Chapter 4 Robert Anthony (Responsibility Centers: Revenue and Expense Centers) [PDF]

Citation preview

CHAPTER 4 ROBERT ANTHONY (RESPONSIBILITY CENTERS: REVENUE AND EXPENSE CENTERS) -



-



-



-



-



Responsibility center : sebuah organisasi yang diketuai oleh manajer yang bertanggung jawab atas aktivitas yang dilakukan. Responsibility center membentuk sebuah hierarki, karena dari bagan - bagan kecil atau unit kecil dalam perusahaan akan membentuk hierarki. Di level terendah atau bawah terdapat unit bisnis kecil, lalu department akan berada di level yang lebih tinggi Nature of responsibility centers - Responsibility center dalam perusahaan bermanfaat untuk membantu perusahaan dalam mengimplementasikan strategi yang dibuat oleh perusahaan - Seperti dalam chapter sebelumnya dimana perusahaan (senior manajemen) pasti memiliki tujuannya atau goals yang akan dicapai. Selain itu, senior manajemen juga yang memutuskan untuk mengatur strategi agar goals itu tercapai



Relation between inputs and outputs - Manajemen memiliki tanggung jawab untuk mengoptimalisasikan hubungan antara input dan output. Biasanya hubungan ini juga secara langsung dan timbal balik. Measuring inputs and outputs - Kebanyakan input yang digunakan oleh responsibility center diukur dalam physical measurement(jam kerja, rim kertas dan kilowatt hours/ kwh suatu elektronik. - Dalam SPM, pengukurannya biasanya diubah menjadi moneter. - Hasil dari perhitungan atau summary dari perhitungan itu akan disebut sebagai cost / biaya - Sumber daya yang digunakan oleh responsibility center disebut sebagai input - Penghitungan input lebih mudah daripada menghitung output Efficiency and effectiveness - Input, output, dan cost dapat digunakan untuk menjelaskan makna atau arti dari efisiensi dan efektivitas, dimana kedua kriteria tersebut digunakan untuk menilai pekerjaan responsibility center



-



-



-



-



-



Efisiensi merupakan rasio output terhadap input atau jumlah output dari per unit input. Kriteria pertama, output tidak harus dikuantitatifkan, tapi perlu untuk menilai output dari kedua unit yang hampir sama. Kriteria kedua, jika inputnya sama tetapi outputnya berbeda maka diperlukan pengukuran kuantitatif namun akan lebih sulit dalam perhitungannya Efisiensi diukur dengan membandingkan actual cost dengan biaya standar yang dihasilkan dari output. - Memiliki 2 kelemahan : 1. Biaya yang tercatat tidak sesuai dengan sumber daya yang digunakan, 2. Standar hanya sebagai perkiraan yang ideal bukan yang sebenarnya terjadi Efektivitas ditentukan oleh hubungan antara output dan tujuan/ goals - Semakin banyak kontribusi untuk mencapai tujuan maka semakin efektif - Tujuan dan output sama sama sulit untuk diukur, sehingga efektivitas sering dinyatakan dalam hal yang subjektif atau non analitis - Setiap responsibility center harus efektif dan efisien - Konsumsi yang rendah mungkin menjadikan suatu pusat tanggung jawab efisien namun belum tentu efektif jika output yang dihasilkan belum memberikan kontribusi yang optimal kepada tujuan organisasi. Jadi, suatu pusat tanggung jawab akan efektif jika melakukan hal-hal yang tepat dan bersifat efisien jika melakukan sesuatu dengan tepat. - a responsibility center is efficient if it does things right, and it is effective if it does the right things. The role of profit : profit merupakan hal yang penting dalam pengukuran efektivitas dan efisien - Profit merupakan perbandingan atau selisih antara revenue (pengukuran output) dan expense (pengukuran input) Type of responsibility center - Terdapar 4 tipe berdasarkan sifat input dan/atau output moneter yang diukut untuk tujuan pengendalian, keempat tipe ini memiliki perbedaan rencana dan sistem kontrol -



Revenue Center



-



Output diukur dalam satuan moneter, tapi tidak menghubungkan antara input (expense or cost) dan output Kalau expense berhubungan dengan revenue akan menjadi profit center



-



-



-



Biasanya revenue canter itu ada di marketing/ sales unit yang tidak mempunyai otoritas untuk menentukan harga jual dan tidak bertanggung jawab atas hpp di pasar. Penjualan aktual dihitung berdasarkan budget atau kuota dan manajer tetap bertanggung jawab atas expense atau beban yang terjadi di unit, tapi tetap yang utamanya adalah pengukuran revenue



Expense center



-



Responsibility center dimana input diukur dalam satuan moneter tetapi outputnya tidak Terdapat dua tipe : Engineered (direkayasa) : biaya rekayasa merupakan biaya yang benar atau pasti karena dapat diperkirakan dengan alasan yang jelas, keandalan yang wajar. Contoh” biaya untuk karyawan, direct material, supplies, dan kebutuhan atau utilities - Memiliki 3 karakteristik yaitu, 1. Input dapat dihitung dalam satuan moneter, 2. output dapat diukur dalam bentuk fisik, dan 3. Jumlah uang atau biaya input yang dibutuhkan untuk menghasilkan suatu output dapat diukur - Beban rekayasa biasanya terdapat di perusahaan manufaktur, biasanya berada di departemen yang merupakan discretionary expense centers - Di pusat biaya teknik, output dikalikan dengan biaya standar setiap unit yang diproduksi untuk mengukur berapa biaya produk jadi. - Perbedaan antara biaya standar dengan biaya aktual akan menggambarkan efisiensi di expense center - Engineered expense mempunyai tugas lain seperti, supervisor bertanggung jawab dalam kualitas produk, volume produksi dan juga efisiensi. - Tipe dan level produksi sudah ditentukan sehingga dengan cost yang minimal tidak akan mengurangi kualitas



-



-



-



-



-



-



-



Discretionary cost (managed cost) : biaya yang tidak mungkin untuk diestimasi. Pengukurannya dengan tergantung pertimbangan manajemen mengenai jumlah yang tepat dalam situasi tersebut. Output tidak bisa diukur dalam moneter Discretionary expense termasuk unit administratif dan support, r&d operations, dan kebanyakan dari aktivitas marketing. Dalam discretionary penilaian manajemen tidak dinyatakan sembarangan atau berubah - ubah, tetapi menunjukan keputusan dari manajemen yang sesuai dengan kebijakan, atau untuk meningkatkan marketing dibandingkan kompetitor Tetapi ketika manajemen berganti, pandangan tentang discretionary cost akan berubah Perbedaan antara budget dan aktual expense tidak menunjukan pengukuran efisiensi, tetapi perbedaan antara budget input dan actual input dan tidak memasukkan nilai input Jika actual expense tidak melebihi budget maka pengeluarannya sesuai dengan budget tapi sesuai dengan definisinya dimana anggaran tidak dimaksudkan untuk memprediksi jumlah pengeluaran yang optimal belum tentu hal tersebut dapat dikatakan efisien



Profit Center



-



Manajer pun mungkin bertanggung jawab dalam training, dan mengembangkan karyawan dimana tidak berhubungan dengan kegiatan produksi. Penilaian manajer bergantung pada bagaimana cara mereka dalam memegang tanggung jawab ini Engineered expense center mengacu pada dimana engineered cost mendominasi di responsibility center tetapi bukan berarti engineered cost dapat digunakan untuk setiap biaya



Revenue (output) dan expenses (input) diukur



Investment Center



-



-



-



-



Hubungan antara profit dan investment diukur



General Control Characteristics Budget preparation Manajemen membuat keputusan anggaran untuk pusat beban kebijakan yang terpisah dari pusat beban teknik. Kemudian manajemen menentukan apakah anggaran operasi yang diajukan bisa mencerminkan biaya per unit dari pelaksanaan tugas secara efisien. Manajemen merumuskan anggaran discretionary dengan menentukan kegiatan yang dibutuhkan Pekerjaan yang dilakukan oleh discretionary expense dibagi menjadi 2 kategori yaitu, continuous maksudnya dikerjakan dengan konstan dari tahun ke tahun seperti persiapan laporan keuangan yang dilakukan oleh controller, yang kedua special maksudnya adalah proyek yang sekali jadi atau tidak konstan contohnya menembangkan dan menginstal sistam profit budgeting di divisi yang baru diakuisisi Teknik yang digunakan dalam persiapan discretionary expense yaitu manajemen berdasarkan tujuan yaitu sebuah proses formal dimana penerima anggaran mengusulkan untuk menyelesaikan pekerjaan tertentu dan menyarankan pengukuran yang akan digunakan dalam evaluasi kinerja Fungsi perencanaan discretionary expense biasanya dilakukan dengan dua cara yaitu, - Incremental budgeting - Tingkat pengeluaran discretionary expense saat ini diambil sebagai titik awal Jumlah tersebut disesuaikan dengan tingkat inflasi, perubahan-perubahan beban pekerjaan yang diantisipasi, pekerjaan khusus, dan jika data telah tersedia, biaya dari berbagai pekerjaan dapat dibandingkan dalam unit-unit yang sama. - Memiliki 2 kekurangan yaitu, setelah menerima pengeluaran discretionary expense tidak diperiksa ulang, dan kedua manajer dalam center ini ingin meningkatkan jasa dan meminta untuk menambah sumber daya - Zero base review - membuat analisis menyeluruh dari tiap discretionary expense dengan schedule, sehingga semua dapat meninjau atau review setidaknya sekali dalam 5 tahun atau lebih. - Tinjauan tersebut dilakukan untuk mengetahui pengeluaran yang benar benar dibutuhkan untuk melakukan setiap aktivitas dalam expense center - Analisis ini dilakukan agar biaya tetap dalam budget, dan diperkirakan selama 5 tahun tersebut akan meningkat dan itu tidak apa apa



-



-



-



-



-



-



Untuk mencapai kompatibilitas sulit Zero base review membutuhkan waktu yang banyak dan membuat trauma pada manajer dimana kegiatan operasinya ditinjau. Cost variability - Cost discretionary expense sangat tidak dipengaruhi oleh fluktuasi jangka pendek. Hal ini terjadi karena dalam pembuatan budget manajemen menyetujui perubahan yang sesuai dengan yang diantisipasi Type of Financial Control - Tujuan utama dari discretionary expense budget yaitu untuk mengontrol biaya dengan memperbolehkan manager untuk berpartisipasi dalam perencanaan, sharing diskusi mengenai tugas apa yang harus dilakukan dan tingkat usaha yang sesuai dengan masing - masing - Discretionary expense center mengendalikan uangnya dari sebelum biaya itu dikeluarkan Measurement of performance - Pekerjaan utama manajer discretionary expense center yaitu untuk mencapai output yang diinginkan - Financial performance report bukan berarti evaluasi efisiensi seorang manajer - Pengendalian atas pengeluaran dapat dilaksanakan dengan mengharuskan adanya persetujuan dari para atasan sebelum anggaran dilampaui. - Pengendalian secara menyeluruh terhadap pusat beban kebijakan dicapai dengan mengukur kinerja nonfinansial Tipe tipe discretionary expense Administrative and Support Centers Administrative centers termasuk senior manajemen dan bisnis unit manajemen, bersama dengan manajer starr unit yang mendukung. Support center merupakan unit yang menyediakan layanan ke responsibility center lainnya Control problems : mengontrol administrative expense susah karena : masalah yang terjadi melekat dengan pengukuran output, terdapat perbedaan goals antara staf departemen dan company secara keseluruhan - Difficulty in measuring output - Memang ada beberapa divisi yang dapat dihitung seperti payroll accounting, tetapi itu termasuk dalam engineered expense centers, sedangkan aktivitas lain seperti jasa tidak bisa dihitung outputnya. Sehingga tidak memungkinakan standar biaya sebagai tolak ukur untuk pengukuran kinerja dan tidak dapat menggambarkan pekerjaan tersebut efisien atau tidak - Lack of goal congruence - Biasanya, manajer berusaha untuk mencapai keunggulan fungsional, sekilas tujuan tersebut sama dengan perusahaan. Namun itu kembali lagi tergantung dengan bagaimana manajer atau staff tersebut mendefinisikannya



-



-



Budget Preparation - Anggaran yang diajukan untuk administrative center maupun support center terdiri dari beberapa pos, dengan membandingkan anggaran dan biaya aktual. Beberapa perusahaan meminta penyajian yang lebih terperinci, yang mencakup sebagian atau semua komponen berikut - Bagian yang membahas biaya pokok dari admin center atau support center - Bagian yang membahas aktivitas kebijakan dari admin center atau support center (deskripsi dan tujuan dan estimasi biaya) - Bagian yang menjelaskan semua pengujian penambahan dalam anggaran diluar inflasi Research and Development Centers - Control problems - Difficulty in relating results to inputs - Ada beberapa aktivitas yang termasuk semitangible seperti paten, produk baru atau proses baru. Tetapi hubungan antara input dan output sulit untuk diukur pertahunnya karena produk akhir dari r&d bisa melibatkan usaha selama bertahun - tahun. Sehingga input yang dicatat dalam anggaran tahunan bisa jadi tidak ada kaitannya dengan output - Lack of goal congruence - Hampir sama kaya yg admin, manajer penelitian ingin membangun organisasi penelitian yang paling baik walaupun mahal dananya - The R&D continuum - Aktivitas yang dilakukan oleh R&d merupakan satu kesatuan, aktivitas awalnya yaitu basic research dan aktivitas akhirnya product testing. Basic research memiliki dua karakteristik yaitu unplanned dimana manajemen akan menentukan dimana area yang akan dieksplorasi, kedua terdapat waktu yang signifikan antara dimulainya penelitian dengan pengenalan produk yang berhasil - Karena sistem pengendalian keuangan memiliki sedikit nilai dalam mengelola aktivitas di penelitian dasar jadi persen alternative sering diterapkan - Untuk proyek yang melibatkan pengujian produk yaitu untuk memperkirakan waktu dan kebutuhan keuangan - R&D program - Program r&d terdiri dari serangkaian program dan ditambah dengan pekerjaan yang tidak direncanakan. Hal ini akan ditinjau oleh manajemen senior dan sering dilakukan oleh komite penelitian yang terdiri dari CEO, direktur penelitian, dan manajer produksi dan pemasaran. Komite ini membuat keputusan yang luas mengenai proyek yang akan dikerjakan,



-



-



-



-



-



-



-



mana yang diperluas, dan mana yang dipangkas. Keputusan ini subjektif namun dengan penuh pertimbangan Annual Budget Jika perusahaan sudah menentukan program yang panjang dan sudah mengimplementasikan program dengan sistem persetujuan proyek, maka penyusunan anggarannya lebih mudah, Namun jika anggaran disusun sesuai dengan rencana strategis (perencanaan rutin) maka akan lebih sulit Annual budget juga memastikan agar actual cost tidak melebihi budget Measurement of performance Biasana membandingkan actual dan budget untuk semua responsibility centers dan projek yang sedang berjalan. Hal ini dilaksanakn guna membantu mereka di responsibility center dalam merencanakan pengeluaran dan untuk meyakinkan atasan bahwa pengeluaran tersebut masih dalam batas yang disepakati Manajemen menerima dua jeni laporan mengenai r&d - Membandingkan perkiraan terakhir mengenai biaya dengan jumlah yang disetujui untuk masing - masing proyek. Laporan dibuat bagi eksekutif untuk mengendalikan pengeluaran untuk kegiatan penelitian - Membandingkan expense aktual dan budget. Tujuannya untuk membantu para eksekutif penelitian untuk mengantisipasi pengeluaran dan untuk memastikan bahwa pengeluaran tersebut dipenuhi Marketing Centers Terdpat dua aktivitas yang dibawahi oleh marekting Logistic activities : merupakan aktivitas yang telibat dalam pemindahan barang dari perusahaan ke customer dan mengumpulkan piutang yang jatuh tempo dari para pelanggannya. Aktivitas tesebeut terdiri dari, transportasi ke pusat distribusi, pergudangan, pengiriman, penjuan rekening, aktivitas yang terkait dengan fungsi kredit, dan aktivitas yang terkait dengan penagihan piutnag Marketing activities Aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan untuk memperoleh pesanan, aktivitasnya meliputi, uji pemasaran, pembentukan, pelatihan dan pengawasan terhadap tenaga penjualan, periklanan, dan promosi penjualan Walaupun pengukuran output memungkinkan tapi aktivitas untuk mengevaluasi efektivitas marketing jauh lebih sulit, karena adanya perubahan dalam faktor yang diluar kendali departemen pemasaran Teknik pengendalian dalam logistic activities tidak bisa diterapkan di marketing activities.



-



Ada 3 jenis aktivitas dalam marketing organization dan 3 jnis ukuran yaitu - Order filling or logistic activity, biasa yang digunakan adalah biaya rekayasa - Generation of revenue, dievaluasi dengan membandingkan antara pendapatan aktual dan kuantitas fisik yang dijual dengan revenue budget dan budget unit - Order getting cost menggunakan discretionary karena tidak ada yang tau jumlah optimum haru berapa. Sehingga ukuran efisien dan efektif sangat subjektif



CHAPTER 2 ROBERT SIMON (BASICS FOR SUCCESSFUL STRATEGY) -



-



Strategi bisnis dapat menciptakan pengukuran dan pengendalian kinerja yang efektif karena dua alasan - Pengukuran kinerja dan pengendalian menyediakan disiplin analitis dan memastikan bahwa tujuan strategi dikomunikasikan ke seluruh bisnis (karyawan dll) - Pengukuran kinerja dan pengendalian menjadi perantara utama untuk memantai penerapan strategi ini STRATEGI PERUSAHAAN DAN STRATEGI BISNIS - Strategi perusahaan : cara perusahaan dalam memaksimalkan nilai dari sumber daya yang kita punya atau kendalikan - Keputusan strategi perusahaan fokus dalam bagaimana perusahaan menempatkan sumber daya yang dia punya - Strategi Bisnis, : berkaitan dengan bagaimana cara bersaing di pasar yang produknya ditentukan atau dengan membedakan produknya - Pengukuran kinerja dan teknik kontrol penting dalam keberhasilan implementasi strategi perusahaan dan strategi bisnis. - Perusahaan yang beroperasi dibeberapa pasar, diperlukan pengukuran dan sistem kontrol khusus untuk menerapkan tingkat perusahaan secara efektif - Misi merupakan panduan dalam menjalankan formulation strategi bisnis - Strategi bisnis menentukan tujuan dan ukuran kinerja dan pola tindakan - Sebelum membuat strategi bisnis, manajer harus menganalisis dan mengerti dinamika pasar yang kompetitif dalam industri mereka dan paham akan sumber daya dan kapabilitas perusahaan - Dalam tahap pertama analisis perusahan harus menghubungkan kekuatan internal dan kelemah perusahaan dengan peluang serta ancaman eksternal di pasar. - Tujuan dari analisis SWOT adalah untuk menghubungkan kekuatan dan kelemahan spesifik perusahaan dengan ancaman dan peluang perusahaan



-



-



COMPETITIVE MARKET DYNAMICS - Lima kekuatan yang meentukan tingkat dan sifat persaingan terdiri dari customers, suppliers, substitute products, new entrants, dan competitive rivalry - Kelima force atau kekuatan itu akan membantu perusahaan dalam meningkatkan dinamika kompetitif dan menciptakan peluang atau kendala dalam mengefektifkan kompetisi RESOURCES AND CAPABILITIES OF A BUSINESS - Analisi SWOT tersebut bergunakan untuk menganalisis sumber daya dan kapabilitas perusahaan untuk menentukan apakah perusahaan memanfaatkannya dengan baik dan mana yang belum - Untuk menganalisis kekuatan dan kelemahan internal dapat dilihat dari balance sheet untuk mempelajari lebih jauh tentang resource yang dimiliki - Dalam akuntansi aset diartikan sebagai sumber daya yang dimiliki atau dikenadilkan oleh entitas dan yang akan menghasilkan manfaat ekonomi di masa yang akan datang. - Sumber daya diartikan sebagai kekuatan bisnis yang diwujudkan dalam tangible aset dan intangible aset yang terikat dengan perusahaan - Balance sheet assets : aset aset yang digunakan oleh perusahan untuk mengjasilkan pendapatan dan akan menjadi fokus teknik analitik ntuk pengukuran kinerja dan kontrol strategi - Aset Lancar : termasuk uang tunai dan aset lain yang akan diubah menjadi uang tunai selama siklus akuntansi (biasanya satu tahun). Selain uang tunai, ada juga sekuritas yang dapat dipasarkan, piutang inventaris, dan biaya prabayar - Aset produktif : aset yang digunakan untuk memproduksi barang dan jasa bagi pelanggan dapat berbentuk teknologi, mesin dan infrastruktur. Ada yang berkontribusi langsung dengan produk dan tidak langsung. Contohnya komputer dan peralatan teknologi informasi, bangunan, dan peralatan manufaktur. - Aset tidak berwujud : contohnya hak cipta, paten, merek dagang, goodwill, lisensi berharga, dan sewa. Baik intangible atau tangible untuk diakui harus melewati 2 test yaitu aset harus mempunyai future value untuk perusahaan, kedua nilai tersebut harus terukur dengan wajar. Untuk intangible asset dalam tes kedua cukup sulit dan baru bisa ketika nilai itu dihargai independen melalui pihak ketiga. Intangible asset yang sulit diukur biasanya tidak muncul dalam balance sheet perusahaan - Intangible resources : contohnya kemampuan internal yang khas, market franchise, dan networks serta hubungan dengan supplier dan customers. Ketiga kategori tersebut termasuk hal yang kritis atau sensitif untuk mencapai tujuan profit dan strategi. Tetapi tidak diakui atau muncul dalam financial statement perusahaan - Distinctive internal capabilities : kadang disebut sebgai inti atau ciri khas. Lebih mengarah pada sumber daya khusus dan pegetahuan yang dimiliki oleh perusahaan yaneg memberikan



-



-



-



keunggulan kompetitif dipasar. Kemampuan yang khas ada 3 jenis yaitu functional skills, market skills, dan embedded resource (sumber daya yang tertanam) - Functional skills : mengacu pada kekuatan dan kelemahan di bidang fungsional utama bisnis, kaya r&d, teknologi informasi (internal perusahaan) - Market skills : mengacu pada kemampuan bisnis untuk merespon dengan cepat dan efektif terhadap kebutuhan pasar. Lebih menganalisis segmen pelanggan atau pasar. Fokus pada memahami atribut dari suatu produk atau jasa yang dapat membentuk nilai bagi pelanggan, kedua menilai kemampuan bisnis untuk menyediakan atribut tersebut - Embedded resources : sumber daya yang sulit diperoleh dan atau diganti. Contohnya teknologi informasi, saluran distribusi dan pabrik merupakan embedded resources yang mewakili potensi kekuatan dan kelemahan Ketika kemampuan tersebut sangat membantu dalam memberikan keunggulan atau value suatu perusahaan Manajer harus memahami keberadaan dan sifat sumber daya yang intangible jika ingin mengukur efektivitas dalam mencapai tujuan dan strategi keuntungan Market franchise : perjanjian kontraktual yang memungkinkan pihak independen untuk menggunakan nama dagang atau menjual produk tertentu yang dimiliki oleh orang lain. Perjanjian franchise berisi tentang franchisee (yang membeli hak nama merek) membeli nama merek dibawah situasi yang diterapkan dalam perjanjian dengan franchisor (pemilik nama merek) - Penggunaan istilah franchise di antara manajer bisnis mengacu pada kemampuan khas bisnis untuk menarik pelanggan yang bersedia membeli produk dan layanan bisnis berdasarkan persepsi nilai di seluruh pasar. - Perusahaan dikatakan memiliki franchise ketika nama merek itu merupakan sumber pendapatan yang penting dan nilai untuk bisnis - Sayangnya franchise sulit diukur dan diakui di laporan keuangan perusahaan. Tetapi jika bisnis ini dibeli dan dijual oleh pemilik perusahaan (akuisisi) Network and Relationship : perusahaan harus menjaga hubungan jangka panjang yang baik dengan suppliers dan customer. Hubungan ini termasuk dalam sumber daya yang intangible namun penting untuk strategi yang sukses. - Akses distribusi pun menjadi salah satu intangible resources karena dapat memfasilitasi aliran barang dan



-



jasa dari produsen ke customer. Begitupun teknologi saat ini yang sudah lebih canggih THE 4 PS OF STRATEGY - SWOT tersebut akan menjadi latar belakang untuk pembentukan dan implementasi strategi bisnis. Setelah itu, perusahaan harus memahami empat cascading. Strategi sebagai perspektif, strategi sebagai posisi, strategi sebagai rencana, dan strategi sebagai pola tindakan - Creating a mission - strategy as perspective - Misi merupakan titik paling awal untuk menganalisis perumusan dan implementasi strategi bisnis - Misi mengacu pada tujuan dan alasan perusahaan tersebut ada - Misi yang baik yang memberikan inspirasi dan arah untuk masa depan - Dokumen yang berisi mengenai misi disebut sebagai mission statement. Bisa juga dinamakan sebagai credo - Misi digunakan untuk mengkomunikasikan tujuan yang lebih besar dari organisasi dan menginspirasi kebanggan pada peserta - Mendapatkan keuntungan termasuk tujuan perusahaan juga namun menanamkan kebanggan dan memotivasi usaha produktif dari karyawan juga sama pentingnya agar perusahaan lebih panjang umurnya - Misi menggambarkan perspektif yang menyeluruh mengenai perusahaan ‘ - Choosing how to compete - strategy as position - Fokus dalam memberikan jasa dan produk perusahaan dengan kompetitor dan bagaimana kita membuat value untuk customer - Setiap manajer pasti memiliki strategi yang berbeda beda - Setting performance goals - strategy as plan - Plan disini bertujuan untuk manajer mengkomunikasikan strategi bisnis dan berkoordinasi sumber daya internal untuk memastikan bahwa tujuannya dapat tercapai - Goals merupakan tujuan atau hasil yang ingin dicapai manajemen dalam mengimplementasikan strategi bisnis. Contoh goal : increase market share, open new stores, launch a new product line, reduce expenses dan lain lain - Goals tersebut dapat ditindaklanjuti ketika kerangka waktu dan indikator kuantitatif sudah ditambahkan. Tanpa kedua hal itu manajer tidak bisa mengawasi progres dan evaluasi kesuksesan dalam mencapai goals. Contoh agar dapat



-



terealisasikan goals tersebut increase market share by 4% within 18 months Komunikasi dan implementasi yang efektif jika manajer dapat memantau progres Feedback and adjustments - Strategy as patterns in action Pentingnya strategi dan pembelajaran yang muncul adalah sesuai dengan kenyataan Strategi dapat muncul di kondisi yang tidak terduga dan manajer perlu sadar akan perubahan tersebut