadap keuangan dalam hal perencanaan, operasi dan kegiatan umpan balik organisasi sehingga mampu responsif terhadap lingkup organisasional. 3.2 Saran Dalam implementasi akuntansi keperilakuan ini diharapkan nantinya bisa menjadi acuan bagi para karyawan untuk lebih meningkatkan kinerja dan kemampuan diri sendiri (self ability) agar mampu menghasilkan keputusan yang optimal bagi organisasi atau perusahaan.



19



DAFTAR PUSTAKA Lubis, Arfan Ikhsan. 2017. Akuntansi Keperilakuan; Akuntansi Multiparadigma Edisi 3. Jakarta: Salemba Empat Ikhsan, Arfan. Ishak, Muhammad. 2005. Akuntansi Keperilakuan. Jakarta: Salemba Empat



20