Bab 6 Manajemen Stratejik FRED R DAVID [PDF]

Citation preview

Ringkasan Bab 6 Manajemen Stratejik (Fred R. David, Edisi 15)



Disusun Oleh : Olivia Esterina Siagian (022160059)



1



BAB VI Analisis dan Pilihan Strategi



A) Analisis dan Pilihan Strategi 



Hakikat Analisis dan Pilihan Strategi Analisis



dan



pemilihan



strategi



haruslah



dijalankan



secara



hati-hati



dan



bertanggungjawab. Karena pemilihan strategi berdasarkan alternative strategi yang akhirnya akan dieksekusi 1 strategi untuk diterapkan selama proses implementasi mempertaruhkan segala komitmen dan sumber daya perusahaan dalam jangka panjang. Agar proses analisis dan pemilihan strategi efektif, maka perlu diketahui sifat analisisdan pemilihan strategi berikut ini: • Sebagai langkah awal untuk menetapkan tujuan jangka panjang • Sebagai proses menghasilkan strategi alternatif • Memilih strategi yang akan dilaksanakan • Analisis



strategi



dan



pilihan



strategi



mencoba



menetapkan



macam



tindakanalternatif yang terbaik bagi perusahaan dalam mewujudkan visi dan misinya. Proses menciptakan dan memilih strategi: 



Ahli strategi tidak pernah mempertimbangkan semua alternatif layak dapatdipertimbangkan bagi perusahaan, karena jumlah kemungkinan tindakan tidakterbatas dan cara mengimplementasikan tindakan itu juga tidak terbatas. Olehkarena itu, serangkaian strategi alternative paling menarik yng bisa dikelola harusdikembangkan.







Mengindentifikasi



dan



mengevaluasi



strategi



alternative



hendaknya



melibatkanbanyak manajer dan karyawan yang sebelumnya merumuskan pernyataan visi danmisi organisasi, melakukan audit eksternal, dan melakukan audit internal. 



Seluruh partisipan dalam analisis dan pemilihan strategi harus memiliki informasiaudit eksternal dan internal dihadapan mereka.







Strategi-strategi



alternative



yang



diajukan



oleh



para



partisipan



harusdipertimbangkan dan didiskusikan dalam satu atau serangkaian rapat. 2







Kerangka Kerja Analitis Formulasi Strategi Komprehensif Kerangka Kerja Perumusan Strategi Komprehensif yaitu kerangka kerja yang dapat dapat mempermudah penyusun alternative – alternative berdasarkan informasi dasar yang diperoleh dari perusahaan. kerangka kerja perumusan tersebut terdiri dari tiga tahapan,dimana masing – masing tahapan memiliki teknik dan alat – alat analisis yang berbeda – beda. Adapun ketiga tahapan tersebut yaitu ; Tahap Input, Tahap Pencocokan dan Tahap Keputusan.



Tahap I : Tahap Input Tahap I dari kerangka kerja perumusan strategi terdiri dari Matriks IFE ( Internal Factor Evaluation ) atau Matriks EFE ( Eksternal Factor Evaluation ) analisa Analisa Lingkungan Internal dan Matriks Analisa Lingkungan Eksternal. Tahap ini meringkas informasi dasar yang dibutuhkan dalam perumusan strategi pada tahapan berikutnya.



Tahap II : Tahap Pencocokan Tahapan ini fokus pada menciptakan alternative strategi yang layak dengan mencocokkan factor eksternal dan internal kunci. Tahap pencocokan kerangka kerja strategi ini terdiri dari tiga teknik, yaitu Matriks SWOT ( Strengths Opportunities Weakness Threats ), Matriks SPACE ( Strategic Position and Action Evaluation) dan Matriks Grand Strategy. Tahap I atau tahap input merupakan dasar informasi dalam analisa di tahap II ini. Tahapan ini dikerjakan dengan cara mencocokkan peluang dan acaman dari faktor eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal guna menghasilkan alternative strategi yang efektif. Strategi yang menggunakan kekuatan guna memanfaatkan peluang dianggap sebagai strategi yang menyerang, sedangkan strategi yang menggunakan / memperbaiki kelemahan guna menghindari ancaman disebut sebagai strategi bertahan.



Tahap III : Tahap Keputusan Tahap keputusan merupakan tahap akhir dari kerangka penyusunan strategi. Untuk menyelesaikan tahapan ini digunakanlah teknik QSPM ( Quantitative Strategic



3



Planning Matrix ) sebagai teknik tunggal untuk memutuskan pilihan strategi yang dipilih setelah melalui tahap input dan pencocokan sebelumnya. QSPM merupakan alat analisis yang digunakan untuk memutuskan strategi yang akan digunakan berdasarkan dari kemenarikan alternative-alternatif strategi yang ada. Perhitungan QSPM didasarkan kepada input dari bobot matriks internal ekternal, serta alaternatif strategi pada tahap pencocokan.







Tahap Input Alat-alat input mendorong para penyusun strategi untuk mengukur subjektifitas setiap awal proses perumusan strategi. Membuat keputusan kecil dalam matriks input menyangkut sigifikasi relative factor-faktor eksternal dan internal memungkinkan para penyusun alternative. Penilaian intuitif yang baik selalau dibutuhkan dalam menentukan bobot dan peringkat yang tepat.







Tahap Pencocokan Strategi sering kali didefinisikan sebagai pencocokan yang dibuat suatu organisasi antara sumber daya dan keterampilan internalnya serta peluang dan resiko yang di dapatkan oleh factor factor eksternal.)ahap pencocokan dari kerangka perumusan strategi terdiri atas lima teknik yang dapat digunakan dengan urutan manapun : Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks B2CG, Matriks IE dan Matriks Strategi Besar. Alatalat ini bergantung pada informasi yang diperoleh dari tahap input untuk memadukan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal.



B)



Matrik SWOT Matrik SWOT adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi, yaitu strategi SO (kekuatan peluang), strategi WO (kelemahan peluang), strategi ST (kekuatan ancaman), dan strategi WT (kelemahan ancaman). Strategi SO memanfaatkan kekuatan internal perusaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal. Semua manajer menginginkan organisasi yang mereka pimpin berada dalam posisi di mana kekuatan internal dapat digunakan untuk mengambil keuntungan dari berbagai trend dan



kejadian eksternal. Jika sebuah perusahaan



memiliki kelemahan besar, maka perusahaan akan berjuang untuk mengatasinya dan 4



mengubahnya menjadi kekuatan. Ketika organisasi di hadapkan pada ancaman yang besar, maka perusahaan akan berusaha menghindarinya untuk berkonsentrasi pada peluang. Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Terkadang peluang-peluang besar muncul tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghalanginya memanfaatkan peluang tersebut. Strategi ST menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa suatu organisasi yang kuat harus selalu menghadapi ancaman secara langsung di dalam lingkungan eksternal. Strategi WT merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelamahan internal serta menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang menghadapi berbagai ancama eksternal dan kelemahan internal benar-benar dalam posisi yang membahayakan. Dalam kenyataannya, perusahaan yang semacam itu mungkin harus berjuang untuk bertahan hidup, melakukan merger, penciutan, menyatakan diri bangkrut atau memilih likuidasi. Walaupun matrik SWOT digunakan secara luas dalam perencanaan strategis, analisis tersebut memiliki bebrapa keterbatasan. Pertama, SWOT tidak menunjukkan cara mencapai suatu keunggulan kompetitif. Matriks itu harus dijadikan titik awal untuk diskusi mengenai bagai strategi yang diusulkan dapat diterapkan serta berbagai pertimbangan biaya manfaat yang pada akhirnya mengarah pada keunggulan kompetitif. Kedua, SWOT merupakan penilaian yang statis (atau terpotong-potong) dan tunduk oleh waktu. Matriks SWOT bisa jadi mempelajari sebuah gambar film dimana anda bisa melihat pameran utama dan penataannya tetapi tidak mungkin dapat memahami alur ceritanya. Ketiga, analisis SWOT bisa membuat perusahaan memberi penekanan yang berlebih pada satu faktor internal atau eksternal tertentu dalam merumuskan strategi. Terdapat interelasi di antara faktor-faktor internal dan eksternal utama yang tidak ditunjukkan dalam SWOT namun penting dalam penggunaan strategi. Terdapat delapan langkah dalam membentuk sebuah Matriks SWOT 1) Buatlah daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan. 2) buat daftar ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan. 3) buat daftar kekuatan-kekuatan internal utama perusahaan. 4) buat daftar kelemahan-kelemahan internal utama perusahaan 5



5) cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catatlah hasilnya pada Strategi SO. 6) Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catatlah hasilnya pada Strategi WO. 7) Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catatlah hasilnya pada strategi ST. 8) Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catatlah hasilnya pada strategi WT.



C. Matriks Posisi Strategi dan Evaluasi Tindakan (SPACE) Matriks ini merupakan kerangka empat sudut pandang yang menunjukkan apakah strategi agresif, konservatif, defensif,atau kompetitif yang paling sesuai untuk suatu organisasi tertentu. Sumbu-sumbu matrik SPACE menunjukkan dua dimensi internal dan keunggulan kompetitif dan dua dimensi eksternal dan kekuatan industri. Keempat faktor ini kiranya merupakan penentu terpenting dari posisi strategi keseluruhan suatu organisasi. Bergantung pada jenis organisasi, beragam variabel bisa memetakan masing-masing dimensi yang ditunjukkan dalam sumbu matrik SPACE. Faktor-faktor yang sebelumnya dimasukkan di dalam matriks EFE dan IFE harus ikut dipertimbangkan ketika mengembangkan matriks SPACE. Sebagai contoh, pengembalian atas investasi, pengungkit, likuiditas, modal kerja, dan arus kas biasanya dipandang sebagai faktorfaktor penentu kekuatan finansial sebuah organisasi. Seperti Matriks SWOT, Matriks SPACE hendaknya disesuaikan dengan organisasi tertentu yang sedang dikaji dan didasarkan pada sebanyak mungkin informasi faktual. Langkah-langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan Matriks SPACE adalah sebagai berikut: 1. Pilih serangkaian variabel untuk menentukan kekuatan finansial (FS), Keunggulan kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES), dan kekuatan industri (IS). 2. Nilai variabel-variabel tersebut menggunakan skala 1 (paling buruk) sampai 6 paling baik untuk FS dan IS. Nilai variabel-variabel tersebut menggunakan skala 6 (paling buruk) sampai -1 (paling baik) untuk ES dan CA. Pada sumbe FS dan 6



CA, buatlah perbandingan dengan pesaing pada sumbu IS dan ES, buatlah dengan industri lain. 3. Hitunglah rata-rata dari FS, CA, IS, dan ES dengan menjumlahkan nilai yang anda berikan pada variabel dari setiap dimensi dan kemudian membaginya dengan jumlah variabel daalam dimensi yang bersangkutan. 4. petakan nilai rata-rata untuk FS, IS, ES, dan CA pada sumbu yang sesuai dalam Matriks SPACE. 5. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu x (CA, IS) dan petakan hasilnya pada sumbu X. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu y (FS, ES) dan petakan hasilnya pada sumbu Y. petakan perpotongan kedua titik X dan Y (xy yang baru) tersebut. 6. Gambarlah arah vetor (directional vector) dari koordinat 0,0 melalui titik perpotongan yang baru. Arah panah menunjukkan jenis strategi yang disarankan bagi organisasi: agresif, kompetitif, defensif, atau konservatif.



D. Matriks Boston Consulting Group (BCG) Ketika divisi-divisi suatu perusahaan bersaing di industri yang berbeda, strategi yang terpisah dikembangkan untuk setiap bisnis. Secara khusus matriks BCG dan matriks IE (Internal dan Eksternal) secara khusus dirancang untuk membantu upaya-upaya perusahaan multidivisional dalam merumuskan strategi. Matriks BCG secara grafis menggambarkan perbedaan antar divisi dalam hal posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCG memenungkingkan sebuah organisasi multidevisional mengelola portofolio bisnisnya dengan cara mengamati posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri dari setiap divisi relatif terhadap semua divisi lain di dalam organisasi. Posisi pangsa pasar relatif (relative market share position) didefinisikan sebagai rasio pangsa pasar (atau pendapatan) yang dimiliki oleh perusahaan pesaing terbesar di industri tersebut. Manfaat terbesar dari matriks BCG adalah menarik perhatian kita pada arus kas, karakteristik investasi, dan kebutuhan berbagai divisi dalam organisasi. Matriks BCG adalah perangkat strategi untuk memberi pedoman pada keputusan alokasi sumber daya berdasarkan pangsa pasar dan pertumbuhan UBS. Matriks BCG merupakan empat kelompok bisnis, yaitu: 7



1. Tanda tanya (Question Mark) Divisi dalam kuadran I memiliki posisi pangsa pasar relatif yang rendah, tetapi mereka bersaing dalam industri yang bertumbuh pesat. Biasanya kebutuhan kas perusahaan ini tinggi dan pendapatan kasnya rendah. Bisnis ini disebut tanda tanya karena organisasi harus memutuskan apakah akan memperkuat divisi ini dengan menjalankan strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan produk) atau menjualnya. 2. Bintang (Star) Bisnis di kuadran II (disebut juga Bintang) mewakili peluang jangka panjang terbaik untuk pertumbuhan dan profitabilitas bagi organisasi. Divisi dengan pangsa pasar relatif yang tinggi dan tingkat pertumbuhan industri yang tinggi seharusnya menerima investasi yang besar untuk mempertahankan dan memperkuat posisi dominan mereka. Kategori ini adalah pemimpin pasar namun bukan berarti akan memberikan arus kas ositif bagi perusahaan, karena harus mengeluarkan banyak uang untuk memenangkan pasar dan mengantisipasi para pesaingnya. Integrasi ke depan, ke belakang, dan orizontal, enetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, dan joint venture erupakan strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan divisi ini. 3. Sapi perah (Cash Cow) Divisi yang berposisi di kuadran III memiliki pangsa pasar relatif yang tinggi tetapi bersaing dalam industri yang pertumbuhannya lambat. Disebut sapi perah karena menghasilkan kas lebih dari yang dibutuhkanya, mereka seringkali diperah untuk membiayai untuk membiayai sektor usaha yang lain. Banyak sapi perah saat ini adalah bintang di masa lalu, divisi sapi perah harus dikelola unuk mempertahankan posisi kuatnya selama mungkin. Pengembangan produk atau diversifikasi konsentrik dapat menjadi strategi yang menarik untuk sapi perah yang kuat. Tetapi, ketika divisi sapi perah menjadi lemah, retrenchment atau divestasi lebih sesuai untuk diterapkan. 4. Anjing (Dog) Divisi kuadran IV dari organisasi memiliki pangsa pasar relatif yang rendah dan bersaing dalam industri yang pertumbuhannya rendah atau tidak tumbuh. Mereka adalah anjing dalam portofolio perusahaan. Karena posisi internal dan eksternalnya lemah, bisnis ini seringkali dilikuidasi, divestasi atau dipangkas dengan retrenchment. Ketika sebuah divisi menjadi anjing, retrenchment dapat menjadi strategi yang terbaik yang dapat dijalankan karena banyak anjing yang mencuat kembali, setelah pemangkasan biaya dan aset besarbesaran, menjadi bisnis yang mampu bertahan dan menguntungkan. 8



Kelebihan dari Matriks BCG adalah salah satu alat pembuat keputusan yang paling mudah. Hanya dengan membaca grafiknya, orang akan dapat dengan mudah melihat di posisi manakah perusahaan mereka berada. Matriks ini memusatkan perhatian pada arus kas, karakteristik investasi, dan kebutuhan berbagai divisi organisasi. Divisi dapat berubah dari waktu ke waktu: anjing menjadi tanda tanya, tanda tanya menjadi bintang, bintang menjadi sapi perah, dan sapi perah menjadi anjing. Namun yang jarang terjadi adalah perubahan yang searah jarum jam. adapun untuk kelemahan dari matriks ini hanya menggunakan dua dimensi yaitu pangsa pasar relative dan tingkat pertumbuhan pasar. Kemungkinan sulit mendapatkan data pangsa pasar maupun tingkat pertumbuhan pasar. Terlalu menyederhanakan banyak bisnis karena memandang semua bisnis sebagai bintang, sapi perah, anjing atau tanda tanya. Dalam metode ini, diasumsikan bahwa setiap unit bisnis tidak tergantung pada unit bisnis lain, padahal dalam beberapa kasus, unit bisnis “anjing” bisa membantu unit bisnis lain untuk memperoleh keunggulan kompetitif. Matriks ini tidak menggambarkan apakah berbagai divisi atau industri mereka bertumbuh sepanjang waktu, sehingga matriks ini tidak memiliki karakteristik waktu, sehingga terdapat variabel lain yang penting seperti ukuran pasar dan keunggulan kompetitif. Matriks sangat bergantung pada luasnya definisi pasar. Suatu unit bisnis dapat mendominasi pada pasar yang kecil, tetapi memiliki pangsa pasar sangat rendah dalam industri secara keseluruhan. Dalam kasus seperti itu, definisi dari pasar dapat membuat perbedaan antara “anjing” dan “sapi perah”.



F. Aspek-aspek Budaya dari Pemilihan Strategi Semua organisasi memiliki budaya. Budaya atau culture disini mencakup serangkaian nilai, keyakinan, sikap, kebiasaan, norma, kepribadian, dan pemujaan bersama yang menggambarkan sebuah perusahaan. Budaya adalah cara unik suatu organisasi menjalankan bisnis. Budaya merupakan dimensi manusiawi yang menciptakan solidaritas dan makna, dan juga menginspirasi komitmen serta produktifitas dalam suatu organisasi manakala perubahan strategi dibuat. Seluruh umat manusia memiliki kebutuhan dasar untuk memahami dunia, untuk merasa mengendalikan, dan untuk menjadi bermakna. Ketika peritistiwa mengancam makna individu bereaksi secara defensif. Manajer dan karyawan mungkin bahkan menyabotase strategi-strategi baru dalam upaya untuk mengembalikan status quo. 9



Merupakan hal yang menguntungkan untuk melihat manajemen strategis dari prespektif budaya karena keberhasilan sering kali bergantung pada seberapa besar dukungan yang diperoleh strategi itu dari budaya sebuah perusahaan. Jika strategi perusahaan didukung oleh produk-produk budaya seperti nilai, keyakinan, ritus, ritual, upacara, kisah, simbol, bahasa, dan pemujaan, manajer tak jarang mampu menerpakan berbagai perubahan dnegan cepat dan mudah. Namun demikian, jika budaya yang suportif tidak ada dan tidak dikelola, perubahan strategi bisa jadi tidak efektik bahkan kontra produktif. Budaya perusahaan bisa menjadi anatagonistik terhadap strategi baru, sedangkan akibat dari antagonisme tersebut adalah kebingungan dan kekacauan. Strategi yang membutuhkan lebih sedikit perubahan budaya bisa jadi lebih menarik sebab perubahan yang luas membutuhkan waktu dan upaya yang sangat besar. manakala dua perusahaan bermerger, adalah hal yang sangat penting untuk mengevaluasi serta mempertimbangkan keterkitna budaya strategi. Budaya memberikan penjelasan untuk kesulitan-kesulitan yang dijumpai perusahaan ketika perusahaan berupaya mengalihkan arah strategisnya, sebagai mana dijelaskan oleh pernyataan berikut: budaya perusahaan yang “tepat” tidak hanya menjadi esensi dan podasi kebaikan perusahaan, tetapi keberhasilan atau kegagalan reformasi perusahaan yang dibutuhkan bergantung pada kebijaksanaan manajeman untuk mengubah budaya perusahaan pada waktunya dan sejalan dengan perubahan yang dibutuhkan dalam strategi.



10