Dynamic Governance Bab 7-9 [PDF]

Citation preview

7 Pengembangan SDM: Merekrut, Memperbaharui dan Mempertahankan Para Pemimpin



Kemampuan Singapura untuk membawa perubahan di jalur kebijakan muncul dari pengejaran tanpa henti untuk perbaikan dan motivasi untuk belajar, beradaptasi dan berinovasi. Cara dan metode adaptasi tergantung pada sifat dan urgensi dari permasalahan, sehingga ada banyak proses pembelajaran dan adaptasi. Dalam beberapa kasus para pemimpin sektor publik berpikir ke depan dan membuat kebijakan untuk mengantisipasi masa depan. Pada kasus lain, pembuat kebijakan kembali mengevaluasi kebijakan dan asumsi yang ada untuk kesesuaian dan kecukupan dalam menghadapi situasi yang berubah. Dalam banyak kasus, praktek umum adalah untuk meneliti praktek-praktek di negara lain dan menilai relevansinya untuk Singapura. Kemampuan sektor publik untuk berpikir ke depan dan mengantisipasi, memikirkan lagi kebijakan yang ada saat ini dan berpikir lintas batas untuk melakukan ekstrapolasi dan interpolasi pelajaran dari konteks yang berbeda adalah pusat untuk pemerintahan yang dinamis. Kapasitas untuk perubahan besar ini berasal dari SDM, terutama para pemimpin sektor publik. Adalah orangnya yang memiliki kapasitas untuk dapat berpikir, memikirkan kembali, merasakan, membuat pilihan dan untuk mengembangkan kemampuan pribadi dan kemampuan organisasi untuk mau berubah. Seseorang yang mempunyai kemampuan bertindak sebagai pemimpin terlihat dalam kerangka tata kelola dinamis pada Gambar 1.1 pada Bab 1 sebagai pendorong utama pemikiran yang dinamis, adaptasi dan pelaksanaan kebijakan. Merekrut, memperbaharui dan mempertahankan orang-orang yang memiliki kemampuan terutama



sebagai pemimpin adalah ‘detak jantung’ dalam mengembangkan kemampuan pemerintahan dinamis. 7.1 Kerangka Dalam Mengelola SDM Pada Pemerintahan Dinamis Kemampuan untuk dinamis menghasilkan kemampuan untuk berubah sesuai keadaan, dan kemampuan untuk membuat penilaian dan pilihan berdasarkan pada nilai-nilai dan keyakinan tertentu apapun keadaannya. Sektor publik Singapura menggunakan berbagai cara untuk belajar dan beradaptasi, setiap pilihannya mencerminkan penilaian dari mereka yang terlibat didalam prosesnya. Jelas bahwa dalam kemampuan pemerintahan dinamis ini, yang pertama dan terpenting adalah modal manusia di dalam organisasi. Dari semua faktor input yang masuk dalam sebuah organisasi, hanya SDMnya lah yang memiliki kemampuan untuk membuat keputusan yang independen dan pilihan dampak dari keputusan tersebut. Semua masukan lainnya, proses, sistem dan struktur adalah hasil dan pilihan dari keputusan pemimpin. SDM adalah pendorong utama di balik perkembangan setiap kemampuan organisasi - hanya manusialah yang memiliki kemampuan untuk berpikir secara mandiri, untuk memutuskan dan bertindak pada perubahan, untuk mengatasi kendala. Bahwa Singapura mengatasi kendala geografis dan fisik pada kemerdekaan untuk membuat mata pencaharian untuk dua juta orang adalah hasil dari keputusan dan pilihan yang dibuat oleh para pemimpin politik pendirian nya. Fakta bahwa itu kemudian mampu terus bertahan dalam lingkungan global yang berubah adalah kesaksian kecerdasan pemimpin nya dalam mengambil kanan, jika tidak selalu, keputusan populer pada setiap tahap. Seperti Lee Kuan Yew menyatakan ringkas dalam sebuah wawancara, “Singapura adalah buatan manusia.” Apakah ada atau tidak ada pemerintahan yang dinamis tergantung pada orang, terutama para pemimpin. keputusan populer pada setiap tahap. Seperti Lee Kuan Yew menyatakan ringkas dalam sebuah wawancara, “Singapura adalah buatan manusia.” Apakah ada atau tidak ada pemerintahan yang dinamis tergantung pada orang, terutama para pemimpin. keputusan populer pada setiap tahap. Seperti Lee Kuan Yew menyatakan ringkas



dalam sebuah wawancara, “Singapura adalah buatan manusia.” Apakah ada atau tidak ada pemerintahan yang dinamis tergantung pada orang, terutama para pemimpin. Para pemimpin organisasi demikian penentu yang paling penting dari kemampuan dinamis. keputusan dan pilihan pemimpin mempengaruhi dua faktor penentu lain dari kemampuan perubahan dinamis, jalur yang akan diambil oleh organisasi dan desain proses organisasi yang pada gilirannya mempengaruhi konfigurasi ulang potensi sumber daya. Ini adalah interaksi dari ketiga faktor yang memungkinkan perubahan transformasional. kemampuan dinamis pada orang yang dikembangkan oleh bagaimana organisasi merekrut bakat dibutuhkan dari pasar, bagaimana terus memperbaharui keterampilan dan pengetahuan dari orang-orang, dan bagaimana mempertahankan dan menyebarkan keahlian penting untuk menciptakan dan menerapkan strategi nya. Gambar 7.1 menunjukkan kerangka keseluruhan sistem manajemen modal manusia sektor publik terdiri dari filosofi,



Recruiting, Renewing and Retaining Leaders Gambar 7.1. Orang sebagai Kunci Dynamic Governance



Filsafat



kebijakan



praktek



Filosofi manajemen orang di Singapura sektor publik didukung oleh keyakinan yang kuat di: (i)



pentingnya strategis dan peran penting bakat dan kepemimpinan pemerintahan yang baik, (ii) meritokrasi sebagai dasar untuk pemilihan mereka, penyebaran, promosi dan retensi, dan (iii) persyaratan mendasar bahwa para pemimpin harus orang integritas dan kejujuran. Keyakinan inti diwujudkan dalam praktik tanda tangan dalam pemilihan, pengembangan dan retensi pemimpin: merekrut berdasarkan kinerja akademis, penggunaan ekstensif beasiswa dengan obligasi, menilai baik kinerja dan potensi, mengembangkan pemimpin potensial melalui rotasi pekerjaan dan program tonggak, dan penahan pemimpin melalui benchmark berbasis pasar gaji, promosi dan pengakuan, dan tenor jangka tetap. Bab ini menjelaskan bagaimana sistem manajemen orang sektor publik muncul dari akar sejarah dalam pemerintahan kolonial Inggris, prinsip intinya, kebijakan dan praktek



dan beberapa pelajaran yang dapat kita pelajari dan menerapkan dari munculnya, evolusi dan embedding prinsip-prinsip, kebijakan dan praktek. 7.2 Sektor Publik Filsafat Manajemen Orang Dalam Bab 4, kita menjelaskan bagaimana integritas dan meritokrasi yang diorganisasikan sebagai prinsip-prinsip dasar yang mengatur masyarakat Singapura. Integritas dan kejujuran adalah nilai-nilai karakter dasar yang dibutuhkan dari para pemimpin masyarakat. Tidak ada toleransi karena kurangnya kejujuran dalam kepemimpinan publik. Para pemimpin politik pendiri percaya bahwa tidak ada tingkat kompetensi atau kontribusi bisa mengimbangi kurangnya kejujuran dalam jabatan publik. Tanpa karakter integritas, pemimpin yang mampu bisa dengan mudah mengarahkan sumber daya untuk usaha melayani diri sendiri daripada melayani bangsa, dan pada akhirnya akan menghancurkan masyarakat. Di luar menilai untuk dinamisme, visi dan kompetensi individu, itu dianggap penting untuk menilai “... karakter dan motivasi, karena cerdas seorang pria, yang lebih berbahaya dia akan melakukan masyarakat.” Dengan sumber daya manusia yang terbatas, Lee Kuan Yew memiliki pandangan strategis kepemimpinan - dia yakin bahwa orang-orang baik berbaring di jantung pemerintahan yang baik. Mendapatkan yang terbaik dan paling cerdas untuk melayani dalam pemerintahan itu sebuah isu yang sibuk dia: “Bisakah Anda memiliki pemerintahan yang baik tanpa orang baik yang bertanggung jawab pemerintah? liberal Amerika percaya Anda dapat ... Pengalaman saya di Asia telah membawa saya ke sebuah kesimpulan yang berbeda. Untuk mendapatkan pemerintahan yang baik, Anda harus memiliki orang-orang yang baik yang bertanggung jawab pemerintah. Saya telah mengamati dalam 40 tahun terakhir bahwa bahkan dengan sistem yang buruk dari pemerintah, tetapi dengan laki-laki yang



Recruiting, Renewing and Retaining Leaders



kuat baik yang bertanggung jawab, orang mendapatkan pemerintah bisa dilewati dengan kemajuan yang layak.” Untuk Lee, titik awal untuk pemerintahan yang baik adalah untuk memastikan pasokan konstan orang yang baik dengan kemampuan, integritas dan komitmen dalam sektor publik. pemikiran strategis Nya tercermin jelas dalam pidato berapi-api untuk pegawai negeri senior segera setelah kemerdekaan pada tahun 1965: “Setiap tahun, kami akan mengambil yang terbaik di. Saya lelah harus pertama-kelas kehormatan lulusan keluar, melakukan sedikit berkecimpung di ruang Jaksa Agung ... Mereka mendapatkan sedikit uang, maka mereka belajar sedikit hukum dan belajar bagaimana untuk berlatih dan setelah tiga tahun, mereka pergi ke praktek swasta, meninggalkan kelas dua penghargaan man ... kedua-kelas kehormatan manusia pergi ke pengadilan untuk mengadili kasus dan orang membela adalah kelas kehormatan manusia. Sekarang jika hukum bukti dimuat terhadap penuntutan ditambah otak terdakwa sedang dimuat terhadap penuntutan, maka pencuri, bajingan dan gelandangan pergi. Itu bukan ide saya pemerintahan yang baik ... Saya tidak ingin kedua penilai dan thirdraters dan laki-laki kelas outfighting kita, karena itu adalah cara bodoh menjalankan negara. Saya ingin kelas laki-laki menuntut ... Saya telah menyaksikan semua ini dan ini tidak akan melakukan ... Aku ingin mereka dalam - lebih baik dari luar mereka. Dengan cara itu, tempat ini akan bersenandung. Dan aku ingin orangorang yang percaya bahwa bergabung dengan pelayanan pemerintah berarti secara otomatis Anda akan naik tangga, untuk melupakannya. Tidak dengan pemerintah ini.” Sementara praktik manajemen Lee adalah untuk menempatkan orang terbaik untuk tugas yang paling penting, itu Goh Keng Swee



yang menempatkan struktur berdasarkan prestasi kemajuan di sektor publik. Goh adalah seorang ekonom, seorang akademis brilian luas diakui sebagai arsitek ekonomi Singapura - orang yang mendirikan prinsip-prinsip dasar Singapura tata kelola ekonomi. Hal ini kurang banyak diketahui bahwa sistem meritokrasi dan performancebased sektor publik bakat perekrutan, retensi dan promosi dipasang sebagian besar oleh Goh. Pendekatan pengembangan kepemimpinan sebagian besar terdiri dari tiga prinsip menyeluruh: mendapatkan orang-orang terbaik ke sektor publik, memberi mereka pekerjaan yang menantang dan membayar mereka dengan baik. ketidakpastian ekonomi pada saat kemerdekaan meningkatkan status dan prospek pekerjaan pemerintah yang membantu mendorong otak terbaik untuk masuk ke sektor publik. Ada apresiasi kurang dari kebutuhan untuk membantu personel sektor publik mengembangkan keterampilan dan kompetensi untuk memungkinkan mereka untuk lebih melaksanakan pekerjaan mereka atau untuk kebutuhan untuk menciptakan lingkungan untuk mempertahankan orang-orang yang baik. Dua faktor di akhir 1980-an dan awal 1990-an memaksa sektor publik untuk memeriksa kembali pendekatan: yang pertama kedatangan usia generasi muda dengan tuntutan yang lebih tinggi dan aspirasi yang berbeda, dan yang melihat karir di sektor publik sebagai salah satu segudang peluang kerja yang terbuka bagi mereka; yang kedua adalah meningkatnya kompleksitas masalah yang timbul dari laju perubahan yang pada gilirannya mengubah tuntutan pada para pemimpin sektor publik. Pindah ke kebijakan manajemen personalia yang lebih terintegrasi dan koheren dimulai pada awal 1980-an dan berkumpul kecepatan sepanjang 1990-an. Sisa bab ini berfokus pada bagaimana pandangan strategis kepemimpinan dan prinsip meritokrasi yang dinyatakan dalam kebijakan dan praktik yang mengembangkan orang dan kepemimpinan kapasitas pemerintahan yang efektif dan dinamis. Pindah ke kebijakan manajemen personalia yang lebih terintegrasi dan koheren dimulai pada awal 1980-an dan berkumpul kecepatan sepanjang 1990-an. Sisa bab ini berfokus pada bagaimana pandangan strategis kepemimpinan dan prinsip meritokrasi yang dinyatakan



Recruiting, Renewing and Retaining Leaders



dalam kebijakan dan praktik yang mengembangkan orang dan kepemimpinan kapasitas pemerintahan yang efektif dan dinamis. Pindah ke kebijakan manajemen personalia yang lebih terintegrasi dan koheren dimulai pada awal 1980-an dan berkumpul kecepatan sepanjang 1990-an. Sisa bab ini berfokus pada bagaimana pandangan strategis kepemimpinan dan prinsip meritokrasi yang dinyatakan dalam kebijakan dan praktik yang mengembangkan orang dan kepemimpinan kapasitas pemerintahan yang efektif dan dinamis. 7.3 Evolusi Sistem Manajemen Sektor Publik Personil Pada tahun 1955, status konstitusional Singapura berubah dari sebuah koloni mahkota dengan yang bentuk menteri pemerintahan di bawah struktur yang direkomendasikan oleh Konstitusi Rendel. Reorganisasi departemen pemerintah ke kementerian membentuk dasar dari struktur Kepegawaian baru dan merumuskan kembali hubungan antara PNS dan menteri. Sebuah pembangunan utama adalah penciptaan posisi sekretaris tetap (PS). PS adalah bertanggung jawab untuk administrasi sehari-hari pelayanan, bagi perumusan rekomendasi kebijakan untuk dipertimbangkan menteri dan untuk memastikan bahwa keputusan Menteri diberlakukan. Pemisahan ini dari eksekutif dan cabang-cabang administrasi pemerintahan menciptakan banyak ketidakpastian dan kebencian di antara melayani PNS yang telah beroperasi baik sebagai master administrasi dan politik kolonial Singapura. Hubungan gelisah mengakibatkan ketegangan meningkat antara politik dan lengan administrasi pemerintahan. Dengan pencapaian pemerintahan sendiri pada tahun 1959, Partai Aksi Rakyat yang baru terpilih ini mendirikan Politik Pusat Studi pada tahun 1961 untuk Sesuaikan arah pola pikir dan nilai-nilai dari pegawai negeri sipil, untuk membuat mereka lebih sadar akan perkembangan baru di Singapura dan sisanya dari Asia, dan untuk mensosialisasikan mereka dengan persyaratan membangun masyarakat baru. Perdana Menteri Lee mengatakan pada pembukaan pusat:



“Kau dan aku memiliki kepentingan dalam kelangsungan hidup negara demokrasi. Kami para menteri terpilih harus bekerja melalui Anda dan dengan Anda untuk menerjemahkan rencana dan kebijakan ke dalam realitas kita. Anda harus memberikan yang terbaik Anda dalam pelayanan masyarakat. Apapun pandangan Anda tentang sosialisme, kapitalisme, liberalisme, komunisme, apakah mereka menjadi progresif atau konservatif, tugas Anda dan saya untuk lima tahun ke depan yang persis sama ... Ini adalah kepentingan kami untuk menunjukkan bahwa di bawah sistem 'satu-manusia- satu-suara' bisa ada sebuah pemerintahan yang jujur dan efisien yang bekerja melalui administrasi yang efisien dalam kepentingan rakyat. Jika kita tidak melakukan yang terbaik, maka kita hanya menyalahkan diri kita sendiri ketika orang-orang kehilangan kepercayaan, bukan hanya di dalam kamu, pelayanan publik, dan di dalam kita, kepemimpinan politik yang demokratis, Banyak yang tidak bisa menerima kondisi berubah mengundurkan diri. Sementara pengunduran diri mengakibatkan penipisan serius keahlian di semua jajaran, terutama jajaran senior, batu tulis relatif bersih membuka jalan bagi pengembangan sektor publik baru, politis sensitif tetapi netral, salah satu yang visi dan nilainilai yang diidentifikasi erat dengan dari PAP yang berkuasa, namun tidak milik partai politik. Ini membuka pintu promosi untuk perwira muda dan memberikan pemerintah dengan kesempatan untuk menempatkan struktur kemajuan, yang berdasarkan prestasi bukan pada senioritas, warisan yang berlanjut sampai hari ini - sektor publik saat ini adalah terbuka meritokratis di mana kemajuan dan remunerasi yang performancedriven. Struktur personel sektor publik didasarkan pada rekomendasi dari Komisi Terpercaya pada tahun 1947, yang merancang sistem berdasarkan empat divisi yang terpisah, diatur sesuai dengan



Recruiting, Renewing and Retaining Leaders



keterampilan, pendidikan dan tanggung jawab. Profil dari pegawai negeri berdasarkan status divisi ditunjukkan pada Tabel 7.1. Masuk ke Divisi Satu ini terbuka hanya untuk petugas pascasarjana. Ini terdiri Layanan Administrasi, di mana pejabat fokus pada pembuatan kebijakan nasional, dan petugas di layanan profesional. Kelas di Divisi Satu dibagi menjadi petugas skala waktu dan superscale, dengan sekretaris permanen dan wakil sekretaris membuat sekitar setengah dari kelompok kedua. Meningkatnya kualitas tenaga kerja sektor publik tercermin dari peningkatan tajam dalam jumlah petugas pascasarjana. Dari terdiri dari hanya 5 persen pada tahun 1970, mereka bangkit untuk membentuk 50 persen dari kekuatan tenaga kerja pada tahun 2006. Tabel 7.1. Layanan Kekuatan Sipil oleh Divisional Status 1970-2006



Tahun



Divisi I Tidak.



Divisi II %



Divisi III



Divisi IV



Total



Tidak.



%



Tidak.



%



Tidak.



%



Tidak.



1970



2873



5.3



14.808



27,3



16.076



29,7



20.438



37,7



54.195



1975



4415



7,5



17.542



29,8



20.277



34,5



16.543



28,2



58.777



1980



7796



11.0



23.051



32,4



24.892



35,0



15.342



21,6



71.081



1985



10.158



14,6



22.915



32,9



22.369



32.1



14.188



20.4



69.630



1990



12.348



19,5



21.095



33.3



20.150



31,8



9799



15.4



63.392



1995



16.654



28.3



18.081



30,7



17.426



29,6



6715



10,6



58.876



2000



24.400



38,5



18.939



29,9



14.993



23.7



4984



7,9



63.316



2004



28.638



46,6



16.086



27,0



12.250



19,9



4020



6.5



61.516



2006



32.412



50.2



16.668



25,8



11.582



17,9



3875



6.0



64.537



Angka hanya mencakup tenaga kerja di kementerian, departemen pemerintah dan organorgan negara dan bukan papan hukum. Sumber: Divisi Pelayanan Publik.



7.3.1 Sentralisasi Manajemen Orang Fungsi sebelum tahun 1995 Sistem manajemen personalia awal adalah sangat prosedural dalam orientasi. Rekrutmen seluruh personel sektor publik di kementerian dilakukan secara terpusat melalui Komisi Pelayanan Publik (PSC). PSC didirikan pada 1 Januari 1951 sebagai badan “untuk memenuhi kebutuhan staf dari Pemerintah sesuai dengan prinsip merit” dalam



perekrutan, seleksi, penunjukan, kompensasi, pelatihan, promosi, evaluasi kinerja dan kontrol disiplin semua sipil hamba. PSC bertanggung jawab untuk semua konfirmasi, emplasemen, promosi, transfer, pemecatan dan disiplin semua pejabat publik dalam pelayanan sipil. Hal ini juga diberikan dan diberikan beasiswa sarjana top-tier, yang dan terus menjadi saluran perekrutan utama sektor publik untuk petugas administrasi. Peran PSC untuk memastikan pemisahan administratif dan cabang-cabang politik pemerintah ditegakkan terutama melalui komposisi komisi. anggotanya, ditunjuk oleh Presiden atas rekomendasi Perdana Menteri tidak bisa pemegang jabatan politik saat ini atau masa lalu, atau pegawai negeri sipil saat ini. Andrew Chew, Ketua saat ini, ditunjuk untuk PSC hanya setelah 5 tahun periode cooling off setelah akhir masa jabatannya sebagai Kepala, Kepegawaian. Banyak anggota PSC telah dan terus menjadi dari sektor swasta, kapten pensiun dari industri dan kepala organisasi besar individu dengan karir yang panjang dan pengalaman yang luas dalam menilai karakter, kemampuan dan kinerja. Mekanisme yang terpisah ini efektif mencegah praktek janji politik endemik di banyak negara berkembang, Namun tingkat sentralisasi menciptakan banyak masalah, diperburuk oleh difusi fungsi manajemen personalia di organisasi. Sebelum tahun 1972, personel sektor publik fungsi manajemen dibagi antara PSC dan Divisi Pembentukan Departemen Keuangan, yang bertanggung jawab untuk semua hal personil pegawai negeri sipil tidak ditangani oleh PSC. Antara 1972 dan 1980, Administrasi Cabang Personalia (PAB) dari Divisi Anggaran Kementerian Keuangan merawat klasifikasi pekerjaan dan persyaratan dan kondisi pelayanan, sedangkan Pembentukan Unit PMO ditangani dengan pengembangan karir dan pelatihan Divisi 1 petugas, fungsi, yang mereka diserahkan kepada PSC pada bulan April 1981. Itu adalah sistem yang sangat berbelit-belit yang, tidak mengherankan, mengakibatkan tumpang tindih tanggung jawab, dibagi arah kebijakan, dan ketidakpastian dan kebingungan bagi pegawai negeri. Sebuah sistem terpusat telah mengurangi respon dari sistem untuk mengubah keadaan dalam hal



Recruiting, Renewing and Retaining Leaders



kemampuannya untuk merekrut dan mempromosikan petugas pada kecepatan yang cukup untuk bersaing dengan perubahan kebutuhan dan tuntutan. Hal ini juga mengakibatkan kurangnya kepemilikan organisasi, dengan manajemen personalia dilihat sebagai kepatuhan terhadap peraturan bukannya manajemen orang. Ini menciptakan menguraikan di instansi, yang bertanggung jawab untuk hasil tetapi memiliki sedikit kontrol atas orang menyewa. dengan manajemen personalia dilihat sebagai kepatuhan terhadap peraturan bukannya manajemen orang. Ini menciptakan menguraikan di instansi, yang bertanggung jawab untuk hasil tetapi memiliki sedikit kontrol atas orang menyewa. dengan manajemen personalia dilihat sebagai kepatuhan terhadap peraturan bukannya manajemen orang. Ini menciptakan menguraikan di instansi, yang bertanggung jawab untuk hasil tetapi memiliki sedikit kontrol atas orang menyewa. 1982 melihat awal pendekatan yang lebih sistematis untuk pengembangan PNS. pertumbuhan ekonomi yang kuat telah menciptakan sebuah pasar terbuka untuk bakat dan terhadap latar belakang ini, pemerintah mengakui kebutuhan untuk memastikan bahwa mereka direkrut menemukan pekerjaan mereka memuaskan, dan bahwa pendekatan yang lebih koheren untuk manajemen personalia diperlukan untuk menarik, memotivasi dan mempertahankan staf berbakat. Tahun itu menandai dimulainya pendekatan manajemen personalia karyawan yang berpusat baru, terutama dalam perekrutan, pelatihan, pengembangan karir, pekerjaan yang cocok dan perencanaan suksesi. Sebuah organisasi baru, Divisi Layanan Umum (PSD), dibentuk untuk bertanggung jawab untuk merumuskan dan mengkaji semua kebijakan personil di sektor publik dan untuk memastikan bahwa kebijakan tersebut akan dilaksanakan secara konsisten. Dengan set-up dari PSD, Tetapi masalah tetap. PM Lee Hsien Loong, yang menjadi Wakil Perdana Menteri pada tahun 1990 di bawah Goh Chok Tong dan bersamaan Menteri-in-charge dari Layanan Sipil ingat: “Kita sedang berjuang dengan layanan sipil selama bertahun-tahun. Itu berbeda dengan sektor swasta.



Layanan sipil aturan terikat. Kami telah tetap bertahap tahunan, gaji yang diikat lebih untuk senioritas dan internal yang relativities antara layanan daripada kinerja atau pasar benchmark petugas, sistem personil terlalu terpusat di Komisi Pelayanan Publik ... Kami menemukan sistem yang sangat sulit untuk bekerja.” Sebuah pendekatan dua arah diambil untuk mengatasi masalah yang pertama adalah “memotong potongan-potongan dari sistem” mengkonversi departemen pemerintah ke papan undang-undang atau corporatizing mereka langsung di mana itu layak - dan yang kedua, merombak sistem. The cabang pertama melibatkan berputar off entitas dari layanan sipil, baik dengan corporatizing mereka atau mengubahnya menjadi papan hukum. Sebagai contoh, Singapore Telecommunications (SingTel) dipisahkan dari Otoritas Telekomunikasi Singapura menjadi telekomunikasi perusahaan entitas penuh pada April 1992 dan publik yang terdaftar pada tahun berikutnya. Demikian pula, Inland Revenue Department (IRD) dilarutkan ke dalam papan hukum, Otoritas Inland Revenue of Singapore, pada bulan September 1992. Permasalahan yang membingungkan IRD adalah gejala dari malaise pegawai negeri pada waktu itu: “IRD tidak bisa menawarkan gaji yang kompetitif, tidak bisa mengisi pem mereka (pembentukan) posting. Mereka kehilangan banyak orang baik. MOF (Departemen Keuangan) ingin IRD untuk komputerisasi, tetapi IRD tidak bisa. Kami hanya tidak bisa mendapatkan di mana saja ... itu kacau. IRD menjadi IRAS papan hukum ketika Koh Yong Guan menjadi Komisaris dan dia siap untuk membuat sistem bekerja ... Itu cukup kontroversial tapi kami mengesampingkan keberatan dan membuat hal itu terjadi ...”



Recruiting, Renewing and Retaining Leaders



Meskipun pendekatan ini diringankan situasi, itu tidak mengatasi masalah inti terpusat, sistem tidak kompetitif dan misalignment parah pada tanggung jawab manajemen orang. Sistem ini jelas dibutuhkan merombak: “... gaji tidak kompetitif. Kami berpendapat bahwa kepemilikan dan mangkuk nasi besi dibuat untuk ini. Tapi preferensi mengungkapkan dari petugas yang lebih baik adalah bahwa mereka tidak menghargai masa jabatan mereka atau pensiun mereka - kami sangat kompetitif mereka meninggalkan ... Ministries memiliki sedikit pengaruh atas promosi dan kemajuan rakyat mereka sendiri. manajemen personalia itu overcentralized, di bawah PSC ... Pertanyaannya adalah bagaimana untuk memecahkan cetakan yang tanpa mempengaruhi tujuan yang kami awalnya dibentuk sistem PSC.” Karena resistensi internal dan takut meniadakan peran kunci dari PSC, tentatif - apa PM Lee disebut “setengah hati” langkah pada merombak sistem itu diambil di akhir 1980-an. Bertujuan untuk meningkatkan tingkat kepemilikan untuk dua cabang terbesar dari layanan sipil, Dinas Pendidikan dan berseragam Layanan Sub-komisi yang dibentuk di bawah PSC yang diketuai oleh Wakil Ketua nya. Tetapi karena pertimbangan dan evaluasi promosi tetap terpusat di sub-komisi, petugas dipertimbangkan untuk promosi hanya sekali setiap tiga tahun untuk mengaktifkan sub-komisi untuk mengatasi wawancara! Ini menjadi jelas bahwa masalah bisa diselesaikan hanya jika “cetakan pecah” yang berlangsung dengan devolusi pada tahun 1995. 7.3.2 Pelimpahan Fungsi Manajemen Orang-orang di 1995 1995 melihat pelimpahan wewenang dan tanggung jawab untuk manajemen personil dari PSC untuk kementerian untuk mengaktifkan PS dan manajer lini untuk merekrut dan mempromosikan petugas layak. Sementara sebagian besar tingkat perekrutan sektor publik



yang diserahkan kepada badan-badan individu, PSC tetap bertanggung jawab untuk semua janji ke Layanan Administrasi, serta tingkat tertinggi janji, misalnya, sebagai PS atau CEO dari papan hukum. fungsi yang berbeda yang diserahkan untuk luasan yang berbeda tetapi kontrol disiplin dipertahankan dengan PSC. Tanggung jawab untuk perekrutan itu diserahkan paling, untuk memberikan atasan langsung suara lebih besar dalam merekrut keterampilan dan orang-orang yang mereka butuhkan. Promosi diserahkan ke tingkat yang lebih terbatas karena ada masalah ekuitas dan moral yang terlibat. Promosi untuk sisa nilai bergeser ke berbagai Personil Boards. Namun, bahkan dengan papan personel, rekomendasi kementerian individu untuk promosi staf mereka sendiri masih terkendala ke mana oleh kebutuhan untuk mempertahankan beberapa paritas dengan kementerian lain dalam personil yang sama papan cluster. Dengan devolusi, PSD mengambil alih pengelolaan karir Petugas Administrasi (AOS), koordinasi penyebaran AOS untuk posisi kunci di kementerian dan papan hukum, memastikan bahwa Tabel 7.2. Struktur Manajemen Personalia bawah Devolusi



Struktur



Yurisdiksi



Pelayanan publik Commission (PSC)



Petugas di Superscale D dan di atas (misalnya, Permanen Sekretaris, kepala divisi besar dan departemen) peran direvisi • Perekrutan ke Layanan Administrasi dan Pelayanan Administrasi (Foreign Service Cabang) • Promosi semua petugas untuk Superscale D dan di atas • Penghargaan beasiswa sarjana • kasus disiplin • banding Ketua: Andrew Chew Anggota: Anggota sektor swasta Semua Janji Presiden saran dari PM



Dewan Personil khusus



petugas Superscale hingga E1 dan petugas skala waktu dalam Layanan Administrasi (misalnya, Manajer Senior) Ketua: Kepala, Kepegawaian Anggota: PS, PMO, tiga lainnya Senior PS



Recruiting, Renewing and Retaining Leaders



Senior Personalia Dewan (6)



petugas Divisi I (petugas sarjana) Setiap papan mengawasi petugas Divisi I dalam kelompok kementerian. Ketua: Diangkat PS Anggota: PS kementerian ditutupi oleh dewan



Personil Boards (24)



Divisi II, III, IV (petugas non-sarjana, misalnya, pengawasan, teknis, administrasi dan sekretaris staf) Masing-masing kementerian memiliki setidaknya satu Dewan Personil Ketua: Petugas Superscale pelayanan Anggota: petugas Divisi I Ditunjuk oleh PS, PMO



Sumber: Informasi dikumpulkan dari Commonwealth Sekretariat (1998). Praktek saat ini baik dan Perkembangan Baru dalam Manajemen Pelayanan Publik: Sebuah Profil Pelayanan Publik Singapura. The Public Service Negara Profil Series No 8.



semua memiliki jalur karir yang tepat dan bahwa pos-pos kunci dipenuhi petugas kualifikasi yang sesuai. Hal ini menandai titik balik, awal pendekatan terpadu untuk manajemen personil kunci dalam pelayanan sipil. Dengan model kewenangan didelegasikan, pembagian tanggung jawab dapat dilihat pada Tabel 7.2. Selain mengelola karir AOS, PSD juga terus mendefinisikan kerangka personil untuk sektor publik. Masih ada tekanan untuk konsistensi, dan dengan demikian arah pusat, dalam kebijakan personil kunci berdasarkan sektor publik menjadi majikan tunggal terbesar di negara ini. Dengan devolusi, kementerian diperoleh otonomi yang cukup luas dalam perekrutan: mereka sekarang bebas untuk menawarkan paket gaji yang diakui atribut khusus calon atau pengalaman tanpa perlu izin PSD kecuali ketika paket yang diusulkan jauh melampaui pedoman. papan hukum memiliki tingkat yang lebih besar dari fleksibilitas mengenai gaji, dan bebas untuk menyimpang dari pedoman pusat untuk cuti tahunan. Dalam penilaian kinerja, organisasi bebas untuk memasukkan kriteria lain dalam sistem mereka sendiri tetapi mereka tidak diizinkan untuk dikurangi dari kriteria yang ditetapkan oleh PSD. Meskipun demikian, PSD terus mengatur nada untuk sektor publik seluruh kebijakan di mana ada tujuan nasional dan ketika sektor publik yang diperlukan untuk memimpin. Beberapa ini termasuk sistem tunjangan kesehatan,



kebijakan upah fleksibel dan penting untuk mempekerjakan pekerja yang lebih tua. Dengan demikian, sektor publik pendekatan manajemen personalia dan kebijakan berkembang dan disempurnakan dari waktu ke waktu, sering dalam menanggapi keadaan yang berubah. Tampaknya bahwa “sulit” aspek manajemen personalia - keyakinan dalam mempekerjakan orang-orang terbaik dan membayar mereka dengan baik - yang dipahami dan dilaksanakan lebih awal dari aspek “lembut” seperti perencanaan karir, pelatihan dan pengembangan. Tapi satu tema yang konsisten yang telah didukung sistem manajemen personalia telah menjadi fokus pada seleksi, rekrutmen, remunerasi dan pengembangan kepemimpinan eselon sektor publik, Dinas Administrasi. 7.4 Umum Kepemimpinan Sektor: The Administrasi Layanan Layanan Administrasi adalah puncak hirarki layanan sipil. petugas administrasi adalah antarmuka antara kepemimpinan politik dan mesin dari pemerintah. Sedangkan kepemimpinan politik generasi pertama melihat Layanan Administrasi terutama sebagai pelaksana kebijakan dengan tanggung jawab untuk keberhasilan pelaksanaan mereka, kepemimpinan generasi kedua ingin Layanan Administrasi untuk “membantu tren tempat kepemimpinan politik, memenuhi kebutuhan, mempertahankan standar dan merumuskan dan melaksanakan kebijakan untuk keamanan dan keberhasilan negara.” “Petugas Administrasi akan tetap antarmuka utama antara pemimpin politik dan mesin dari pemerintah. Tanggung jawab Anda adalah untuk memberikan Menteri dengan handal, data yang komprehensif dan analisis yang keputusan kebijakan akan didasarkan. Anda juga harus memastikan bahwa keputusan ini benar, adil dan sensitif dilaksanakan. Kebijakan dan peraturan yang telah melayani tujuan mereka, baik harus diubah atau



Recruiting, Renewing and Retaining Leaders



dibuang. Sebagai pegawai negeri senior, Anda harus mengambil peran proaktif dalam meninjau kebijakan dan prosedur tersebut.” Sementara AOS adalah bagian dari sektor publik jajaran perwira lulusan, mereka identifikasi, seleksi, promosi, pengembangan, skala gaji dan harapan kinerja dan kontribusi mereka sangat berbeda dari petugas lulusan normal. Ada sekitar 30.000 petugas lulus dengan gelar universitas di kementerian saja, belum termasuk papan hukum. petugas ini dilantik ke dalam layanan profesional di mana mereka melakukan pekerjaan spesialis fungsional di kementerian masingmasing atau papan hukum. AOS di sisi lain adalah pakar kebijakan dalam bisnis umum pemerintahan, dan karena itu tidak melekat secara permanen ke organisasi apapun. Mereka malah diputar ke berbagai instansi melalui posting yang merupakan bagian dari program pembangunan mereka. Sementara petugas profesional diharapkan dapat memberikan kontribusi terutama untuk organisasi induknya, AOS potensi tinggi yang dipersiapkan untuk mengambil posisi kepemimpinan sektor publik dan berkontribusi pada perumusan, pelaksanaan dan peninjauan kebijakan di tingkat nasional. Untuk tujuan ini, program pembangunan untuk AOS jauh lebih luas dan terpusat terstruktur daripada petugas pascasarjana di layanan profesional, dan kemajuan karir mereka dipantau lebih ketat oleh PSD untuk memastikan bahwa petugas potensi tinggi memperoleh luas dan kedalaman dari paparan berbagai aspek pekerjaan sektor publik. Sepadan dengan ekspektasi kinerja yang berbeda, skala gaji untuk AOS lebih tinggi daripada petugas pascasarjana di layanan profesional. AOS potensi tinggi yang dipersiapkan untuk mengambil posisi kepemimpinan sektor publik dan berkontribusi pada perumusan, pelaksanaan dan peninjauan kebijakan di tingkat nasional. Untuk tujuan ini, program pembangunan untuk AOS jauh lebih luas dan terpusat terstruktur daripada petugas pascasarjana di layanan profesional, dan kemajuan karir mereka dipantau lebih ketat oleh PSD untuk memastikan bahwa petugas potensi tinggi memperoleh luas dan kedalaman dari paparan berbagai aspek



pekerjaan sektor publik. Sepadan dengan ekspektasi kinerja yang berbeda, skala gaji untuk AOS lebih tinggi daripada petugas pascasarjana di layanan profesional. AOS potensi tinggi yang dipersiapkan untuk mengambil posisi kepemimpinan sektor publik dan berkontribusi pada perumusan, pelaksanaan dan peninjauan kebijakan di tingkat nasional. Untuk tujuan ini, program pembangunan untuk AOS jauh lebih luas dan terpusat terstruktur daripada petugas pascasarjana di layanan profesional, dan kemajuan karir mereka dipantau lebih ketat oleh PSD untuk memastikan bahwa petugas potensi tinggi memperoleh luas dan kedalaman dari paparan berbagai aspek pekerjaan sektor publik. Sepadan dengan ekspektasi kinerja yang berbeda, skala gaji untuk AOS lebih tinggi daripada petugas pascasarjana di layanan profesional. program pengembangan untuk AOS jauh lebih luas dan terpusat terstruktur daripada petugas pascasarjana di layanan profesional, dan kemajuan karir mereka dipantau lebih ketat oleh PSD untuk memastikan bahwa petugas potensi tinggi memperoleh luas dan kedalaman dari paparan berbagai aspek masyarakat kerja sektor. Sepadan dengan ekspektasi kinerja yang berbeda, skala gaji untuk AOS lebih tinggi daripada petugas pascasarjana di layanan profesional. program pengembangan untuk AOS jauh lebih luas dan terpusat terstruktur daripada petugas pascasarjana di layanan profesional, dan kemajuan karir mereka dipantau lebih ketat oleh PSD untuk memastikan bahwa petugas potensi tinggi memperoleh luas dan kedalaman dari paparan berbagai aspek masyarakat kerja sektor. Sepadan dengan ekspektasi kinerja yang berbeda, skala gaji untuk AOS lebih tinggi daripada petugas pascasarjana di layanan profesional. Tabel 7.3 menunjukkan bahwa AOS membentuk kurang dari setengah persen dari kekuatan tenaga kerja total, sehingga membentuk sebuah kelompok yang sangat elit dalam pelayanan publik. Goh Keng Swee sendiri telah menjadi anggota dari pemerintahan kolonial Inggris dan ia percaya pada perlunya birokrasi yang sangat elit:



Recruiting, Renewing and Retaining Leaders



“Di banyak negara, PNS eselon atas merupakan bagian penting dari elit intelektual negara. Dan ini harus begitu, karena tugas pemerintahan suatu negara adalah kompleks dan menuntut.” Goh ditempatkan premi pada kemampuan intelektual dan kecemerlangan akademik, daripada pengalaman, dan karena itu, ia menempatkan sistem di mana prestasi dan kinerja menjadi kriteria utama untuk perekrutan dan retensi. Tabel 7.3. Layanan Administrasi Kekuatan 1980-2006 Tahun



staf Kekuatan



1980



221



1985



191



1990



191



1995



179



2000



181



2004



189



2005



181



2006 184 Angka tidak termasuk Associates Manajemen dan Dual Karir Petugas. Sumber: Divisi Pelayanan Publik.



Penekanan pada prestasi dan akademik kecemerlangan tercermin dalam profil AOS. Mereka diambil dari bagian atas 1 persen dari setiap kelompok pendidikan dan dipilih berdasarkan janji tinggi “kualitas helikopter.” Petugas dengan potensi untuk membuatnya ke Layanan Administrasi diletakkan di bawah rezim pelatihan dan penilaian yang ketat, mengingat menantang peluang, muncul sebelum menteri dan bekerja di bawah pengawasan langsung dari sekretaris permanen. Hanya mereka petugas dengan potensi untuk membuat eselon yang lebih tinggi nilai superscale dikonfirmasi. Persyaratan ketat berarti bahwa biasanya kurang dari 10 petugas yang dipilih setiap tahun untuk Layanan Administrasi tetapi sekali dikonfirmasi, AOS diputar di berbagai pekerjaan dan bekerja dengan banyak sekretaris permanen untuk memastikan bahwa mereka serbaguna, mudah beradaptasi, mampu belajar dan menghasilkan hasil yang efektif. Hanya AOS yang



hidup sampai potensi menjadi wakil sekretaris dan hanya sekretaris permanen menjadi yang terbaik. Jadi bagaimana telah sektor publik dikelola petugas dari Dinas Administrasi? Apa elemen kunci dalam sistem rekrutmen, pengembangan, manajemen kinerja dan retensi yang telah memberi kontribusi pada efektivitas lanjutan dari Jasa Administrasi sebagai pemimpin, agen perubahan terus dan sektor publik yang dinamis? 7.4.1 Menghasilkan Renang Potensi Pemimpin melalui Beasiswa Sebagian besar petugas di Dinas Administrasi direkrut melalui sistem beasiswa sektor publik. Beasiswa adalah alat untuk mengidentifikasi dan laki-laki bakat untuk pengembangan kebijakan dan jabatan penting di organisasi. Setiap tahun, sektor publik, baik terpusat melalui PSC dan melalui kementerian individu atau papan hukum, menawarkan berbagai beasiswa bergengsi untuk menarik krim dari GCE A-level pemeriksaan kohort. Karena tugas menjalankan negara dianggap “kompleks dan menuntut”, menarik yang terbaik dan tercerdas demikian penting. Saat ini, 10,6 persen dari mereka yang memegang gelar di kementerian pemegang beasiswa, sementara sosok itu adalah 16 persen di papan hukum. PSC mulai pemberian beasiswa untuk studi lokal dan luar negeri pada tahun 1961, berdasarkan A-level hasil pemeriksaan kandidat dan penilaian PSC ini potensi kepemimpinan mereka. Proses ini berarti bahwa hanya mereka yang telah unggul secara akademis pada usia 18 punya peluang lolos, dan dikecualikan mereka yang pof terlambat. seleksi ini pada usia 18 terus berlanjut hingga saat ini dan mungkin membatasi kolam renang dari mana pemimpin potensial yang dipilih. Pada tahun 2002, PSC memfokuskan kembali perhatiannya pada beasiswa tingkat atas dan didelegasikan beasiswa lapis kedua ke kementerian. Sementara beasiswa yang ditawarkan oleh masingmasing kementerian dan papan hukum merupakan bagian dari perekrutan setiap individu organisasi untuk kebutuhan staf mereka sendiri, beasiswa PSC ditargetkan pada merekrut untuk fungsi pelayanan publik yang kritis dan, khususnya,



Recruiting, Renewing and Retaining Leaders



Tidak ada jumlah tetap beasiswa yang ditawarkan setiap tahun. Jika ada lebih pelamar yang memenuhi kriteria PSC beasiswa, lebih beasiswa dapat ditawarkan. Sementara tidak ada kuota, proyeksi jumlah Wakil Sekretaris dan Sekretaris Tetap posisi masa depan yang harus diisi, serta tingkat erosi, diperhitungkan. Meskipun demikian, jumlah sebenarnya beasiswa diberikan adalah berdasarkan prestasi. Tabel 7.4 menunjukkan jumlah beasiswa yang ditawarkan setiap tahun sejak tahun 2001. Para sarjana yang terkait dengan skema layanan tertentu (misalnya, mengajar, pelayanan asing, pendidikan) akan dikerahkan untuk kementerian orang tua mereka masing-masing ketika mereka lulus. “Open” ulama diberi pilihan posting kementerian atau papan hukum tapi postingan akhir tergantung juga pada kebutuhan layanan. Alokasi ulama sejak tahun 2001 diatur dalam Tabel 7.5. Selama bertahun-tahun, PSC telah melebar berbagai disiplin ilmu yang beasiswa yang berlaku (Tabel 7.6). Ada beberapa peluang bagi para sarjana untuk memilih disiplin studi untuk mencocokkan aspirasi karir masa depan mereka, tetapi pada akhirnya, beasiswa PSC harus memenuhi kebutuhan layanan sipil. Tabel 7.4. Jenis dan Jumlah Beasiswa Sektor Publik Jenis Beasiswa



2001



Angkatan Bersenjata Singapura Overseas Sch.



7+1* 5+1*



Singapore Police Force Overseas Sch. Merit Beasiswa Luar Negeri (Open)



3



2002



3



2003 2004



2005



2006



3+2* 5+2* 6+1* 3+2 * 2



41 + 2 * 30 + 3 * 30 + 1 *



2



3



1



11



21 + 1 *



21



Merit luar negeri Beasiswa (Pengajaran)



6



7



6



7



5



3



Merit Beasiswa Luar Negeri (Hukum)



-



1



2



2



2



3



Merit Sch luar negeri. (Foreign Service)



2



1



2+1*



3



4



1*



Lokal / luar negeri Merit Beasiswa (Open)



6



1



-



1



1



1



Lokal / Merit Sch Luar Negeri. (Pengajaran)



1



2



-



1



4



1



Lokal Merit Scholarchip (Open)



-



-



1*



1



1*



2+1 *



69



54



50



34



49



39



36



-



-



-



-



-



SUB-TOTAL (TOP BEASISWA) Singapura Pemerintah Beasiswa (Open)



Singapura Pemerintah Sch. (Pengajaran) / Pendidikan Merit Beasiswa.



20



14



12



18



17



18



Singapura Pemerintah Sch. (Foreign Service)



4



3



1



2



4



7



Singapura Pemerintah Sch. (Negeri Layanan berseragam)



-



1



6



10



8



7



Singapura Pemerintah Sch. (Departemen Pembanguanan Masyarakat, Pemuda dan Olahraga)



-



1



-



-



2



1



Lokal Merit Scholarship (Open)



20



-



-



-



-



-



Merit Beasiswa Lokal (Pengajaran)



81



44



-



-



-



-



Min. dari Educ. Mengajar Sch. - Overseas



-



-



14



24



19



30



Min. Pendidikan Pengajaran Sch. - lokal



-



-



27



50



55



79



Merit Sch lokal. - Akuntansi / Audit



4



-



-



-



-



1



Merit Sch lokal. (Departemen Community Pembanguanan, Pemuda dan Olahraga)



1



2



-



1



1



2



Merit Sch lokal. (Negeri Layanan berseragam)



18



7



7



5



11



8



Studi Penghargaan Luar Negeri (Pengajaran)



-



5



-



-



-



-



Studi Penghargaan Luar Negeri (Paramedis) / Ilmu Kesehatan



-



17



11



15



19



27



184



94



78



125



136



180



253



148



128



159



185



219



SUB-TOTAL (BEASISWA LAIN) TOTAL KESELURUHAN



Sumber: Public Service Division, Kantor Perdana Menteri (* adalah Presiden Beasiswa). Tabel 7.5. Alokasi sarjana untuk kementerian dan papan hukum



Tahun dikerahkan



Penelitian / Academia (misalnya A * STAR, Total universitas)



Ministries



hukum Boards



2001



68



35



2



105



2002



83



15



3



101



2003



102



29



5



136



2004



98



15



12



125



2005



89



27



3



119



2006



69



11



2



82



Recruiting, Renewing and Retaining Leaders Sumber: Divisi Pelayanan Publik, Kantor Perdana Menteri. Pada saat publikasi, latihan penyebaran 2006 belum selesai. Tabel 7.6. Komisi Pelayanan Publik Beasiswa: Disiplin Studi



Ekonomi / Filsafat, Politik dan Bidang studi



2001



2002



2003



2004



2005



2006



13



17



10



10



12



9



Teknik



27



13



8



9



8



7



Ilmu



12



7



9



8



8



5



Humaniora lain dan Ilmu Sosial



9



13



17



4



17



10



Hukum



3



3



3



3



3



5



Lainnya (Akuntansi, Ilmu Terapan, Arsitektur, Pendidikan, Pengobatan, dll)



5



1



3



0



1



3



Total



69



54



50



34



49



39



Ekonomi (PPE)



Sumber: Divisi Pelayanan Publik, Kantor Perdana Menteri.



7.4.2 Memilih Pemimpin Potensi Sektor Publik Sementara rekening sarjana hanya 10 sampai 15 persen dari semua pejabat pascasarjana di kementerian dan papan hukum, mayoritas petugas di Layanan Administrasi ulama. Proses untuk mengidentifikasi AOS telah berkembang agak. Sebelum tahun 2002, kembali ulama PSC diwawancarai oleh PSC untuk menentukan apakah mereka harus diposting langsung ke Layanan Administrasi. Sistem ini tidak memadai, dengan ulama yang dipilih atas dasar satu wawancara. Pada tahun 2002, para sarjana PSC direkrut di bawah Associates Program Manajemen (MAP), sebuah program pengembangan karir disesuaikan untuk memberikan sarjana jalur karir manajemen di sektor publik setelah lulus mereka, baik di Dinas Administrasi atau jasa profesional di bawah berbagai kementerian. Hal ini menciptakan lagu lain untuk sarjana dan memberi PSD lebih banyak waktu dan kelonggaran yang lebih besar untuk mengidentifikasi calon potensial untuk Layanan Administrasi. Di bawah MAP, ulama dengan kehormatan atas kelas dua yang diposting



ke Ministries di bawah dua posting dua tahun selama waktu mereka bekerja sama dengan staf senior dan PS dan menerima kesempatan pelatihan dan pengembangan seperti Aos. MA dengan potensi untuk Layanan administratif muncul melalui rekomendasi dari sekretaris permanen dan kemudian diwawancarai oleh PSD. Atau, MA juga dapat memilih untuk kembali ke kementerian orang tua mereka atau bergabung kementerian lain jika mereka suka. Rata-rata, sekitar 10 AOS direkrut setiap tahun. sarjana dengan kehormatan atas kelas dua yang diposting ke Ministries di bawah dua posting dua tahun selama waktu mereka bekerja sama dengan staf senior dan PS dan menerima kesempatan pelatihan dan pengembangan seperti Aos. MA dengan potensi untuk Layanan administratif muncul melalui rekomendasi dari sekretaris permanen dan kemudian diwawancarai oleh PSD. Atau, MA juga dapat memilih untuk kembali ke kementerian orang tua mereka atau bergabung kementerian lain jika mereka suka. Ratarata, sekitar 10 AOS direkrut setiap tahun. sarjana dengan kehormatan atas kelas dua yang diposting ke Ministries di bawah dua posting dua tahun selama waktu mereka bekerja sama dengan staf senior dan PS dan menerima kesempatan pelatihan dan pengembangan seperti Aos. MA dengan potensi untuk Layanan administratif muncul melalui rekomendasi dari sekretaris permanen dan kemudian diwawancarai oleh PSD. Atau, MA juga dapat memilih untuk kembali ke kementerian orang tua mereka atau bergabung kementerian lain jika mereka suka. Rata-rata, sekitar 10 AOS direkrut setiap tahun. MA juga dapat memilih untuk kembali ke kementerian orang tua mereka atau bergabung kementerian lain jika mereka suka. Rata-rata, sekitar 10 AOS direkrut setiap tahun. MA juga dapat memilih untuk kembali ke kementerian orang tua mereka atau bergabung kementerian lain jika mereka suka. Rata-rata, sekitar 10 AOS direkrut setiap tahun. Apa kriteria seleksi masuk Service Administratif? Hal ini umumnya percaya bahwa keunggulan akademik adalah kriteria utama. Pelayanan publik mengakui bahwa sementara kemampuan akademis sterling diperlukan untuk mendapatkan masuk ke dalam layanan, mereka tidak menjamin pencapaian posisi kepemimpinan. Telah menunjukkan bahwa ada memiliki contoh ketika petugas



Recruiting, Renewing and Retaining Leaders



dengan kualifikasi akademik yang mengesankan tidak membuatnya ke atas dan orang-orang di atas tidak selalu memiliki yang terbaik hasil akademik. Jadi sementara keunggulan akademik adalah kondisi yang diperlukan, itu tidak cukup, seperti yang ditunjukkan oleh Lee Kuan Yew: “Singapura harus mendapatkan beberapa yang terbaik di panen setiap tahun lulusan ke dalam pemerintahan. Ketika saya mengatakan yang terbaik, saya tidak berarti hasil hanya akademis. Nya tinggi O-level, A-level, gelar universitas hanya akan memberitahu Anda kekuatannya analisis. Itu hanya sepertiga dari kualitas helikopter. Anda kemudian harus menilai dia untuk rasa realitas, imajinasi, kualitas kepemimpinannya, dinamisme nya. Tapi kebanyakan dari semua, karakter dan motivasi, karena cerdas seorang pria, yang lebih berbahaya dia akan melakukan masyarakat.” Sementara nilai-nilai, kinerja dan karakter kandidat ditentukan apakah mereka akhirnya berhasil mencapai puncak sektor publik kepemimpinan peringkat sebagai wakil sekretaris atau sekretaris permanen, hasil akademik yang sangat baik memang diperlukan untuk masuk. seleksi dan rekrutmen sistem berdasarkan jasa ini menarik dan muncul individu-individu yang “teknokrat” - individuindividu yang kuat dalam analisis, penalaran dan pemecahan masalah, yang bisa melihat dan menantang asumsi-asumsi implisit dan eksplisit, yang nyaman belajar dan informasi asimilasi dari banyak sumber dan beradaptasi sesuai dengan konteks lokal. Pada tahun-tahun awal pengembangan Singapura, tidak hanya program pembangunan ketenagakerjaan Singapura menekankan pelatihan keterampilan teknis dan rekayasa, beasiswa dan rekrutmen ke dalam pelayanan administrasi juga disukai ilmu-ilmu keras dan rekayasa. Sebagian besar pemimpin sektor publik generasi kedua insinyur dengan pelatihan, dan mereka membawa perspektif ilmu-ilmu keras mereka untuk menanggung pada pembuatan kebijakan. Misalnya,



petugas yang bekerja dengan Goh Keng Swee pada akhir 1970-an untuk merombak sistem pendidikan yang sistem insinyur. Kecenderungan untuk petugas dengan macam ini latar belakang dan atribut ditopang yang sangat rasional, analitis, pendekatan problemsolving untuk pembuatan kebijakan yang ditampilkan oleh generasi pertama para pemimpin sektor politik dan publik. Pendekatan sistem, yang diterjemahkan ke dalam apa yang dapat disebut holistik pembuatan kebijakan yang tercermin dalam berbagai bidang, seperti konservasi air dan manajemen untuk mendirikan industri biomedis untuk mengelola kepemilikan mobil dan kemacetan lalu lintas, tidak diragukan lagi jejak insinyur dalam pembuatan kebijakan. Kualitas ini menjadi penting untuk pengembangan kepemimpinan di sektor publik dan diperkuat oleh fokus kebijakan yang kuat dari program pelatihan dan pengembangan AOS. Sistem beasiswa perekrutan bekerja dengan baik pada tahuntahun awal tetapi telah datang di bawah tekanan yang meningkat sebagai akibat dari peluang ekonomi ditingkatkan di sektor swasta dan aspirasi berubah dari generasi muda. Pada hari-hari ketika Singapura hanya memulai jalur perkembangannya, beasiswa PSC adalah satu-satunya cara bagi siswa berbakat dari keluarga miskin untuk pergi ke universitas. Mendapatkan beasiswa untuk belajar di sebuah universitas juga berarti pekerjaan yang aman setelah lulus selama periode ketika kerja yang baik adalah prospek yang tidak pasti. Menjadi penerima beasiswa pemerintah itu sumber prestise yang tinggi dan ikatan enam sampai delapan tahun dipandang sebagai kewajiban yang diperlukan, sebagai imbalan untuk keamanan kerja, tunjangan kesehatan gratis dan sistem pensiun yang baik. standar meningkat hidup berubah persepsi ini. Generasi saat ini kebebasan nilai orang-orang muda untuk memilih karir mereka dan banyak benci memborgol diri untuk obligasi pada usia 18. Banyak lebih banyak perusahaan dan papan hukum sekarang menawarkan beasiswa kepada perguruan tinggi yang baik dan lebih banyak orang Singapura yang belajar di luar negeri tanpa beasiswa. Mengambil beasiswa dengan obligasi telah menjadi pilihan yang jauh lebih menarik. Sepanjang baris yang sama, banyak sarjana meninggalkan layanan



Recruiting, Renewing and Retaining Leaders



segera setelah menjalani ikatan mereka atau dibeli obligasi mereka dengan bantuan organisasi sektor swasta. Selain itu, program MA, sekaligus meningkatkan kemungkinan lebih cocok, menciptakan ketidakpastian apakah seorang sarjana kembali akhirnya akan membuat ke Layanan Administrasi. Untuk melengkapi kolam renang, PSD juga menarik dari sumber lain bagi para pemimpin sektor publik yang potensial. In-service ulama, yaitu, orang-orang di layanan profesional di Kementerian yang muncul dari waktu ke waktu untuk meninjau dan kemungkinan induksi ke Dinas Administrasi. Namun jumlah ini kurang dari sepuluh tahun. Dengan sistem beasiswa sebagai mekanisme perekrutan utama, mereka yang direkrut memulai karir mereka di sektor publik di awal 20-an setelah menyelesaikan gelar mereka. Jadi setelah kemerdekaan, sektor publik dikelola oleh orang-orang muda mampu dan perempuan, sebagian besar dari mereka kembali ulama, menandai pergeseran yang signifikan dari sistem senioritas yang ada di bawah Inggris. Goh Keng Swee memainkan peran penting dalam memelihara generasi kedua pemimpin sektor publik. Goh memiliki blanche carte untuk menyewa orang dari daftar ulama pemerintah yang diberikan kepadanya dan sementara ia terbuka untuk memberikan perwira muda kesempatan, ia juga memiliki standar kinerja yang tinggi. Mereka yang membuktikan diri mampu naik cepat sistem. pemimpin sektor publik saat ini seperti Lim Siong Guan dan Philip Yeo bergabung dengan sektor publik segar dari universitas, yang terlihat awal dan dibimbing oleh Goh, diberi tugas yang menantang dan otonomi untuk bertindak, dipromosikan dengan cepat, dan mencapai peringkat tertinggi dari sektor publik. kasus mereka tidak terisolasi banyak PS pertama kali ditunjuk untuk posisi ini ketika mereka berada di usia 30-an. Fakta bahwa elit muda yang baru bergabung dengan sektor publik hampir segar setelah universitas berarti bahwa banyak dari mereka akan tetap dalam sektor publik untuk jangka waktu yang lama. stabilitas dalam kepemimpinan sektor publik inti ini memberikan tingkat tinggi kontinuitas dan stabilitas arah kebijakan. Kami menjelaskan secara singkat karir, gaya kepemimpinan dan filosofi manajemen Lim Siong Guan dan Philip Yeo untuk



menggambarkan bagaimana bakat mereka yang berbeda dihargai dan disebarkan di sektor publik. Lim Siong Guan Lim Siong Guan telah menghabiskan seluruh karirnya dalam pelayanan publik. Untuk 25 dari karir 37 tahun, ia adalah Sekretaris Tetap dari kementerian kunci: Pertahanan dari Juli 1981 hingga Mei 1994, Kantor Perdana Menteri dari Juni 1994 sampai Juli 1998, Pendidikan dari April 1997 hingga Juni 1999 dan Keuangan dari Juni 1999 hingga September 2006 . Selain itu, ia adalah orang pertama Kepala Sekolah Swasta Sekretaris Perdana Menteri Lee Kuan Yew dari Mei 1978 sampai Juni 1981, dan Kepala Dinas Sipil dari September 1999 sampai Maret 2005. Seorang insinyur dengan pelatihan, Lim dianugerahi Beasiswa Presiden untuk penelitian di University of Adelaide, Australia, dari mana dia lulus dengan First Class Honours di Teknik Mesin pada tahun 1969. dia mencapai Diploma Pascasarjana Administrasi Bisnis dari National University of Singapore pada tahun 1975. Lim Siong Guan dikreditkan dengan memperkenalkan sejumlah besar ide-ide baru, kebijakan, program dan proyek yang terus pamong praja di garis depan perubahan dan inovasi. Dari Departemen Pertahanan, untuk PSD, ke Kementerian Pendidikan dan Keuangan, ia membangun pondasi dalam untuk perubahan dan inovasi, budaya baru dan struktur di organisasi-organisasi yang berkelanjutan dampaknya lama setelah ia meninggalkan. Di antara banyak kontribusi adalah pengenalan perencanaan skenario pertama di MINDEF dan kemudian Kepegawaian pada umumnya, sistem manajemen personalia yang didesentralisasikan, masa jabatan jangka terbatas bagi para pemimpin sektor publik, personil dan inovasi keuangan di MINDEF, inisiatif strategis PS21 untuk PNS yang memberikan setiap PNS komitmen pelatihan 100 jam per tahun, yang memfokuskan kembali sistem pendidikan selama waktunya di Departemen Pendidikan, reformasi penganggaran utama di Kementerian Keuangan yang termasuk Dana Reinvestasi (akan dibahas dalam bab berikutnya), dan mengangkat inisiatif e-



Recruiting, Renewing and Retaining Leaders



pemerintah untuk lebih strategis dan platform terintegrasi. Dia telah disebut “one-man think tank” untuk layanan sipil. Lim dihormati karena kepemimpinannya, nilai-nilai yang kuat, wawasan yang mendalam, perspektif jangka panjang, fokus pada pengembangan orang dan komitmen untuk pelayanan publik. Ia secara luas dianggap untuk rendah hati, gaya didekati dan bersahaja nya, lebih memilih untuk bekerja di belakang layar dan membiarkan para menterinya memiliki pusat perhatian. Dia disajikan dengan perbedaan di bawah ketiga Perdana Menteri dan dikreditkan oleh banyak rekan-PS-nya sebagai pria yang bertanggung jawab untuk dinamika dan transformasi pelayanan sipil. rekan-rekannya yang lebih muda menghormati dia sebagai seorang pria ide, pemimpin dengan keyakinan yang mendalam dan kecerdasan yang tajam, yang berkomunikasi dengan penuh semangat dan percaya pada orang. Dia menyebut dirinya “seorang pria organisasi,” orang yang percaya pada struktur bangunan, sistem dan proses sehingga upaya perubahan dapat dipertahankan. “Sistem dan orientasi sistem adalah hal yang terpenting karena ini adalah ujian apakah ada sesuatu yang sekitar setelah Anda meninggalkan. Proses ini lebih penting daripada hasil.” Dia dikenal sebagai publisitas-malu dan berbicara sedikit kepada media. Dia adalah yang terbaik ketika berbagi pandangannya, ide-ide dan keyakinan untuk individu dan kelompok kecil perwira, dan menantang mereka untuk mengambil tanggung jawab dan inisiatif untuk perubahan. Sepanjang karirnya, Lim berfokus pada pengembangan dan menempatkan di tempat ide, konsep, struktur dan kerangka kerja untuk membantu membangun kemampuan dan kapasitas organisasi. Dia percaya bahwa pengembangan kapasitas organisasi berarti membangun sebuah organisasi yang dianut perubahan: “Kita perlu sebuah organisasi yang terbuka untuk berubah sepanjang waktu. Cara terbaik untuk



membangun kapasitas organisasi adalah untuk menciptakan sebuah lingkungan di mana setiap orang menerima dan mengharapkan perubahan.” Itu di Pertahanan di mana ia pindah bersama pertamanya untuk menerapkan filosofi ini perubahan. Selain mengawasi pengenalan sistem CEP dan inisiatif “Total Defense” untuk menaikkan citra SAF, Lim adalah kekuatan di balik WITS (Kerja Peningkatan Tim) dan inisiatif SSS (Staf Saran Scheme), yang sekarang dianggap hanya sebagai bagian dari gerakan produktivitas sektor publik. Tapi premis SSS dan WITS jauh lebih mendasar, dan pengembangan dan pelaksanaannya mencerminkan filosofi dan bekerja Lim dalam organisasi yang akan berkelanjutan dari waktu ke waktu membangun: (i) Mendapatkan orang yang terlibat Lim menekankan kapasitas yang melekat dari orang - orang ingin melakukan yang terbaik, berharap untuk berkontribusi, dan bahwa setiap individu adalah orang terbaik untuk menyarankan perbaikan untuk karyanya dan memiliki kemampuan kreatif untuk melakukannya. Dia percaya bahwa tugas seorang pemimpin adalah untuk menciptakan jenis organisasi dan proses yang memungkinkan ini. Kuncinya adalah untuk mendapatkan orang yang secara aktif terlibat dalam upaya untuk membangun budaya yang mendukung tujuan organisasi. Dalam lapisan ini, SSS dan WITS diperkenalkan di MINDEF dan SAF sebagai cara untuk membuat orang berpikir tentang apa yang mereka lakukan, yang pada gilirannya akan membantu untuk mengembangkan gesit, tentara berpikir cepat. Baginya, ini adalah proses kunci - untuk mendapatkan semua orang berpikir. Lim percaya bahwa cara untuk mencapai keunggulan organisasi adalah dengan membuat orang untuk berpikir tentang apa yang mereka lakukan, (ii) Fokus pada tujuan organisasi



Recruiting, Renewing and Retaining Leaders



Dengan demikian, ia percaya bahwa bahkan jika pemimpin tidak tahu segalanya, mereka bisa membuat diri mereka berguna dengan terusmenerus bertanya, “Apa tujuan dari organisasi ini?” Dan “Apa yang dapat Anda lakukan untuk membantu orang melakukan pekerjaan mereka?” Ini adalah filosofi yang membimbingnya selama waktunya di Departemen Pendidikan: “Aku tahu apa-apa tentang teori pendidikan. Tapi saya berbicara dengan para guru dan kepala sekolah dan mendengarkan mereka. Aku hanya memberikan ekspresi untuk impian mereka dan menciptakan struktur untuk mewujudkannya. Mereka ingin melakukan pekerjaan yang baik, tetapi tidak memiliki kewenangan dan sumber daya untuk membuatnya bekerja. Saya membuat sebuah cara di mana mereka bisa terlibat.” Sebagai hasil dari pendekatan ini, masa jabatannya di MOE melihat guru dan pendidik mendefinisikan peran mereka sebagai “Molding Masa Depan kami Bangsa." “Cara saya operasi selalu untuk membantu orang menemukan tujuan yang lebih tinggi atas tindakan mereka.” Cara berpikir ini adalah jelas dalam konseptualisasi tentang egovernment. Awalnya didasarkan sebagai proses hanya membawa IT dalam pemerintahan, ia percaya bahwa tujuan yang lebih besar dari inisiatif e-government harus membuat Singapura biasa nyaman dengan IT. Ini adalah mengapa dia menganjurkan mengajar orang tua untuk mulai menggunakan ATM untuk melakukan transaksi perbankan mereka dan Internet untuk mengakses layanan pemerintah, dan dengan demikian, membangun fasilitas nasional untuk IT, yang pada gilirannya akan membantu memberikan Singapore keunggulan kompetitif strategis.



(Iii) proses yang baik dan sistem yang diperlukan untuk hasil yang baik yang berkelanjutan Untuk Lim, kemampuan itu tertanam pada orang, tetapi kemampuan ini harus diperkuat dan dipertahankan melalui sistem dan proses. “Sangat penting untuk menekankan proses. proses yang baik akan memberikan hasil yang baik dipertahankan, sedangkan hasil yang baik sendiri tidak dapat menjamin kinerja yang berkelanjutan.” Dia mulai proses perencanaan skenario - untuk membangun dialog antara para pemimpin politik dan sektor publik sehingga akan ada keselarasan dalam visi dan keprihatinan. Di bawah penjaga tua dalam periode pasca-kemerdekaan segera, pemimpin sektor politik dan publik berbagi visi bersama dan nilai-nilai sebagai persyaratan yang jelas dan langsung. Pada 1990-an, sebagai keadaan berubah dan pemerintah menjadi lebih konsensual dan ketika masalah dan solusi telah menjadi kurang tebang habis, struktur dan proses baru yang diperlukan untuk membentuk pemahaman bersama dengan para pemimpin politik seperti apa masa depan mungkin berubah menjadi. Dia dianggap ini diperlukan untuk memastikan kelangsungan visi bersama dan nilai-nilai yang telah kunci keberhasilan awal Singapura. Demikian pula, Philip Yeo karir Philip Yeo belum yang dari birokrat sektor publik yang khas. gaya kurang ajar, kasar dan tidak konvensional nya telah membuatnya salah satu pegawai negeri paling terkenal di Singapura, tetapi karena ia sendiri mengakui: “... Aku tidak pernah membayangkan diri saya menjadi PNS! Beberapa orang mengatakan bahwa saya tidak sipil atau seorang hamba dalam kebiasaan kerja saya.”



Recruiting, Renewing and Retaining Leaders



Lahir di Singapura pada tahun 1946, ia pergi ke Universitas Toronto di Kanada yang didanai oleh Pemerintah Colombo Plan beasiswa dan Harvard University pada Beasiswa Fulbright AS yang didanai oleh Pemerintah. Ia bergabung dengan layanan Administrasi pada bulan Juni 1970 dan menjadi Sekretaris Tetap Pertahanan pada bulan September 1979. jejak Philip Yeo jelas dalam banyak bidang dari teknologi pertahanan dan senjata, IT, disk drive, semikonduktor, petrokimia untuk ilmu biomedis bagi investasi asing di Singapura, khususnya hubungan Singapura dengan perusahaan multinasional. Yeo adalah visioner di balik komputerisasi Singapura sektor publik, yang pada gilirannya membantu mendorong revolusi komunikasi informasi ke seluruh Singapura. Untuk menghindari kebijakan pemerintah secara luas pada waktu itu melarang organisasi individu dari pembelian perangkat keras komputer mereka sendiri, ia membeli mereka dengan cara klandestin. Dalam dokumen tender, minicomputer diklasifikasikan sebagai “mesin kecil bisnis” dan mainframe IBM, “mesin bisnis menengah.” Ketika ia diangkat ketua komite eksekutif Organisasi Ilmu Pertahanan, superkomputer mini dibeli di bawah label “mesin penghitung .”Kemudian sebagai pendiri Ketua Dewan Komputer Nasional pada bulan September 1981, Yeo berhasil menyelesaikan tugas komputerisasi semua sepuluh kementerian - di satu pergi dengan anggaran S $ 100 juta, naluri bisnis yang kuat dan “mengambil-tidak-tahanan” gaya yang jelas selama kepemimpinan nya di Pengembangan Ekonomi Dewan, janji dia diasumsikan di tengah-tengah resesi pertama pada tahun 1986. Dia memanfaatkan pada penurunan ini, dengan iklan mengesankan di pers internasional bertajuk “Siapa yang akan cukup gila untuk berinvestasi di Singapura dalam resesi?”, disahkan oleh Ketua dan CEO dari perusahaan seperti Apple, National Semiconductor dan Motorola. Selama masa jabatannya, Singapura diversifikasi basis pertumbuhan ekonomi, menjadi hub untuk layanan terkait manufaktur. investasi masuk melonjak. Dari 1986-2000, EDB menarik lebih dari S $ 70b investasi aktiva tetap, yang pada gilirannya menghasilkan lebih dari 230.000 pekerjaan sektor manufaktur; pengeluaran bisnis total dalam hal layanan terkait manufaktur naik



menjadi lebih dari S $ 12b, membawa dengan itu lain 44.000 pekerjaan. Banyak dari investasi tersebut berada di industri seperti semikonduktor, aerospace dan bahan kimia, yang telah diidentifikasi Yeo dan mendorong dan yang kemudian menjadi industri utama dalam ekonomi Singapura. kegemarannya untuk solusi inovatif untuk rupanya kendala dapat diatasi diilustrasikan dalam visinya untuk menciptakan sebuah pulau untuk industri petrokimia dengan reklamasi laut sekitar tujuh pulau lepas pantai kecil untuk membentuk sebuah pulau Kimia. Pulau ini menciptakan lingkungan plug-and-play untuk perusahaan petrokimia, tanpa mengorbankan keselamatan dan lingkungan di Singapura. Lima tahun setelah kertas konsep, Jurong Island memiliki investasi sebesar lebih dari S $ 20b dari 60 perusahaan. Sama seperti ia membuat industri petrokimia kenyataan, Yeo adalah pendorong utama untuk push Singapura ke ilmu biomedis. Pada bulan Februari 2001, Yeo mengambil alih Sains dan Teknologi Dewan Nasional, memfokuskan kembali dan menamainya A * STAR, Badan Ilmu Pengetahuan, Teknologi dan Penelitian, dan melanjutkan untuk benih dan menetaskan kemudian bibit industri ilmu biomedis Singapura. Selama periode lima tahun, dia merekrut tanaman dari atas bakat penelitian internasional, dibina dan dibimbing bakat lokal, dimulai program beasiswa dan penjangkauan, dan mendirikan organisasi penelitian biomedis yang telah ditingkatkan keahlian ilmu dasar Singapura. Dia membangun Biopolis, pusat baru Singapura untuk penelitian biomedis untuk membantu mendorong interaksi dan kolaborasi antara disiplin ilmu yang berbeda. energi dan fokus Nya alasan utama untuk lonjakan kontribusi ilmu biomedis untuk output yang tiga kali lipat menjadi sekitar S $ 18b antara tahun 2000 dan 2005; kontribusinya meningkat dari hampir nol sampai sekitar 5 persen dari keluaran tahun 2005, dengan kerja meningkat sekitar empat kali lipat selama periode yang sama. relentlessness dalam mengejar dan menarik banyak bakat penelitian atas adalah drive yang sama ia ditampilkan dalam menciptakan industri niche baru ketika ia dengan EDB pada 1990-an.



Recruiting, Renewing and Retaining Leaders



Yeo telah menjadi pendukung kuat dari beasiswa dan pendukung vokal dari kebutuhan untuk membangun kemampuan dalam negeri. Keyakinan ini tampak jelas dalam prioritas ketika ia adalah Ketua Komite Eksekutif Organisasi Ilmu Pertahanan (DSO) pada 1980-an: “Anda mengembangkan orang-orang Anda melalui beasiswa ... Kami tidak hanya menjaga mereka untuk organisasi, kami sedang mengembangkan populasi kami, membangun kemampuan nasional kita. Bahkan jika mereka tidak tinggal di DSO, kita membangun aset di negara kita. Itulah keyakinan saya.” Sarjana telah menjadi salah satu warisan di semua organisasi ia telah dipimpin. Dalam SembCorp mana dia Ketua 1994-1999, ia tumbuh 75 ulama. Di Singapore Technologies Group dan Dewan Komputer Nasional, ada lebih dari 330 dan 120 sarjana masingmasing. Pada tahun 1960 dan 1970-an, EDB telah menerima porsi yang signifikan dari ulama pemerintah pada 1970-an, tapi ini telah berubah pada tahun 1980 pada saat Yeo menjadi ketua. Yeo menemukan solusi yang unik - dia meyakinkan investor kunci untuk mendanai beasiswa sebagai cara mereka memberikan kembali ke Singapura. Glaxo dimasukkan ke dalam S $ 50m untuk 30 beasiswa per tahun di bidang teknik dan ekonomi yang dimulai pada tahun 1990 dan selama periode 15-tahun, program ini dipelihara lebih dari 300 Glaxo-EDB ulama dan merupakan alasan mengapa di EDB, satu dari tiga petugas saat ini adalah seorang sarjana mantan Glaxo. Mobil, sekarang bagian dari Exxon-Mobil, advokasi yang kuat untuk mengembangkan kemampuan lokal tampak jelas dari waktu di MINDEF. Tidak seperti banyak di SAF yang lebih suka membeli apa yang diperlukan, ia memberikan prioritas untuk mengembangkan kemampuan lokal untuk menghasilkan: “Tentu saja, SAF lebih memilih untuk pergi keluar dan membeli. Argumen saya kepada mereka adalah bahwa



'Anda ingin membeli, mereka ingin menjual'. Itu terlalu sederhana. Bagaimana Anda akan membangun? Jadi bahkan jika Anda membeli, Anda harus membawa pada pengembangan ... Jadi kita mengembangkan, kita beli, kita tahu segala sesuatu tentang apa yang kita beli. Kita bisa memperbaiki itu. Kita dapat mengambil terpisah ... Untuk duduk dan bermain-main, yang tidak mudah. Tetapi ketika Anda bermain-main, mengembangkan diri dan Anda tahu lebih banyak, kemampuan Anda tumbuh.” Fokus pada orang-orang dan mengembangkan kemampuan lokal adalah ciri khas dari pendekatan Singapura dalam mengembangkan ilmu biomedis, dan ini adalah merek dagang Yeo. Di samping merekrut worldclass bakat penelitian internasional, mengembangkan bakat penelitian lokal adalah prioritas. “... kita tidak pendek dari laboratorium atau state-of-theart peralatan. Apa kita masih kekurangan terlatih, globallyexposed, bersemangat dan berkomitmen ilmuwan Inggris yang fasih. Para ilmuwan senior yang menyediakan mercusuar, tapi itu adalah orang-orang muda dan yang akan datang yang akan berlayar di perairan yang belum dipetakan untuk menemukan dunia baru.” Untuk mewujudkan visinya, dia agresif merekrut sarjana lokal dan menetapkan standar kinerja yang tinggi. Akibatnya sekarang ada lebih dari 600 sarjana PhD di A * STAR. mentoring pribadi ulama-nya yang legendaris. komentar pertama pada janji baru sebagai Ketua Spring Singapura pada April 2007, organisasi yang bertanggung jawab untuk mempromosikan pengembangan usaha kecil dan menengah lokal, mencerminkan konsistensi prioritasnya:



Recruiting, Renewing and Retaining Leaders



“... untuk UKM kami (usaha kecil dan menengah), cara untuk tumbuh, bukan hanya uang, pasar dan knowhow, tetapi orang yang dapat memimpin dan membawa perusahaan ke tingkat berikutnya. Dan itu adalah tantangan terbesar hari ini - itu kepemimpinan “. Yeo terkenal karena gaya kerjanya konfrontatif, agresif dan belum di atas akan head-to-head dengan anggota parlemen tentang isu-isu ia merasa kuat tentang. Ketika ia ditanya mengapa ia tidak pernah masuk politik meskipun diminta, katanya, “Jika saya pergi ke politik, saya akan tersinggung semua pemilih saya. Lebih dari setengah dari mereka tidak akan memilih saya. Jadi, lebih baik tidak. Saya memiliki sangat berbeda make-up.”



7.4.3 Mengembangkan Pemimpin Sektor Publik: Menilai Potensi Penilaian kinerja dan penilaian potensi sekarang pilar promosi dan pengembangan proses bagi para pemimpin sektor publik, tapi itu tidak selalu terjadi. Pada tahun 1960 dan 1970-an, seleksi kepemimpinan dan pengembangan pegawai negeri adalah ad hoc, tergantung pada apakah atau tidak kerja dan kinerja mereka diperhatikan oleh orang yang tepat. Sebagai usaha pemerintah menjadi lebih kompleks, menjadi penting untuk dapat menilai potensi mereka yang direkrut untuk memastikan bahwa sektor publik memiliki individu kaliber yang diperlukan untuk akhirnya mengambil peran kepemimpinan atas. Sistem formal penilaian dimulai dengan pengenalan Sistem Penilaian Potensi (PAS) pada tahun 1983, diadaptasi dari sistem yang digunakan oleh Shell Petroleum Company, yang merupakan salah satu investor awal di Singapura. Shell dikembangkan PAS di tahun 1960 untuk memungkinkan perusahaan untuk mengidentifikasi karyawan dengan potensi manajemen senior. PAS Shell didasarkan pada karya Profesor Van Lennep, seorang psikolog industri di



Universitas Utrecht di Belanda, yang menyimpulkan bahwa empat kualitas dasar penting untuk memprediksi potensi karyawan adalah: “kualitas helikopter” (kemampuan individu untuk memeriksa masalah atau masalah mengambil semua faktor penting dalam account), “kekuatan analisis,” “imajinasi” dan “rasa realitas.” keempat kriteria ditandai oleh HAIR singkatan. karyawan Shell menduduki peringkat terhadap setiap karakteristik dan kemudian melawan keempat; peringkat ini kemudian dapat digunakan untuk memprediksi mana karyawan akan paling cocok untuk posisi senior. Kualitas dikemas dalam HAIR dibahas secara singkat dalam Bab 5. Kualitas helikopter (H) adalah kemampuan untuk melihat sesuatu dari sudut pandang yang lebih tinggi sekaligus mampu memperbesar pada rincian kritis; A adalah kemampuan untuk secara rasional dan ketat menganalisis masalah; visi, imajinasi (I) dan kreativitas untuk mengembangkan pendekatan segar untuk masalah, untuk melihat ke depan dan merintis jalan baru yang harus berdampingan dengan rasa realitas (R), kemampuan untuk mengintegrasikan visi dan imajinasi dengan realitas di lapangan dan kapasitas untuk mengeksekusi dengan baik. Kriteria HAIR menjadi begitu melekat bahwa selain menjadi kerangka penilaian untuk kinerja individu, kriteria ini sekarang juga barometer untuk mengevaluasi desain dan pengerjaan rekomendasi kebijakan, seperti yang diperiksa dalam Bab 5. unsur-unsur dari sistem Shell apa mengimbau kepada Singapura sektor publik? Fokus pada kualitas dan atribut yang bukan tugas spesifik dianggap tepat untuk tujuan mengidentifikasi pemimpin sektor publik, dan set preskriptif kriteria penilaian potensi difasilitasi standardisasi dan komparabilitas dari penilaian. Membutuhkan penilai untuk menilai dan petugas peringkat sesuai dengan kualitas penilaian didorong penilai untuk mengenal petugas mereka dengan baik dan perhatikan proses dimana petugas pergi tentang mencapai target mereka, sehingga memungkinkan pengakuan untuk petugas dengan target yang lebih kualitatif. Fakta bahwa peringkat penilaian dilakukan oleh tim, dan bahwa para anggota panel peringkat akan menjalani diskusi yang melelahkan di perwira individu relatif terhadap orang lain berdasarkan pengalaman tangan pertama



Recruiting, Renewing and Retaining Leaders



terhadap kriteria yang jelas, membuat proses lebih ketat dan objektif. Pengetahuan tentang potensi jangka panjang perwira akan memungkinkan kesempatan pelatihan dan pengembangan lebih bermakna dan tepat untuk membantu dia memaksimalkan potensinya, dan dengan demikian, juga akan membantu organisasi sektor publik dalam perencanaan tenaga kerja sendiri untuk memastikan bahwa akan ada staf yang memadai berbagai potensi untuk mengisi posisi-posisi kunci dikosongkan karena setiap generasi purnawirawan. Petugas dievaluasi dan dipromosikan berdasarkan kinerja mereka dan potensi: mereka dianggap memiliki kapasitas untuk mencapai posisi kepemimpinan kunci diberikan kesempatan pengembangan khusus. Seberapa cepat petugas dipromosikan tergantung pada perkiraan potensi mereka. Seorang petugas dengan potensi yang lebih tinggi akan dipromosikan lebih cepat dari seseorang dengan potensi yang lebih rendah. Tapi apakah petugas benar-benar dipromosikan tergantung pada kinerja mereka. A, petugas potensi tinggi berkinerja tinggi akan dipromosikan lebih cepat dan naik ke atas pada usia yang relatif muda sementara, petugas potensial rendah berkinerja tinggi juga akan dipromosikan, meskipun pada kecepatan yang lebih lambat. penilaian ini terdiri dari dua bagian: Review Kerja dan Penilaian Pengembangan. Review Pekerjaan memerlukan komentar kualitatif pada kinerja karyawan. Niat di balik bagian ini adalah untuk memungkinkan karyawan untuk berkontribusi pada proses penilaian, dan berfokus pada aspek positif dari kinerja karyawan. Berdasarkan tugas untuk tahun depan, pengawas mengomentari kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan membuat penilaian secara keseluruhan potensi karyawan. Penilaian Pengembangan ditutup. Pada bagian ini, petugas yang dinilai pada kualitas yang memberikan indikasi “Potensi Saat Perkiraan” karyawan: kriteria HAIR bersama-sama dengan orientasi hasil dan kualitas kepemimpinan. Daftar faktor-faktor konstituen diatur dalam Tabel 7.7. Penilai harus menilai petugas terhadap masing-masing kualitas, dengan skala mulai dari “Tinggi” untuk



Melebihi”untuk‘Meeting’untuk‘bawah.’Selain itu, karyawan yang dinilai pada kualitas lain seperti‘Komitmen untuk Ayub,’“ integritas,”‘Manajemen Sumber Daya,’‘Mengembangkan Lainnya’dan‘Teamwork.’bagian yang paling signifikan dari penilaian adalah bagian di mana penilai harus membuat penilaian dari karyawan Saat Perkiraan potensial (CEP) dengan menunjukkan petugas potensi tertinggi tingkat pekerjaan dan gaji kelas. Selain itu, dalam Layanan Adminstrative, penilai harus menilai probabilitas appraisee yang menjadi sekretaris permanen, mengomentari prospek pengembangan appraisee dan membuat rekomendasi untuk pelatihan. karyawan yang dinilai pada kualitas lain seperti “Komitmen untuk Ayub,” “Integritas,” “Manajemen Sumber Daya,” “Mengembangkan Lainnya” dan “Teamwork.” Bagian yang paling signifikan dari penilaian adalah bagian di mana penilai harus melakukan penilaian potensi karyawan Saat Perkiraan (CEP) dengan menunjukkan petugas potensi tertinggi tingkat pekerjaan dan gaji kelas. Selain itu, dalam Layanan Adminstrative, penilai harus menilai probabilitas appraisee yang menjadi sekretaris permanen, mengomentari prospek pengembangan appraisee dan membuat rekomendasi untuk pelatihan. karyawan yang dinilai pada kualitas lain seperti “Komitmen untuk Ayub,” “Integritas,” “Manajemen Sumber Daya,” “Mengembangkan Lainnya” dan “Teamwork.” Bagian yang paling signifikan dari penilaian adalah bagian di mana penilai harus melakukan penilaian potensi karyawan Saat Perkiraan (CEP) dengan menunjukkan petugas potensi tertinggi tingkat pekerjaan dan gaji kelas. Selain itu, dalam Layanan Adminstrative, penilai harus menilai probabilitas appraisee yang menjadi sekretaris permanen, mengomentari prospek pengembangan appraisee dan membuat rekomendasi untuk pelatihan. ”Bagian yang paling signifikan dari penilaian adalah bagian di mana penilai harus membuat penilaian Potensi Saat Perkiraan karyawan (CEP) dengan menunjukkan petugas potensi tertinggi tingkat pekerjaan dan gaji kelas. Selain itu, dalam Layanan Adminstrative, penilai harus menilai probabilitas appraisee yang menjadi sekretaris permanen, mengomentari prospek pengembangan appraisee dan membuat rekomendasi untuk



Recruiting, Renewing and Retaining Leaders



pelatihan. ”Bagian yang paling signifikan dari penilaian adalah bagian di mana penilai harus membuat penilaian Potensi Saat Perkiraan karyawan (CEP) dengan menunjukkan petugas potensi tertinggi tingkat pekerjaan dan gaji kelas. Selain itu, dalam Layanan Adminstrative, penilai harus menilai probabilitas appraisee yang menjadi sekretaris permanen, mengomentari prospek pengembangan appraisee dan membuat rekomendasi untuk pelatihan. Tabel 7.7. Potensi Sistem Penilaian untuk Divisi 1 Petugas: Kualitas mempengaruhi “Saat Perkiraan Potensial (CEP)”



Kualitas Helicopter Kualitas intelektual



perspektif yang luas pandangan jangka panjang Kekuatan analisis Imajinasi dan inovasi Rasa realitas



hasil Orientasi



motivasi berprestasi sensitivitas sosial-politik ketegasan



Kualitas kepemimpinan



Kapasitas untuk memotivasi Delegasi Komunikasi dan konsultasi



Sumber: Vallance (1999) dan Divisi Pelayanan Publik, Singapura.



Sektor publik mengadaptasi sistem Shell dengan meorganisasikan sistem peringkat petugas atas dasar kinerja dan potensi untuk penilaian fine tune dan kebugaran untuk promosi. Seorang petugas dengan potensi yang lebih tinggi dapat mengharapkan untuk bergerak lebih cepat dan lebih jauh lagi namun tidak ada petugas dipromosikan semata-mata atas dasar potensi. Setiap penilai membuat penilaian tentang potensi petugas independen penilai sebelumnya petugas dan telah diamati bahwa seorang perwira yang dinilai CEP umumnya stabil setelah sekitar lima tahun dalam pelayanan. AO yang CEP bawah bahwa dari Wakil Sekretaris pada saat ia berada di pertengahan 30-an akan menasihati untuk meninggalkan layanan. Prinsip peringkat atas dasar kinerja dan



potensi, dan fokus pada penilaian Potensi Saat Perkiraan menggarisbawahi kompetitif, Fokus pada mendapatkan yang terbaik dan tercerdas ke dalam sektor publik telah menimbulkan masalah yang unik. Karena ukurannya yang kecil Singapura, sejumlah besar orang-orang direkrut ke Dinas Administrasi berasal dari hanya segelintir sekolah-sekolah lokal atas dan universitas di luar negeri. Sektor publik menyadari bahaya mendapatkan pemimpin “dipotong dari baut yang sama kain” dan kebutuhan untuk merekrut individu-individu berbakat dengan perspektif dan pengalaman yang berbeda untuk menambah keragaman ke Layanan. Keanekaragaman dibutuhkan untuk mendahului “kelompok-berpikir” yang sangat mungkin mengingat kesamaan dalam eksposur AOS' dan latar belakang pendidikan. Ini adalah alasan di balik inisiatif untuk merekrut pertengahan karir profesional dari sektor swasta ke Dinas Administrasi, tapi langkah ini untuk menyuntikkan keragaman hanya memiliki keberhasilan yang terbatas. 7.4.4 Mengembangkan Bakat: Staf Pelatihan dan Investasi di Program Milestone Infrastruktur untuk pelatihan formal dan pengembangan pemimpin sektor publik dikembangkan hanya pada 1990-an. Pada tahun-tahun awal, pelatihan bagi pegawai negeri sipil terbatas pada kehadiran cukup ad hoc dari kursus dan pelatihan on-the-job. Selain itu, banyak dari pelatihan yang diberikan adalah fungsional di alam yang bertujuan untuk meningkatkan efisiensi dan produktivitas. Barulah pada tahun 1995, di bawah prinsip-prinsip PS21 bahwa pelatihan menjadi bagian dari sistem pengembangan yang sistematis untuk PNS. Tahun itu, PNS menghabiskan rata-rata 2 ½ hari kerja satu tahun atau 1,1 persen dari waktunya di pelatihan. Dalam rangka PS21, setiap petugas menjadi memenuhi syarat untuk 100 jam pelatihan per tahun yang bisa mereka gunakan untuk mengambil kursus formal dan lokakarya, sehingga rata-rata setiap petugas akan menghabiskan 5 persen dari waktunya bekerja pada pelatihan dan pengembangan. Demikian pula, hingga awal 1990-an, pelatihan dan pengembangan bagi Pejabat Administrasi berlangsung terutama



Recruiting, Renewing and Retaining Leaders



melalui rotasi pekerjaan dan posting ke posisi yang diperlukan petugas untuk mengembangkan set berbeda keterampilan dan kompetensi. Terlepas dari kursus dasar untuk Aos, ada sangat sedikit kursus untuk perwira senior. Teo Chee Hean, Menteri saat Pertahanan dan Menteri-in-charge dari pelayanan sipil mengakui bahwa “... sampai pertengahan 1990-an, kami tidak melakukan pekerjaan yang baik dalam pelatihan.” Sebelum pertengahan 1990-an, tidak ada platform umum untuk AOS untuk datang bersama-sama untuk menjalin hubungan. Singapore AOS berasal dari keragaman latar belakang sosio-ekonomi dan datang bersama-sama hanya karena sistem meritokrasi dan beasiswa publik. Begitu mereka memasuki Service, masing-masing dialihkan ke posting yang berbeda dan mereka dikirim secara individual untuk program manajemen maju di luar negeri. Kekhawatiran secara bertahap tumbuh bahwa tidak adanya kesamaan pengalaman dan sosial hubungan akan memiliki efek yang merugikan pada identitas dan kekompakan kelompok administrator publik atas. Kurangnya identitas dan esprit de corps dalam Layanan tercermin dalam kelemahan relatif dari nilai-nilai institusional. Ini adalah kontras dengan layanan elit di negara-negara seperti Jepang, Perancis dan Malaysia di mana Ritus peralihan, Layanan demikian mulai membangun Ritus peralihan untuk meningkatkan identitas dan rasa yang tergabung ke layanan elit. Makan malam Administrasi Layanan tahunan, didirikan pada tahun 1989, adalah salah satu ritual tersebut; kesempatan itu menandai tonggak karir bagi AOS - konfirmasi layanan, masuk ke nilai superscale dan janji substantif sebagai sekretaris permanen. Tapi instrumen yang paling penting bagi membangun identitas dan budidaya dan transmisi nilai-nilai institusional adalah program tonggak yang akan dijalankan oleh Civil Service College. Dinas Sipil College (CSC) didirikan pada tahun 1993 untuk menjalankan program dalam kebijakan dan perencanaan strategis, manajemen dan keterampilan kepemimpinan untuk pegawai negeri senior. Sementara itu dilakukan program fungsional yang diperlukan, juga bertujuan untuk membangun esprit de corps, mengilhami



pegawai negeri senior dengan rasa yang kuat dari pelayanan publik, meningkatkan tingkat layanan orientasi dan menanamkan pendekatan praktis untuk administrasi publik. Kursus yang awalnya ditargetkan pada pegawai negeri senior tapi rencana itu untuk akhirnya menggabungkan partisipasi dari papan hukum, perusahaan terkait pemerintah dan sektor swasta untuk mendorong jaringan. Secara khusus, Dinas Sipil Tinggi dicari: (i)



Untuk mengembangkan kalangan PNS pemahaman tentang faktor-faktor kunci yang pilar kelangsungan hidup Singapura terus dan sukses. fundamental ini adalah untuk diperdebatkan dan diinternalisasi dan dari waktu ke waktu, berubah untuk menyesuaikan perubahan keadaan, sehingga PNS berbagi tujuan dan nilai-nilai yang sama; (ii) Untuk membangun sistem nilai, rasa esprit de corps, persahabatan dan rasa tradisi di kalangan pegawai negeri senior, sehingga mereka akan memiliki semangat bersama pelayanan kepada bangsa, kompetensi, dedikasi dan integritas, sehingga masyarakat harus terus untuk mengharapkan ini dari mereka; (iii) Untuk membawa petugas up-to-date dengan ide-ide terbaru, berpikir dan tren di dunia perubahan yang cepat; (iv) Untuk bekerja sama dengan sektor swasta untuk terus membuat Singapura sukses. Program pelatihan ini dirancang untuk memainkan peran tidak hanya dalam mengembangkan potensi petugas kaliber tinggi tetapi juga untuk melayani sebagai platform untuk menanamkan nilai-nilai sektor publik dan penempaan hubungan dan jaringan sosial. Teo Chee Hean, Menteri saat Pertahanan dan Menteri-in-charge dari layanan sipil menjelaskan: “Dalam kursus CSC, kita tidak hanya melakukan pelatihan fungsional tapi kami melatih petugas tentang bagaimana pemerintah bekerja, etos, nilai-nilai, dan apa yang kita inginkan petugas untuk dapat melakukan bersama-sama, membuat orang untuk mengenal satu



Recruiting, Renewing and Retaining Leaders



sama lain, tahu kekuatan masing-masing dan kelemahan dan bagaimana bekerja sama sebagai sebuah tim. Itulah alasan kami meminta semua orang untuk pergi ke OBS (Outward Bound School) bersama-sama.” Layanan sipil menarik pada model di MINDEF dalam merancang pelatihan formal dan program pembangunan untuk AOS: “Dalam MINDEF, ada kursus induksi bagi pegawai baru, kursus untuk tingkat staf manajemen menengah dan kemudian memerintahkan kursus untuk manajemen senior. Kami kemudian menggunakan struktur ini untuk kursus CSC.” Pertama Program tonggak penting bagi AOS dan potensi AOS adalah Course Foundation. Ini adalah tentu saja induksi sepuluh minggu untuk melengkapi AOS baru dengan konsep dasar pemerintahan dan administrasi publik, dan keterampilan yang diperlukan dan pengetahuan untuk bekerja di sektor publik. Fokusnya adalah pada tantangan yang dihadapi pelayanan publik dan respon sektor publik untuk tantangan ini. Selain itu, tentu saja juga mengajarkan AOS baru bagaimana memimpin dan mengelola tim dan sumber daya. Sementara keterampilan manajemen termasuk dalam pelatihan, kursus-kursus ini memiliki kebijakan luar biasa dan orientasi pemerintahan. AOS tenggelam dalam lingkungan pembuatan kebijakan-Singapura, dididik tentang dampak Singapura sejarah, geografi dan masyarakat multi-rasial pada pembuatan kebijakan dan prinsip-prinsip yang telah penting untuk pemerintahan di Singapura. Semua inisiatif kebijakan utama, apakah berhasil atau tidak, yang membedah dan pelajaran dan implikasi dibahas panjang lebar. Itu AOS akan meninjau kebijakan dengan mata kritis dan menyesuaikannya dengan keadaan yang berubah adalah harapan disampaikan dan diperkuat selama proses pelatihan. Hal itu diakui bahwa AOS diperlukan untuk memiliki kepekaan politik dan perumusan kebijakan sukses dan implementasi menuntut agar pembuat kebijakan memiliki empati untuk dan mampu faktor



dalam reaksi di tanah. PNS Senior diperlukan untuk memiliki naluri politik yang tepat dan mereka harus belajar untuk memperoleh naluri ini dengan tetap berhubungan erat dengan sentimen tanah dan hubungan mereka dan kontak di negara-negara tetangga. Untuk memberikan AOS baru dosis apa yang diperlukan, kursus Yayasan mencakup komponen keterlibatan masyarakat di mana AOS yang diposting ke berbagai jenis organisasi akar rumput sebagai bagian dari induksi mereka. Dalam beberapa tahun terakhir, lampiran pada organisasi dan organisasi seperti Majelis Umum PBB governmentlinked telah diciptakan, bersama-sama dengan lampiran jangka panjang pada perusahaan sektor swasta. Program pelatihan untuk AO dan AOS potensi disempurnakan secara signifikan pada tahun 2002 dan mencerminkan investasi sektor publik bersedia untuk melakukan untuk mengembangkan dan lakilaki pemimpin potensial. Semua AOS dan AOS potensial (Manajemen Associates mulai tahun 2002) yang dimasukkan melalui program pengembangan terstruktur yang terdiri dari seminar, program pertukaran, forum kebijakan, perjalanan ke luar negeri dan kunjungan studi. Program-program ini menanamkan pada para ulama apresiasi dari konteks geopolitik Singapura dan keterbatasan sumber daya di mana Singapura harus berfungsi. Ada juga pilihan Gap Year. Sebelum diterjunkan, ulama juga diberi pilihan untuk memulai enam bulan untuk magang satu tahun dalam organisasi sektor publik atau swasta, yang dirancang untuk memungkinkan MA untuk mendapatkan pengalaman tangan pertama dari operasi bisnis. Selain Kursus Foundation, ada dua program tonggak lain: Program Manajemen Senior (SMP), kursus sixweek ditargetkan pada petugas di tingkat manajemen menengah yang akan memasuki kelas superscale, termasuk di papan hukum. Hal ini bertujuan untuk memperluas dan memperdalam pemahaman mereka tentang prinsipprinsip Singapura pemerintahan dan kebijakan. Petugas terkena mengelola orang, membangun tim dan penanganan media. Ada juga dua kunjungan negara sebagai bagian dari pengalaman internasional. Pemimpin di Program Administration (LAP) adalah program lima-minggu untuk mempersiapkan para pemimpin sektor publik



Recruiting, Renewing and Retaining Leaders



senior di tingkat Deputi Sekretaris untuk posisi kepemimpinan atas, dan untuk menantang pemahaman mereka tentang pendekatan Singapura untuk pemerintahan. Selain itu, penghargaan pascasarjana yang dibuat untuk petugas kaliber tinggi yang diidentifikasi oleh PSD. program tonggak seperti ini membantu Aos, MA dan para pemimpin sektor publik lainnya menempa jaringan sosial dan membangun rasa esprit de corps. Ukuran kecil dari Dinas Administrasi - kurang dari 300 - telah menghasilkan lingkaran AO erat jaringan. Jaringan ini telah memfasilitasi koordinasi dan respon cepat untuk acara. Dalam beberapa tahun terakhir, teknologi telah memperkuat arus informasi melalui jaringan ini. “Dalam situasi saat ini, dengan kita semua sehingga kabel up, yang terhubung adalah berkat serta kutukan pada kita tetapi dengan teknologi yang tersedia, Anda dapat mengetahui apa yang terjadi di bagian lain dunia ... pada masalah spesifik integrasi, Anda dapat mengikat hal-hal seperti ini jaringan.” Terlepas dari program tonggak, AOS diharapkan untuk secara teratur menghadiri lokakarya dan seminar pengembangan untuk terus meningkatkan keterampilan dan pengetahuan mereka. Selain itu, forum kebijakan rutin untuk pejabat publik senior yang diadakan untuk membangun pemahaman bersama kekhawatiran sektor publik dan untuk berpikir dan bertindak dari perspektif seluruh ofgovernment. 7.4.5 Mengembangkan Pemimpin melalui Job Postingan dan Rotasi Modus utama pembangunan lainnya untuk Petugas Administrasi adalah melalui posting. AOS diputar melalui berbagai jenis posting di organisasi yang berbeda bagi mereka untuk mendapatkan eksposur untuk berbagai jenis masalah dan tantangan. Ini adalah salah satu perbedaan utama dalam kesempatan pengembangan antara para ulama yang dipersiapkan untuk Layanan Administrasi, dan petugas lulusan yang berada di layanan profesional yang direkrut langsung oleh organisasi. Mereka direkrut langsung oleh masing-masing



kementerian dan papan hukum menjadi staf badan-badan dan diharapkan untuk mengembangkan karir mereka dalam organisasi itu. Sebaliknya, bagi para sarjana yang direkrut oleh PSC dan yang dipersiapkan untuk Layanan Administrasi, rotasi tugas dan posting merupakan bagian integral dari pengembangan karir mereka. Setiap posting adalah sekitar dua tahun, cukup lama untuk memberikan petugas sampling daerah domain, dan untuk Divisi Pelayanan Publik untuk mendapatkan ide dari kekuatan masing-masing petugas. Untuk posisi Direktur tingkat yang lebih senior, posting yang selama tiga sampai lima tahun periode untuk menciptakan keseimbangan antara ide-ide segar dan stabilitas. AOS diputar tidak hanya di domain daerah, yaitu, pelayanan, tetapi juga terkena spektrum yang luas dari kebijakan, pengawasan dan operasi bekerja. Manajemen Associates dinilai memiliki potensi untuk menjadi pemimpin sektor publik sehingga menerima paparan dan pelatihan peluang yang jauh lebih besar dan lebih dalam dari yang di jalur layanan profesional. Petugas di Dinas Administrasi dibayar pada kisaran gaji yang lebih tinggi dari jajaran serupa di layanan profesional. dan untuk Divisi Pelayanan Publik untuk mendapatkan ide dari kekuatan masing-masing petugas. Untuk posisi Direktur tingkat yang lebih senior, posting yang selama tiga sampai lima tahun periode untuk menciptakan keseimbangan antara ide-ide segar dan stabilitas. AOS diputar tidak hanya di domain daerah, yaitu, pelayanan, tetapi juga terkena spektrum yang luas dari kebijakan, pengawasan dan operasi bekerja. Manajemen Associates dinilai memiliki potensi untuk menjadi pemimpin sektor publik sehingga menerima paparan dan pelatihan peluang yang jauh lebih besar dan lebih dalam dari yang di jalur layanan profesional. Petugas di Dinas Administrasi dibayar pada kisaran gaji yang lebih tinggi dari jajaran serupa di layanan profesional. dan untuk Divisi Pelayanan Publik untuk mendapatkan ide dari kekuatan masing-masing petugas. Untuk posisi Direktur tingkat yang lebih senior, posting yang selama tiga sampai lima tahun periode untuk menciptakan keseimbangan antara ide-ide segar dan stabilitas. AOS diputar tidak hanya di domain daerah, yaitu, pelayanan, tetapi juga terkena spektrum yang luas dari kebijakan, pengawasan dan operasi bekerja. Manajemen Associates



Recruiting, Renewing and Retaining Leaders



dinilai memiliki potensi untuk menjadi pemimpin sektor publik sehingga menerima paparan dan pelatihan peluang yang jauh lebih besar dan lebih dalam dari yang di jalur layanan profesional. Petugas di Dinas Administrasi dibayar pada kisaran gaji yang lebih tinggi dari jajaran serupa di layanan profesional. posting yang selama tiga sampai lima tahun periode untuk menciptakan keseimbangan antara ide-ide segar dan stabilitas. AOS diputar tidak hanya di domain daerah, yaitu, pelayanan, tetapi juga terkena spektrum yang luas dari kebijakan, pengawasan dan operasi bekerja. Manajemen Associates dinilai memiliki potensi untuk menjadi pemimpin sektor publik sehingga menerima paparan dan pelatihan peluang yang jauh lebih besar dan lebih dalam dari yang di jalur layanan profesional. Petugas di Dinas Administrasi dibayar pada kisaran gaji yang lebih tinggi dari jajaran serupa di layanan profesional. posting yang selama tiga sampai lima tahun periode untuk menciptakan keseimbangan antara ide-ide segar dan stabilitas. AOS diputar tidak hanya di domain daerah, yaitu, pelayanan, tetapi juga terkena spektrum yang luas dari kebijakan, pengawasan dan operasi bekerja. Manajemen Associates dinilai memiliki potensi untuk menjadi pemimpin sektor publik sehingga menerima paparan dan pelatihan peluang yang jauh lebih besar dan lebih dalam dari yang di jalur layanan profesional. Petugas di Dinas Administrasi dibayar pada kisaran gaji yang lebih tinggi dari jajaran serupa di layanan profesional. Manajemen Associates dinilai memiliki potensi untuk menjadi pemimpin sektor publik sehingga menerima paparan dan pelatihan peluang yang jauh lebih besar dan lebih dalam dari yang di jalur layanan profesional. Petugas di Dinas Administrasi dibayar pada kisaran gaji yang lebih tinggi dari jajaran serupa di layanan profesional. Manajemen Associates dinilai memiliki potensi untuk menjadi pemimpin sektor publik sehingga menerima paparan dan pelatihan peluang yang jauh lebih besar dan lebih dalam dari yang di jalur layanan profesional. Petugas di Dinas Administrasi dibayar pada kisaran gaji yang lebih tinggi dari jajaran serupa di layanan profesional. Meskipun AOS diputar secara teratur sebagai bagian dari pengembangan karir mereka, di masa lalu, mereka memiliki sedikit



pilihan dalam postingan mereka. Ini adalah sebagian besar hasil dari kebutuhan untuk memastikan bahwa AOS diperoleh eksposur melalui berbagai daerah untuk memungkinkan mereka untuk mengasah naluri mereka di daerah yang berbeda. Sebagai JY Pillay pernah berkata: “... seorang petugas administrasi diperlukan oleh ketentuan panggilannya untuk berperilaku hampir seperti Jesuit: Untuk melayani di mana ia diperlukan untuk tanpa demurring. Moto tidak tertulis dari Layanan 'tidak pernah menolak, tidak pernah relawan.' Itu bukan untuk mengatakan bahwa inisiatif, unsur yang sangat penting dalam kepemimpinan, tidak dihargai, tetapi kelancangan yang disukai.” Sistem ini posting diarahkan menjadi kurang populer dengan generasi muda AOS yang ingin suara lebih besar dan lebih banyak pilihan dalam postingan mereka. Terbuka Pasang Sistem didirikan pada tahun 2000, di mana AOS dan Kementerian bertemu untuk memasarkan diri satu sama lain. Sistem ini pada umumnya menghasilkan talent management yang lebih baik dengan instansi dan pertandingan pekerjaan yang lebih baik. Sementara ini sistem perjanjian bobot preferensi AOS dan Kementerian, PSD masih harus mengawasi alokasi untuk memastikan bahwa setiap petugas memiliki eksposur dalam berbagai jenis peran, yang kurang dicari petugas diputar dan bahwa semua posisi kunci diisi. Meskipun demikian, terbuka sistem postingan telah efektif dalam mengidentifikasi petugas baik dalam Layanan. Selain posting segar, dalam beberapa tahun terakhir, AOS telah memiliki outlet lain untuk pengembangan - tim proyek lintas kementerian. Peningkatan prevalensi masalah yang tidak jatuh di bawah lingkup satu organisasi telah mengharuskan pembentukan tim proyek yang melintasi badan untuk meninjau masalah dan datang dengan rekomendasi untuk tindakan. Berada di sebuah tim proyek antar-kementerian mengekspos AOS dari satu organisasi ke perspektif



Recruiting, Renewing and Retaining Leaders



dan keprihatinan dari instansi lain, mendorong mereka untuk mencari dan mengambil seluruh ofgovernment pandangan untuk masalah. Bekerja pada tim proyek adalah atas dan di atas beban kerja rutin AOS tetapi mereka peluang bagus bagi mereka untuk berdiri keluar dan diperhatikan oleh Sekretaris Permanen. Spektrum yang luas dari peluang perkembangan diterjemahkan menjadi harapan kinerja tinggi dan standar retensi yang ketat. Untuk Layanan Administrasi, ada “potensial ambang batas.” Jika petugas CEP diperkirakan berada di bawah bahwa dari Wakil Sekretaris pada saat ia mencapai pertengahan 30-an, ia akan menasihati untuk meninggalkan Layanan Administrasi, baik dengan mentransfer dengan layanan profesional atau meninggalkan pelayanan publik sama sekali. Proses rekrutmen, kriteria seleksi dan program pembangunan semua bekerja sama untuk menghasilkan kepemimpinan sektor publik yang terdiri beberapa pikiran analitis negara terbaik, semua diterapkan pada bisnis pembuatan kebijakan, pemecahan masalah dan pemerintahan. Sistem yang dihasilkan teknokrat yang dilatih untuk berpikir dalam hal kepentingan Singapura, yang dibuang untuk menjadi inovatif, berwawasan ke luar dan pragmatis dalam pendekatan mereka untuk memecahkan masalah, menjadi penting dalam mengevaluasi efektivitas kebijakan dan dalam menilai mereka terus relevansi dalam menghadapi keadaan yang berubah. Sistem yang dipilih individu dengan IQ tinggi tetapi tidak harus dengan keterampilan dan EQ untuk menjadi manajer yang efektif. Kepemimpinan sektor publik baru-baru ini telah mengakui ini - bahwa keterampilan manajemen yang sama pentingnya dengan kemampuan analisis untuk kesuksesan AO sebagai pemimpin. Hasil dari pilot 360 derajat latihan umpan balik dengan sekelompok 30 petugas skala waktu, dan kemudian diluncurkan untuk semua petugas superscale memberikan dukungan keprihatinan ini. AOS yang dianggap efektif dengan tingkat integritas tinggi tetapi dianggap kurang efektif dalam pembinaan dan memotivasi orang lain. 7.5 Talent Retention: Sistem Sektor Publik Kompensasi



Singapura pendekatan untuk kompensasi sektor publik yang cukup berbeda dari yang diambil di banyak negara berkembang lainnya. Perbedaan utama telah prinsip membayar pegawai negeri upah yang kompetitif. pertumbuhan ekonomi yang kuat telah menciptakan pasar yang kompetitif untuk bakat benar dari awal 1970-an dan ada hampir ulasan gaji tahunan untuk memastikan bahwa layanan membayar sipil untuk berbagai layanan tidak tertinggal terlalu jauh di belakang sektor swasta. Sebagai majikan terbesar di Singapura, pendekatan kompensasi sektor publik telah mencerminkan kondisi pasar, memperhitungkan tujuan nasional account dan beradaptasi dengan keinginan dan aspirasi dari tenaga kerja muda, lebih berpendidikan dan lebih menuntut berubah. kompensasi sektor publik bertumpu pada lima prinsip inti: (i) Membayar harga yang kompetitif sepadan dengan kemampuan dan kinerja Sektor publik mengakui bahwa pemberian yang baik didasarkan pada orang-orang baik dan bahwa perlu membayar harga pasar untuk mempertahankan bakat. ulasan gaji tahunan dilakukan, terutama untuk layanan profesional, dengan perbandingan berdasarkan pasar kerja setara atau kualifikasi setara. Apakah penyesuaian dilakukan tergantung pada kesehatan bahwa layanan tertentu, yaitu, tingkat staf dan tingkat retensi. Sementara membayar harga yang bersaing, prinsip kerja telah bahwa sektor publik harus mencerminkan tetapi tidak memimpin pasar. pegawai negeri sipil kenaikan gaji biasanya mengikuti pertumbuhan ekonomi yang kuat, seperti yang terjadi pada tahun 2006 ketika pertumbuhan upah yang kuat di sektor swasta mengakibatkan peningkatan tingkat putus sekolah sektor publik. (ii) Membayar paket upah fleksibel Ini adalah salah satu pelajaran penting yang dipetik dari 1985-1986 resesi ketika kurangnya fleksibilitas upah mengurangi kemampuan perusahaan untuk merespon dengan cepat terhadap perubahan



Recruiting, Renewing and Retaining Leaders



permintaan tanpa memotong kerja. paket gaji PNS sekarang memiliki komponen tetap dan variabel, dengan yang terakhir membentuk sekitar 40 persen dari kompensasi tahunan. Untuk lebih mendorong fleksibilitas dan mencegah retensi non-performing atau di bawah performa staf, sistem pensiun Inggris secara bertahap digantikan oleh sistem CPF. Saat ini, sekitar 85 persen dari pegawai negeri sipil yang pada sistem CPF, dimana kewajiban keuangan pemerintah untuk pejabat sepenuhnya habis pada saat pensiun mereka. Demikian pula sistem tunjangan kesehatan sektor publik mendorong tanggung jawab individu untuk asuransi kesehatan dan cakupan dengan pembayaran tambahan 1 persen menjadi staf akun Medisave setiap bulan, dari mana staf dapat menarik untuk membayar premi asuransi kesehatan. Memiliki komponen yang fleksibel yang lebih besar memungkinkan sektor publik untuk memberikan penghargaan kepada staf sesuai dengan kinerja ekonomi tanpa mengunci kenaikan upah besar. Pada tahun 2006, dua hari setelah perkiraan pertumbuhan ekonomi untuk tahun ini direvisi ke atas dari antara 6,5-7,5 persen menjadi antara 7,58 persen, sektor publik mengumumkan bonus bumper untuk semua pejabat dari 2,7 bulan, peningkatan yang signifikan dari yang 2,15 bulan bonus untuk tahun 2005 ketika pertumbuhan ekonomi telah kurang kuat. dari mana staf dapat menarik untuk membayar premi asuransi kesehatan. Memiliki komponen yang fleksibel yang lebih besar memungkinkan sektor publik untuk memberikan penghargaan kepada staf sesuai dengan kinerja ekonomi tanpa mengunci kenaikan upah besar. Pada tahun 2006, dua hari setelah perkiraan pertumbuhan ekonomi untuk tahun ini direvisi ke atas dari antara 6,5-7,5 persen menjadi antara 7,5-8 persen, sektor publik mengumumkan bonus bumper untuk semua pejabat dari 2,7 bulan, peningkatan yang signifikan dari yang 2,15 bulan bonus untuk tahun 2005 ketika pertumbuhan ekonomi telah kurang kuat. dari mana staf dapat menarik untuk membayar premi asuransi kesehatan. Memiliki komponen yang fleksibel yang lebih besar memungkinkan sektor publik untuk memberikan penghargaan kepada staf sesuai dengan kinerja ekonomi tanpa mengunci kenaikan upah besar. Pada tahun 2006, dua hari setelah perkiraan pertumbuhan ekonomi untuk tahun



ini direvisi ke atas dari antara 6,5-7,5 persen menjadi antara 7,5-8 persen, sektor publik mengumumkan bonus bumper untuk semua pejabat dari 2,7 bulan, peningkatan yang signifikan dari yang 2,15 bulan bonus untuk tahun 2005 ketika pertumbuhan ekonomi telah kurang kuat. (iii) pay berbasis kinerja Sistem kinerja bonus diperkenalkan ke pegawai negeri senior pada tahun 1989 dan diperluas ke semua petugas di tahun 2000. Link ini kuat antara gaji dan kemampuan memungkinkan sistem untuk membedakan antara yang luar biasa, rata-rata dan di bawah performa staf, memperkuat etos meritokrasi. (iv) potensial mengakui Petugas lulusan baik yang memenuhi syarat untuk peningkatan prestasi. Berbeda dengan sistem kenaikan tetap sebelumnya, kemampuan untuk membayar jasa atau variabel increment memungkinkan berkinerja baik untuk dihargai dengan kenaikan yang lebih tinggi. Sementara kuantum dari bonus kinerja hanya ditentukan oleh kinerja petugas, kenaikan ditentukan oleh baik kinerja dan potensi petugas. berkinerja tinggi, perwira potensi tinggi sehingga dapat menerima kenaikan jauh lebih tinggi, membantu mereka untuk naik tangga karir di tingkat yang lebih cepat. Ini adalah pengakuan dari fakta bahwa perwira muda yang baik tidak lagi puas menunggu waktu yang lama untuk dipromosikan dan menghadapi prospek memuncak dalam karir mereka sebelum pensiun. (v) Membayar upah bersih paket gaji sektor publik diterjemahkan sebagai banyak manfaat mungkin menjadi uang tunai. Hal ini akan mengurangi jumlah tunjangan tersembunyi dan meningkatkan transparansi dan akuntabilitas.



Recruiting, Renewing and Retaining Leaders



Kerangka kompensasi sektor publik jelas meritbased. Kinerja yang kuat dan elemen potensi-driven memastikan bahwa individuindividu berbakat meningkat dengan cepat melalui pangkat, untuk mencapai puncaknya pada pertengahan mereka untuk akhir 30-an. Ini telah menjadi bagian dari strategi bersama untuk menghargai dan mempertahankan bakat atas, yang telah menjadi tantangan utama sejak 1970-an. 7,6 Mempertahankan Pemimpin Sektor Publik: Benchmarking Gaji Dari penjelasan di atas, jelas bahwa Singapura telah menjadi salah satu dari sedikit negara di dunia yang menekankan perlunya gaji sektor publik kompetitif dan ini telah paling jelas dalam kebijakan kompensasi untuk kepemimpinan sektor publik: “Sektor publik perlu bagian yang adil dari otak terbaik untuk mengatasi masalah-masalah ekonomi dan sosial yang kompleks Singapura akan menghadapi dalam dua dekade mendatang. Dorongan ekonomi kita akan terus tergantung pada kekuatan dan ketajaman bisnis kewirausahaan dari sektor swasta kita, tetapi manajemen akan memerlukan keterampilan dan administrasi yang canggih di sektor publik ... Temuan dari perbandingan pendapatan antara lulusan di sektor publik dan swasta menunjukkan bahwa sedangkan petugas rata-rata di Dinas Administrasi mendapatkan sebanyak petugas ratarata di sektor swasta, remunerasi pejabat Administrasi luar biasa jauh lebih kecil dari lima besar persen dari lulusan gaji di sektor swasta ... masalah segera bukan salah satu dari imbalan keuangan tidak memadai untuk Petugas Administrasi rata-rata. Sebagai orang-orang di Dinas Administrasi terdiri proporsi yang tinggi dari orang-orang yang paling mampu di negeri ini, sektor swasta bersedia membayar premi untuk menyewa satu atau dua dari mereka untuk organisasi mereka. Sejak awal tahun 1970-an, gaji



kepemimpinan sektor publik telah ditinjau dan disesuaikan sering mencoba untuk mengikuti dengan sektor swasta. Namun gaji penerima upah sektor swasta atas melonjak begitu banyak karena pertumbuhan ekonomi yang kuat bahwa sektor publik penyesuaian gaji, sudah menghadapi lag waktu dalam hal pelaksanaan, tidak bisa mengikuti. Dampak dari perbedaan upah tumbuh jelas: outflow dari Dinas Administrasi lebih mencolok selama periode pertumbuhan ekonomi yang kuat, hanya sedikit segera pulih setelah revisi gaji. Dalam pidatonya di malam Administrasi Layanan pada tahun 1994, Perdana Menteri Goh Chok Tong menyoroti bagaimana periode arus keluar yang paling serius dari Dinas Administrasi diikuti periode ketika gaji kepemimpinan sektor publik secara signifikan tertinggal di belakang sektor swasta: Antara tahun 1976 dan 1981, ada rata-rata 18 pengunduran diri tahun; 1982 revisi gaji dikurangi pengunduran diri ke rata-rata lima tahun untuk beberapa tahun segera setelah. Tahuntahun segera setelah 1989 revisi gaji melihat tingkat pengunduran diri moderat empat tahun masing-masing tapi ini melonjak ke tujuh dengan semester pertama 1993. Goh mencatat bahwa “pertumbuhan ekonomi telah begitu kuat, dan sektor swasta bergerak begitu cepat, bahwa setiap beberapa tahun, masalah berulang. Setiap kali ini terjadi, layanan ini sangat terkuras dan kualitas dan efisiensi administrasi kita dipengaruhi. Suksesi di posisi kunci menjadi masalah “Pada pertengahan 1990-an, munculnya ekonomi regional -. India, Cina, Vietnam dan ASEAN - memperburuk masalah. Lebih banyak kesempatan terbuka, tidak hanya untuk perwira muda tetapi juga untuk perwira senior yang sudah di jajaran superscale. Tabel 7.8 merupakan sebuah snapshot dari situasi arus keluar selama periode 25-tahun. Tabel 7.8. Layanan Administrasi Kekuatan dan Outflow 1980-2006



Tahun



staf Kekuatan



pengaliran keluar Jumlah



% Kekuatan



1980



221



7



3.2



1985



191



5



2.6



Recruiting, Renewing and Retaining Leaders



1990



191



12



1995



179



7



6.3 3.9



2000



181



21



11.6



2004



189



8



4.2



2005



181



20



11.0



2006



184



13



7.0



Angka tidak termasuk Associates Manajemen. Sumber: Divisi Pelayanan Publik.



Dalam pandangan kepemimpinan politik ini, membayar atas bakat juga diperlukan tidak hanya untuk menarik mereka untuk tinggal tapi juga berperan dalam menjaga integritas dan reputasi tegak kepemimpinan sektor publik. Tingkat kesehatan kebijakan ini diakui oleh Bank Dunia, yang mencatat bahwa “dalam birokrasi, seperti dalam hampir segala sesuatu yang lain, Anda mendapatkan apa yang Anda bayar.” Lebih lanjut diamati, “(Dalam) umum, semakin menguntungkan sektor publik Total paket kompensasi membandingkan kompensasi di sektor swasta, semakin baik kualitas birokrasi”, dan mengidentifikasi prinsip-prinsip berikut untuk membangun layanan sipil terkemuka: • • •



Rekrutmen dan promosi harus berdasarkan prestasi-dan sangat kompetitif; Jumlah kompensasi, termasuk gaji, tunjangan dan prestise, harus bersaing dengan sektor swasta; Mereka yang membuat ke atas harus cukup dihargai.



Secara eksplisit menunjukkan bahwa, “Tidak mengherankan, Singapura, yang secara luas dianggap memiliki wilayah yang paling kompeten dan birokrasi tegak, membayar birokrat yang terbaik.” Untuk mengatasi apa yang menjadi masalah abadi, keputusan radikal diambil pada tahun 1994 untuk patokan gaji Menteri dan pemimpin sektor publik untuk kelompok yang ditunjuk di sektor swasta, sehingga revisi gaji bagi mereka dalam posisi kepemimpinan sektor politik dan publik akan otomatis , bergerak bersama-sama dengan sektor swasta sesuai dengan rumus tertentu. The White Paper



pada “Gaji yang kompetitif untuk Kompeten & Jujur Pemerintah: Benchmark untuk Menteri dan Pejabat Umum Senior” menetapkan dua tolok ukur untuk kedua pemimpin sektor politik dan publik. Patokan untuk Menteri dan Senior Tetap Sekretaris ditetapkan pada Staf kelas 1 (MR4 grade), sedangkan untuk janji tingkat direktur ditetapkan pada Superscale G (SR9 grade), kelas superscale pertama untuk Layanan Administrasi, Pada MR4 kelas, kelas untuk sekretaris senior yang permanen, benchmark didefinisikan sebagai dua pertiga dari pokok median meraup penghasilan atas delapan penerima dalam enam profesi bankir, akuntan, insinyur, pengacara, karyawan perusahaan manufaktur lokal dan perusahaan multinasional. Patokan ( “2 / 3M48 pendapatan”) didirikan dengan diskon kepada sektor swasta untuk memastikan bahwa mereka yang bertugas di kantor tinggi melakukannya dengan motivasi untuk pelayanan publik dan bersedia untuk membuat pengorbanan keuangan untuk melakukannya. Pada SR9 kelas, benchmark ditetapkan pada rata-rata kepala sekolah meraup penghasilan orang ke-15 yang berusia 32 tahun milik enam profesi yang sama ( “15P32 pendapatan”). Ikatan banyak petugas di Layanan Administrasi berakhir ketika mereka berada di akhir 20-an dan awal 30-an dan itu adalah di persimpangan bahwa mereka akan mempertimbangkan pilihan karir alternatif. Ini adalah petugas yang paling mobile dan kemungkinan besar untuk ditarik ke sektor swasta. Jadi tidak seperti patokan untuk Menteri dan Senior Tetap Sekretaris yang akan di bagian atas profesi mereka memiliki mereka tetap di sektor swasta, patokan SR9 kelas itu tidak diatur dengan diskon untuk sosok sektor swasta yang sesuai seperti itu “tidak masuk akal dan tidak adil untuk mengharapkan PNS untuk membuat pengorbanan keuangan dibandingkan dengan rekan-rekan sektor swasta mereka, Pemikiran ini mencerminkan nilai-nilai generasi pertama para pemimpin politik Singapura. “Gaji Pegawai Negeri Sipil tidak harus mengarah pendapatan sektor swasta, tetapi harus mengikuti mereka.” Formula ini dimaksudkan untuk membuatnya sehingga revisi berikutnya untuk gaji Menteri dan pegawai negeri sipil atas akan



Recruiting, Renewing and Retaining Leaders



otomatis, terkait dengan pajak penghasilan sektor swasta. Dengan mengelompokkan gaji pemimpin sektor publik dengan rekan-rekan sektor swasta mereka, itu berarti bahwa gaji sektor publik akan meningkat seiring dengan gaji sektor swasta. Namun ini juga berarti bahwa ketika gaji sektor swasta menurun, mereka di sektor publik menurun sesuai; ketika gaji sektor swasta menurun pada tahun 1995, gaji para pemimpin sektor publik berkurang pada tahun 1997. Namun, mekanisme tidak bekerja sepenuhnya sebagaimana dimaksud. Pada tahun 2000, langkah-langkah yang diambil untuk menutup kesenjangan antara gaji yang sebenarnya kemudian dan tolok ukur yang berlaku untuk MR4 kelas selama periode tiga tahun. Tapi di bangun dari serangan 9/11 teroris di tahun 2001 dan krisis SARS pada tahun 2003, menteri dan pegawai negeri senior mengambil 10 per pemotongan gaji persen setiap kali, yang hanya dikembalikan pada bulan Juli 2004 dan Januari 2005. Sementara itu benchmark , terutama untuk MR4, telah pindah karena pertumbuhan ekonomi yang kuat. Review berikutnya dan penyesuaian dilakukan pada bulan April 2007. Pada tahun 2007 gaji MR4 adalah 55 persen dari benchmark, berdasarkan penghasilan sektor swasta yang diperoleh pada tahun 2005, dibandingkan dengan 71 persen pada tahun 2000. Mengingat ukuran kesenjangan, rencana adalah untuk menutup kesenjangan dalam dua tahap - setengah pada akhir tahun 2007 (untuk 77 persen dari patokan, lagi dalam dua langkah), dan setengah lainnya pada akhir tahun 2008. Kenaikan pertama untuk menutup paruh pertama kesenjangan itu dilakukan pada bulan April 2007. gaji tahunan untuk nilai MR4 dan di atas mawar dengan rata-rata 25 persen, dari rata-rata S $ 1,2 juta untuk S $ 1,6 juta, yang membawa gaji MR4 untuk 73 persen dari benchmark. Kenaikan kedua, berlaku pada 1 Januari 2008, akan menaikkan gaji MR4 untuk 77 persen dari benchmark. Tabel 7.9 set keluar tolok ukur dan kuantum dari penyesuaian untuk dua nilai yang dilakukan pada bulan April 2007: Tabel 7.9. Gaji Benchmark dan Penyesuaian pada tahun 2007



Kelas



patokan



Senior Permanen Sekretaris (MR4)



2 / 3M48



Masuk Superscale grade untuk Petugas Admin (SR9)



15P32



patokan Tingkat (YA 2006) S $ 2,2 juta



S $ 361.000



Gaji yang Revisi Gaji sebenarnya (2007) (2006) S $ 1.202.600 (55% dari patokan)



S $ 1.593.500 (73% dari patokan)



S $ 371.900 (103% dari patokan)



S $ 384.000 (106% dari patokan)



Sumber: Menteri Pernyataan Mr Teo Chee Hean, Menteri-in-charge dari Pegawai Negeri Sipil, di Kepegawaian Revisi Gaji, di Parlemen pada tanggal 9 April 1997, Lampiran 3.



Selain revisi ke atas untuk kelas MR4, proporsi yang lebih besar dari gaji dibuat variabel, tergantung pada kinerja individu dan kinerja perekonomian. Sebelum revisi, Bonus PDB norma adalah dua bulan jika perekonomian tumbuh sebesar 5 persen, tidak ada bonus jika pertumbuhan PDB adalah 2 persen atau kurang dan maksimal empat bulan jika perekonomian tumbuh sebesar 8 persen atau lebih. Dengan revisi, pembayaran norma akan menjadi tiga bulan jika perekonomian tumbuh sebesar 5 persen. Tidak ada bonus akan diberikan jika pertumbuhan ekonomi kurang dari 2 persen, tetapi maksimum akan meningkat menjadi delapan bulan jika perekonomian tumbuh sebesar 10 persen atau lebih. Untuk memperkuat hubungan antara gaji dan kinerja, bonus kinerja norma meningkat sebesar dua bulan, untuk norma tujuh bulan. Dengan perubahan, hampir setengah (47 persen) dari paket tahunan nilai MR4 dan di atas akan variabel, dibandingkan dengan sekitar 34 persen sebelum revisi - 20 persen dari paket tahunan akan tergantung pada bonus PDB, seperempat lain dari paket akan tergantung kinerja. Tabel 7.10 set keluar perubahan dalam paket bulanan dan tahunan untuk dua nilai, bersama dengan peringkat proyeksi nilai ini dibandingkan dengan pendapatan profesional di semua sektor. Gaji bagi mereka dalam layanan profesional di Kementerian yang dipatok untuk rekan-rekan mereka setara. Divisi Pelayanan Publik bekerja dengan sekitar 20 sampai 30 skala gaji patokan untuk layanan yang berbeda. benchmark ini ditinjau setiap lima sampai enam tahun



Recruiting, Renewing and Retaining Leaders



namun gaji yang ditinjau setiap tahun kalender. Apakah atau tidak penyesuaian sebenarnya dibuat tergantung pada kesehatan bahwa layanan tertentu. Menurut pengamat, benchmarking ini untuk gaji sektor swasta adalah “perubahan paling revolusioner” dengan cara laki-laki yang baik dalam pemerintahan akan dihargai. Ini memicu respon negatif yang kuat dari masyarakat luas yang menemukan gagasan bahwa pegawai negeri bisa dibayar begitu tinggi, ofensif. Namun seperti Lee Kuan Yew menyimpulkan ketika ia berpartisipasi dalam perdebatan tentang masalah ini: “Saya tidak berpikir kami mampu dihambat oleh sikap konvensional.” Dia



Tabel 7.10. Perubahan Paket Gaji Bulanan dan Tahunan bagi Pejabat Administrasi Senior 2000-2007 Revisi 2000 Bulanan ($)



2006



Tahunan Peringkat Bulanan ($) ($)



37.900



968.000



367



Masuk 17.500 Superscale grade untuk Petugas Admin (SR9) **



363.000



> 1000



Senior Permanen Sekretaris (MR4) **



Tahunan Peringkat ($)



42.790 1.202.600



17.530



2007 (New)



371.900



Bulanan% Meningkatkan% Meningkatkan Tahunan Ranking * ($) lebih 2006 ($) lebih 2006



769



52.420



22,5%



1.593.500



32,5%



438



> 1000



17.530



0%



384.000



3,3%



> 1000



* Bagaimana proyeksi 2007 gaji dibandingkan dengan tahun 2006 pendapatan profesional di semua sektor dan profesi. ** Gaji mereka di SR9 kelas, Petugas Administrasi biasanya muda di tingkat direktur, yang dipatok untuk patokan 15P32; gaji mereka di MR4 kelas yang dipatok untuk 2 / 3M48 patokan.



Recruiting, Renewing and Retaining Leaders



65



menekankan bahwa dunia telah berubah dan bahwa itu tidak mungkin lagi bergantung pada orang-orang yang termotivasi sematamata oleh keinginan untuk melayani negara sementara dibayar murah. Teo Chee Hean, Menteri-incharge Layanan Sipil menyimpulkan pemikiran pada tahun 2007: “... kita tahu imbalan finansial tidak bisa dan tidak harus menjadi motivasi utama bagi mereka dalam pelayanan publik. Ada banyak manfaat intrinsik yang datang dari bekerja di sektor publik. Namun itu tidak berarti bahwa kita tidak perlu membayar mereka gaji-kompetitif pasar. Kami tidak ingin membayar untuk menjadi alasan bagi orang untuk bergabung dengan kami. Tapi kami juga tidak ingin membayar untuk menjadi alasan bagi mereka untuk tidak bergabung dengan kami, atau untuk meninggalkan setelah bergabung dengan kami.” Ini adalah solusi pragmatis dan keras kepala dengan isu menarik dan mempertahankan bakat di sektor publik Tapi dalam debat berikutnya, jelas bahwa membayar sektor swasta upah pasar setara untuk pegawai negeri dan menteri di era dimana bagian bawah desil dari populasi sedang berjuang untuk memenuhi kebutuhan, di mana ketimpangan pendapatan terbit dan ketika GST harus ditingkatkan untuk membayar Workfare dan program pendukung lainnya, akan menjadi proposisi sulit untuk menjual dan akan memerlukan hilangnya modal politik. Tapi itu adalah salah satu pengorbanan yang dianggap perlu untuk menarik dan mempertahankan bakat yang diperlukan untuk menjaga pemerintah mendorong batas-batas untuk menjaga Singapura di atas permainan. Sementara benchmarking ini gaji terkenal, apa yang kurang dikenal adalah kenyataan sektor publik mempertahankan sistem pensiun sebagai skema pensiun bagi para pemimpin sektor publik atas. CPF, dengan sistem nya rekening tabungan portabel individu, memfasilitasi fleksibilitas pasar tenaga kerja dan menghindari saddling pengusaha dengan beban jangka panjang ketika karyawan



66



People Development



mereka pensiun. Yang terakhir adalah alasan utama mengapa 85 persen dari sektor publik pindah ke sistem CPF pada 1970-an. 15 per lainnya persen, yang meliputi kepemimpinan sektor publik atas, tetap pada skema pensiun. Alasannya adalah strategis: untuk mendorong kepemimpinan atas inti untuk mengambil pandangan jangka panjang karir mereka di sektor publik dan pandangan jangka panjang peran mereka dalam pembuatan kebijakan publik dan pemerintahan. Namun untuk mengelola biaya jangka panjang pensiun ini, semua kenaikan gaji sejak tahun 1994 untuk petugas yang memenuhi syarat belum pensiun. 7,7 Balancing Retensi dan Renewal: Managing Kepemimpinan Tenure Untuk lebih memudahkan retensi AOS muda mampu dan untuk memastikan perpanjangan bakat dan ide-ide baru di eselon atas sektor publik, sistem “mengalir melalui” janji jangka tetap didirikan untuk semua (PSL) posisi kepemimpinan sektor publik. posisi PSL meliputi Tetap Sekretaris, Wakil Sekretaris, CEO dari papan hukum utama dan kepala departemen kunci dan beberapa posting satu tingkat di bawah bagian atas. Dalam kerangka tradisional, individu yang mencapai posisi kepemimpinan sektor publik di empat puluhan bisa berharap untuk tetap dalam pekerjaan mereka sampai mereka pensiun pada usia 62. Dua faktor membuat pengaturan ini semakin tidak bisa dipertahankan pada 1990-an. Kecepatan perubahan membuat penting bahwa sektor publik tetap segar, dengan aliran konstan ide-ide dan perspektif baru untuk mengatasi masalah yang semakin kompleks. Untuk menjaga semangat organisasi, harus ada pembaharuan reguler petugas yang ditunjuk untuk posting PSL. Selain itu, kebutuhan untuk mempertahankan potensi AOS muda tinggi behooved organisasi untuk memberikan beberapa peluang yang realistis bagi mereka untuk mencapai posisi PSL pada saat mereka berada di pertengahan 40-an. Pada waktu bersamaan, Sejak tahun 2000, AOS yang berhasil sampai ke posting PSL ditunjuk untuk istilah sepuluh tahun tetap. Sebagai contoh, seorang petugas yang ditunjuk ke pos PSL Deputi Sekretaris bisa berharap



Recruiting, Renewing and Retaining Leaders



67



untuk menjadi DS selama sepuluh tahun. Situasi yang sama diterapkan untuk petugas yang ditunjuk sebagai Sekretaris Permanen. Pada akhir istilah mereka, petugas tersebut harus menganggap pekerjaan nonPSL jika mereka tersedia atau meninggalkan layanan sama sekali. Tidak ada mekanisme emplacement formal di luar Layanan. Kebanyakan karena PS berharap untuk mundur dari posisi mereka di pertengahan lima puluhan namun peningkatan jumlah anak muda PS dengan asumsi posisi mereka di usia 30-an dan awal 40an akan menghasilkan pensiun lebih awal. proses pembaharuan ditegakkan ini mencerminkan kebijakan dalam Angkatan Bersenjata Singapura di mana perwira senior yang pensiun pada mid40s mereka untuk memungkinkan petugas muda untuk naik melalui pangkat dengan cepat. Pada tahun-tahun awal implementasi, pensiun jenderal SAF mereda dalam karir kedua sebagai kepala dewan hukum dan perusahaan governmentlinked. Hal ini berubah setelah 1997 ketika paket kompensasi direvisi di SAF. Untuk menebus pensiun ditegakkan awal, seorang perwira SAF mendapatkan dalam 25 tahun apa yang akan membuat jika ia telah bekerja di cabang lain dari sektor publik. Revisi ini mungkin muncul karena kesulitan dalam emplacing pensiunan jenderal dan hasil yang beragam dari orang-orang benar-benar emplaced. Hal ini mungkin untuk alasan ini bahwa tidak ada usaha untuk menempatkan pensiun PSLs. pensiun dini ditegakkan ini telah dikritik sebagai pemborosan sumber daya yang berharga. Meskipun telah menunjukkan bahwa ini adalah tidak berbeda dengan sistem janji jangka tetap untuk CEO di sektor swasta, ada perbedaan: kelangkaan relatif dari individuindividu berbakat cukup baik untuk memberikan kepemimpinan di sektor publik di Singapura membuatnya masuk akal untuk mempertahankan mereka selama mungkin. Beberapa juga mengamati bahwa tekanan pada janji PSL adalah hasil dari tidak adanya jalur karir alternatif dalam sektor publik. Jadi dalam merancang solusi yang jelas untuk masalah mempertahankan Aos muda, masalah lain diciptakan, salah satu yang tidak ada solusi yang tepat telah ditemukan.



68



People Development



Singkatnya, kemampuan dinamis dalam kepemimpinan sektor publik telah dipupuk oleh sistem berdasarkan jasa kompetitif yang menekankan tidak hanya kinerja dan pengiriman hasil, tetapi juga naluri yang baik dalam pembuatan kebijakan, dan proses pembaharuan yang sistematis yang menjamin aliran konstan ide-ide baru dan perspektif. sektor kepemimpinan inti publik Singapura, berdasarkan jumlah yang kecil, adalah jaringan ketat yang beroperasi dengan disiplin internal yang luar biasa tinggi. Meskipun petugas di jaringan ini dievaluasi secara dominan individu, tampaknya ada rekan yang kuat dan mentalitas berbasis tim, dan seperangkat nilai-nilai dan prinsip-prinsip yang membantu menjelaskan efektivitas terus lebih dari 40 tahun. 7,8 Pelajaran tentang Memiliki Orang Mampu sebagai Pemimpin Pemerintahan Dinamis Pelajaran apa yang bisa kita pelajari dari pengalaman sektor publik Singapura dalam memastikan bahwa ia memiliki pemimpin yang kompeten dan jujur, yang akhirnya merupakan sumber dinamisme dalam pemerintahan? Kami menguraikan lima prinsip utama yang kita telah dilihat dari praktik sektor publik Singapura yang kami percaya dapat diterapkan di luar konteks ini. 7.8.1 Dynamic Governance Membutuhkan Strategis View Rakyat dan Kepemimpinan, dan Pendekatan Holistik untuk Pengembangan mereka Dinamisme dalam pemerintahan adalah mustahil tanpa pemimpin yang mampu dan berkomitmen karakter. Hanya pemimpin yang berkomitmen untuk visi dan nilai-nilai organisasi akan terus berada di tampilan-out untuk sinyal bahwa kebijakan dan program yang ada mungkin tidak lagi cukup baik karena situasi yang berubah. pemimpin mampu dengan kemampuan dinamis yang diperlukan untuk beradaptasi kebijakan, proyek dan program dan berinovasi untuk mencapai hasil yang diinginkan bahkan sebagai kebutuhan berkembang dan peluang baru muncul. Membuat pilihan dan



Recruiting, Renewing and Retaining Leaders



69



mengambil tindakan untuk berubah sebelum Anda dipaksa untuk membutuhkan komitmen, karakter dan kemampuan. pemerintahan yang dinamis adalah mustahil tanpa dinamis kepemimpinan moral,. pandangan strategis ini dari kepemimpinan adalah pelajaran utama dari penelitian kami tata kelola sektor publik di Singapura. pemimpin politik Singapura dipahami sejak awal bahwa kemampuan mereka untuk memerintah dengan baik, menumbuhkan perekonomian, meningkatkan kehidupan dan memerangi komunis tergantung pada kemampuan layanan sipil untuk menerapkan kebijakan dan mencapai hasil. Tata kelola yang baik adalah mustahil tanpa pemimpin yang baik. Pengakuan strategis yang kualitas mereka dalam kepemimpinan akan menentukan kualitas dari pemerintah membuat isu-isu kepemimpinan prioritas utama. Ini memacu investasi yang signifikan dalam menarik dan merekrut bakat melalui beasiswa, pengembangan petugas potensi tinggi, menciptakan dan memberikan kesempatan kepada para pemimpin mampu, dan upaya terus-menerus untuk memastikan bahwa kompensasi mereka terus berpacu dengan sektor swasta. Pendekatan yang dilakukan adalah holistik dan tertutup rekrutmen, pengembangan, penyebaran, reward, pembaharuan dan retensi pemimpin. (i) penggelaran pemimpin terbaik untuk tugas yang paling penting, (ii) proyek tidak mulai sampai pemimpin yang tepat yang ditemukan, (iii) otonomi diberikan kepada para pemimpin untuk mengembangkan strategi mereka dan mencapai hasil, (iv) akuntabilitas yang kuat untuk hasil, dan (v) promosi dan kemajuan bergantung pada kinerja dan potensi. 7.8.2 Mengelola Pembangunan Rakyat sebagai panjang Investasi Jangka pengembangan kepemimpinan tidak dapat dipisahkan dari komitmen yang lebih besar untuk pengembangan orang secara jangka panjang. Hal ini bukan proyek satu-waktu atau program ad hoc. Organisasi perlu mengambil pandangan jangka panjang mengembangkan orang yang tepat dengan kemampuan yang tepat untuk kebutuhan strategis



70



People Development



masa depan, bukan hanya untuk peningkatan kinerja jangka pendek. Hanya komitmen organisasi tersebut dapat mengembangkan pemimpin dengan pandangan jangka panjang untuk isu-isu strategis dan kebijakan. Usaha pemerintah kompleks, multi-faceted dan dengan banyak pihak yang berkepentingan. Pemimpin mengembangkan kemampuan mereka untuk memahami dan menangani dengan nuansa sosial dan politik dan seluk-beluk dalam jangka panjang. Hal demikian penting bahwa kebijakan sumber daya manusia mempertahankan jumlah yang memadai pemimpin untuk periode yang diperpanjang tanpa membahayakan kebutuhan untuk pembaharuan kepemimpinan. Singapura sektor publik mempekerjakan beberapa kebijakan dan praktek untuk mendorong para pemimpin untuk mengambil pandangan jangka panjang untuk masalah kebijakan, termasuk mempertahankan skema pensiun bagi Pejabat Administrasi, posting rotasi untuk mengekspos petugas untuk masalah yang berbeda dari perspektif nasional dan menciptakan jaringan sosial yang kuat dengan para pemimpin yang berkomitmen untuk kepentingan Singapura dalam jangka panjang. Praktik-praktik ini didukung oleh sistem perencanaan karir bersama dan struktur reward yang menyediakan insentif yang tepat. 7.8.3 Sistem Manajemen Orang Harus Berdasarkan Kinerja dan Potensi Kronisme demoralizes pemimpin yang mampu dan akhirnya mendorong orang baik dari organisasi. Sebuah sistem manajemen orang-orang baik sehingga harus berdasarkan prestasi, dengan kriteria yang jelas dan sah apa yang merupakan kinerja, potensi kepemimpinan dan proses diterima untuk evaluasi. Sektor publik dilanjutkan dengan penilaian potensi meskipun para pendukung aslinya, Shell, dalam beberapa tahun terakhir pindah jauh dari itu. Sistem sektor publik memberikan imbalan keuangan atas dasar kinerja saat ini tetapi membutuhkan penilaian potensi seseorang sebelum individu dipromosikan ke posisi kepemimpinan. Ini merupakan pendekatan yang menarik yang tidak biasanya dilakukan bahkan di sektor swasta. Itulah mengapa Peter Principle masih begitu umum -



Recruiting, Renewing and Retaining Leaders



71



orang yang dipromosikan ke titik mereka ketidakmampuan. Ketika seseorang mencapai titik nya ketidakmampuan, penampilannya menderita dan dia dipecat. karir individu dapat dihancurkan dan organisasi kehilangan staf yang akan dinyatakan menjadi pemain yang baik. Jika seseorang berkinerja baik dalam pekerjaan saat ini, ia harus dihargai dan terus dalam pekerjaan saat ini. Dia harus diberi peran kepemimpinan yang lebih besar hanya jika dia memiliki atribut dan kemampuan (yaitu, potensi) untuk pekerjaan baru. Ketika sebuah penilaian potensi dibuat sebelum janji kepemimpinan, banyak rasa sakit pada orang manajemen dapat dihindari. Dia harus diberi peran kepemimpinan yang lebih besar hanya jika dia memiliki atribut dan kemampuan (yaitu, potensi) untuk pekerjaan baru. Ketika sebuah penilaian potensi dibuat sebelum janji kepemimpinan, banyak rasa sakit pada orang manajemen dapat dihindari. Dia harus diberi peran kepemimpinan yang lebih besar hanya jika dia memiliki atribut dan kemampuan (yaitu, potensi) untuk pekerjaan baru. Ketika sebuah penilaian potensi dibuat sebelum janji kepemimpinan, banyak rasa sakit pada orang manajemen dapat dihindari. Merit akan melibatkan evaluasi kinerja dan kontribusi individu tetapi mungkin lebih dari itu. Ketika kriteria subjektif seperti potensi disertakan, harus jelas dan proses menilai potensi, obyektif dan valid. Di luar kriteria yang ditentukan untuk kinerja, potensi dan proses diterima, orang akhirnya menilai sistem sumber daya manusia dengan keputusan yang dibuat dan hasil yang dicapai. Seleksi, promosi dan janji harus didasarkan pada, dan melihat harus didasarkan pada, faktor kritis kemampuan, kinerja dan potensi dan tidak ideologi, kecenderungan politik, pengalaman atau afiliasi dengan anggota yang ada organisasi. Hanya kemudian akan berkomitmen dan orang-orang berbakat tertarik untuk tinggal dengan organisasi, dan memberikan kemampuan terbaik mereka untuk mencapai hasil yang diinginkan. 7.8.4 Orang Isu yang Paling Kompleks dan Rumit, Membutuhkan Inovasi Konstan daripada Satu-Time Solusi Bersih



72



People Development



Menentukan proses dan sistem yang tepat untuk merekrut, memperbaharui dan mempertahankan orang-orang mampu dan berkomitmen dalam kepemimpinan sektor publik adalah sebuah perjalanan tanpa akhir pembelajaran, adaptasi dan inovasi. memonitor hasil dan pemurnian sistem sangat penting untuk pemerintahan dinamis sebagai masalah orang tidak pernah benar-benar diselesaikan. Dilema dan konsekuensi yang tidak diinginkan merupakan bagian dan paket dari ide-ide baru dan pendekatan inovatif. Solusi dan skema dapat bekerja untuk jangka waktu, dan kemudian hasil yang tidak diharapkan dan tidak diinginkan bisa muncul, membutuhkan inovasi lebih lanjut dan perubahan. Singapura sektor publik menyediakan banyak contoh. PSC diciptakan untuk memastikan kemerdekaan beberapa layanan sipil dari kepemimpinan politik. Tapi itu menjadi birokrasi yang besar dan lamban begitu banyak sehingga fungsinya harus terdesentralisasi. Pada saat yang sama, janji kepemimpinan kunci di sektor publik tidak hanya terus berada di bawah yurisdiksi PSC ini proses menjadi lebih ketat ketika dukungan Terpilih Presiden yang dibuat wajib bagi pengangkatan tersebut. Menanggapi keluhan tentang kurangnya fleksibilitas dalam terpusat sistem postingan untuk Aos, PSD menciptakan sistem pasar terbuka untuk memungkinkan AOS untuk memilih postingan mereka. Namun ini dibuat ketidaksesuaian dalam permintaan dan penawaran pekerjaan yang tersedia, dan mengakibatkan jalur pengembangan kurang seimbang untuk beberapa petugas. Sistem ini kemudian diperbaiki untuk memberikan PSD suara lebih besar dalam penyebaran AOS saat masih mengambil dalam account preferensi AO. benchmark gaji pasar untuk menjaga bakat harus pergi tangan-di-tangan dengan penilaian kinerja yang ketat dan penilaian seperti di sektor swasta, namun sektor publik tidak ingin menjadi menyewa dan api organisasi. Rumus untuk pembandingan gaji adalah kontroversial: meskipun telah disesuaikan dari waktu ke waktu dalam menanggapi umpan balik dan dampaknya pada omset, itu akan selalu memiliki kritik, yang solusi yang disarankan sendiri bermasalah. Retensi pemimpin yang diinginkan tetapi tidak dengan mengorbankan pembaharuan kepemimpinan.



Recruiting, Renewing and Retaining Leaders



73



Tapi di mana sebuah organisasi keseimbangan? Para sarjana yang dikirim ke organisasi di luar negeri atas untuk paparan lebih besar untuk memperluas perkembangan mereka dan membantu mereka membangun jaringan sosial dengan pemimpin masa depan lainnya tetapi praktik ini merongrong tujuan untuk membangun universitas lokal ke institusi kelas dunia. Ada perdebatan saat ini lebih berbagai isu orang termasuk janji jangka tetap bagi para pemimpin, apakah ulama harus dikirim ke universitas lokal, mengapa perekrutan manajer pertengahan karir ke Layanan Administrasi telah terbukti menjadi sulit, dan keinginan untuk mengekspos orang berpotensi tinggi untuk pengalaman di luar sektor publik. pemantauan dan peninjauan kebijakan dan praktik sumber daya manusia konstan diperlukan untuk memastikan bakat yang terus tertarik, dikembangkan, dikerahkan, dihargai dan dipertahankan. Pasar untuk bakat dinamis dan persaingan untuk bakat sangat ketat. isu-isu manajemen orang tidak pernah benar-benar atau bersih diselesaikan. tantangan baru dan masalah akan timbul dari kuartal yang tak terduga. Memastikan bahwa organisasi memiliki pangsa baik dari bakat yang tersedia untuk fungsi-fungsi kunci dan peran akan menentukan keberhasilan utamanya. 7.8.5 Kepemimpinan Harus Dipilih pada Dasar Nilai, Kinerja dan Potensi dengan Kebebasan untuk Keanekaragaman Kepribadian Kepemimpinan dan Ekspresi mereka Sebuah sistem kepemimpinan yang baik harus memilih orang dijiwai dengan nilai-nilai yang konsisten dengan tujuan organisasi, dengan track record kredibilitas dan kinerja dan yang memiliki potensi untuk melakukannya dengan baik di peluang kepemimpinan baru. Para pemimpin ini kemudian harus diberi kebebasan untuk berkontribusi pada organisasi dengan cara mereka sendiri tanpa dibebani untuk menyimpang dari apa yang dianggap norma-norma. Sebuah keragaman bakat dan banyaknya perspektif yang diperlukan untuk pemerintahan yang dinamis, tata kelola yang terus-menerus meninjau, mengamati, mengadaptasi, mengubah, berinovasi, dan belajar. Keragaman dalam kepemimpinan sektor publik tercermin dalam karir dan sifat dari kontribusi dua dari birokrat teratas di Singapura



74



People Development



sektor publik - Philip Yeo dan Lim Siong Guan - dijelaskan sebelumnya dalam bab ini. Kedua orang mulai keluar di MINDEF tapi membuat kontribusi yang berbeda - Lim Siong Guan memimpin inovasi dalam organisasi dan administrasi proses, sistem dan struktur sementara Philip Yeo memimpin inovasi dalam masyarakat dan membangun kemampuan teknologi. Lim melanjutkan untuk memperdalam kapasitas organisasi di PSD, MOE dan MOF sementara Yeo menciptakan visi baru dan memacu kewirausahaan, dinamisme dan pengembangan kemampuan baru di NCB, EDB, A * Star dan sejumlah perusahaan terkait pemerintah. Dengan cara mereka sendiri, mereka melambangkan dinamika sektor publik. Tetapi meskipun kepribadian mereka yang berbeda, mode berekspresi dan kepemimpinan gaya, mereka berbagi banyak atribut dan nilai-nilai keduanya sangat cerdas dan mampu, berkomitmen kuat untuk pelayanan publik, didorong oleh keyakinan mereka dalam mengembangkan orang dan membangun organisasi yang kuat, dipercaya oleh para pemimpin politik mereka dan sangat dihormati oleh orang-orang mereka , rekan-rekan dan mitra. Mereka mampu membuat kontribusi yang signifikan karena sistem memberi kepercayaan kepada kemampuan ini dan nilai-nilai daripada kepribadian mereka, dan cukup fleksibel untuk memungkinkan mereka untuk membuat dampak dengan cara mereka sendiri. Karena itu, Singapura sektor publik dan ekonomi Singapura saat ini menanggung jejak kedua orang. didorong oleh keyakinan mereka dalam mengembangkan orang dan membangun organisasi yang kuat, dipercaya oleh para pemimpin politik mereka dan sangat dihormati oleh orang-orang mereka, rekan-rekan dan mitra. Mereka mampu membuat kontribusi yang signifikan karena sistem memberi kepercayaan kepada kemampuan ini dan nilai-nilai daripada kepribadian mereka, dan cukup fleksibel untuk memungkinkan mereka untuk membuat dampak dengan cara mereka sendiri. Karena itu, Singapura sektor publik dan ekonomi Singapura saat ini menanggung jejak kedua orang. didorong oleh keyakinan mereka dalam mengembangkan orang dan membangun organisasi yang kuat, dipercaya oleh para pemimpin politik mereka dan sangat dihormati



Recruiting, Renewing and Retaining Leaders



75



oleh orang-orang mereka, rekan-rekan dan mitra. Mereka mampu membuat kontribusi yang signifikan karena sistem memberi kepercayaan kepada kemampuan ini dan nilai-nilai daripada kepribadian mereka, dan cukup fleksibel untuk memungkinkan mereka untuk membuat dampak dengan cara mereka sendiri. Karena itu, Singapura sektor publik dan ekonomi Singapura saat ini menanggung jejak kedua orang. Pelayanan publik menghargai atribut komitmen, keberanian, keyakinan, konseptualisasi dan kontribusi, dan bersedia untuk menerima perbedaan dalam pendekatan untuk pemecahan masalah. Dalam sebuah wawancara baru-baru, Kepala saat Kepegawaian diilustrasikan lintang sektor publik bersedia memberikan kepada mereka yang berpikir rasional dan yang bisa meyakinkan orang lain dari ide-ide mereka: “Aku akan lebih toleran terhadap (maverick) tapi hanya sampai titik tertentu. Dan ini adalah karena maverick adalah hanya maverick jika dia memerangi pembentukan. Jadi seseorang harus percaya cukup dalam ide-idenya untuk bisa memiliki keberanian dan keyakinan keyakinan untuk mendorong mereka melalui bahkan terhadap perlawanan ... Anda datang dengan ide dan berkata 'Aku punya ide,' maka dalam satu kalimat 'Melakukan hal ini.' Mengapa saya harus menerimanya? Jadi harus ada kemampuan untuk membuat konsep ide menjadi sebuah proposal yang tepat dan argumen cukup untuk membuat saya melihat itu untuk kedua kalinya.” Di atas segalanya, pemerintahan dinamis di Singapura adalah akibat langsung dari kepemimpinan berkomitmen karakter baik di arena sektor politik dan publik. Sistem manajemen orang sektor publik adalah hasil dari penyesuaian tak berujung dan perubahan dalam upaya untuk memilih, mengembangkan dan mempertahankan bakat terbaik dan kepemimpinan yang dapat membantu membentuk masyarakat Singapura karena menghadapi tantangan hidup dan



76



People Development



keberhasilan dalam perubahan pasti, tak terduga dan cepat lingkungan global.



8 Proses Inovasi: Membuat Agile Struktur dan Sistem



Orang dan proses merupakan penggerak utama pemerintahan yang dinamis seperti yang ditunjukkan dalam kerangka kerja kami pada Gambar 1.1 Bab 1. Sementara komitmen dan kompetensi dari orang dalam kepemimpinan akhirnya menentukan efektivitas pemerintahan, hal itu tidak bisa hanya bergantung pada individu tertentu. Pemerintahan yang semata-mata tergantung pada motivasi dan kemampuan pemimpin individu akan terlalu berisiko dan terlalu rentan. Kelangsungan hidup negara terlalu penting untuk tunduk pada risiko tersebut. pemerintahan yang efektif harus diorganisasikan untuk menjadi berkelanjutan. Untuk pemerintahan dinamis untuk secara efektif diorganisasikan, proses organisasi harus dirancang dan dilaksanakan sehingga sistem pemerintahan masih dapat terus berfungsi bahkan ketika ada perubahan dalam kepemimpinan. “Kunci untuk memahami apa yang membuat sebuah organisasi yang lebih atau kurang efektif adalah bagaimana melakukan hal-hal ... berbagai proses nya.” Kualitas kompetensi pemimpin individual, sementara penting untuk kinerja yang efektif, tidak mendefinisikan keseluruhan kemampuan organisasi. kompetensi individu yang berasal dari sikap, pengetahuan dan keterampilan seseorang dalam melakukan tugas dan kegiatan penting. kemampuan organisasi yang tertanam dalam proses yang mengkoordinasikan, menggabungkan dan mengintegrasikan kinerja berbagai pekerja dan unit, memungkinkan belajar dan penyerapan pengetahuan baru, dan menginduksi konfigurasi ulang terus menerus dan transformasi. kemampuan pemerintahan dinamis sehingga membutuhkan pengembangan proses organisasi yang khas.



78



Process Innovation 383



Proses menentukan sumber masukan yang diperlukan, tugastugas yang perlu dilakukan, orang yang bertanggung jawab untuk melakukan tugas-tugas, output yang diperlukan, bagaimana tugas dan orang-orang melakukan mereka yang harus dikoordinasikan dan diintegrasikan untuk menghasilkan output yang diperlukan, peraturan yang mengatur kinerja dan manajemen, dan pelanggan yang menerima output. Mereka juga menentukan bagaimana kualitas dan kinerja diukur, bagaimana kesalahan yang terdeteksi dan dikoreksi, dan bagaimana perbaikan dan perubahan yang dibuat. Garvin mengidentifikasi tiga kategori proses organisasi: proses kerja, proses perilaku dan proses perubahan. proses kerja mencapai persyaratan operasional dan administrasi dari suatu organisasi dengan mendefinisikan kegiatan yang mengubah input menjadi output. proses perilaku secara luas dibagi pola perilaku dan cara bertindak dan berinteraksi yang menanamkan dan membentuk cara kerja dilakukan dengan mempengaruhi bagaimana individu dan kelompok berperilaku. proses perubahan menggambarkan bagaimana organisasi beradaptasi, tumbuh dan berkembang, dan akhirnya mengubah skala, karakter dan identitas organisasi. Fokus bab ini pada menciptakan kemampuan dinamis melalui proses organisasi akan mencakup semua tiga kategori aktivitas kerja, perilaku dan perubahan. Kami mengidentifikasi tiga proses organisasi utama di sektor publik Singapura yang bersama-sama menciptakan kapasitas yang memungkinkannya untuk terus mengubah dirinya: mengantisipasi masa depan, mengalokasikan sumber daya keuangan dan menerapkan disiplin sistemik. Setiap proses termasuk bekerja, perilaku dan perubahan struktur dan kegiatan yang secara kolektif mendorong sektor publik untuk terus belajar, meningkatkan dan beradaptasi. Proses-proses ini, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 8.1, menunjukkan hasil yang dinamis kunci yang dapat berpotensi diciptakan oleh proses organisasi: reframing persepsi kepemimpinan, pembaharuan kegiatan organisasi, dan merancang ulang keterkaitan struktural. Tiga proses yang kami temukan dalam studi pekerjaan kita



melalui praktek-praktek yang berbeda untuk mempengaruhi sifat, arah, dan kecepatan perubahan:



Membuat Struktur Agile dan Sistem



385



(i)



mengantisipasi masa depan menggunakan skenario dan strategi masa depan, (ii) mengalokasikan sumber daya keuangan bekerja melalui mekanisme anggaran dan penilaian nilai, dan (iii) menerapkan disiplin sistemik berfokus pada memungkinkan integrasi, terlibat perubahan dan meningkatkan layanan.



Gambar 8.1. Membuat Proses untuk Pemerintahan Dinamis



Organisasi sering berubah hanya ketika rasa sakit krisis dirasakan. Perlunya perubahan kemudian jelas - namun dalam krisis, pemimpin memiliki sedikit waktu, sumber daya kurang, dan pilihan lebih sedikit. Banyak organisasi tidak bertahan krisis. Tantangan bagi organisasi adalah bagaimana mengenali kebutuhan untuk perubahan dan bergerak sebelum krisis hits. Tujuan dari mengantisipasi masa depan dengan demikian tidak hanya untuk membuat rencana masa depan tapi untuk mempengaruhi persepsi para pengambil keputusan. Mengantisipasi masa depan di sektor publik adalah proses melibatkan



pimpinan dan reframing persepsi mereka tentang isu-isu yang muncul yang mungkin memiliki dampak yang signifikan pada keberhasilan strategi dan kebijakan suatu negara. Ini proses kerajinan skenario masa depan untuk menantang asumsi dan



Process Innovation



menciptakan respon strategis untuk mereka membangun fleksibilitas organisasi yang dibutuhkan untuk bertahan hidup di lingkungan yang tidak pasti dan tak terduga. Hal ini juga memungkinkan organisasi untuk mempersiapkan masa depan dengan meninjau perubahan kebijakan yang mungkin diperlukan, memulai investasi dalam infrastruktur jangka panjang, membangun kemampuan baru, dan mempersiapkan respon darurat untuk perkembangan tertentu mungkin. Mengalokasikan sumber daya keuangan adalah proses menginduksi perubahan yang diinginkan dalam kegiatan organisasi dengan memastikan bahwa sumber daya yang memadai dialokasikan dan dialokasikan untuk mendanai baik yang sedang berjalan operasi dan program-program dan kegiatan baru. Proses sumber mengalokasikan harus sejajar dengan proses mengantisipasi masa depan sehingga yang terakhir tidak akan merosot menjadi latihan intelektual belaka tanpa sumber daya nyata untuk melakukan perubahan yang diperlukan dalam organisasi. Ini juga menyediakan platform untuk menilai nilai pengeluaran yang ada dan menginduksi perubahan yang diperlukan untuk efisiensi dan efektivitas yang lebih besar. Menerapkan disiplin sistemik adalah proses merancang struktur dan sistem untuk memastikan bahwa perubahan organisasi menjadi upaya berkelanjutan dari perbaikan terus-menerus, dan bukan hanya perubahan satu kali yang akan kehilangan relevansinya dari waktu ke waktu sebagai masa depan terbentang cara pasti dan tak terduga. Sangat mudah untuk mengubah dan melakukan sesuatu yang berbeda ketika ada perhatian kepemimpinan dan sumber daya keuangan atau manusia yang memadai. Namun, tanpa struktur dan sistem yang dirancang dengan hati-hati, perubahan kegiatan, pilihan dan nilainilai tidak dapat dipertahankan dan akan kehilangan momentum ketika perhatian kepemimpinan dalam kegiatan tertentu pasti berkurang untuk fokus pada isu-isu penting lainnya. Dalam lingkungan yang kompleks dan dinamis, struktur sistemik dan hubungan telah dirancang ulang untuk memperluas kapasitas organisasi, memungkinkan integrasi di seluruh instansi,



Creating Agile Structures and Systems



Tiga proses secara individual dan kolektif membangun kapasitas organisasi untuk perubahan terus-menerus sebagai persepsi kepemimpinan secara konstan ditantang, sebagai sumber daya yang dialokasikan untuk program dan kegiatan baru, dan sebagai sistem dan struktur perubahan-mempertahankan diimplementasikan. Sisa bab ini menggambarkan proses dan praktek yang diikuti oleh Singapura sektor publik dan menunjukkan bagaimana telah membangun kemampuan dinamis yang memungkinkannya untuk terus berubah dalam menanggapi tantangan baru. 8.1 Mengantisipasi Masa Depan - reframing Kepemimpinan Persepsi Kita tahu masa depan akan berbeda dari hari ini, tapi kita tidak tahu dalam bentuk apa dan membentuk masa depan akan mengambil tidak pasti dan tak terduga. “Untuk beroperasi di dunia yang tidak pasti, orang yang dibutuhkan untuk dapat reperceive -. Mempertanyakan asumsi mereka tentang cara dunia bekerja, sehingga mereka bisa melihat dunia lebih jelas” Tujuan dari mengantisipasi masa depan adalah untuk mengumpulkan dan mengubah informasi signifikansi strategis menjadi persepsi segar. Nilai riil berpikir tentang masa depan berasal dari interaksi di antara mereka yang harus memutuskan dan bertindak. Belajar terjadi ketika para pemimpin memahami dan menantang model mental mereka bersama lingkungan mereka dan organisasi mereka dan menjadi lebih siap untuk menanggapi kejutan yang tak terelakkan. hasil akhir yang diinginkan belum tentu gambaran yang lebih akurat dari masa depan, Hamel dan Prahalad mengidentifikasi empat pola kegagalan perusahaan yang tercermin inabilities untuk melarikan diri masa lalu dan menciptakan masa depan: (i)



puas dengan kinerja saat ini sebagai akibat dari track record keberhasilan, (ii) sumber daya yang melimpah dalam suatu organisasi menggantikan nya kreativitas, (iii) kerentanan terhadap aturan baru dari permainan sebagai akibat dari rutinitas sangat terukir dan resep, dan



Process Innovation



(iv) mengira momentum untuk kepemimpinan yang menyebabkan kegagalan untuk menemukan kembali organisasi. Mengintai ruang kompetitif baru membutuhkan pemahaman tentang bagaimana persaingan di masa depan akan berbeda dari sekarang dan merupakan proses untuk menemukan dan memperoleh wawasan peluang besok. “Apa yang mencegah perusahaan dari menciptakan masa depan adalah dasar terinstal pemikiran -. Konvensi dipertanyakan, pandangan rabun peluang dan ancaman, dan preseden tak tertandingi yang terdiri dari bingkai manajerial yang ada” wawasan yang baik dan pandangan ke depan tidak menjamin kesuksesan di masa mendatang, tetapi tanpa mereka satu bahkan tidak bisa memulai perjalanan. Di Singapura, kebutuhan untuk mengantisipasi masa depan berasal dari rasa bawaan kerentanan - timbul dari ukurannya yang kecil fisik, kurangnya sumber daya alam, dan ukuran populasi yang kecil. Singapura tergantung pada perdagangan internasional dan investasi untuk sukses, dan dengan demikian secara signifikan dipengaruhi oleh perkembangan internasional atau regional. Namun Singapura tidak bisa mempengaruhi atau peristiwa kontrol. Its satunya pilihan adalah untuk mengubah tetap relevan - sehingga kebutuhan penting untuk mengantisipasi masa depan. Ini harus mampu merespon cepat, fleksibel dan sering. Kelangsungan hidup dan keberhasilan membutuhkan pemimpin untuk memiliki pemahaman yang mendalam tentang perkembangan masa depan yang masuk akal, dampak dari perkembangan tersebut, dan kebijakan dan investasi apa yang akan diperlukan untuk Singapura untuk tetap relevan dan efektif dalam lingkungan global yang berubah. 8.1.1 Membuat Skenario yang Tantang Asumsi Skenario adalah “cerita tentang cara dunia mungkin berubah besok.” Ini adalah alat untuk reframing persepsi kepemimpinan tentang lingkungan masa depan alternatif di mana keputusan penting mungkin dimainkan. Skenario tidak prediksi masa depan. Mereka berguna untuk belajar tentang implikasi dari kemungkinan masa depan pada keputusan hari ini. “Dalam proses skenario, manajer



Creating Agile Structures and Systems



menciptakan dan kemudian mempertimbangkan, secara mendalam, beberapa cerita yang bervariasi dari futures masuk akal ... intinya adalah untuk membuat keputusan strategis yang akan suara untuk semua berjangka masuk akal. Tidak peduli apa masa depan terjadi, Anda akan jauh lebih mungkin siap untuk itu - jika Anda telah berpikir serius tentang skenario “Skenario seperti cerita memberi makna pada peristiwa, pemimpin terbuka untuk berbagai perspektif dan membantu mereka mengatasi kompleksitas.. Kementerian Pertahanan adalah organisasi publik pertama yang menggunakan skenario pada tahun 1990 untuk berpikir tentang isuisu masa depan dan permukaan yang membutuhkan perhatian. Pelayanan sipil mulai belajar tentang perencanaan skenario pada tahun 1991 dengan dukungan yang diberikan oleh Departemen Pertahanan dan Kantor Skenario Perencanaan didirikan pada Kantor Perdana Menteri pada tahun 1995. Skenario perencanaan diadopsi oleh sektor publik sebagai alat strategis untuk mengantisipasi perubahan dengan menyediakan struktur untuk memperjelas berpikir tentang masa depan, memahami pendorong utama perubahan, menantang asumsi yang mendasari, dan berinteraksi lebih mungkin pilihan dalam setiap skenario. rencana strategis diuji untuk ketahanan menggunakan skenario dan risiko yang melekat dibuat lebih eksplisit. Dinas Tata Skenario dilakukan lokakarya organisasi untuk membekali mereka dengan alat-alat dan metodologi untuk melakukan perencanaan skenario dan bertindak sebagai koordinator untuk pengembangan skenario nasional. Ini menciptakan agenda disarankan untuk persetujuan, memilih anggota tim, mengembangkan metodologi yang luas, mengkoordinasikan kegiatan tim, membantu untuk menghubungkan ide-ide yang berbeda ke dalam suatu kerangka yang koheren, dipengaruhi bagaimana skenario disatukan, disiapkan laporan dan surat-surat untuk persetujuan, berbagi skenario dengan organisasi-organisasi, dan memfasilitasi respon strategis organisasi untuk skenario. Empat set skenario nasional dikembangkan pada tahun 1997, 1999, 2002 dan 2005. Setiap siklus pengembangan skenario waktu sekitar satu tahun, luas menyusul pendekatan belajar dari Shell.



Process Innovation



Pertama, ruang lingkup dan agenda untuk latihan skenario yang disepakati antara kantor skenario dan komite sekretaris permanen. Misalnya, latihan baru-baru ini berusaha untuk memahami tantangan utama bahwa Singapura akan menghadapi tahun 2025. Kedua, tim proyek skenario dibentuk dengan 20 sampai 25 perwira muda masingmasing dengan tiga sampai empat tahun pengalaman sektor publik di berbagai instansi. Tim mengumpulkan informasi dan mewawancarai para pengambil keputusan di sektor publik dan swasta, akademisi dan jurnalis untuk mengumpulkan berbagai sudut pandang. Pertanyaan utama yang diajukan adalah dari bentuk, “Apa yang membuat Anda terjaga di malam hari dan mengapa?” The kekuatan pendorong perubahan diidentifikasi, diteliti dan diperiksa. Kekuatan-kekuatan pendorong termasuk unsur-unsur eksternal seperti perkembangan di China, India, Timur Tengah dan negara-negara tetangga, perkembangan teknologi, harga energi dan ancaman keamanan. Mereka juga termasuk unsur-unsur internal seperti meningkatnya ekspektasi kalangan anak muda, nasib pekerja berpenghasilan rendah, dan kebutuhan warga senior. Ketiga, isu-isu kritis dirangkum menjadi sebuah makalah threepage dan diserahkan kepada Kabinet untuk disetujui. Keterlibatan awal dari para pengambil keputusan politik dilakukan untuk memulai percakapan yang akan mengakibatkan pandangan bersama tentang isu-isu penting bagi masa depan Singapura. Keempat, masalah-masalah kritis dikembangkan menjadi skenario dan cerita yang masuk akal dari masa depan. Kelima, respon strategis yang dicari dan dikembangkan untuk masing-masing skenario. Pertanyaan sentral adalah formulir, “Apa yang akan Anda lakukan jika skenario ini terjadi dan mengapa?” Semua skenario nasional dikirim ke Kabinet untuk persetujuan. Prioritas bagi negara diidentifikasi dan membentuk tema strategis untuk pengembangan di masa depan. Akhirnya, skenario nasional dipresentasikan kepada organisasiorganisasi sektor publik untuk memungkinkan mereka untuk memahami isu-isu kunci yang mempengaruhi masa depan Singapura. Skenario ini digunakan oleh instansi sebagai masukan untuk proses



Creating Agile Structures and Systems



perencanaan strategis mereka. Organisasi memiliki otonomi untuk menilai implikasi dari skenario prioritas-prioritas strategis mereka dan memutuskan pada isu-isu yang mereka dianggap sebagai penting untuk dimasukkan ke dalam rencana kerja tahunan mereka. Meskipun banyak organisasi menggunakan skenario untuk mengidentifikasi isuisu penting, mereka tidak diwajibkan untuk secara resmi melapor ke Dinas Tata Skenario pada bagaimana skenario yang digunakan. perencanaan strategis mereka adalah desentralisasi dan disetujui oleh masing-masing kementerian bukan oleh Dinas Tata Skenario. Skenario yang digunakan di Singapura sektor publik untuk terlibat pemimpin pemerintahan dalam percakapan tentang masa depan dan merangsang pemeriksaan ulang kebijakan dan asumsi bukan sebagai mekanisme perencanaan formal untuk konsolidasi ke dalam rencana keseluruhan. Dengan resmi follow-through sengaja ke organisasi, tidak dapat dihindari bahwa tidak semua organisasi mengambil skenario yang serius sebagaimana mestinya. Tujuan untuk menggunakan skenario dengan cara ini adalah untuk melestarikan sifat strategis dari percakapan tanpa memungkinkan untuk berubah menjadi bentuk-mengisi dan melaporkan generasi latihan. Pendekatan ini dalam penggunaan skenario dalam mengantisipasi masa depan memfokuskan perhatian pada isu-isu substantif dan menjaga interaksi organik dan informal. Dinas Tata Skenario memiliki kurang dari sepuluh staf yang melayani sebagai fasilitator ahli dan tidak bergantung pada mandat birokrasi top-down untuk mengarahkan organisasi. Partisipasi dalam tim skenario dipandang oleh pejabat publik dan organisasi sebagai peluang pengembangan yang signifikan. Tim harus memastikan bahwa pekerjaan mereka adalah substantif, menarik dan cukup untuk melibatkan organisasi dan untuk memotivasi organisasi untuk mempertimbangkan skenario serius dalam rencana strategis mereka sendiri yang kredibel. 8.1.2 Kerajinan Strategi untuk Masa Depan Sebagai peran sektor publik berubah dari controller dan regulator untuk pengasuh, fasilitator, convener dan aggregator, fokusnya berubah dari pemantauan aktivitas saat ini untuk menciptakan strategi



Process Innovation



untuk pembangunan masa depan. Strategis perencanaan oleh organisasi sektor publik melampaui rencana kerja tahunan mereka sendiri, memperluas untuk pengembangan strategis dari sektor bawah pratinjau atau kelompok yang terkait. Sektor-sektor ini termasuk industri ekonomi seperti ritel, pariwisata dan manufaktur, dan sektor sosial seperti seni, olahraga, dan pendidikan. Dalam proses perencanaan strategis yang khas, organisasi diantisipasi masa depan dengan mempelajari tren ekonomi, sosial dan teknologi yang mempengaruhi misi mereka, menilai prestasi to date, mengevaluasi kemampuan yang dibutuhkan untuk memanfaatkan peluang baru atau menghadapi ancaman, dan dikembangkan jalur migrasi untuk mencapai tujuan strategis mereka. Tim yang melibatkan staf internal dan stakeholders eksternal dibentuk untuk mempelajari isu-isu kunci dan brainstorming untuk ide-ide dalam kerangka strategis yang luas yang dikembangkan oleh organisasi konsultasi dengan para ahli internasional. Sebagai bagian penting dari proses perencanaan, tim akan mempelajari potensi panutan dan teladan di negara-negara lain untuk ide-ide, motivasi dan mitigasi risiko dalam pelaksanaannya. Proses Penelitian ini melibatkan tim scanning dan mengidentifikasi potensi panutan yang dapat merangsang berpikir tentang hasil potensial dan jalur pengembangan, mengunjungi situs-situs untuk berinteraksi dengan manajer, memahami bagaimana hasil yang dicapai dan bagaimana pelaksanaannya dikelola, mengidentifikasi apa Singapura bisa belajar dari ini eksemplar, dan menggabungkan poin pembelajaran dalam proposal untuk pembangunan. Tim studi kemudian dikonsolidasikan temuan dari penelitian mereka, diskusi dan kunjungan ke dalam strategi dan proposal untuk pembangunan tertentu. Proposal ini kemudian disampaikan kepada pemangku kepentingan yang berbeda untuk umpan balik dan dukungan, dan direvisi dalam proses berulang-ulang. Strategi yang diusulkan untuk pembangunan kemudian diserahkan ke sekretaris permanen dan menteri untuk disetujui. Sumber daya yang diperlukan untuk pengembangan dan implementasi strategi akan diminta dalam anggaran tahunan yang disampaikan kepada Departemen Keuangan.



Creating Agile Structures and Systems



Dalam beberapa tahun terakhir, beberapa instansi telah dibuat strategi untuk pembangunan jangka panjang dari sektor-sektor kunci. Infocomm Development Authority dibuat strategi untuk tumbuh industri komputer, perangkat lunak dan telekomunikasi, menarik investasi dari terkemuka pemain global, mengembangkan keterampilan yang dibutuhkan melalui program pelatihan baru, dan mempromosikan ICT (teknologi informasi dan komunikasi) aplikasi dan penggunaan oleh bisnis, pemerintah dan warga. Demikian pula, EDB mengembangkan strategi untuk membuat Singapura hub pendidikan dengan menarik sepuluh universitas kelas dunia untuk mendirikan kampus dan menawarkan program-program mereka untuk mahasiswa Asia. Badan Ilmu Pengetahuan, Teknologi dan Penelitian dibuat strategi yang komprehensif untuk membangun cluster biomedis kelas dunia di Singapura. Mulai dari awal tahun 2000, Proses perencanaan strategis dilengkapi proses skenario dalam memungkinkan sektor publik untuk mengantisipasi masa depan dengan baik kekakuan intelektual dan tindakan praktis. Sementara proses skenario dilakukan dari perspektif nasional, perencanaan strategis biasanya dipelopori oleh organisasi individu dan berfokus pada sektor atau cluster tertentu. Skenario menjabat masukan penting untuk proses perencanaan strategis dan menantang tim studi untuk mengembangkan respon strategis ketat yang membahas isu-isu muncul dalam skenario. Sementara proses skenario disimpan cukup informal dengan penekanan pada percakapan reflektif, perencanaan strategis adalah proses yang lebih formal dengan akuntabilitas yang spesifik, jadwal dan format, tonggak untuk kiriman, makalah strategi yang diperlukan untuk berbagai persetujuan, dan publikasi resmi dari rencana strategis. Rencana ini digunakan sebagai dasar untuk mengembangkan anggaran dan jadwal pelaksanaan dan pengukuran selanjutnya kemajuan. Skenario dan strategi bersama-sama terpadu, respon sosial dan organisasi intelektual sektor publik untuk masa depan yang pasti dan tak terduga. Sebuah campuran bijaksana baik interaksi informal dan proses formal telah memungkinkan sektor publik untuk fokus pada isu-isu substantif tanpa kehilangan



Process Innovation



akuntabilitas formal yang diperlukan untuk mencapai hasil yang diinginkan dalam sebuah organisasi besar dan kompleks. Baru-baru ini, layanan sipil memimpin upaya nasional yang melibatkan banyak kementerian dan organisasi untuk menghasilkan ide-ide baru untuk pertumbuhan masa depan Singapura di dunia yang lebih kompetitif dan terhubung. Pada bulan April 2007, pemerintah mengumumkan strategi pertumbuhan baru untuk Singapura berdasarkan mengintegrasikan ide-ide kepercayaan, pengetahuan, keterhubungan dan kehidupan menjadi nama yang menarik, “World.Singapore”. Upaya yang dimulai pada tahun 2005 melibatkan 19 tim, masing-masing dengan 10 sampai 20 anggota dan dipimpin oleh seorang sekretaris permanen. Tim mengunjungi tujuh kota global dan mewawancarai banyak orang, termasuk mereka yang saat ini tidak terlibat dengan Singapura. Lebih dari 90 ide yang diusulkan dan sepuluh ini telah disetujui dan didanai oleh Departemen Keuangan untuk eksekusi, termasuk S $ 45.5m untuk meningkatkan adegan kehidupan malam Singapura melalui pencahayaan malam yang lebih baik dan infrastruktur, dan S $ 21. 8.2 Pengalokasian Sumber Daya Keuangan: Renewing Kegiatan Organisasi Reframing persepsi kepemimpinan untuk mempersiapkan masa depan adalah penting dalam mengatasi kecenderungan alami menyangkal masalah saat ini sampai mereka mencapai proporsi krisis dan mendorong model mental yang baru mengenai ancaman dan peluang. Pikiran siap membuat organisasi lebih mampu mengenali sinyal awal perubahan dan lebih mampu merespon dengan tepat untuk melawan ancaman dan memanfaatkan peluang-peluang baru yang timbul dari perubahan. Namun, perubahan dalam strategi, kebijakan dan kegiatan dalam lingkungan terbatas sumber daya memerlukan realokasi sumber daya yang ada untuk mendanai proyek-proyek baru, program dan eksperimen. Meskipun mungkin mudah untuk menyetujui program-program baru, itu lebih sulit untuk memutuskan apa program dan kegiatan yang ada untuk menghentikan atau mengurangi untuk membebaskan sumber daya untuk aktivitas baru.



Creating Agile Structures and Systems



“Strategi Legacy memiliki konstituen yang kuat; strategi embrio tidak. Di kebanyakan organisasi, kekuasaan seorang manajer berkorelasi langsung dengan sumber daya yang dia kontrol - kehilangan sumber daya adalah untuk menurunkan bertubuh dan pengaruh. Selain itu, keberhasilan pribadi sering berubah semata-mata pada kinerja unit sendiri atau program. Hal ini tidak mengherankan, kemudian, bahwa unit eksekutif dan manajer program biasanya menolak setiap upaya untuk mengalokasikan modal dan bakat mereka untuk inisiatif baru -. Tidak peduli seberapa menarik mereka inisiatif baru mungkin” Selanjutnya, sementara sebagian besar organisasi memerlukan program dan kegiatan baru yang akan hati-hati dievaluasi dan dibenarkan, ada ketentuan tersebut terbuat dari program dan kegiatan yang ada, sehingga banyak proyek yang diabadikan di luar relevansi dan kegunaannya. Program-program yang ada mengikat sumber daya dan membuat pendanaan kegiatan baru jauh lebih sulit. “Kekakuan alokasional adalah musuh ketahanan ... itu dapat memaksimalkan efisiensi program yang ada ... namun gagal untuk mendanai ide-ide yang tidak konvensional yang mungkin menghasilkan pengembalian yang lebih tinggi.” Alokasi sumber daya keuangan dalam anggaran pengeluaran tunduk pada masalah asimetri informasi, organisasi dan moral hazard. Sebuah departemen pemerintah memiliki akses ke informasi lebih lanjut tentang kebutuhan keuangan mereka daripada akan pernah disampaikan kepada Departemen Keuangan (Depkeu) karena kedua spesialisasi departemen lokal dan kemampuan terbatas MOF untuk memantau jumlah dan kualitas informasi yang diberikan. Hal ini menciptakan masalah keagenan karena departemen dapat menggunakan sumber daya untuk mengambil risiko dan melaksanakan program-program yang sub-optimal. moral hazard muncul ketika tindakan dan perilaku departemen tidak dapat dimonitor untuk memastikan bahwa dana yang dialokasikan



Process Innovation



digunakan secara efisien. masalah alokasi sumber daya ini diperparah di sektor publik dengan sifat tidak berwujud dari kedua masukan kebijakan publik dan output, dan oleh kesulitan dalam mengukur secara akurat biaya dan manfaat. Akibatnya, proses alokasi sumber daya di sektor publik tunduk pada game anggaran, tujuan pemalu, penimbunan sumber daya dan belanja sprees. kebijakan fiskal di Singapura dirancang untuk mencapai tujuan meningkatkan daya saing ekonomi, mengelola tuntutan sosial, dan menanggapi kemunduran siklus jangka pendek. kehati-hatian fiskal telah menjadi prinsip inti bagi pemerintah sejak kemerdekaan Singapura. Menjadi ekonomi kecil sangat bergantung pada perdagangan internasional, ada sedikit ruang untuk menghasilkan permintaan domestik ketika ada penurunan drastis dalam perdagangan global. Sejak negara tidak memiliki sumber daya alam, cadangan keuangan akumulasi dari surplus anggaran adalah satusatunya cara yang tersedia untuk meredam dampak negatif dari resesi ekonomi. MOF telah mengadopsi pendekatan pembaharuan organisasi untuk anggaran. Ia melihat anggaran sebagai lebih dari sebuah pernyataan tentang bagaimana sumber daya keuangan didistribusikan kepada organisasi yang berbeda. Ini membayangkan anggaran sebagai pernyataan masa depan yang dirasakan Singapura, filosofi pemerintahan, strategi yang dipilih, hasil yang diusulkan, harapan masyarakat, dan ketersediaan sumber daya. tujuan ini dirangkum dalam Tabel 8.1. anggaran menunjukkan prioritas pemerintah dan bagaimana mereka berniat untuk mengembangkan negara. Tabel 8.1. Tujuan dari Anggaran



1. 2. 3. 4. 5. 6.



Pernyataan Future Persepsi Pernyataan Filsafat Pemerintahan Pernyataan Terpilih Strategi Pernyataan Hasil Usulan Pernyataan Harapan Rakyat Pernyataan Sumber Daya Ketersediaan



Creating Agile Structures and Systems



prinsip-prinsip dan praktek-praktek anggaran yang digunakan untuk merangsang organisasi-organisasi publik untuk memperbaharui prioritas dan kegiatan mereka sambil mempertahankan inti operasional yang efisien. Menyadari masalah yang terkait dengan asimetri informasi, organisasi dan moral hazard, Departemen Keuangan telah menerapkan sejumlah praktik inovatif untuk mendorong fleksibilitas, perubahan dan pembaharuan sambil memastikan akuntabilitas keuangan. Ini berusaha untuk mempengaruhi tujuan dan prioritas kementerian selama siklus anggaran sehingga sumber daya yang memadai disalurkan ke proyek yang paling penting tanpa perintah birokrasi langsung. Ini melibatkan kementerian melalui serangkaian tiga percakapan strategis selama setiap siklus anggaran. Pada awal siklus anggaran, MOF bertemu dengan masing-masing kementerian dalam Strategis Tahunan (ASR). Melalui pertemuan ASR, MOF membahas dengan masing-masing kementerian prioritas strategis dalam jangka menengah (lima tahun ke depan), dan ulasan penyelarasan hasil kementerian yang diinginkan dengan hasil nasional. Kementerian juga terlibat pada menyodorkan strategis baru dan dibuat menyadari betapa prioritas mereka masuk ke dalam gambar yang lebih besar dari prioritas nasional. Rapat sektoral Anggaran (SBM) kemudian diadakan dengan sekretaris permanen dari masing-masing tiga sektor utama (ekonomi, sosial, dan keamanan / pemerintahan) untuk menghasilkan lintas instansi sinergi, ide-ide dan program yang selaras dengan seluruh-ofpemerintah hasil nasional . The SBMs memfasilitasi pembangunan konsensus (antara rekan-rekan) pada prioritas untuk masing-masing sektor, kesenjangan permukaan dan duplikasi di program kementerian di masing-masing sektor, dan mengkonsolidasikan ide untuk kemungkinan kerjasama lintas instansi. Agen didorong untuk mengembangkan proposal pendanaan bersama untuk proyek-proyek lintas-organisasi yang akan strategis bagi negara.



Process Innovation



Setelah kementerian telah mengajukan proposal anggaran awal mereka untuk MOF, Rapat Anggaran Ulasan (BRMs) yang diadakan dengan masing-masing kementerian untuk fokus pada bagaimana masing-masing kementerian bermaksud untuk mengelola inisiatif strategis dan operasi yang sedang berjalan dengan sumber daya anggaran yang diusulkan. Selama BRMs, pejabat MOF terlibat masingmasing kementerian pada kinerja masa lalu mereka, dalam hasil yang diinginkan dan pertimbangan desain proyek baru dan ide-ide untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas berlangsung kegiatan operasional. Sementara ASRs melibatkan kementerian pada pertanyaan, “Apakah kita melakukan hal yang benar,” yang BRMs melangkah lebih jauh dengan melibatkan kementerian pada pertanyaan, “Apakah kita melakukan hal yang benar efisien dan efektif?” Tahun keuangan untuk sektor publik berjalan dari April sampai Maret. Siklus anggaran tahunan ditunjukkan pada Tabel 8.2. Setelah anggaran disetujui, kementerian mengatur eksekusi mereka sendiri tanpa campur tangan dari MOF. Pada dasar tahunan, MOF mengukur kinerja kementerian relatif terhadap tujuan mereka sendiri dan dibandingkan dengan departemen lain. Ini adalah keseimbangan untuk mencoba untuk mempengaruhi kementerian tanpa mempengaruhi otonomi mereka untuk memutuskan dan bertindak. Pendekatan yang diadopsi oleh MOF berusaha untuk mendorong Tabel 8.2. Siklus Anggaran Tahunan



Kegiatan anggaran



Jangka waktu



1.



April-Juni



MOF menentukan parameter perencanaan anggaran



2. Tahunan Strategis Ulasan dengan kementerian



Mei sampai Juni



3.



Juli



MOF menginformasikan kementerian parameter perencanaan dan mencari komentar dan usulan dari kementerian



4. Rapat Anggaran sektoral (ekonomi, sosial, keamanan)



Agustus



5. Kementerian mengajukan proposal anggaran ke Depkeu



SeptemberOktober



Creating Agile Structures and Systems



6. Rapat Anggaran Ulasan dengan kementerian



Oktober November



7. MOF menginformasikan kementerian keputusan anggaran



November



8. MOF mengkonsolidasikan dan memfinalisasi anggaran pemerintah



Desember



9. Kabinet menyetujui anggaran



Januari



10. Menteri Keuangan menyajikan anggaran untuk DPR



Pertengahan Februari



Perdebatan 11. Anggaran di Parlemen



End Februari Pertengahan Maret



12. Parlemen menyetujui anggaran dan melewati Bill Pasokan



Pertengahan Maret



13. Presiden mendukung RUU Pasokan



akhir Maret



Tabel 8.3. Prinsip anggaran dan Praktek Keuangan menetapkan Anggaran batas



Maksimalkan Kebijaksanaan



akun untuk Biaya penuh



Carilah Nilai untuk Pengeluaran



Caps anggaran - Dengan Kementerian



Blokir Anggaran - Operasi - Pengembangan



Penganggaran sumber daya dan Akuntansi



Sourcing terbaik



Dana reinvestasi



Penganggaran net



Nilai Ekonomi Net



Layanan berbagi



Biaya Norma untuk bangunan pemerintah (misalnya, untuk bangunan pemerintah / tarif sewa)



anggaran Fleksibilitas Antar departemen - kemajuan pengisian - rollover - Carry Forward



Ekonomi drive Limbah Cut - Potong Tape Merah



Proyek pembangunan Komite



yang terbaik hasil oleh organisasi untuk sumber daya keuangan yang dialokasikan. Kerangka kerja ini termasuk membangun batas,



Process Innovation



memaksimalkan kebijaksanaan, akuntansi untuk biaya penuh, dan mencari nilai dalam pengeluaran keuangan. Prinsip-prinsip anggaran dan praktik keuangan yang menginduksi pembaharuan organisasi dirangkum dalam Tabel 8.3. 8.2.1 Menetapkan Batas Anggaran Untuk mencapai kehati-hatian fiskal, konstitusi Singapura membatasi pengeluaran total setiap istilah terpilih pemerintahan (biasanya empat sampai lima tahun) ke dalam pendapatan usaha dikumpulkan dan pendapatan investasi bersih dari cadangan yang tersedia untuk jangka saat ini pemerintah. Disiplin fiskal dimaksudkan untuk mencegah partai politik yang terpilih dari lebih-pengeluaran untuk memenangkan pemilu. formula fiskal seperti mungkin senyawa kesulitan anggaran yang mengakibatkan perubahan besar dari anggaran pengeluaran terlalu konservatif pada awal jangka pemerintah terpilih untuk anggaran berlebihan liberal menuju akhir. Untuk mengatasi masalah ini potensial, MOF menetapkan formula transparan batas anggaran untuk masing-masing kementerian yang memberikan organisasi tingkat yang berkelanjutan pengeluaran yang memungkinkan mereka untuk merencanakan secara strategis, membangun kemampuan, menanggapi kebutuhan-kebutuhan baru, Sejak tahun keuangan 2003, anggaran sektoral dan kementerian telah ditutup untuk persentase dari PDB dihaluskan, didefinisikan sebagai rata-rata enam tahun tertimbang tiga tahun terakhir dan PDB diproyeksikan dari tiga tahun ke depan. Topi memperhitungkan sebenarnya tingkat pengeluaran sejarah kementerian pada saat perumusan, mencerminkan prioritas nasional pada titik waktu. Penyesuaian terhadap persentase capped dibuat sistematis, sejalan dengan pergeseran mendasar dalam prioritas nasional dan faktorfaktor sosial-ekonomi, misalnya, profil penduduk, yang membutuhkan pergeseran jangka panjang dalam anggaran belanja untuk sektor yang berbeda dan kementerian. Ada juga built-in penyesuaian anggaran berdasarkan pertumbuhan PDB atau penurunan.



Creating Agile Structures and Systems



Keberlanjutan anggaran dengan batas yang ditetapkan, yang menjamin organisasi pendanaan selama beberapa tahun, juga menyebabkan status quo kelanjutan dari program yang ada dan kegiatan di beberapa instansi. Tapi intervensi langsung oleh Depkeu dalam kegiatan tertentu di organisasi-organisasi publik tidak diinginkan (karena didasarkan pada asumsi dipertanyakan bahwa Tabel 8.4. Sektoral dan Alokasi Anggaran Kementerian



Kementerian



ekonomi Development Perdagangan dan Industri Mengangkut Tenaga kerja Perkembangan sosial pendidikan Kesehatan Pembangunan nasional Lingkungan & Sumber Daya Air Pengembangan Masyarakat, Pemuda & Informasi Olahraga, Komunikasi & Senib Keamanan & External Relations Pertahanan Negeri Urusan luar negeri Administrasi pemerintahan Keuangan Hukum



2007 2001-2006 total Anggaran Total Pengeluaran pengeluaran sebagai% dari sebagai Sebuah PDB a% dari PDB 1,75-2,61 0,751,21 0,84-1,26 0,10-0,14 5,93-7,89 3,064,16 0,89-1,21 0,63-1,43 0,470,86 0,41-0,50 0,24-0,29 5,96-6,73 4,655,17 1,12-1,41 0,15-0,18 0,57-0,86 0,250,35 0,13-0,27 0,08-0,12 0,10-0,18



1,83 0,88 0,84 0,11 6.22 3,13 1,01 0,89 0,39 0,57 0,24 6.04 4.70 1.16 0.18 0,57 0,26 0,11 0,10 0.10 14,66



14,26-17,96



Kantor Perdana Menteri Organ Negara Total Pemerintah Expenditure Sumber: “Highlights Anggaran” dari 2007 Anggaran dan Departemen Statistik Singapura. Sebuah 2007 PDB didasarkan pada 5 persen pertumbuhan lebih GDP 2006. b Termasuk infokomunikasi dan pengembangan media.



Process Innovation Tabel 8.5. Dana reinvestasi



Tahun



Persen dari Anggaran



2004 2005 2006



1,28% 3,28% 5%



MOF tahu lebih dari organisasi itu sendiri) dan merusak kepemilikan, komitmen dan insentif staf dan pejabat di instansi untuk mengejar hasil terbaik untuk organisasi mereka. Pada tahun 2004, MOF memperkenalkan dana reinvestasi yang menimbulkan pemikiran ulang pola belanja yang ada di masingmasing instansi dan melaju realokasi sumber daya untuk investasi dalam program sinergis, proyek-proyek kreatif dan peluang baru. Sebuah persentase tertentu dipotong setiap tahun dari anggaran masing-masing kementerian dan dikumpulkan menjadi dana investasi kembali, dari mana kementerian bisa menawar untuk pendanaan untuk program-program baru, sinergis dan inovatif mereka. Persentase dipotong dari anggaran setiap tahun dan dikumpulkan menjadi dana reinvestasi untuk realokasi ditunjukkan pada Tabel 8.5. Mekanisme dana reinvestasi diminta kementerian untuk mempertimbangkan kembali dan meningkatkan kegiatan yang ada, dan untuk mengembangkan ide-ide baru untuk eksperimen kreatif dan pilot pengujian untuk lebih tujuan strategis mereka. Dengan anggaran mereka dikurangi dengan persentase dana reinvestasi, kementerian harus meningkatkan produktivitas program yang ada (dengan persentase dikurangi) jika mereka ingin melanjutkan dengan portofolio yang ada kegiatan, memotong beberapa kegiatan untuk hidup dengan anggaran dikurangi, atau mendapatkan tambahan anggaran sumber daya dengan memperkenalkan ide-ide kreatif, proyek-proyek inovatif dan aktivitas baru untuk mencapai tujuan strategis mereka selaras dengan tujuan nasional. 8.2.2 Memaksimalkan Kebijaksanaan



Creating Agile Structures and Systems



Secara tradisional, penganggaran melibatkan negosiasi berlarut-larut antara Depkeu dan kementerian atas biaya yang diperlukan untuk program pra-ditentukan atau output, dengan hasil yang diprediksi permainan politik yang dimainkan dengan kementerian meminta lebih, MOF mencoba untuk memberikan kurang, dan kompromi dicapai antara kedua angka. Selama bertahun-tahun, sebagai alokasi anggaran bergerak menuju batas yang telah ditentukan berdasarkan persentase dari PDB, proses anggaran berkembang ke arah memberikan kementerian otonomi yang lebih besar, kebijaksanaan dan insentif untuk mendapatkan nilai maksimal dari sumber daya yang dialokasikan kepada mereka. Kaku kontrol baris demi baris item pengeluaran berubah menjadi penganggaran program yang lebih fleksibel pada tahun 1978. Ini adalah lebih lanjut liberalisasi pada tahun 1989 menjadi sistem penganggaran blok-suara yang memungkinkan kementerian fleksibilitas dalam mengelola alokasi di seluruh program. Pada tahun 1996, sebuah anggaran-untuk-hasil sistem diperkenalkan yang bergeser penekanan dari program untuk output. Pendekatan ini dibuat insentif bagi kementerian untuk meningkatkan efisiensi dan mencapai biaya terendah untuk target produksi yang telah disepakati. Kementerian yang bertanggung jawab untuk hasil daripada kegiatan program, dan tabungan efisiensi dapat digunakan untuk program lain. Sebuah sistem blok-anggaran dilaksanakan pada tahun 2001 yang memberi kementerian kebijaksanaan maksimum dalam penggunaan sumber daya yang dialokasikan untuk menemukan cara terbaik untuk mencapai hasil yang diinginkan. Kementerian bisa prioritas ulang kebutuhan pengeluaran mereka, penganggaran Net dilaksanakan untuk mendorong organisasi untuk memulihkan beberapa biaya pelayanan publik melalui biaya dan keuangan terutama jika ada beberapa manfaat komersial melekat pada penggunaan layanan, dan umumnya untuk mencegah overpenggunaan layanan gratis. anggaran kementerian disesuaikan setiap tahun sejalan dengan pendapatan yang dikumpulkan dari layanan ini. Kementerian sehingga harus hati-hati mengelola layanan ini karena



Process Innovation



setiap variasi dari anggaran bersih akan didanai dari anggaran operasi mereka sendiri. Penganggaran dilakukan pada basis tahun keuangan untuk tujuan akuntansi tapi waktu pengeluaran untuk proyek-proyek baru dan inisiatif mungkin tidak cocok dengan rapi dalam satu tahun keuangan. MOF mengembangkan kerangka pemanfaatan anggaran yang memberikan fleksibilitas dalam penggunaan sumber daya tanpa penimbunan berlebihan. Tiga mekanisme fleksibilitas anggaran utama dirangkum dalam Tabel 8.6. Sebuah pelayanan diperbolehkan roll-over dari 5 persen dari anggaran operasional untuk tahun berikutnya untuk mengurangi kecenderungan untuk belanja sebuah Tabel 8.6. Anggaran Fleksibilitas Kerangka



Mekanisme fleksibel



Membatasi



Tujuan



Berputar



5%



Mengurangi kecenderungan akhir-oftahun binges



kemajuan



10%, Memungkinkan keputusan keuangan dilunasi dalam yang rasional tanpa kendala yang tidak waktu 3 tahun semestinya diberlakukan oleh periode waktu



Meneruskan



3 tahun



Aktifkan akumulasi dana untuk proyek yang lebih besar



pesta akhir tahun. Jika pelayanan di bawah-memanfaatkan anggaran lebih dari 5 persen, anggaran tahun berikutnya yang akan disesuaikan ke bawah untuk lebih mencerminkan kebutuhan riil mereka. Hal ini untuk memastikan bahwa setiap anggaran kementerian dengan benar dan meminta hanya untuk jumlah yang diperlukan bukan untuk melebih-lebihkan kebutuhannya. Jika kementerian membutuhkan dana lebih pada tahun keuangan saat ini, uang muka hingga 10 persen dari anggaran dapat diberikan oleh Depkeu, dan muka harus dibayar dengan bunga selama tiga tahun berikutnya. Akhirnya, setiap jatah anggaran block tidak diambil dalam setiap tahun dapat dibawa ke depan selama tiga tahun untuk memungkinkan kementerian untuk mengumpulkan dana untuk melaksanakan proyek-proyek yang lebih



Creating Agile Structures and Systems



besar dan untuk meminimalkan insentif untuk melebih-lebihkan kebutuhan anggaran. Proses anggaran telah menjadi lebih canggih sebagai MOF dicari dalam pendekatan bernuansa untuk membuat otonomi yang lebih besar dan fleksibilitas tanpa kehilangan akuntabilitas keuangan dan kontrol. Inovasi anggaran dibebaskan proses anggaran dari menjadi mekanisme birokrasi menjadi satu set alat yang fleksibel yang memungkinkan organisasi untuk mengelola secara optimal sumber daya keuangan mereka untuk mencapai tujuan strategis mereka. Anggaran telah pindah dari menjadi pemelihara status quo menjadi alat untuk memprovokasi pembaharuan organisasi - kemampuan perubahan diciptakan di sektor publik sebagai hasil dari inovasi dalam proses keuangan. 8.2.3 Akuntansi Biaya Penuh Banyak pemerintah, termasuk Singapura, secara tradisional dialokasikan anggaran secara cash dan akuntansi untuk penggunaan dana juga, biasanya, telah dilakukan secara tunai. Namun, akuntansi kas tidak memberikan informasi yang memadai untuk pengambilan keputusan ekonomi karena pengecualian item non-tunai yang memiliki konsekuensi ekonomi dan perbedaan waktu antara manfaat yang diperoleh dan arus kas. MOF memperkenalkan penganggaran sumber daya dan akuntansi untuk melengkapi anggaran kas tradisional dan akuntansi. Dalam sistem akuntansi sumber daya, kementerian yang diperlukan untuk menjaga catatan akuntansi internal mereka secara akrual untuk memasukkan barang-barang non-kas seperti penyusutan, biaya modal dan sewa diperhitungkan, serta pengeluaran rekor saat terjadinya daripada saat kas dibayarkan. Dalam penganggaran sumber daya, kementerian diminta untuk anggaran untuk item non-tunai ini dan memastikan bahwa mereka memiliki cukup dana pada sumber daya keseluruhan (yaitu, termasuk ketentuan untuk non-cash item) secara. Pengaruh akuntansi sumber daya dan penganggaran adalah untuk mencerminkan biaya penuh



Process Innovation



dari semua sumber daya dalam memberikan pelayanan publik dan dalam melaksanakan proyek-proyek dan program-program baru. Net akuntansi Nilai Ekonomi (NEV), setara dengan konsep Economic Value-Added, telah diperkenalkan untuk menginduksi upaya sektor publik untuk mendapatkan nilai maksimal dari sumber daya yang dialokasikan. NEV, yang mengukur pendapatan dikurangi biaya operasi kurang biaya modal, telah negatif untuk sebagian besar organisasi. MOF telah demikian menetapkan target peningkatan sebagai tambahan bukan absolut NEV (kurang negatif dari tahun ke tahun) untuk mendorong organisasi-organisasi publik untuk terus mengevaluasi kemungkinan untuk memulihkan beberapa biaya layanan yang diberikan (sehingga meningkatkan pendapatan), meningkatkan efisiensi operasi (sehingga mengurangi biaya) dan manajemen modal lebih bijaksana (sehingga mengurangi biaya modal). Salah satu kelemahan sektor publik pengambilan keputusan adalah kurangnya bottom-line keuangan untuk memotivasi manajer untuk bertindak dalam kepentingan stakeholder yang adalah warga negara dan mungkin tidak memiliki pengetahuan, waktu atau akses mempertanyakan manajer dari organisasi-organisasi publik. Dengan pelaksanaan anggaran sumber daya dan akuntansi dan NEV, MOF disesuaikan praktik terbaik untuk pengukuran keuangan dari sektor swasta dan memberikan kementerian informasi ekonomi yang dibutuhkan untuk membuat keputusan yang rasional. Kurangnya bottom-line keuangan tidak lagi merupakan halangan untuk mengoptimalkan sumber daya keuangan. organisasi publik memiliki alat keuangan dan informasi untuk memaksimalkan output untuk mencapai tujuan strategis, apakah keputusan yang tentang membangun atau fasilitas menyewa, kegiatan melakukan outsourcing atau melakukan mereka di-rumah, 8.2.4 Mencari Nilai di Pengeluaran Keuangan MOF memperkenalkan beberapa praktek untuk organisasi-organisasi publik yang membantu mereka meregangkan sumber daya keuangan yang dialokasikan untuk mereka. Praktik-praktik ini tidak



Creating Agile Structures and Systems



menentukan anggaran block dialokasikan untuk kementerian tetapi mereka harus menunjukkan dalam pertemuan kajian mereka dengan MOF, bagaimana mereka menerapkan praktek-praktek ini untuk meregangkan uang yang dialokasikan kepada mereka. Praktekpraktek utama diperkenalkan adalah sumber terbaik, layanan bersama, dan dorongan ekonomi. Dalam sourcing terbaik, kementerian diminta untuk membedakan antara kegiatan strategis dan non-strategis mereka dan kemudian melakukan tes pasar untuk kegiatan non-strategis mereka. Itu bukan kebijakan Outsourcing per se tapi disiplin untuk terus mengevaluasi kegiatan non-strategis internal yang melawan patokan yang ditetapkan oleh penyedia eksternal. Dalam tes pasar, kementerian diperoleh proposal layanan dari penyedia sektor swasta untuk melakukan kegiatan non-strategis mereka, mengevaluasi usulan sektor swasta terhadap biaya internal dan standar, dan dibenarkan apakah kegiatan non-strategis harus outsourcing atau terus dilakukan in- rumah. Sejak April 2004, sektor publik telah markettested sekitar 230 atau 18 persen dari fungsi non-strategis. Tujuh puluh persen dari fungsi-fungsi ini yang kemudian outsourcing dengan nilai kontrak keseluruhan sebesar sekitar $ 1,8 milyar, menghasilkan penghematan biaya operasional tahunan minimal $ 34m. Beberapa kegiatan yang telah outsourcing termasuk operasi pusat data, layanan perpustakaan, mobil penegakan parkir, operasi pelabuhan perikanan, dukungan laboratorium, call center, jasa pemeliharaan dan pembersihan, dan operasi logistik. Sebagai bagian dari kerangka sourcing terbaik, publikprivatepartnership (PPP) Pendekatan diadopsi untuk melibatkan keahlian dan sumber daya dari sektor swasta untuk memberikan pelayanan kepada masyarakat. instansi pemerintah digunakan untuk memiliki dan mengoperasikan fasilitas yang diperlukan untuk memberikan pelayanan publik. Dalam pendekatan PPP, sektor publik membeli jasa dari sektor swasta yang kemudian disampaikan kepada publik. Sektor swasta sejak dikembangkan, dimiliki dan dioperasikan aset yang diperlukan seperti pabrik pengolahan air, organisasi pendidikan tinggi dan fasilitas olahraga.



Process Innovation



Fungsi layanan bersama dilaksanakan pada bulan April 2006 dalam MOF untuk mengkonsolidasikan keuangan backroom dan fungsi sumber daya manusia dari organisasi-organisasi publik untuk mencapai skala ekonomi dan proses perbaikan. fungsi backroom ini dan staf melakukan kegiatan dipindahkan ke departemen baru di bawah MOF, yang disebut Pusat Shared Services (CSS) -Vital.org. Organisasi yang berpartisipasi dalam inisiatif layanan bersama dijanjikan tingkat yang sama layanan dan biaya pengurangan. CSSVital.org mengharapkan untuk mengurangi biaya operasi tahunan fungsi-fungsi ini oleh diperkirakan 15 persen setelah stabilisasi. Tahap pertama melibatkan instansi yang berbagi sistem sumber daya keuangan dan manusia sama dengan Depkeu dan dikumpulkan bersama-sama sekitar 300 staf. Maksud dari fungsi layanan bersama adalah untuk merampingkan dan merekayasa ulang proses backroom dengan mengadopsi praktik terbaik untuk mencapai standar yang lebih tinggi dari kinerja dengan biaya yang lebih rendah. Staf dilatih dengan keterampilan untuk melakukan dan mengelola proses operasional baru. Jumlah staf diharapkan akan berkurang setelah konsolidasi selesai. Sektor publik Ekonomi drive kampanye berusaha untuk menanamkan sikap penghematan efisiensi dan biaya antara para pejabat sehingga manfaat sosial dan ekonomi dari anggaran dapat dimaksimalkan. Penghematan biaya dari drive ekonomi berkisar antara S $ 602m ke S $ 738m di masing-masing tahun 2003 hingga 2005, mewakili sekitar 2 persen dari anggaran badan-badan publik. Dua inisiatif utama (Cut Tape Merah dan Cut Limbah) diluncurkan untuk meninjau praktek internal dan mengumpulkan ide-ide untuk mengurangi limbah dan birokrasi di sektor publik. Smart Komite Peraturan bawah Cut Red inisiatif Tape layanan sipil dilaksanakan pada tahun 2000 untuk meninjau dan menghapus aturan dan peraturan birokrasi di organisasi-organisasi publik. Panitia memastikan bahwa semua organisasi telah memeriksa 95 persen dari aturan yang ada dan sebagai hasil, 12 persen dari aturan itu dihapus dan 24 persen lagi yang diperbarui. Hasil lainnya adalah penghapusan 60 dari 173 deklarasi hukum yang diperlukan oleh organisasi yang



Creating Agile Structures and Systems



berbeda. Tiga panel juga dibentuk untuk menanggapi umpan balik untuk mengurangi birokrasi sektor publik dari bisnis (Pro-Enterprise Panel), warga (ZeroIn-Process) dan karyawan sektor publik (POWER - “Petugas Umum Bekerja Menghilangkan Red-tape”). Pro-Enterprise Panel menerima hampir 1.600 saran dan diterima lebih dari setengah dari mereka untuk implementasi. Zero-In-Process menerima sekitar 8.000 saran dari masyarakat dan diselesaikan lebih dari 108 kasus. DAYA menerima 350 saran dari karyawan sektor publik. The Cut Limbah Panel, yang anggotanya terdiri perwakilan dari sektor publik dan swasta, dan masyarakat pada umumnya, didirikan pada tahun 2003 untuk mencari masukan dari warga biasa pada caracara untuk mengurangi praktek-praktek boros, inefisiensi dan embelembel yang tidak perlu dalam pelayanan publik . Panel diperiksa respon agen untuk umpan balik publik mengenai praktek mereka dan jika itu tidak puas dengan respon, panel meminta organisasi untuk membenarkan respon atau kembali praktik. Dari September 2003 hingga Mei 2006, 3108 saran tentang pemotongan limbah diterima dan organisasi setuju dengan 84 persen dari saran. Dari mereka saran bahwa agen-agen setuju dengan, 96 persen dari mereka yang sudah dilakukan oleh organisasi, atau sudah dibahas dalam beberapa cara lain. Empat persen adalah saran baru yang sedang atau akan dilaksanakan oleh organisasi. penghematan biaya kumulatif yang timbul dari pelaksanaan saran baru dan unik sebesar S $ 11.4m. Empat set prinsip dan praktek keuangan kolektif dibangun kemampuan keorganisasian yang difasilitasi perubahan terusmenerus di sektor publik. Menetapkan batas anggaran yang berkelanjutan dengan dana investasi kembali dikumpulkan terdorong pemimpin sektor publik untuk merencanakan dan membangun kapasitas organisasi untuk jangka menengah namun senantiasa memperbaharui organisasi dengan memeriksa ulang kegiatan yang ada dan memperkenalkan proyek-proyek baru. Memaksimalkan kebijakannya memberi instansi otonomi, fleksibilitas dan insentif untuk terus beradaptasi rencana mereka dengan cara yang realistis untuk memenuhi tujuan strategis mereka. Akuntansi untuk biaya penuh yang disediakan organisasi dengan informasi ekonomi yang



Process Innovation



mereka butuhkan untuk membuat keputusan yang rasional untuk mendapatkan hasil yang maksimal dari sumber daya yang langka. Mencari nilai dari pengeluaran keuangan memberi organisasi kerangka kerja umum dan alat untuk meregangkan sumber daya keuangan yang dialokasikan kepada mereka dengan terus meninjau dan meningkatkan operasi mereka dan proses keuangan. proses keuangan menjadi lebih dari alokasi dan akuntansi belaka alat. Mereka dijiwai dengan tujuan strategis, tertanam dengan struktur baru dan dilaksanakan dalam kapasitas baru untuk memacu perbaikan terus menerus dan mengubah di sektor publik. 8.3 Menerapkan Disiplin sistemik: Mendesain ulang Kaitan Struktural Sistem berpikir adalah kemampuan untuk melihat struktur, atau pola inter-hubungan antar komponen kunci dari sistem yang mendasari situasi yang kompleks. struktur sistemik mempengaruhi perilaku. “Menyadari keselarasan dan saling melengkapi antara proses, dan antara proses dan insentif, sangat penting untuk memahami kemampuan organisasi.” Tapi sistemik antar-hubungan sulit untuk mengamati karena hasilnya mungkin tidak jelas atau langsung karena tertinggal waktu, faktor mediasi , dan pemisahan spasial dalam hubungan sebab-akibat antara variabel kunci. Potensi berwujud dan tidak berwujud aset organisasi, termasuk pengetahuan dan keahlian yang terkandung dalam orang dan perangkat lunak, tidak akan sepenuhnya menyadari kecuali ada struktur dan proses untuk mengkoordinasikan dan mengintegrasikan penyebaran mereka untuk menghasilkan hasil yang diinginkan. Ketika ditempatkan dalam sistem yang sama, orang-orang, namun yang berbeda, cenderung menghasilkan hasil yang sama. Bahkan bermaksud baik atau orang-orang yang terampil sering menjadi jengkel ketika mereka mencoba untuk melakukan hal-hal dalam sistem yang tidak mendukung mereka atau lebih buruk, terusmenerus membuat sulit bagi mereka untuk melakukan yang terbaik. Ketika orang-orang baik bekerja dalam sistem disfungsional, menderita kinerja mereka dan prestasi potensi terbatas. Namun orangorang dalam suatu organisasi sering merasa tak berdaya untuk



Creating Agile Structures and Systems



mengubah sistem. kepemimpinan organisasi diperlukan untuk memobilisasi energi dan keahlian, Menerapkan disiplin sistemik untuk setiap organisasi besar melibatkan mendesain ulang hubungan struktural - bagaimana orang, sumber daya dan kegiatan dikelompokkan ke dalam unit, bagaimana unit-unit ini berhubungan dan bagaimana pekerjaan mereka terkoordinasi - sehingga perilaku baru dapat diaktifkan dan berkelanjutan. Mendesain ulang struktur dan proses fundamental adalah tentang memikirkan kembali aliran informasi dan kerja, hubungan antara arus kerja, kebijakan operasi dimana orang menerjemahkan persepsi, tujuan, aturan, dan norma-norma ke dalam keputusan, dan aplikasi teknologi yang memfasilitasi dan mendukung tindakan. pemimpin sektor publik di Singapura melihat tanggung jawab organisasi utama mereka sebagai menempatkan dalam sistem baru dan mendesain ulang struktur dan proses yang ada sehingga perilaku baru dapat didorong, diaktifkan dan berkelanjutan untuk mencapai hasil jangka panjang yang diinginkan. Ciri dari kemampuan dinamis diciptakan di sektor publik adalah pengembangan kompetensi sistem berbasis holistik yang memanfaatkan aset tidak berwujud seperti pengetahuan, keterampilan dan teknologi untuk merancang struktur, proses dan sistem yang disampaikan perbaikan terus-menerus dan inovasi. Perubahan kepemimpinan yang diinduksi hanya dapat dipertahankan melalui sistem organisasi yang dirancang dengan hatihati dan proses. Jika tidak, organisasi cenderung untuk kembali ke perilaku lama dari waktu ke waktu ketika perhatian kepemimpinan pasti bergeser dengan kebutuhan dan prioritas lainnya. Kami mengidentifikasi empat set sistem berbasis kompetensi yang telah dikembangkan oleh sektor publik: sistem untuk memperluas kapasitas sumber daya kritis, sistem untuk memungkinkan fokus misi dan integrasi di seluruh instansi, sistem untuk terlibat organisasi untuk Tabel 8.7. Sistem Berbasis Kompetensi di Sektor Publik



Process Innovation



1.



Sistem untuk Memperluas Kapasitas: Orang-orang dan Proses Keuangan • Sistem orang • Sistem keuangan



2.



Sistem untuk Mengaktifkan Focus dan Integrasi: Dari vertikal ke Struktur horisontal • hukum Boards • Komite antar-Kementerian • tim lintas-Badan



3.



Sistem untuk Perubahan Engaging: The PS21 Kerangka • Orang-orang memimpin • mengelola Sistem • Sajikan Warga dan Pelanggan



4.



Sistem untuk Meningkatkan Pelayanan Terpadu: Banyak Instansi, Satu Pemerintah • Tujuan: Menghubungkan Citizens, Menyenangkan Pelanggan, Pemerintah Networked • Layanan: Publikasikan, Interact, Transact, Mengintegrasikan



mengubah, dan sistem untuk meningkatkan pelayanan terpadu kepada masyarakat. sistem berbasis kompetensi-kompetensi dirangkum dalam Tabel 8.7. 8.3.1



Sistem untuk Memperluas Kapasitas: Orang-orang dan Proses Keuangan



Kebanyakan birokrasi pemerintah telah stereotip dipandang sebagai tidak efisien, lambat, dan tidak responsif, ditandai dengan praktek sangat terukir dan rutinitas tetap berdasarkan tradisi di lingkungan tertutup di mana batas-batas nasional adalah hal yang terpenting. Singapura sektor publik mengerti bahwa orang-orang dan keuangan adalah dua sumber daya kritis untuk mencapai tujuan strategis, memperluas kapasitas dan menyegarkan dinamika dalam sebuah organisasi besar dan kompleks seperti. perhatian dan sumber daya yang signifikan telah diinvestasikan dalam mengembangkan orang untuk menyadari potensi mereka dan



Creating Agile Structures and Systems



menyebarkan sumber daya keuangan untuk memaksimalkan hasil yang diinginkan. Sistem untuk mengelola orang di sektor publik termasuk struktur dan proses untuk merekrut dan menggunakan bakat, memperbaharui kapasitas mereka melalui penilaian dan pengembangan, dan mempertahankan pemimpin melalui kompensasi yang kompetitif. Sistem untuk mengelola keuangan termasuk struktur dan proses untuk melibatkan organisasi pada prioritas strategis, menetapkan batas anggaran, memaksimalkan kebijaksanaan, akuntansi untuk biaya penuh dan mencari nilai dalam pengeluaran. Orang-orang dan sistem keuangan yang dijelaskan secara rinci dalam Bab 7 dan sebelumnya dalam bab ini. Kami menemukan orang-orang dan keuangan menjadi sistem yang paling penting untuk menciptakan kemampuan dinamis di sektor publik. Mereka tuas kunci untuk pengembangan strategis dan perubahan. Tanpa sistem yang efektif untuk dua sumber fundamental orang dan keuangan, sistem lain kita diuraikan dalam bagian ini tidak akan bekerja dengan baik. 8.3.2



Sistem untuk Mengaktifkan Focus dan Integrasi: Dari Vertikal ke Struktur Horizontal



“Struktur berikut strategi” adalah kebijaksanaan konvensional dalam manajemen bisnis. “Kebijakan yang efektif membutuhkan inovasi struktural” adalah wajar di sektor publik. Sejak kemerdekaan, Singapura sektor publik terus-menerus mengembangkan desain organisasi baru dan struktur untuk melaksanakan prioritas nasional setiap kali struktur dan sistem yang ada terbatas dalam kapasitas mereka untuk memberikan hasil yang diinginkan. Ketika sistem pelayanan sipil yang lambat dalam menangani isu-isu mendesak perumahan massal dan pengangguran yang parah pada awal 1960-an, papan hukum diciptakan untuk mengembangkan dan menerapkan solusi strategis cepat. papan hukum adalah organisasi publik yang diciptakan melalui undang-undang, memiliki misi yang terfokus, pemerintahan lebih mandiri, dan diberikan otonomi dalam mengelola keuangan mereka dan sumber daya manusia. Mereka memiliki relatif lebih banyak



Process Innovation



kebebasan untuk menggunakan keahlian manusia yang diperlukan dan menggunakan sumber daya keuangan untuk melaksanakan proyek dan program dari kementerian orang tua mereka, yang tunduk pada aturan kepegawaian normal dan praktek. Mereka diatur melalui papan cukup independen yang mencakup perwakilan dihormati dari sektor publik dan swasta. papan hukum telah mendapatkan reputasi untuk operasi cepat dan efisien dalam mencapai misi mereka diberikan dan digunakan secara luas untuk perhatian terfokus pada isu-isu strategis nasional yang berada di luar ruang lingkup tradisional kementerian pemerintah. papan hukum adalah inovasi struktural yang telah diciptakan untuk ada di paralel dengan departemen layanan sipil. Ini adalah pendekatan pragmatis untuk mencapai hasil dalam bidang kebijakan kritis ketika struktur pegawai negeri tidak memadai. Diperlukan reformasi layanan sipil akan mengambil beberapa waktu untuk mencapai. papan hukum adalah inovasi struktural yang mengatasi kemudian kekakuan layanan sipil dan kendaraan sangat efektif untuk implementasi kebijakan penting dan perubahan. Model organisasi papan hukum adalah dasar bagi reformasi layanan sipil berikutnya untuk meningkatkan daya tanggap, akuntabilitas dan kualitas. papan hukum menunjukkan pentingnya memiliki struktur organisasi yang tepat untuk implementasi kebijakan yang efektif. Selama bertahun-tahun banyak papan-undangan khusus dibentuk untuk melaksanakan tujuan nasional yang penting mulai dari membantu perusahaan lokal regionalize untuk memberikan pendidikan khusus untuk memelihara seni dan melindungi lingkungan. Papan hukum pertama kali diciptakan adalah Development Board Perumahan pada tahun 1960 untuk membangun perumahan biaya rendah dan Dewan Pengembangan Ekonomi (EDB) pada tahun 1961 untuk menarik investasi asing untuk menciptakan lapangan kerja. Departemen pembiayaan industri di EDB kemudian berputar off sebagai papan hukum yang terpisah, Bank Pembangunan Singapura, pada tahun 1968, dan kemudian diprivatisasi sebagai bank umum penuh dengan ambisi pan-Asia. Demikian pula, papan hukum



Creating Agile Structures and Systems



baru, yang Jurong Town Corporation, dibentuk untuk mengambil alih fungsi EDB dalam pembangunan infrastruktur industri. Di sini kita melihat bagaimana struktur berevolusi untuk memenuhi kebutuhan baru sebagai peluang baru muncul dari keberhasilan inisiatif kebijakan sebelumnya. inovasi struktural memungkinkan eksekusi kebijakan yang efektif dan menciptakan peluang baru. peluang baru yang tidak diramalkan mungkin timbul sebagai kebijakan diimplementasikan secara efektif memerlukan evolusi struktural lebih lanjut. Itulah esensi dari bagaimana struktur dan sistem dapat berkontribusi untuk pemerintahan yang dinamis. Banyak organisasi melihat struktur dan sistem sebagai kendala untuk mengubah dan pasrah mengadopsi langkah-langkah hanya tambahan yang dapat diimplementasikan dalam struktur yang ada. Singapura sektor publik menunjukkan bagaimana inovasi dalam struktur organisasi yang diperlukan untuk melaksanakan inisiatif kebijakan substantif. Itulah perbedaan antara pemerintahan yang dinamis dan birokrasi publik belaka. Lebih lanjut, Sebuah papan hukum merupakan koleksi vertikal pengetahuan, keahlian dan sumber daya dalam sebuah agen tunggal untuk perhatian terfokus dan implementasi yang cepat dari solusi untuk satu set tertentu dari masalah. Namun, sebagai negara berkembang, masalah menjadi lebih kompleks dan multi-faceted di implikasi ekonomi, sosial dan keamanan mereka. Menyelesaikan masalah ini diperlukan pengetahuan, keterampilan, keahlian dan sumber daya yang tersebar di banyak organisasi. Sebuah agen tunggal seperti papan hukum dalam satu kementerian mungkin tidak lagi memadai atau mampu melaksanakan kebijakan yang dibutuhkan sendiri. struktur dan proses baru yang diperlukan untuk mensinergikan seluruh banyak organisasi untuk mencapai hasil kebijakan terpadu yang efektif. Isu-isu kebijakan yang lebih kompleks memerlukan antar-kementerian, pendekatan antar yang mempertemukan sumber daya yang diperlukan, meskipun secara temporal, untuk memastikan perspektif yang lebih luas dan lebih komprehensif dalam mengidentifikasi penyebab yang tepat, membahas alternatif kebijakan yang berbeda, dan koordinasi pelaksanaan kebijakan di beberapa



Process Innovation



organisasi. Selanjutnya, konfigurasi permanen organisasi tidak cukup dalam lingkungan sosial-ekonomi yang cepat berubah. konfigurasi yang berbeda dari badan-badan yang diperlukan tergantung pada sifat dan kompleksitas masalah kebijakan. Selain struktur vertikal badan-badan khusus, struktur jaringan horisontal sementara yang diperlukan untuk menghubungkan organisasi yang tepat dalam tim untuk meninjau kebijakan, perubahan, dan implementasi. Sebuah organisasi sekarang diwakili di beberapa tim horizontal yang terusmenerus ulang. Tergantung pada isu-isu yang terlibat, masing-masing instansi membuat kontribusi yang berbeda untuk tim atas dasar keahlian mereka, pengalaman dan jaringan. Perbedaan antara struktur vertikal yang khas dan struktur horisontal ditunjukkan pada Tabel 8.8. Tabel 8.8. Karakteristik struktural



Struktur vertikal



struktur horizontal



Permanen



Sementara



sumber tetap



sumber dikonfigurasi



Berfokus pada misinya



perspektif multidimensi pada masalah



organisasi tunggal



beberapa organisasi



hirarkis



Jaringan



Melaksanakan kebijakan secara langsung



Mengkoordinasikan pelaksanaan di seluruh organisasi



Cepat dan efisien



Komprehensif dan efektif



Contoh struktur vertikal khas termasuk desain seperti kementerian, departemen atau papan hukum. Struktur tersebut cenderung berumur panjang, dengan sumber daya tetap yang cukup ditugaskan secara permanen untuk mencapai misi terfokus dalam waktu satu organisasi. Struktur vertikal hirarki terorganisir untuk melaksanakan kebijakan dan program-program tertentu secara efisien dan cepat. Tabel 8.9. Contoh Struktur Horizontal di Sektor Publik



Struktur horisontal



Tujuan



Creating Agile Structures and Systems



Isu Strategis Grup



Ad hoc kelompok yang dibentuk untuk meninjau dan merekomendasikan perubahan kebijakan untuk masalah muncul selama Skenario dan Perencanaan Strategis



Komite antar-Kementerian



panitia ad hoc untuk mempelajari isu-isu nasional diidentifikasi oleh-Menteri Inter Komite



Committee of Permanent Sekretaris



Berdiri komite yang secara teratur permukaan dan ulasan isu-isu yang melintasi badan



Komite sektoral



Berdiri komite untuk mengkoordinasikan berbagi dan pemahaman tentang isu-isu di seluruh instansi dalam sektor seperti ekonomi, sosial dan keamanan



-Menteri Inter Komite



Ad hoc komite menteri untuk mempertimbangkan isu-isu kebijakan nasional besar



Keamanan nasional Komite koordinasi



Berdiri komite untuk mengkoordinasikan tanggapan antar organisasi untuk masalah keamanan nasional



Penelitian Nasional dan Komite Inovasi



Berdiri komite untuk mengkoordinasikan pembangunan dan investasi di daerah penelitian strategis



Sektor publik telah menggunakan struktur yang lebih horisontal seperti komite antar-kementerian atau tim lintas organisasi untuk keamanan dan masalah sosial yang lebih kompleks dan multi-faceted seperti kontra-terorisme, pekerja upah rendah, pertumbuhan penduduk, dan masyarakat penuaan. Struktur horisontal melibatkan perwakilan dari beberapa instansi yang pandangan dan keahlian yang diperlukan, bekerja pada isu-isu penting untuk jangka waktu dan dibubarkan ketika proyek selesai. Beberapa struktur horisontal mungkin berdiri komite jika mereka berhubungan dengan isu-isu jangka panjang seperti keamanan yang membutuhkan dekat dan konstan koordinasi. Tim bekerja sebagai jaringan profesional berdasarkan pengetahuan dan keahlian mereka daripada sebagai hirarki hubungan line. Tujuan mereka adalah untuk mengembangkan solusi yang komprehensif dan efektif, dan jika perlu untuk mengkoordinasikan pelaksanaan kebijakan diterima oleh beberapa



Process Innovation



instansi. Contoh struktur horisontal yang digunakan di sektor publik ditunjukkan pada Tabel 8.9. Sektor publik yang dikembangkan baik fokus dan integrasi sebagai kemampuan penting untuk pelaksanaan yang efektif dari kebijakan. Fokus diperlukan untuk implementasi yang cepat dan efisien dari kebijakan nasional yang mendesak yang memiliki penyebab yang cukup jelas dan solusi terstruktur dengan baik. Berurusan dengan mendesak roti dan kebijakan mentega isu diperlukan suatu struktur vertikal yang efisien yang bisa memobilisasi sumber daya cepat untuk menerapkan solusi yang telah ditentukan. Banyak isu-isu nasional pada hari-hari awal kemerdekaan seperti memberikan penduduk dengan perumahan massal, pelayanan kesehatan dasar dan pekerjaan sederhana yang bisa dikembangkan untuk inovasi struktural vertikal seperti papan hukum. Sebagai kebutuhan dasar yang semakin terpenuhi, tuntutan sosial menjadi lebih kompleks dan canggih dengan penyebab yang lebih halus dan solusi yang tidak jelas, Difokuskan instansi vertikal hanya akan mencari solusi dalam domain mereka sendiri, yang tidak cukup baik untuk masalah yang lebih kompleks. Kecepatan dalam bergegas untuk menerapkan solusi sederhana menjadi berisiko ketika solusi yang nyata adalah non-jelas dan cenderung memiliki konsekuensi urutan kedua dan ketiga yang tidak diinginkan. pelaksanaan yang efisien tidak ada pengganti untuk mengembangkan solusi yang efektif. Perspektif terintegrasi dalam menemukan ide-ide yang baik dan pendekatan terkoordinasi untuk menerapkan solusi multi-cabang menjadi diperlukan untuk sukses. jaringan sehingga horisontal, tim sementara dan reconfigurable, yang diperlukan untuk melibatkan perspektif yang tepat untuk menemukan solusi yang tepat dan mengkoordinasikan upaya mereka dalam mode jaringan. Meskipun perkembangan terakhir di sektor publik sebagian besar dalam pembentukan jaringan horisontal, mereka tidak menggantikan organisasi vertikal, yang masih diperlukan untuk sumber daya perumahan fungsional dan memberikan pelayanan dasar efisien. organisasi horisontal menambahkan kemampuan baru untuk koordinasi intelektual dan



Creating Agile Structures and Systems



sosial untuk efektivitas kebijakan dalam masyarakat lebih menuntut dan kompleks. 8.3.3 Sistem untuk Perubahan Engaging: The PS21 Kerangka PS21 (Public Service untuk Abad 21) diluncurkan pada tahun 1995 untuk menanamkan rasa urgensi untuk perubahan di sektor publik sehingga akan dipersiapkan untuk masa depan yang pasti dan tak terduga. Itu adalah pendekatan holistik melibatkan semua tingkat sektor publik untuk perubahan organisasi - mengantisipasi perubahan, menyambut perubahan dan mengeksekusi perubahan. Menurut mantan Kepala Dinas Sipil, Lim Siong Guan, ulasan kebijakan utama dan perubahan yang sebagian besar masih domain Dinas Administrasi dan eselon yang lebih tinggi dari sektor publik “ide-ide besar masih akan datang dari atas, tapi kami perlu PS21 untuk mempersiapkan staf di semua tingkatan di sektor publik untuk menjadi responsif dan mampu mengubah bila diperlukan, dan untuk mengusulkan dan perubahan berlaku pada tingkat sedapat mungkin. PS21 diluncurkan sebagai gerakan akar rumput didasarkan pada keyakinan bahwa staf sektor publik akan lebih siap untuk menanggapi positif berubah ketika mereka sendiri terlibat secara aktif dalam belajar dan mencari perbaikan sepanjang waktu, bahkan jika ide-ide mereka untuk perubahan adalah murni operasional alam. “PS21 yang paling berguna dalam mendapatkan perwira junior dan tingkat yang lebih rendah merasa bahwa mereka dapat membuat perbedaan, bahwa mereka memiliki suara, bahwa pandangan mereka peduli dan bahwa mereka dapat dan harus berbicara ... Jika Anda memiliki 120.000 orang selalu mencari untuk memperbaiki hal-hal, Anda akan memiliki pelayanan publik yang mengagumkan.”penekanan mendasar PS21‘bukan tentang hasil mengejar, ini adalah tentang nilai-nilai, tentang filosofi organisasi dan kepemimpinan, tentang kapasitas.’filosofi dasar dan pendekatan PS21 diringkas dalam Tabel 8.10. PS21 dibangun di atas upaya sebelumnya dalam peningkatan produktivitas dan memperluas jangkauan dan partisipasi untuk semua staf di sektor publik. Alat seperti tim perbaikan kerja dan skema



Process Innovation



staf saran yang diintegrasikan ke dalam pendekatan holistik dan terpadu untuk menciptakan perubahan sikap positif dalam staf sektor publik dan organisasi - dari menjadi takut perubahan untuk menjadi terbuka untuk perubahan dan melihat perubahan sebagai sebuah kesempatan. The Enterprise Challenge diluncurkan pada tahun 2000 untuk mencari ide-ide inovatif untuk perbaikan besar dalam pelayanan publik. Antara tahun 2000 dan 2005, lebih dari 900 proposal yang diterima dan 41 dari mereka telah trial-diuji dan diimplementasikan. Investasi dalam pelatihan staf dan keterlibatan dalam perbaikan kerja dilengkapi karyawan sektor publik dengan yang dibutuhkan pengetahuan, keterampilan dan sikap yang berkontribusi positif untuk berubah. Pada tahun 2004, setiap karyawan sektor publik menghabiskan rata-rata 12,3 hari dalam pelatihan dan sekitar 35 persen dari semua staf menyelesaikan minimal 100 jam pelatihan. Pada tahun yang sama, 71 persen dari staf 120.000 sektor publik diserahkan rata-rata 3,27 saran, 84 persen dari yang diterapkan, menghasilkan penghematan biaya S $ 184m. Tabel 8.10. Filsafat dasar dan Kerangka PS 21



Tema



perubahan terus-menerus di sektor publik



Alasan



ketidakpastian tak berujung di lingkungan



Keyakinan



Ide untuk perubahan bisa datang dari mana saja Staf ingin meningkatkan dan melakukan pekerjaan dengan baik Pemimpin membantu staf dalam upaya mereka untuk mencapai tujuan



Cara



kreativitas panen setiap orang



Hasil



Dalam waktu untuk masa depan



Thrusts strategis



keunggulan organisasi Inovasi dan perusahaan Keterbukaan, tanggap dan keterlibatan



Creating Agile Structures and Systems



fungsional program



Staf kesejahteraan perusahaan terus menerus dan pembelajaran Kualitas layanan tinjauan organisasi



struktur



Komite PS21 eksekutif diketuai oleh kepala layanan sipil Komite pada (i) orang, (ii) sistem, (iii) pelanggan / warga kantor PS21 dalam Divisi Pelayanan Publik Sektor Pusat publik Excellence Organisasi



peningkatan Alat Peningkatan kerja Tim (WITS), Staf Saran Skema (SSS), The Enterprise Challenge, Singapura Choice Kualitas (SQA), Orang Excellence Award, Singapura Inovasi Kelas Awards, Singapura Service Awards Kelas



Kedua struktur formal dan mekanisme informal digunakan untuk melaksanakan PS21. Tiga komite sektor publik dipimpin oleh dua sekretaris permanen masing-masing berfokus pada bidang utama orang dan sistem, dan pelanggan dan warga negara. Setiap instansi memiliki komite yang sama untuk membangun kapasitas yang diperlukan untuk mencapai tujuan PS21 dalam organisasi. Komite eksekutif PS21 diketuai oleh kepala dinas sipil dan dianggap masalah dan usulan muncul oleh tiga komite PS21 utama. Seluruh upaya PS21 dikoordinasi oleh kantor PS21 dalam Divisi Pelayanan Publik di Kantor Perdana Menteri. Empat program fungsional - staf kesejahteraan, perusahaan terus menerus dan pembelajaran, kualitas layanan dan review organisasi, dirancang dan dilaksanakan untuk menumbuhkan lingkungan yang menyambut perubahan. The Public Service Centre of Excellence Organisasi menjabat sebagai mekanisme informal dan jaringan dukungan untuk memfasilitasi berbagi dan belajar dalam sektor publik. Ini memberikan jaringan informal dan dipromosikan benchmark keunggulan organisasi seperti Singapura Quality Award dan Singapura Kelas Inovasi. Penghargaan ini merupakan apresiasi keunggulan organisasi untuk organisasi berbasis di Singapura dan terbuka untuk kedua sektor swasta dan publik. Penghargaan ini dikelola secara terpisah oleh musim semi Singapura (agen yang didedikasikan untuk mempromosikan produktivitas, kualitas dan inovasi di Singapura) dengan komite penghargaan independen dan penilai. Pada akhir



Process Innovation



tahun 2005, delapan organisasi-organisasi publik telah memenangkan Singapore Quality Award, tiga telah memenangkan Rakyat Excellence Award dan satu telah memenangkan Singapore Innovation Award. PS21 adalah kerangka kerja organisasi-lebar yang tenggelam staf di tebal sektor publik pengalaman transformasi. Tujuannya adalah untuk mengubah pola pikir dan sikap staf sehingga mereka bekerja sama dengan para pemimpin mereka untuk menerapkan perubahan. Hasil akhirnya adalah mengamati, berpikir dan organisasi belajar yang terbuka untuk ide-ide baru untuk perbaikan. Output nyata dan pengukuran dipandang sebagai cara untuk menilai kemajuan, bukan target kuantitatif untuk membenarkan usaha. pemimpin sektor publik dilihat PS21 sebagai sebuah perjalanan berlangsung, bukan tujuan selesai. Mereka mengaku tanpa ragu-ragu bahwa setelah 10 tahun pelaksanaan, internalisasi nilai-nilai PS21 masih belum konsisten sepanjang sektor publik - itu masih sangat tergantung pada komitmen dan energi dari para pemimpin di masing-masing instansi. Masih, PS21 adalah kerangka inovatif dengan struktur dan proses yang terdaftar semua tingkat staf untuk berpartisipasi dalam mendukung dan menerima perubahan sebagai cara hidup. Ini menambahkan dimensi yang berbeda dari kemampuan perubahan ke sektor publik sistem yang energi organisasi untuk terus mencari perbaikan di setiap daerah - yang akhirnya mempengaruhi lingkup dan kecepatan perubahan bahwa sektor publik bisa melakukan. Bahwa banyak organisasi tidak membayar banyak perhatian untuk dimensi ini kemampuan perubahan adalah kesaksian jauh-sightedness dan berpikir sistemik yang mendasari dasar untuk transformasi di sektor publik. kapasitas untuk mengelola PS21 sebagai abadi karya-inprogress digambarkan keyakinan di kalangan pimpinan yang memproses, 8.3.4 Sistem untuk Meningkatkan Pelayanan Terpadu: Banyak Instansi, Satu Pemerintah Keunggulan dalam layanan pelanggan membutuhkan harus dipenuhi dengan cara yang cepat dan nyaman. Sebagai negara maju, warga telah menjadi lebih canggih, mengharapkan dan menuntut pernah



Creating Agile Structures and Systems



tingkat pelayanan yang lebih tinggi dari sektor publik. Namun layanan sering gagal untuk memenuhi harapan pelanggan karena perbedaan waktu, pemisahan spasial dan fragmentasi informasi, proses dan organisasi. Sejak 1980-an, sektor publik telah memulai beberapa inisiatif untuk meningkatkan layanan kepada publik: kantor telah direnovasi untuk menciptakan lingkungan fisik yang lebih menyenangkan untuk melayani pelanggan, staf garis depan telah meningkatkan keterampilan mereka melalui pelatihan layanan pelanggan, organisasi telah dikembangkan dan diterbitkan standar pelayanan, dan setiap organisasi yang ditunjuk seorang pejabat senior sebagai manajer kualitas layanan untuk menanggapi umpan balik dan keluhan masyarakat. Sebuah dorong strategis utama adalah penggunaan TIK dan internet sebagai teknologi yang memungkinkan kunci untuk mengintegrasikan organisasi dan informasi, dan mempercepat proses untuk meningkatkan pelayanan publik. Sektor publik mengembangkan strategi e-government, infrastruktur, dan sistem sebagai platform untuk re-inventing pemerintah di seluruh kebutuhan pelanggan dan warga negara untuk mencapai visi “banyak organisasi, satu pemerintahan.” Ada keyakinan bahwa kenyamanan dan kepercayaan penggunaan aplikasi ICT di kalangan penduduk adalah masalah keunggulan kompetitif nasional. Dengan demikian amanat nasional adalah untuk memaksimalkan penggunaan saluran elektronik untuk memberikan layanan, dan memberikan bantuan kepada mereka yang membutuhkan bantuan untuk belajar dan menggunakan saluran elektronik. Tujuan dari inisiatif e-government tiga kali lipat: warga negara terhubung, E-governance digunakan aplikasi TIK yang mendukung upaya pembangunan bangsa Singapura dan hubungan ditingkatkan antara masyarakat dan pemerintah dalam review kebijakan, pengembangan, dan implementasi. sistem pengiriman E-layanan mengatasi kendala pada orang yang tersedia, waktu dan ruang dan ditransformasikan sektor publik ke pemerintah jaringan yang disampaikan diakses, terpadu, dan nilai tambah e-layanan untuk kebutuhan konsumen yang tinggal dan melakukan bisnis di dinamis kota global. Infrastruktur



Process Innovation



diaktifkan instansi pemerintah jaringan untuk berkolaborasi, berbagi informasi dan leverage pengetahuan kolektif mereka untuk memberikan layanan tanpa batas ke publik. Sebuah akses web portal tunggal (www.gov.sg) diciptakan untuk semua informasi dan layanan pemerintah. Ini diorganisir untuk memenuhi kebutuhan kelompok empat pelanggan: pemerintah, warga negara dan penduduk, bisnis, dan bukan penduduk. Layanan bagi warga negara dan warga lanjut tersegmentasi sesuai dengan kebutuhan umum: keamanan, perumahan, transportasi, budaya dan rekreasi, kesehatan, keluarga dan masyarakat, pendidikan dan pekerjaan. Pada bulan Oktober 2004, e-warga Portal sudah mendapatkan sekitar 24 juta hits per bulan. Pada bulan Mei tahun 2006, 1600 layanan yang tersedia secara online, terdiri dari 98 persen dari pelayanan publik yang dapat disampaikan secara elektronik. Delapan puluh enam persen dari seluruh penduduk yang digunakan e-layanan setidaknya sekali setahun dan 85 persen dari pengguna puas dengan kualitas keseluruhan dari layanan elektronik. Kerangka jatuh tempo e-pemerintah dipandu sektor publik dalam pengembangan dan penyebaran e-layanan dan e-governance menuju tingkat yang lebih tinggi kecanggihan. Dalam e-layanan, kerangka jatuh tempo yang ditetapkan lima tingkat e-jasa; dari publikasi informasi sederhana, inisiasi transaksi, penyelesaian beberapa transaksi dengan entri tunggal dan antarmuka, untuk mengintegrasikan beberapa transaksi di kedua sektor publik dan swasta. Pada bulan Mei 2006, 15 e-layanan multi-organisasi terpadu dilaksanakan yang memungkinkan layanan yang lebih mulus dan mengurangi interaksi diperlukan dengan pemerintah sebesar 50 persen. Sebuah contoh adalah Layanan Online Perizinan Usaha yang akan dijelaskan secara lebih rinci nanti. Dalam e-governance (lihat portal konsultasi di www.feedback. Gov.sg), organisasi didorong untuk melampaui menginformasikan warga tentang kebijakan untuk mencakup penjelasan, konsultasi dan keterlibatan terhubung. Warga didorong untuk terlibat dalam pembahasan kebijakan dengan memberikan pandangan mereka, komentar dan saran ke kertas konsultasi dan dengan memberikan



Creating Agile Structures and Systems



umpan balik tentang pelaksanaan kebijakan. Dalam tiga tahun 2006, 100.000 tanggapan masyarakat yang diterima untuk latihan konsultasi kebijakan, setengah dari yang diterima secara online. Selama bertahun-tahun, strategi e-government, program dan sistem Singapura secara luas diakui menjadi salah satu yang paling maju di dunia dan telah memenangkan banyak penghargaan internasional. Penghargaan utama yang diterima pada tahun 2005 tercantum dalam Tabel 8.11. Tabel 8.11. Choice Singapore e-Government dan perbedaan



• Singapura peringkat ke-2 dalam e-Government Partisipasi dan 7 di Kesiapan e-Government pada tahun 2005 laporan Kesiapan PBB eGovernment • The Pelayanan Perizinan Bisnis Online dianugerahi PBB Pelayanan Publik Award pada tahun 2005 • Singapura peringkat 1 dalam 2005 World Economic Forum IT Laporan Global • Singapura menduduki peringkat ke-3 pada tahun 2005 Tahunan eGovernment Kepemimpinan Studi dari 22 negara oleh Accenture • Singapura peringkat ke-2 di 2004 Global e-Government Studi oleh Brown Universitas



Perjalanan e-government dimulai pada tahun 1980 dengan penciptaan Dewan Komputer Nasional yang dipimpin komputerisasi layanan sipil dan pengembangan profesional TI yang diperlukan untuk eksploitasi ICT untuk meningkatkan produktivitas. Sebagai bagian dari respon terhadap resesi ekonomi pada tahun 1985, strategi TI nasional dilaksanakan untuk membangun sistem jaringan yang ditingkatkan daya saing bisnis dan untuk mempromosikan industri jasa TI. Pada tahun 1992, upaya bersama diluncurkan untuk membangun infrastruktur informasi nasional yang membaik kehidupan pribadi dan sosial sebagai bagian dari visi IT2000



Process Innovation



Singapura menjadi sebuah pulau yang cerdas. Upaya paralel deregulasi dan memperkenalkan persaingan dalam penyediaan layanan telekomunikasi dan penyiaran. Pada akhir 1990-an, Dewan Komputer Nasional diprivatisasi dan komputerisasi pemerintah dibuka untuk sektor swasta layanan TI penyedia secara kompetitif. Sebuah organisasi baru, yang Infocomm Development Authority (IDA) diatur telekomunikasi dan penggunaan TIK dipromosikan di kedua pemerintah dan sektor swasta. Dari tahun 2001, fokus pada menghubungkan dan melibatkan warga dalam umpan balik kebijakan dan review dan dalam memberikan layanan terpadu kepada pelanggan. Ada upaya saat ini untuk mengembangkan visi baru strategis dan roadmap, nama kode IN2015, yang berusaha untuk menciptakan Singapura sebagai bangsa yang cerdas pada tahun 2015. Perjalanan e-government 1980-2006 diringkas dalam Tabel 8.12. Infocomm Development Authority (IDA) diatur telekomunikasi dan penggunaan TIK dipromosikan di kedua pemerintah dan sektor swasta. Dari tahun 2001, fokus pada menghubungkan dan melibatkan warga dalam umpan balik kebijakan dan review dan dalam memberikan layanan terpadu kepada pelanggan. Ada upaya saat ini untuk mengembangkan visi baru strategis dan roadmap, nama kode IN2015, yang berusaha untuk menciptakan Singapura sebagai bangsa yang cerdas pada tahun 2015. Perjalanan e-government 1980-2006 diringkas dalam Tabel 8.12. Infocomm Development Authority (IDA) diatur telekomunikasi dan penggunaan TIK dipromosikan di kedua pemerintah dan sektor swasta. Dari tahun 2001, fokus pada menghubungkan dan melibatkan warga dalam umpan balik kebijakan dan review dan dalam memberikan layanan terpadu kepada pelanggan. Ada upaya saat ini untuk mengembangkan visi baru strategis dan roadmap, nama kode IN2015, yang berusaha untuk menciptakan Singapura sebagai bangsa yang cerdas pada tahun 2015. Perjalanan e-government 1980-2006 diringkas dalam Tabel 8.12. Tabel 8.12. E-Government Journey



Periode



Fokus



Cakupan



Creating Agile Structures and Systems



1980-1985



Komputerisasi fungsi dasar untuk meningkatkan produktivitas



Agensi pemerintahan



1986-1991



jaringan komunikasi dalam rantai nilai ekonomi untuk meningkatkan daya saing



perusahaan bisnis dalam sektor-sektor ekonomi utama



1992-2000



Isi informasi untuk meningkatkan kualitas hidup



Sekolah dan individu



1995-2000



Persaingan dalam penyediaan layanan informasi dan komunikasi untuk mendapatkan efisiensi dan inovasi



Telecoms, penyiaran, komputasi pemerintah



2001-2006



Warga terhubung untuk membangun hubungan Layanan pelanggan untuk memenuhi kebutuhan cepat dan nyaman



Kebijakan dan umpan balik integrasi lintasorganisasi



Visi e-government dilaksanakan melalui rencana aksi yang komprehensif yang mencakup proyek-proyek yang terintegrasi semua e-layanan ke dalam satu jalur akses, peningkatan kesadaran e-layanan, menyediakan akses mudah melalui self-service terminal dan program ehelper, menanamkan kepercayaan dalam e -services, dihasilkan pengalaman e-service positif, terlibat warga melalui komunitas virtual, melampaui batas-batas organisasi melalui arsitektur yang umum dan standar, meningkatkan keamanan, inovasi melalui teknologi eksperimen dan diekspor keahlian dan kemampuan epemerintah untuk pemerintah lain. Pada bulan Oktober 2005, Citizen Connect dilaksanakan - sebuah program baru yang memberikan warga akses gratis dan bantuan pribadi untuk menggunakan Internet untuk berinteraksi dengan pemerintah di klub komunitas lingkungan mereka. Tindakan Rencana e-government II termasuk investasi S $ 1.3b dari 2003 hingga 2006. Rencana induk iGov2010 baru akan berinvestasi lebih lanjut S $ 2b selama lima tahun untuk mengubah pengolahan back-end untuk mencapai efisiensi dan efektivitas frontend. Penekanan iGov2010 akan berada di “melampaui struktur organisasi, mengubah aturan dan prosedur, dan reorganisasi dan mengintegrasikan pemerintah sekitar



Process Innovation



pelanggan dan warga negara kebutuhan dan niat.” Ada tiga tingkat kepemimpinan untuk implementasi egovernment seperti yang dirangkum dalam Tabel 8.13. Pemilik keseluruhan strategi dan kebijakan e-government adalah Departemen Keuangan. Hal ini sejalan dengan peran MOF dalam mengalokasikan sumber daya untuk inisiatif pemerintah secara luas dan memastikan penggunaan sumber daya yang optimal mengalokasikan anggaran. Ada keyakinan bersama dalam kepemimpinan sektor publik yang ICT meningkatkan efektivitas manusia langka dan ruang (lahan) sumber. Informasi dan teknologi kepala sektor publik adalah IDA. Hal ini menyebabkan dalam perencanaan strategis untuk eksplorasi dan eksploitasi ICT baik di sektor publik dan swasta. Untuk sektor publik, itu dilakukan fungsi CIO dalam merekomendasikan kebijakan ICT, standar dan prosedur untuk diadopsi di seluruh instansi, dan dikelola infrastruktur ICT sektor publik bersama dan proyek-proyek pembangunan e-government utama. Untuk sektor swasta, bekerja dalam kemitraan dengan baik pengguna bisnis dan layanan TI penyedia untuk mengeksploitasi aplikasi ICT inovatif yang ditingkatkan daya saing Singapura di sektor-sektor ekonomi utama. Tabel 8.13. Kepemimpinan untuk e-Government



1.



Secara keseluruhan Pemilik: Departemen Keuangan • Memutuskan kebijakan TIK sektor publik • Mengawasi infrastruktur dan layanan ICT terpusat • inisiatif e-government Sponsor



2.



Chief Information Officer pemerintah (CIO): IDA • Memberikan saran teknis • Merekomendasikan kebijakan ICT, standar dan prosedur • Lakukan ICT master-perencanaan • Mengelola infrastruktur ICT pusat dan proyek-proyek



3.



Kementerian / Hukum Dewan CIO • visi mengartikulasikan dan rencana untuk mengeksploitasi ICT • Menyelaraskan kebijakan ICT, standar dan investasi dengan kebutuhan organisasi • Memberikan kepemimpinan untuk pengembangan proyek ICT



Creating Agile Structures and Systems



• Mengelola orang dan sumber daya keuangan untuk inisiatif ICT



Pada masing-masing instansi, ada fungsi CIO terpisah yang diartikulasikan visi untuk mengeksploitasi ICT dan dikelola pengembangan dan pelaksanaan proyek-proyek ICT. Pelaporan ke sekretaris tetap masing-masing kementerian atau CEO dari papan hukum, fungsi CIO selaras kebijakan ICT organisasi untuk prioritas organisasi dan kebijakan pusat yang diadopsi oleh sektor publik. Tiga struktur tata kelola yang berbeda telah dibentuk untuk mengawasi pelaksanaan e-government seperti yang dirangkum dalam Tabel 8.14. Komite ICT pelayanan publik terdiri kepemimpinan atas sektor publik dan bertemu triwulanan untuk meninjau arah strategis dan kemajuan inisiatif e-government. Ini bertindak sebagai forum untuk menyelesaikan semua masalah yang signifikan dalam pelaksanaan proyek-proyek e-government. Dewan e-warga memfasilitasi kolaborasi organisasi di sektor publik untuk melampaui jasa keagenan khusus untuk menyediakan e-layanan warga negarasentris yang terkoordinasi dan terintegrasi sesuai dengan delapan daerah luas yang disebut e-kota: bisnis, budaya dan rekreasi, pendidikan dan pekerjaan, pertahanan dan keamanan, keluarga dan masyarakat, kesehatan dan lingkungan, perumahan, dan transportasi dan perjalanan. Akhirnya, Tabel 8.14. Struktur tata kelola untuk e-Government



1.



Komite ICT Pelayanan Publik • Anggota termasuk pimpinan puncak dari kementerian dan papan hukum • memenuhi kuartalan • arah strategis untuk transformasi sektor publik melalui ICT • Nasihat tentang pelaksanaan inisiatif e-government



2.



e-Citizen Council • e-Town walikota dan wakil walikota dari kementerian utama • arah dan kebijakan untuk e-Citizen Portal keseluruhan • Pengembangan 8 e-Towns



Process Innovation



3.



e-Government Penasehat • Perwakilan dari sektor publik dan swasta • Tanggapan tentang pelaksanaan proyek-proyek e-government • Saran pada tren global dalam e-government dan dampaknya



Aplikasi e-government inovatif yang dilaksanakan untuk mencapai visi “banyak organisasi, satu pemerintahan” adalah OASIS (Sistem Aplikasi Online untuk Pelayanan Terpadu). Ini memiliki Pelayanan Perizinan Bisnis Online (OBLS lihat https://licenses.business gov.sg.) Yang memenangkan Penghargaan Pelayanan Publik E-pemerintah PBB di Tabel 8.15. Pengembangan dan Penerapan OBLS dan OASIS



proyek Inisiator Kepemimpinan proyek Pendanaan proyek



Panel Pro-perusahaan dan Aksi Masyarakat untuk Kewirausahaan Departemen Perdagangan dan Industri dan IDA S $ 10 juta yang didanai oleh Kementerian Keuangan



proyek Timeline



Empat tahun dari bulan Agustus 2001 sampai dengan Agustus 2005 Ruang lingkup proyek 154 izin usaha yang dikelola oleh 30 organisasi Struktur proyek



Proyek Pelaksanaan



Komite Pengarah diketuai oleh MTI dan Depkeu Tim inti pejabat dari MTI dan IDA gugus tugas untuk meninjau dan proses perizinan reengineer Pilot dan pengembangan proyek diberikan kepada perusahaan-perusahaan IT swasta 11 lisensi dihapus 2 lisensi dikonversi ke lisensi seumur hidup satu kali 5 lisensi berkurang dalam lingkup kebutuhan untuk lisensi 7 dikelompokkan ke dalam lisensi kelas 82 lisensi dari 18 organisasi diintegrasikan ke OBLS 80% dari baru start-up dapat mengajukan permohonan lisensi yang diperlukan secara online



Creating Agile Structures and Systems



Proses Waktu Perbaikan



hasil



Rata-rata waktu pengurusan perijinan berkurang dari 21 hari untuk 12,5 hari 43 lisensi diproses dalam waktu 3 hari 42 lisensi diproses dalam waktu 7 hari pendaftaran bisnis baru dikurangi dari 5 hari sampai 2 jam 55.000 aplikasi yang digunakan OBLS dari Jan 2004 sampai dengan Mei 2006 tabungan diperkirakan S $ 11.4m pada tahun pertama OBLS / OASIS memenangkan 2005 UN Public Service Penghargaan



2005. Mulai bisnis baru sering dibutuhkan beberapa peraturan dan persetujuan lisensi melibatkan proses yang membosankan, rumit dan memakan waktu. Misalnya, memulai hiburan umum gerai diperlukan lisensi disetujui oleh paling sedikit tujuh organisasi yang mengatur pendaftaran bisnis, penggunaan tempat, kebersihan makanan, distribusi minuman keras, keselamatan kebakaran dan pengumpulan pajak. Proyek ini dimulai sebagai hasil dari masukan dari pengusaha bisnis ke panel pro-perusahaan mengenai masalah yang terkait dengan penerapan izin usaha. Proyek ini dipimpin oleh Menteri Perdagangan dan Industri dan IDA dengan sekitar S dana 10m $ dari MOF. Fitur utama dari pengembangan empat tahun dan pelaksanaan OBLS dan OASIS diringkas dalam Tabel 8.15. gugus tugas yang dibentuk untuk secara mendasar meninjau dan re-insinyur proses yang melibatkan 154 lisensi dari 30 organisasi yang berbeda. Dua puluh lima lisensi yang baik dihapus atau dikurangi secara signifikan dalam lingkup. Delapan puluh dua lisensi yang disederhanakan, dirasionalisasikan dan terintegrasi untuk implementasi ke portal OBLS. Sebagai hasil dari pelaksanaan OBLS, 80 persen dari semua start-up bisa mengajukan permohonan untuk memperoleh izin yang diperlukan secara online melalui OBLS. Delapan ribu bisnis digunakan OBLS pada tahun pertama, menghemat sekitar S $ 11.4m. Dari Januari 2004 sampai dengan Mei 2006, 55.000 aplikasi yang dibuat menggunakan OBLS. Rata-rata



Process Innovation



waktu untuk mendapatkan lisensi telah berkurang dari 21 hari menjadi 12,5 hari, dengan pendaftaran bisnis baru sekarang disetujui dalam waktu dua jam dibandingkan dengan lima hari sebelumnya. 8.4 Membuat Proses Inovatif untuk Dynamic Governance: Key Pelajaran 8.4.1 Membuat Kemampuan Dinamis dalam Proses Goes luar Menciptakan Perubahan Proses Ketika para pemimpin mempertimbangkan mengelola perubahan, mereka berusaha untuk mengidentifikasi apa arah yang berbeda untuk mengambil, apa program-program baru untuk memulai, dan bagaimana untuk mendapatkan organisasi mereka bergerak untuk melaksanakannya. Ini biasanya merupakan upaya satu kali dalam menanggapi krisis, peluang bisnis baru atau perubahan kepemimpinan. Setelah perubahan ini dilaksanakan, organisasi mengulangi mereka sebagai rutinitas dan kembali ke keadaan setimbang sampai sentakan eksternal berikutnya diberikan. Perubahan dipandang sebagai aktivitas dan perubahan diskrit proses diperlakukan sebagai off-the-rak rutinitas yang diaktifkan hanya setiap kali pemimpin berpikir perubahan yang diperlukan. jenis proses perubahan yang penting untuk memastikan bahwa organisasi dapat mengubah jalur untuk arah baru untuk bertahan hidup dan berhasil. Mereka dapat menjadi kemampuan organisasi jika ada keterampilan eksekusi yang kuat dan sumber daya untuk mencapai hasil yang diinginkan bila diperlukan. Namun, jenis proses perubahan terpisah dari proses reguler organisasi dan cenderung dikelola sebagai proyek khusus dan inisiatif. Mereka tidak terintegrasi ke dalam kegiatan operasi normal organisasi. Kemampuan perubahan yang kita dijelaskan dalam bab ini melampaui proses perubahan diskrit ini untuk bagaimana sektor publik menciptakan kemampuan untuk perubahan melalui proses operasional dan manajemen berlangsung. 8.4.2 Perubahan Sustaining Membutuhkan Mengintegrasikan Ganti Kemampuan dalam Proses Operasional dan Manajemen



Creating Agile Structures and Systems



perubahan satu-time melalui penerapan program dan proyek-proyek tertentu lebih mudah dicapai karena mandat manajemen, perhatian dan sumber daya biasanya terfokus pada upaya ini. Mempertahankan perubahan lebih menantang karena memerlukan keterlibatan orang di semua tingkatan dalam lingkup rutinitas pekerjaan mereka. Hal ini bertujuan untuk perbaikan terus menerus bahkan ketika perhatian manajemen tidak secara khusus difokuskan pada mereka. Melampaui mengubah tindakan dan perilaku tertentu untuk mengubah model mental, tujuan dan nilai-nilai. Mempertahankan perubahan membutuhkan cara berpikir yang baru, tujuan baru dan nilai-nilai baru yang akan terus diperkuat dan dipraktekkan melalui penggabungan mereka ke dalam proses operasional dan manajemen. Studi kami dari Singapura sektor publik menunjukkan bagaimana kemampuan perubahan yang tertanam ke dalam proses manajemen untuk mengantisipasi masa depan, mengalokasikan sumber daya keuangan, dan menerapkan disiplin sistemik. Ini bukan proses yang unik sendiri. Mereka juga tidak hanya proses dengan potensi yang akan tertanam dengan kemampuan untuk perubahan. Sebagian besar organisasi memiliki proses perencanaan, penganggaran, pengorganisasian, dan kegiatan pengendalian - tapi seperti proses operasional yang paling, mereka ditargetkan untuk menghasilkan output tertentu seperti rencana kerja atau anggaran. Dalam banyak organisasi, proses ini sering diulang dengan cara birokrasi hanya untuk menghasilkan laporan yang diperlukan tanpa sepenuhnya terlibat pikiran dan hati - merosot menjadi bentuk organisasi belaka, tetapi tanpa substansi. Menciptakan kemampuan perubahan dalam proses manajemen telah memungkinkan sektor publik untuk mempertahankan dan memperdalam perubahan organisasi secara kumulatif selama bertahun-tahun. Setiap perubahan tertentu yang diusulkan dan dilaksanakan mungkin hanya tambahan, tetapi efek kumulatif dari perubahan tambahan terus menerus berkelanjutan selama bertahuntahun dan di banyak organisasi telah substansial. Tidak ada peluru perak untuk membangun budaya adaptif dan inovatif dalam semalam. program dan kegiatan tertentu dapat membantu untuk



Process Innovation



menghasilkan bunga, memusatkan perhatian dan memberi orang keterampilan dasar. Tapi kecuali tujuan baru, nilai-nilai dan pemikiran yang dibangun ke dalam manajemen dan proses operasional, perubahan akan dangkal dan tidak akan bertahan. Menciptakan kemampuan perubahan proses sehingga diperlukan niat strategis, desain ulang disengaja dan terus belajar. 8.4.3 Membuat Perubahan Kemampuan dalam Proses Membutuhkan Strategic Intent, Redesign disengaja, dan Pembelajaran Berkelanjutan strategic intent menyediakan arah, drive dan dinamisme untuk proses manajemen seperti perencanaan atau penganggaran untuk menjadi kemampuan perubahan organisasi. Tanpa maksud strategis, proses ini akan menjadi sekadar rutinitas organisasi. strategic intent berasal dari visi, wawasan dan kejelian kepemimpinan organisasi. Dalam penelitian kami, pemimpin sektor publik divisualisasikan hasil strategis dari kegiatan organisasi dan melakukan investasi untuk membangun proses dalam kemampuan perubahan. “Kami percaya bahwa perubahan terus-menerus berkelanjutan dari waktu ke waktu strategis.” Perspektif strategis mereka dan niat yang disediakan organisasi dengan tepi, eksemplar dan energi untuk menjalankan sistem yang memungkinkan perubahan terus-menerus. Karena proses operasional dan manajemen biasanya tidak diarahkan perubahan organisasi terus menerus, mereka harus sengaja didesain ulang sehingga mereka dijiwai dengan kemampuan perubahan selain output rutin mereka. Sektor publik memilih untuk fokus pada beberapa proses - proses perencanaan untuk mengantisipasi masa depan, proses keuangan untuk memperbaharui kegiatan, orang proses untuk mengembangkan bakat, dan mengorganisir proses untuk mengintegrasikan organisasi, menarik staf dan meningkatkan layanan. desain ulang yang disengaja dari proses ini melibatkan memikirkan kembali tujuan mereka, kegiatan, ukuran kinerja, output yang diinginkan, struktur koordinasi, dan sistem insentif. Disengaja proses desain ulang adalah aplikasi sistemik pengetahuan terbaik, keahlian dan wawasan yang tersedia untuk



Creating Agile Structures and Systems



menyuntikkan ide-ide baru dan berpikir untuk menciptakan model organisasi baru kerja. desain yang disengaja tidak menjamin kelancaran atau hasil yang sempurna. Tapi itu membuat kerangka organisasi untuk merasakan dan belajar dalam pelaksanaannya. Inovasi organisasi memerlukan penginderaan terus menerus, pembelajaran dan adaptasi selama pelaksanaan untuk memastikan bahwa tujuan strategis dan tujuan tercapai dalam lingkungan yang berubah cepat. Banyak dari desain yang disengaja yang baru dan eksperimental dan diperlukan monitoring sensitif dari umpan balik dan dampak sehingga mereka bisa secara efektif diadaptasi. Misalnya, dana reinvestasi awalnya dirancang sebagai dividen produktivitas untuk memastikan bahwa sektor publik sejalan dengan tren produktivitas nasional. Selama pelaksanaan, pejabat Depkeu mengamati bahwa beberapa organisasi ulang kegiatan mereka dalam menanggapi pengurangan anggaran sen 3 per untuk dana reinvestasi, dan beberapa organisasi antusias membuat proposal untuk kegiatan baru yang mereka tidak bisa mempertimbangkan sebelumnya karena lock-in anggaran . Dana reinvestasi itu kemudian de-linked dari dividen produktivitas nasional untuk mendorong perubahan dalam kegiatan organisasi melalui realokasi substantif sumber. penginderaan terus menerus, pembelajaran dan adaptasi diaktifkan dana reinvestasi untuk melampaui desain dan tujuan aslinya untuk mencapai tujuan strategis untuk menggunakan proses keuangan untuk pembaharuan organisasi di sektor publik.



Halaman ini sengaja dikosongkan



9 Mempertahankan Dynamic Governance: Pelajaran dan Tantangan



Buku ini menjelaskan pengembangan sistem pemerintahan yang dinamis dan pelajaran yang dapat kita pelajari dari meneliti peran pelayanan publik di Singapura. Kerangka kami untuk pemerintahan yang dinamis terdiri dasar dari budaya keorganisasian mendukung dan pengembangan kemampuan organisasi proaktif. Budaya keorganisasian didasarkan pada seperangkat nilai-nilai, keyakinan dan prinsip-prinsip dibentuk oleh bagaimana para pemimpin dirasakan posisi negara mereka dan tujuan mereka mengejar apa. Keyakinan budaya dan prinsip-prinsip tidak hanya konsep-konsep abstrak atau pernyataan yang elegan. Mereka dibentuk dengan cara isu-isu yang dirasakan, dan berbentuk pendekatan eksekusi kebijakan. Dalam beberapa kasus, keyakinan ini dibatasi arah perubahan bagi mereka yang konsisten dengan keyakinan, dihadapkan solusi yang tidak selaras, atau dikatalisasi desain kebijakan inovatif yang dicapai tujuan yang diinginkan. Perubahan jalur yang putus hanya dapat terjadi bila tekanan eksternal dan krisis menyebabkan nilai yang akan dirumuskan atau ditafsirkan kembali, ketika keyakinan disesuaikan sebagai hasil dari pengetahuan baru dan pengalaman, atau ketika para pemimpin yang kuat dengan nilai-nilai dan perspektif yang berbeda meninggalkan masa lalu praktek dan meyakinkan masyarakat untuk mendefinisikan persyaratan untuk kelangsungan hidup dan kesuksesan. perubahan dinamis tanpa krisis membutuhkan pemimpin yang terus belajar, beradaptasi dan berinovasi. kemampuan organisasi proaktif perlu dikembangkan untuk memastikan relevansi organisasi suatu negara terus dan efektivitas. Tiga kemampuan kognitif didefinisikan: berpikir ke depan untuk mempersiapkan masa depan,



134



Sustaining Dynamic Governance



berpikir lagi untuk meningkatkan kinerja saat ini, dan berpikir seluruh domain untuk belajar dari orang lain. Kemampuan ini membuat dipilih jalur, kebijakan dan strategi dinamis dengan memasukkan ke dalam sistem pemerintahan pemikiran baru dan belajar yang mendorong perbaikan terus-menerus, adaptasi



433



dan inovasi. Driver utama untuk pengembangan kemampuan pemerintahan yang dinamis adalah orang-orang mampu yang memimpin organisasi desain itu dan melaksanakan kebijakan publik, dan proses tangkas yang mempromosikan pembaharuan organisasi dan perubahan. Pemikiran dan pembelajaran baru diwujudkan dalam kebijakan yang adaptif, inovatif, kontekstual dan efektif dijalankan untuk mencapai hasil yang diinginkan. Ini adalah sistem interaktif dan berulang pemerintahan. Sebuah buku terbaru oleh mantan direktur IMF Training Institute di Singapura, Henri Ghesquiere, menggambarkan antar-hubungan di antara unsur-unsur yang berbeda dari sistem Singapura yang membuatnya efektif: “... ekonomi hasil, kebijakan, organisasi-organisasi ekonomi dan politik, sikap, nilai-nilai dan kepemimpinan di Singapura yang erat terjalin. Mereka sangat kuat koherensi internal dan penguatan timbal balik, selama jangka waktu yang panjang, menjelaskan hasil mengesankan yang diperoleh ... penekanan menyeluruh pada pencapaian kesejahteraan yang berkelanjutan memiliki sendiri memberikan alasan yang kuat untuk pembangunan bangsa dan cita-cita pembangunan lainnya. Pihak berwenang Singapura telah diberitakan agama sekuler mengejar publik kemakmuran untuk semua. Jalan menuju nirwana ini berlari melalui industrialisasi yang berorientasi ekspor dengan mengundang perusahaan multinasional untuk mencari di



Singapura. stabilitas politik dan sosial ini dipentingkan, yang pada gilirannya diperlukan etnis dan agama manfaat harmoni dan berbagi dengan memberikan kesempatan yang sama. Dalam bab penutup ini, kami menyoroti perspektif dari pemimpin kunci di sektor publik tentang mengapa dan bagaimana sistem pemerintahan bekerja di Singapura, mengapa dan bagaimana Singapura mengembangkan



Sustaining Dynamic Governance



kelas pelayanan publik yang, dalam pandangan PM Lee Hsien Loong, adalah negara yang paling berkelanjutan, abadi keunggulan kompetitif. Kami kemudian mendiskusikan tantangan terus-menerus dari pelayanan publik, dan para pemimpinnya mengakui bahwa ada banyak daerah di mana perbaikan dan perubahan masih perjuangan yang sedang berjalan. Kami kemudian menyaring pelajaran utama pengembangan sistem pemerintahan Singapura secara keseluruhan. Akhirnya, kami menyediakan beberapa panduan tentang bagaimana prinsip-prinsip dan wawasan yang diuraikan dalam buku ini dapat diperpanjang dan dipraktekkan di luar Singapura sektor publik dan diterapkan dalam konteks lain. 9.1 Perspektif Orang Dalam Kebijakan: Pemimpin Sektor Publik dan Menteri Pertama kita melihat sektor publik itu sendiri melalui mata empat pemimpin kunci dan dua menteri yang memiliki pengawasan perkembangannya dalam beberapa tahun terakhir. Meskipun kami mewawancarai banyak pemimpin sektor publik dan telah dikutip mereka pada berbagai aspek governance dalam buku ini, kami pikir itu berguna untuk menyoroti beberapa penjelasan mereka tentang bagaimana sistem bekerja di Singapura. Kutipan yang telah kita memilih untuk hadir di sini tidak dimaksudkan untuk secara komprehensif mewakili berbagai pandangan. Kami mengutip secara ekstensif dari wawancara kami dengan para pemimpin ini serta komentar publik mereka telah dibuat mengenai pelayanan sipil sehingga kita dapat menghargai pandangan dan perspektif yang berbeda dalam sektor publik. 9.1.1 JY Pillay (Ketua Bursa Efek Singapura; Disajikan dalam Kepegawaian 1961-1996; posisi Sekretaris Tetap Diadakan di Kementerian Pertahanan, Keuangan, Pembangunan Nasional dan Otoritas Moneter Singapura) Pada prestasi Kepegawaian dan pentingnya orang yang baik:



Lessons and Challenges



“Kemajuan layanan sipil di tiga-dan-a-setengah dekade terakhir telah menakjubkan. Pemerintahan Kolonial diragukan lagi mewariskan infrastruktur yang sangat baik, serta kerangka kerja yang kuat dari birokrasi yang kompeten, ke Singapura pemerintahan sendiri. Apa layanan sipil, di bawah kepemimpinan politik yang tercerahkan, maka dicapai adalah untuk memperluas orientasi bangsa dari menjaga ketertiban sipil untuk memenuhi aspirasi dasar, mendorong negara untuk tujuannya status maju, dan membantu untuk menanamkan rasa bangga dalam prestasi bangsa. Dalam proses PNS terpaksa merumuskan kebijakan dan program yang diakui tuntutan perubahan pemilih semakin mengartikulasikan, yang puas tuntutan mereka tanpa stabilitas makroekonomi menjengkelkan, yang menjamin harmoni sosial, yang memicu pertumbuhan ekonomi yang pesat sesuai dengan perintah dari pasar, dan mengulurkan tangan untuk dunia ... The pegawai negeri Singapura diakui untuk integritas, profesionalisme dan prestasi. Semua itu tidak terjadi begitu saja. Ini adalah hasil dari membaiknya kualitas asupan petugas, kejelasan dalam menetapkan misi dan tujuan, dan praktek manajemen personalia superior.” 9.1.2 Lim Siong Guan (Ketua Dewan Pembangunan Ekonomi; Bertugas di Kepegawaian 1969-2006; posisi Sekretaris Tetap Digelar di Kementerian Pertahanan, Pendidikan, Keuangan dan Kantor Perdana Menteri, dan Kepala Dinas Sipil 1999-2005) Pada kapasitas untuk berpikir asli dan keberanian untuk berbeda: “Banyak orang mempelajari Singapura sebagai model keberhasilan. Pengunjung mempelajari CPF, HDB, EDB, CPIB, antara lain. CPF sebagai sistem jaminan sosial adalah unik dalam sepenuhnya didanai, dalam mendorong kemandirian, dan dalam menawarkan luasnya jaminan sosial di perumahan, kesehatan dan pendidikan, dan usia tidak



Sustaining Dynamic Governance



hanya tua. HDB memanifestasikan kebijakan perumahan umum kami yang membedakan kami dengan menyediakan tingkat yang sangat tinggi dari kepemilikan rumah. EDB menunjukkan kebijakan pembangunan ekonomi yang inovatif dan imajinatif yang dimulai dengan Singapura menyambut MNC pada tahun 1960 pada saat perusahaan multinasional itu merupakan ide yang tidak populer di dunia negara-negara yang baru merdeka. CPIB ferreted korupsi dengan sepenuh hati ketika banyak masyarakat melihat suap dan lemak sebagai cara hidup normal dan bisnis. Apa yang kita butuhkan untuk khusus mengakui tentang masingmasing keberhasilan ini bukanlah bahwa kita telah menerapkan kebijakan kami dengan baik, tetapi bahwa mereka berbeda dari, dan bahkan bertentangan dengan, kebijaksanaan yang berlaku dari waktu ... Kami telah datang ke tempat kita hari ini karena kapasitas untuk berpikir asli; kemauan untuk mencoba apa yang orang lain katakan akan gagal. Hal ini melihat dasar-dasar dalam isu-isu yang kita hadapi dan tidak terganggu oleh kritikus dan sinis.” Tentang bagaimana ia memimpin perubahan dalam pelayanan publik: “Saya biasanya tidak melakukan sangat banyak. Ketika saya di Departemen Pendidikan, aku tahu apa-apa tentang teori pendidikan. Tapi saya berbicara dengan para guru dan kepala sekolah dan mendengarkan mereka. Aku hanya memberikan ekspresi untuk impian mereka dan menciptakan struktur untuk mewujudkannya. Mereka ingin melakukan pekerjaan yang baik tetapi tidak memiliki kewenangan dan sumber daya untuk membuatnya bekerja. Saya membuat sebuah cara di mana mereka dapat terlibat. Ya, itu sangat berpusat pada rakyat - tapi saya juga seorang pria organisasi yang sangat.



Lessons and Challenges



Pertanyaan saya terus bertanya adalah “Apa tujuan dari organisasi?” Misalnya di MINDEF, itu adalah untuk membuat SAF baik. Kemudian kita melihat orang-orang, struktur dan sumber daya untuk mewujudkannya. Sebagai contoh, Musik dan Drama Perusahaan diminta untuk tampil di upacara ulang tahun ke-150 Singapura mereka ingin melakukan lagu dan tarian yang normal kinerja mereka, tapi saya bertanya bagaimana kita bisa melakukan sesuatu yang muncul SAF. Kemudian direktur sebagaimana dimaksud bor senapan yang dilakukan oleh tentara di Taiwan. Aku bahkan tidak tahu itu ada. Aku hanya bertanya pertanyaan. Dia tahu tentang hal itu. Itu adalah bagaimana bor senapan presisi masuk ke SAF. Ketika saya datang ke Depkeu, saya melihat egovernment dan berpikir tujuannya harus untuk membuat Singapura biasa nyaman dengan IT sehingga memberikan Singapore keunggulan kompetitif strategis. Bagi saya tantangan selalu adalah bagaimana untuk membawa setiap tindakan biasa untuk masuk ke suatu tujuan strategis yang lebih besar. Kemudian mereka bisa melihat mengapa mereka harus mengajar bahkan orangorang tua untuk menggunakan ATM - itu adalah untuk jangka panjang sendiri baik mereka. Saya harus memberi mereka dimensi moral. Maka orang bisa melihat mengapa kita harus mengambil keputusan sulit, untuk tujuan strategis yang lebih besar. Beberapa orang mengatakan jika kita mengambil counter, apa yang akan orang tua lakukan? Kita harus melayani semua masyarakat, yang mereka katakan. Tapi saya mengatakan bahwa masyarakat terbaik dilayani jika mereka belajar bagaimana menggunakan Internet. Jika wanita tua tidak bisa melakukannya, maka kita harus memikirkan sesuatu. Ini sebabnya kami sekarang memiliki e-klub dan Citizen Connect untuk membantu mereka - ini juga akan



Sustaining Dynamic Governance



menentukan peran baru bagi pusat-pusat komunitas (CC). Sebelumnya, orang digunakan untuk pergi ke CCs untuk menonton TV. Tapi sekarang setiap orang memiliki TV sehingga tidak ada yang pergi ke CCs lagi untuk itu. Kita sekarang ingin setiap CC dan klub untuk menawarkan layanan ini. CCs menjadi titik pusat untuk bantuan dengan mengakses layanan pemerintah. cara saya operasi selalu untuk membantu orang menemukan tujuan yang lebih tinggi atas tindakan mereka. Jadi di MOE, ketika kita membangun sekolahsekolah, penimbunan yang menyatakan bahwa kita 'molding masa depan bangsa.' Tidak hanya sekedar membangun gedung-gedung sekolah, atau lulus ujian.” 9.1.3 Eddie Teo (Komisaris Singapura Tinggi ke Australia; Bertugas di Kepegawaian 1970-2005; posisi Sekretaris Tetap Diadakan di Kementerian Pertahanan dan Kantor Perdana Menteri) Para pemimpin sektor publik dan hubungan kerja mereka dengan para pemimpin politik: “Ini bukan hanya 'ya laki-laki' atau teknokrat. Mereka setuju dengan tujuan nasional dasar partai yang berkuasa. Tapi mereka memiliki pandangan pribadi mereka sendiri, dan opini dan akan berdiri untuk kepemimpinan politik ketika ada kebutuhan untuk melakukannya. Mereka memberi sebanyak yang mereka mengambil dan tidak berperilaku seperti kasim, meringkuk sebelum kaisar. Beberapa lebih hormat dan diplomatik daripada yang lain, tetapi semua yang benar-benar setia bahkan ketika mereka tidak setuju. EQ yang tinggi mereka juga mengatakan kepada mereka bahwa beberapa politisi hanya harus ditantang dalam privasi kantor mereka. Dengan kata lain, mereka tahu kapan dan bagaimana untuk menawarkan nasihat mereka. Dan sekali Kabinet memutuskan, pegawai negeri pergi tentang menerapkan



Lessons and Challenges



keputusan-keputusannya keyakinan.”



tegas,



cepat



dan



dengan



Pada tantangan yang dihadapi Pelayanan Publik: “Saat ini, jika Anda adalah untuk membaca halaman Forum The Straits Times, mendengarkan perdebatan di Parlemen atau naik taksi, Anda akan berpikir bahwa Pelayanan Publik di Singapura adalah boros, tidak efisien, malas, tidak fleksibel, membabi buta, mengelak, responsif dan tak berperasaan. Litani kritik tumbuh dari hari ke hari. Akan terlihat bahwa di mata masyarakat Singapura, tidak ada layanan sipil tidak ada yang pernah benar ... Pada tahun 1976, PNS diharapkan menjadi terhormat dan tidak fana, tapi mereka diampuni jika mereka tidak memiliki sopan santun. Hari ini ... pemerintah ingin, dan publik mengharapkan, PNS untuk menjadi inovatif, sopan, terbuka dan responsif ... Sektor swasta ingin pemerintah untuk memfasilitasi, tidak mengatur ... Budaya lama menekankan bahwa pemerintah dioperasikan atas dasar prinsip-prinsip tertentu yang jelas dan tetap, nilai framework. Orang-orang tahu peran dan tanggung jawab mereka dan bagaimana mereka harus bersikap. Ada aturan dan peraturan untuk memastikan kepatuhan dan banyak pegawai negeri sipil senang mengikuti aturan dan membiarkan politisi mengambil tanggung jawab menjelaskan kepada publik jika kesalahan yang dibuat atau jika mereka ingin untuk menolak PNS karena tidak fleksibel ... Tapi seperti yang kita pindah ke Singapura baru, layanan sipil harus memeriksa kembali etos dan datang dengan sistem nilai baru yang lebih cocok dari masyarakat kita telah menjadi atau menjadi ... bagi mereka pekerja keras, berkomitmen dan PNS berdedikasi yang merasa sedih dalam menghadapi apa yang mereka anggap sebagai kritik yang



Sustaining Dynamic Governance



tidak adil dan khawatir tentang dampak bahwa ini mungkin pada moral dan reputasi Layanan, 9.1.4 Peter Ho (Kepala Dinas dan Sekretaris Tetap Sipil Luar Negeri; Apakah sebelumnya Sekretaris Tetap Pertahanan) Pada unsur-unsur unik dari pelayanan publik Singapura: “Pertama adalah layanan sipil etos berdasarkan meritokrasi dan tidak korup, yang didirikan oleh Perdana Menteri berdirinya kami Lee Kuan Yew. Kedua adalah pendekatan yang mendalam dan obyektif untuk staf bekerja - analisis yang keras kepala, pikir-melalui hati-hati, dan tidak ada sentimentalitas. Kami mewarisinya dari Inggris dan diperkuat oleh kedua Lee Kuan Yew dan Goh Keng Swee. Mereka menuntut keunggulan dan persiapan yang matang untuk diskusi. Ketiga adalah komitmen untuk melihat sistem secara keseluruhan, bukan hanya contoh spesifik. Sekali lagi, itu berasal dari Goh Keng Swee dan nya pola pikir sistem rekayasa. Keempat adalah keputusan yang dibuat, bukan pada ortodoksi politik tetapi pragmatisme hardnosed, apa yang terbaik akan mencapai tujuan kami. Kelima adalah kemampuan untuk berpikir jangka panjang, bukan hanya untuk memecahkan masalah segera. Kepercayaan dari kepemimpinan politik membantu. Mereka tidak mencoba untuk melakukan hal-hal populer untuk memenangkan pemilu berikutnya. Lalu ada adalah kemampuan untuk mengenali bakat dan memberi mereka wewenang untuk menyelesaikan sesuatu. Jadi kita memiliki orang-orang seperti Philip Yeo dan Lim Siong Guan yang diberi tanggung jawab yang berat bahkan ketika mereka masih sangat muda dan mereka capai banyak untuk Singapura. Akhirnya ada faktor MINDEF. Banyak dari para pemimpin sektor publik memiliki tugas di MINDEF, di mana mereka memiliki ide-ide mereka bereksperimen dan diuji. MINDEF telah menjadi laboratorium untuk mengelola pemerintahan karena dari awal mereka diberi anggaran block



Lessons and Challenges



dengan otonomi untuk membuat keputusan sendiri.” Jadi kita memiliki orang-orang seperti Philip Yeo dan Lim Siong Guan yang diberi tanggung jawab yang berat bahkan ketika mereka masih sangat muda dan mereka capai banyak untuk Singapura. Akhirnya ada faktor MINDEF. Banyak dari para pemimpin sektor publik memiliki tugas di MINDEF, di mana mereka memiliki ide-ide mereka bereksperimen dan diuji. MINDEF telah menjadi laboratorium untuk mengelola pemerintahan karena dari awal mereka diberi anggaran block dengan otonomi untuk membuat keputusan sendiri.” Jadi kita memiliki orangorang seperti Philip Yeo dan Lim Siong Guan yang diberi tanggung jawab yang berat bahkan ketika mereka masih sangat muda dan mereka capai banyak untuk Singapura. Akhirnya ada faktor MINDEF. Banyak dari para pemimpin sektor publik memiliki tugas di MINDEF, di mana mereka memiliki ide-ide mereka bereksperimen dan diuji. MINDEF telah menjadi laboratorium untuk mengelola pemerintahan karena dari awal mereka diberi anggaran block dengan otonomi untuk membuat keputusan sendiri.” Pada struktur desentralisasi tradisional dari layanan sipil dan perubahan pola pikir yang diperlukan untuk pemerintah jaringan untuk bekerja secara efektif di masa depan: “Layanan Umum memiliki peran khusus dalam masyarakat. Meskipun keragaman, pelayanan publik memiliki satu misi utama, yaitu untuk bekerja dengan pemerintah terpilih untuk memastikan kelangsungan hidup Singapura, keamanan dan keberhasilan ... Hari ini pelayanan publik disusun dalam 15 kementerian dan lebih dari 60 papan hukum, masing-masing dengan misi sendiri dan fungsi. pengaturan datar dan terdesentralisasi ini memberikan organisasi individu otonomi untuk bertindak cepat, dan kebebasan untuk berinovasi. Namun, semakin banyak tantangan yang paling strategis



Sustaining Dynamic Governance



yang wajah bangsa kita memerlukan tanggapan multiagency. Tapi kita harus mengakui bahwa pejabat publik bekerja sama dalam kerangka multi-organisasi tidak dalam tatanan alam hal. Naluri pejabat publik adalah untuk mengasosiasikan tugas utama mereka dengan pelayanan orang tua mereka atau papan hukum. kinerja mereka dinilai pada apa yang mereka lakukan di dalam pelayanan, bukan di luar itu. Bekerja pada isu-isu antar-kementerian sering dilihat sebagai kegiatan ekstra kurikuler. Ke depan, pelayanan publik harus berubah jika itu adalah untuk beroperasi secara efektif multiorganisasi, modus jaringan. Pola pikir orang-orang kami dalam pelayanan publik harus berubah. Mereka harus melihat pekerjaan di tingkat wholeof-pemerintah sama pentingnya dengan pekerjaan dalam organisasi masingmasing.” 9.1.5 Teo Chee Hean (Menteri Pertahanan dan Menteri ditunjuk untuk mengawasi perkembangan Kepegawaian; sebelumnya Menteri Pendidikan dan Kepala Angkatan Laut di Angkatan Bersenjata Singapura sebelum ia meninggalkan untuk bergabung PAP untuk ikut pemilihan) Tentang apa yang merupakan sistem Singapore pemerintahan: “Saya melihatnya dari segi nilai-nilai kita: meritokrasi, tidak korup, multi-racialisim, kemandirian. Ini juga nilainilai PAP. Faktor-faktor apa kontribusi bagi keberhasilan? Saya pikir itu karena nilai-nilai ini dikembangkan dan diterima oleh masyarakat luas. Hal ini juga tentang pelaksanaan kebijakan. Pada tahun 1999, (sebagai Menteri Pendidikan) saya diberitahu Dewan Penasehat EDB pada rencana kami. Kami memiliki Amerika, Eropa, CEO Jepang pada panel. Salah satu dari mereka bertanya: 'Ideide ini tidak baru. Setiap orang memiliki rencana yang



Lessons and Challenges



baik dan visi. Apa yang membuat Anda berpikir Anda bisa sukses?' Saya pikir itu pertanyaan yang sangat cerdik. Tes ini lima tahun di jalan, berapa banyak dari rencana ini dan visi telah menjadi kenyataan. Ini tentang eksekusi. Pada perannya sebagai menteri mengawasi pengembangan layanan sipil: “Saya membantu PM untuk mengawasi Layanan Sipil, untuk membantu memastikan bahwa kami memiliki layanan sipil yang mampu memberikan standar tinggi pelayanan publik, dan memastikan bahwa kami menjaga daya saing dan daya tarik karir pegawai negeri. Kepemimpinan politik harus menetapkan tolok ukur dan standar pada isu-isu pelayanan sipil struktur gaji dan remunerasi. pegawai negeri sipil kenaikan gaji dan anggaran harus memiliki dukungan parlemen. Pelayanan sipil harus menjawab ke Parlemen untuk kinerja dan hasil.” Pada hubungan antara kepemimpinan sektor politik dan publik: “Saya akan ciri sebagai salah satu dari saling menghormati dan kemitraan yang kuat. Kepemimpinan politik mengakui peran dari layanan sipil dan telah menginvestasikan banyak dalam mengembangkannya. Dan itu tidak hanya berarti sumber daya, tetapi juga modal politik untuk memastikan bahwa layanan sipil wellpaid, dipromosikan dan dihargai. Kepemimpinan politik tahu bahwa kita memiliki layanan sipil yang baik dan mampu; dan layanan sipil juga tahu keberanian dan visi kepemimpinan politik, bahwa ia dapat mengambil keputusan sulit untuk jangka panjang yang baik dari negara.



Sustaining Dynamic Governance



Ada perbedaan pandangan, tapi itu bukan antara pegawai negeri dan pemimpin politik. Itu tidak mengatur seperti itu. Ada perbedaan pandangan bahkan di antara para menteri hanya karena ada antara PNS. Itu karena masalah sering tidak sederhana, dan pilihan kebijakan adalah masalah penilaian dan tidak selalu jelas. Jika ada pandangan yang berbeda, kami membahas dan menyelesaikan mereka - kita bekerja melalui mereka. Saya berbicara dengan Sekretaris Tetap saya sepanjang waktu, dan ia membahas dengan saya ketika ada masalah. Kita berbicara tentang hal itu dan mendiskusikan solusi terbaik. Ada hubungan kerja yang kuat dan banyak diskusi. Tapi ketika ada keputusan harus dibuat, Menteri harus membuat panggilan. Itu adalah cara sistem bekerja.” 9.1.6 Lee Hsien Loong (Perdana Menteri Singapura; Apakah Menteri ditunjuk oleh Perdana Menteri Goh Chok Tong untuk mengawasi perkembangan dari Pegawai Negeri Sipil ketika ia Wakil Perdana Menteri) Pada apa yang membentuk sistem Singapore pemerintahan: “Ini adalah sebuah sistem dengan tingkat tinggi konsensus nasional pada tujuan strategis, di mana kepemimpinan politik memiliki mandat yang kuat untuk bertindak atas nama negara dan rasa tanggung jawab untuk menjaga masalah di luar pemilu berikutnya. Ini juga dari kepentingan pribadi, karena kita mengharapkan untuk memenangkan pemilu berikutnya dan tidak ingin membuat masalah di masa depan bagi diri kita sendiri. Hal ini menciptakan konteks politik bagi Pegawai Negeri Sipil untuk membuat proposal kebijakan yang rasional. Kami memiliki sangat tangan Menteri yang fokus pada kedua perspektif kebijakan dan keputusan politik. Mereka



Lessons and Challenges



memimpin dan menyajikan kebijakan untuk publik. Mereka tidak hanya terlibat dalam politik tetapi juga dalam kebijakan. Mereka tahu masalah. Antara Menteri dan PS, beban kerja sangat penuh. Di kementerian, fungsi PS sebagai CEO dengan Menteri sebagai Ketua penuh waktu mereka. menteri kami mengaktifkan layanan sipil untuk membuat perubahan drastis. Perubahan di perumahan, kesejahteraan kerja, CPF dan GST - ini adalah semua keputusan politik, bukan penyesuaian administrasi. Anda membutuhkan baik (pegawai negeri sipil) tim untuk menindaklanjuti isu-isu, dan pastikan mereka bekerja dengan benar. Tapi di atas Anda harus memutuskan arah mana Anda ingin pergi, dan itu pekerjaan Menteri. Anda ingin kebijakan yang rasional tetapi mereka dibuat dalam konteks politik. Tantangannya adalah bagaimana untuk menggabungkan keduanya, dan memiliki kebijakan yang plus politik, atau setidaknya secara politik dijual, dan pada saat yang sama, rasional dan berkelanjutan jangka panjang itu.” Tentang mengapa sistem telah bekerja dengan baik sejauh ini: “Kami terus menemukan orang-orang baru berkualitas tinggi untuk datang ke kepemimpinan politik dan Dinas Sipil. Jika kita tidak mendapatkan orang-orang berkualitas itu, sistem akan gagal. Kami memiliki organisasi yang baik, tetapi hanya karena ada sekelompok individu kunci yang memegang bersama-sama, yang memahami mengapa kita melakukan hal-hal tertentu, yang memiliki memori organisasi sehingga kita tidak lupa dan berputar di lingkaran besar. Kadang-kadang keadaan telah berubah, kadang-kadang kita memiliki pandangan yang berbeda, tetapi jika kita lupa alasan, maka kita pergi berkeliling di lingkaran besar. Jadi kita perlu untuk melantik petugas administratif baru ke toko ini nilai-nilai



Sustaining Dynamic Governance



organisasi dan pengetahuan - itu adalah sangat sulit, sangat sulit. Bahkan ketika itu didokumentasikan, tidak semua orang tahu. Tren ini bagi orang untuk memiliki karir yang lebih pendek dan yang memiliki dampak yang luar biasa pada kami. Sebuah karir pegawai negeri lebih seperti angkatan bersenjata atau imamat. Kebanyakan orang datang pada awal atau tidak sama sekali. Bagaimana saya memiliki cukup banyak orang membuat ke atas untuk mendapatkan memori institusional? Di masa depan, saya berharap untuk kehilangan banyak petugas yang memiliki potensi PS, tidak bertahan gaji yang kompetitif. Dan itu sudah sangat sulit untuk membawa orang-orang pertengahan karir atau di tingkat senior. Sebagian besar pemerintah belum berhasil melakukannya.” Pada apa pelayanan publik dapat lakukan untuk melibatkan sektor swasta: “Kami tidak pernah melakukan cukup. Itulah salah satu tantangan bagi pegawai negeri. Mereka harus mengetahui perspektif ekonomi dan komersial, dan bagaimana bisnis bekerja. Dalam hal memahami apa masalah yang mendesak adalah, mendapatkan input sektor swasta pada kemampuan kita perlu membangun bagi perekonomian, kita tidak melakukan terlalu buruk. Kita tidak bisa melakukan Komite Economic Review, atau meninjau URA Masterplan tanpa input sektor swasta cukup besar. Tapi pada akhirnya seseorang harus duduk dan menulis laporan, itu bukan hanya proses bottom-up - seseorang harus berpikir keras, dan mengintegrasikan semua potongan tujuan, gambaran, menyodorkan, keseimbangan, tema utama, dll dan menyajikan kebijakan yang koheren. Anda tidak dapat mengharapkan sektor swasta untuk memberikan kebijakan siap pakai.



Lessons and Challenges



Sektor swasta juga terlihat pada hal-hal yang berbeda. Mereka cenderung sangat masalah-driven dan berfokus pada solusi tertentu. Sebuah perspektif kebijakan berbeda. Kita harus melihat jangka panjang dan menyeimbangkan beberapa pertimbangan. Ya, sektor swasta terkena sinyal dari pasar sehari-hari dan kami tetap berhubungan dengan mereka, mendapatkan masukan mereka, pandangan, dan mendengarkan dengan cermat saran-saran mereka. Tapi perlu ada beberapa penyulingan antara pembicaraan pasar dan penilaian dipertimbangkan dan rekomendasi. Bahkan sektor swasta sering tertangkap oleh kejutan dengan cara ekonomi berjalan ...” 9.2 Risiko dan Tantangan untuk Pelayanan Publik di Singapura Dalam buku ini kita mempelajari bukan sistem pemerintahan yang sempurna tetapi sistem yang telah belajar untuk menyesuaikan, perubahan, beradaptasi, meningkatkan dan berinovasi untuk memenuhi persyaratan yang berkembang untuk efektivitas dan relevansi. Ini adalah sebuah sistem yang dinamis, tetapi tidak berarti sempurna. Singapura kenal baik potensi untuk perbaikan lebih lanjut dalam pelayanan publik. Sebuah membaca kasual halaman forum di koran harian akan muncul huruf pada penyimpangan dalam pelayanan publik, PNS yang berperilaku birokrat sebagai kaku, aturan usang, kurangnya sensitivitas dalam pelayanan dan praktek boros. Untuk semua contoh kebijakan yang inovatif dan serius disesuaikan, ada juga banyak yang telah menarik kritik. Sebagai Ghesquiere menyatakan: “... IMF staf ha (ve) mempertanyakan apakah tabungan pemerintah mungkin tidak berlebihan ... reorientasi berikutnya dari (CPF) skema untuk membiayai kepemilikan rumah luas telah menghasilkan penghematan cairan yang cukup dan aliran pendapatan calon memadai bagi banyak pensiunan ... peran dominan perusahaan publik dan bimbingan pemerintah dalam



Sustaining Dynamic Governance



perekonomian mungkin telah terhalang inovatif lokal swasta kewirausahaan ... pengamat juga meratapi penekanan pada ujian tertulis dalam tradisi mandarin berabad-abad, yang mereka klaim telah tumpul kreativitas dalam pendidikan.” Kebijakan-orang dalam seperti sekretaris tetap pensiun Ngiam Tong Dow juga telah mengakui secara terbuka beberapa kelemahan kebijakan dan kelemahan: • Kegagalan kebijakan kependudukan untuk waspada terhadap jatuh tingkat kelahiran dan yang tersisa pada pengendalian populasi auto-pilot terlalu lama ke titik di mana Singapura sekarang tidak dapat menggantikan penduduknya. • Bahaya meritokrasi yang mengarah ke elitisme. • Bahaya piramida terbalik keuangan publik, “mana yang paling mampu 10 persen dari populasi mendukung lainnya 90 persen,” ia mempertanyakan keberlanjutan ketika pertumbuhan ekonomi pasti melambat. • Limbah harus duopolies bersaing untuk layanan lokal seperti transportasi darat di pasar kecil seperti Singapura. • Kehilangan daya saing karena “sesat harga tanah kebijakan” dengan penggunaan yang tidak pantas biaya kesempatan konsep yang mengarah ke peningkatan substansial dalam penyewaan dan sewa lahan industri. Ada banyak kritik spesifik lain dari kebijakan, beberapa di antaranya telah dinyatakan dalam artikel di media lokal dan internasional dan tidak perlu mengulangi mereka di sini. Itu bukan tujuan buku ini. Fokus kami telah di sistem pemerintahan, dan kekuatan yang memungkinkan sistem yang berkembang dengan waktu, untuk menjadi dinamis. contoh kebijakan tertentu telah digunakan untuk menggambarkan cara di mana dinamisme ini telah terwujud. Kami hanya ingin membuat jelas bahwa sementara kebijakan track record telah baik dengan banyak hasil positif, itu jelas belum sempurna, dan contoh kegagalan kebijakan kebobolan oleh kebijakan-orang dalam.



Lessons and Challenges



Demikian pula, sedangkan sistem pemerintahan yang bertanggung jawab untuk pembuatan kebijakan dan pelaksanaan kebijakan telah terbukti sangat tangguh dan lincah dalam menyesuaikan diri dengan perubahan dalam konteks operasinya, kami juga melihat beberapa risiko sistemik dan risiko dan tantangan pada dasarnya oleh-produk dari sistem pemerintahan ini. Kita sekarang akan membahas beberapa konsekuensi yang tidak diinginkan, efek orde kedua dan risiko sistemik mendalam dari sistem saat ini. Risiko ini mungkin belum menekan, menuntut resolusi segera tetapi mereka harus dipertimbangkan dan merenungkan. Kami mengajukan pertanyaan untuk refleksi daripada meresepkan solusi sederhana. Tidak ada jawaban yang sederhana atau langsung. Masalah-masalah kita menaikkan termasuk yang berkaitan dengan bintik-bintik buta dan elitisme intelektual yang datang dengan sukses, bahaya asumsi budaya dipertanyakan dan keyakinan, 9.2.1 Berurusan dengan Risiko Sukses: Blind Spots dan Intelektual Elitisme Menyebutkan “konsultasi publik” dan ekspresi skeptisisme akan berasal dari banyak pihak. Banyak anggota masyarakat menganggap konsultasi ini menjadi “konsultasi” dalam bentuk bukan substansi. Warga mengeluh bahwa mereka diminta untuk merespon ketika solusi sudah diputuskan, ketika pembuat kebijakan dimengerti kurang terbuka untuk berubah karena mereka telah menghabiskan begitu banyak waktu dan usaha berunding pada isu-isu. “Apa titik ketika mereka telah membuat pikiran mereka?” Adalah respons umum. Meskipun banyak usaha oleh sektor publik untuk meningkatkan konsultasi publik, skeptisisme tetap. Faktor-faktor apa yang telah berkontribusi keadaan ini? Apakah ini masalah valid? Yang paling sinis akan mengarah ke apa yang mereka anggap sebagai tanda-tanda arogansi intelektual pada bagian dari elit kebijakan. Mereka menunjukkan bahwa kesombongan ini jelas ketika elit sektor publik berbicara sering dari kebutuhan untuk “menjelaskan dan menjual kebijakan pemerintah.” Kebutuhan diduga menjual ideide menyiratkan bahwa masalah ini dirasakan tidak dalam hal



Sustaining Dynamic Governance



kebijakan itu sendiri, tetapi dalam kurangnya pemahaman (atau lebih buruk, ketidakmampuan mendasar untuk memahami) dari kelompok yang kurang cerdas orang. arogansi intelektual kadang-kadang diwujudkan dalam sikap tak terucap bahwa “jika saja mereka adalah sebagai cerdas seperti kita, mereka akan memahami mengapa kita mengadopsi kebijakan tersebut dan bagaimana ini akan bekerja ... dan karena mereka tidak, kami, orang-orang yang tahu lebih baik, harus mendidik mereka.” sinis ini tidak membantah bahwa elit sektor publik yang cerdas, memiliki drive dan kemampuan, bekerja keras, dan mencapai hasil. Mereka mengakui bahwa para pemimpin sektor publik telah dibebankan waspada untuk ide-ide yang baik dan mereka memikul tanggung jawab karena harus merancang kebijakan untuk menghadapi tantangan yang signifikan yang dihadapi bangsa. Tapi sinis ini berpendapat bahwa karena elit sektor publik telah melakukan pekerjaan mereka dengan baik, sangat keberhasilan mereka mungkin mengandung benih-benih kegagalan masa depan. Akar dari masalah, mereka percaya, adalah bahwa elit kebijakan sering tidak mengharapkan kualitas yang sama dari pemikiran dan ide-ide dari orang lain yang tidak menyukai mereka - ini bisa menjadi perwira lulusan reguler di departemen mereka (pelaku vs “kita” sebagai pemikir), atau pengusaha dan pengusaha (yang egois uang pembuat vs “kita” sebagai penjaga kebijakan nasional) mereka bekerja dengan. Hal ini kemudian tidak mengherankan bahwa elit kebijakan mungkin tidak berharap banyak dari konsultasi publik. Sinis mempertahankan bahwa sikap ini merupakan predisposisi elit sektor publik untuk percaya bahwa mereka lebih cenderung untuk mendengar keluhan tentang bagaimana proposal kebijakan tertentu akan mempengaruhi kelompok tertentu, bukan alternatif substantif nyata untuk kebijakan yang diusulkan. Paling-paling mereka harapkan umpan balik yang dapat mengakibatkan tuning dan marginal amandemen baik untuk proses implementasi tetapi perubahan tidak mendasar untuk mereka dengan baik-berpikir melalui, ditata proposal. Sinis mempertahankan bahwa sikap ini merupakan predisposisi elit sektor publik untuk percaya bahwa mereka lebih cenderung untuk mendengar keluhan



Lessons and Challenges



tentang bagaimana proposal kebijakan tertentu akan mempengaruhi kelompok tertentu, bukan alternatif substantif nyata untuk kebijakan yang diusulkan. Paling-paling mereka harapkan umpan balik yang dapat mengakibatkan tuning dan marginal amandemen baik untuk proses implementasi tetapi perubahan tidak mendasar untuk mereka dengan baik-berpikir melalui, ditata proposal. Sinis mempertahankan bahwa sikap ini merupakan predisposisi elit sektor publik untuk percaya bahwa mereka lebih cenderung untuk mendengar keluhan tentang bagaimana proposal kebijakan tertentu akan mempengaruhi kelompok tertentu, bukan alternatif substantif nyata untuk kebijakan yang diusulkan. Paling-paling mereka harapkan umpan balik yang dapat mengakibatkan tuning dan marginal amandemen baik untuk proses implementasi tetapi perubahan tidak mendasar untuk mereka dengan baik-berpikir melalui, ditata proposal. Jika ada beberapa kebenaran perspektif di atas, maka risiko untuk sistem tidak sulit untuk mengerti. Para pemimpin kebijakan yang merupakan inti dari sistem menjadi buta terhadap kenyataan bahwa kurangnya ide-ide yang baik dari orang lain mungkin hanya selffulfilling prophecy, hasil dari mentalitas unggul sadar atau bawah sadar mereka: kita adalah pemikir → “orang lain” tidak dapat berpikir seperti kita → “orang lain” menunda oleh kurangnya keterbukaan terhadap ide-ide mereka → “orang lain” perlahan-lahan berhenti memberi ide. Meritokrasi dapat dengan mudah berkembang biak arogansi intelektual dan elitisme. Potensi bahaya dari jenis elitisme intelektual mungkin lebih besar dalam konteks Singapura karena elitisme yang halus dan tidak mudah untuk mendeteksi, yang tertanam dalam sikap dan pola pikir dan tidak dalam menampilkan kekayaan. Apakah persepsi ini didasarkan pada kenyataannya? pemimpin sektor publik biasanya tidak menanggapi secara terbuka untuk jenis komentar. Tetapi jika mereka melakukannya, apa yang akan mereka katakan? Pertama-tama, mereka cenderung untuk mengatakan bahwa konsultasi publik tidak dapat berlangsung dalam ruang hampa. Konsultasi harus berlangsung dengan maksud untuk melaksanakan.



Sustaining Dynamic Governance



Kementerian dan papan hukum sehingga harus mengetahui masalah dan apa beberapa tanggapan mungkin dan solusi yang, sebelum mereka mampu membingkai proposal dan pertanyaan untuk konsultasi publik. Jika tidak, mereka akan dituduh tidak melakukan “pekerjaan rumah,” mereka tidak memiliki memikirkan masalah cukup baik. Jadi organisasi harus berpikir melalui masalah dan dengan demikian, tentu telah menyusun beberapa gagasan tentang apa yang perlu dilakukan. Untuk memastikan bahwa usulan awal ini layak, pandangan dan masukan dari para ahli dan spesialis akan sering dicari. Jadi dari sudut organisasi pandang, pada saat proposal berada dalam kondisi cukup baik untuk mata publik, Bahwa para pemimpin mengatakan, sektor publik mungkin akan mengakui bahwa dalam beberapa kasus, umpan balik masyarakat itu menyebabkan perubahan substantif dan fine tuning, dan dalam satu atau dua kasus, mengakibatkan proposal sebenarnya sedang disimpan. Apa pembuat kebijakan perlu menyadari adalah bahwa warga lebih berpendidikan dan canggih semakin dapat memahami isu-isu kebijakan, mengajukan pertanyaan-pertanyaan sulit, menimbang pilihan kebijakan dan menilai implikasi. warga bijaksana semakin sadar dilema yang terlibat dalam pilihan kebijakan dan downside tak terelakkan dari beberapa kebijakan yang baik. Keengganan untuk membahas dilema ini secara terbuka dan mengakui masalah dan perjuangan dalam kebijakan tertentu saja menimbulkan sinisme publik. Jika efisiensi adalah faktor utama di balik keengganan dirasakan untuk melakukan konsultasi publik yang lebih terbuka, Ada orang yang percaya bahwa salah satu alasan di balik keengganan dianggap terlibat secara lebih terbuka adalah keyakinan mendalam bahwa para pemimpin akan kehilangan rasa hormat dari orang-orang jika mereka muncul lemah dengan mengakui kesalahan secara terbuka. Apakah ini selalu benar? Masyarakat lebih dewasa tidak mengharapkan para pemimpinnya untuk menjadi sempurna dan tidak akan kehilangan rasa hormat bagi mereka jika mereka tampil lebih manusia, lebih bersedia untuk mengakui kesalahan dan lebih



Lessons and Challenges



bersedia untuk menunjukkan keinginan yang tulus untuk input secara substansial berbeda, perspektif dan saran. keterlibatan yang lebih besar dengan warga negara dan penduduk, dan keterbukaan sektor publik untuk keragaman pandangan dan perspektif sangat penting untuk menjaga integritas dan kualitas dari sistem pemerintahan Singapura. elitisme intelektual yang tertutup untuk pandangan alternatif dan tahan terhadap ekspresi pendapat bertentangan menciptakan blind spot sistemik untuk elit kebijakan sektor publik - mereka tidak tahu apa yang mereka tidak tahu karena mereka tidak mengharapkan orang lain untuk tahu lebih baik daripada yang mereka lakukan. Bahayanya adalah lebih besar ketika sukses sering dikaitkan dengan pilihan kebijakan dan tindakan yang dilakukan oleh elit berbakat dan tidak ada ruang intelektual untuk menerima kesuksesan yang mungkin telah datang meskipun pilihan kebijakan dan tindakan, dan terlepas dari kecerdasan pembuat kebijakan. elitisme intelektual dan keberhasilan ekonomi saling memperkuat satu sama lain dalam sebuah loop tertutup sampai “tibatiba” kegagalan terjadi - dan kedua orang dalam dan orang luar yang tertangkap off-penjaga karena tidak ada tanda-tanda peringatan dari kegagalan yang akan datang. Mereka tidak menyadari bahwa itu mungkin merupakan hasil tak terelakkan dari sebuah sistem yang telah berkembang selama bertahun-tahun, yang untuk waktu yang lama menunjukkan bahwa elit kebijakan yang membuat pilihan yang tepat dan mencapai hasil yang diharapkan. Hal ini diperparah oleh realitas politik pemilihan demokratis dan kebutuhan bagi para pemimpin politik untuk mengklaim kredit untuk sukses untuk memperkuat legitimasi sendiri. Akibatnya, kesalahan kebijakan sering dirasionalisasi, dan kerugian dari kebijakan yang sukses tidak diakui secara terbuka. Risiko sistemik dapat signifikan: jika para pemimpin sektor publik sadar atau tidak sadar menutup diri dari sumber potensial ide-ide baru, pandangan dan perspektif, ada bahaya bahwa siklus keterbukaan, belajar dan adaptasi yang telah menjadi pendorong dinamisme dalam pemerintahan di Singapura akhirnya dapat terhenti.



Sustaining Dynamic Governance



9.2.2 Menantang Diterima Asumsi, Keyakinan dan Prinsip nilai-nilai dan keyakinan budaya baik dapat memfasilitasi atau menghambat pemerintahan yang dinamis. Kami telah menunjukkan bagaimana persepsi posisi rentan Singapura berbentuk tujuan pemerintahan dan prinsip-prinsip yang pada gilirannya menjadi dasar bagi pertumbuhan dan kemajuan sosial lebih dari 40 tahun. Keyakinan mendalam sadar dan tidak sadar memiliki pengaruh yang luar biasa atas bagaimana isu-isu kebijakan yang dirasakan, didefinisikan, dan mendekati. Tetapi nilai-nilai, keyakinan, prinsip-prinsip dan asumsi teratur mempertanyakan, menantang dan segar? Apakah ada proses untuk kembali memeriksa asumsi-asumsi ini secara periodik? Harus ada proses? Ini adalah masalah sensitif tetapi jika para pemimpin mendiskusikannya secara terbuka, erat-merajut dan kohesif elit kebijakan dapat dengan mudah berubah menjadi groupthink. Singapura tahun 2007 tidak lagi negara miskin lahir dari pemisahan paksa pada tahun 1965, berjuang untuk memberi makan populasi meningkat pesat tanpa pendidikan dasar, kesehatan dan perumahan dan tanpa banyak infrastruktur yang dibutuhkan dasar fundamental untuk ekonomi modern. Deskripsi benar-benar berlawanan yang lebih mencerminkan kondisi saat ini. Tidak ada keraguan bahwa Singapura masih merupakan negara kecil dibatasi oleh penduduk dan geografi. Tapi ketika tidak seorang “pengepungan mentalitas” menjadi terlalu membatasi pola pikir? Dalam dunia global yang baru ditandai dengan informasi, ide dan inovasi, telah Singapore kehilangan kesempatan untuk memainkan peran yang lebih besar di panggung global karena keasyikan dengan keterbatasan dan ketidakamanan fisik? Adalah asumsi dan keyakinan yang telah memberikan bimbingan selama 40 tahun masih berlaku sepenuhnya tanpa beberapa perbaikan dan memperbarui? Apakah mereka menjadi sapi suci dan dogma yang tidak dapat disentuh dan mempertanyakan, apalagi disembelih? Cara bahwa Singapura telah berhasil hubungan dengan tetangganya telah disangkal bisnis-seperti, ditandai dengan sikap tanpa kompromi keras berdasarkan hukum internasional yang diterima dan standar. Pendekatan ini dapat mewakili praktek terbaik



Lessons and Challenges



global dan dapat dianggap penting untuk menjaga kedaulatan dan kelangsungan hidup tapi satu keajaiban jika pendekatan keras kepala mungkin telah berkurang peluang kerjasama ekonomi yang lebih besar dan tanpa disadari memberikan kontribusi terhadap perkembangan lamban daerah. Setelah kemerdekaan pada tahun 1965, Singapura berhasil mengatasi keterbatasan daerah dengan lompatan untuk mencari perdagangan dan investasi global. Kapan lompatan menjadi pelarian dari upaya dan komitmen yang dibutuhkan untuk membangun jaringan regional yang lebih kuat? Kami tidak menyarankan bahwa ada yang telah dilakukan untuk membangun kerja sama regional, dan menyadari bahwa Singapura memang berusaha sangat keras untuk mengatur wilayah, yang negaranya sendiri mungkin tidak siap. Pertanyaannya adalah salah satu keseimbangan antara regional dan global, dan apakah telah melanda pada tingkat yang sesuai - ini adalah masalah strategis dan harus menjadi subjek untuk dialog internal yang lebih lanjut. Di dalam negeri, itu diterima secara luas bahwa pertumbuhan ekonomi adalah yang terpenting, dirasakan hampir sebagai tujuan itu sendiri. Tampaknya ada keyakinan yang mendalam bahwa pertumbuhan ekonomi yang berkelanjutan dan kuat diperlukan sebelum nilai-nilai sosial penting lainnya dan tujuan dapat dicapai. Sementara ada validitas yang jelas untuk keyakinan, akan premis ini selalu berlaku? Sementara tujuan ekonomi dan sosial tidak zero-sum hasil, apakah realistis bahwa Singapura tidak akan pernah perlu membuat beberapa trade-off antara keduanya? Karena, seseorang mendengar pertanyaan “Siapakah semua pertumbuhan ini untuk?” Lebih dan lebih, segmen terutama karena penduduk tertentu terus mengungsi bahkan dalam menghadapi pertumbuhan ekonomi yang kuat. Apakah pertumbuhan dikejar untuk kepentingan diri sendiri atau itu untuk memfasilitasi tujuan nasional penting lainnya? Apakah prinsip pragmatisme membenarkan segala cara agar tujuan yang diinginkan dapat tercapai? Selama lebih dari 40 tahun, banyak keputusan dan kebijakan keras kepala telah menjelaskan dan membela atas dasar bahwa Singapura harus menerima kenyataan dan mengambil dunia seperti itu, dan bukan cara yang ingin hal itu terjadi.



Sustaining Dynamic Governance



Tapi pragmatisme tertanam begitu dalam bahwa bahkan komitmen untuk integritas kadang-kadang dibenarkan, tidak untuk kepentingan sendiri tapi atas dasar menghindari efek korosi korupsi pada bisnis dan lingkungan sosial. Dapat Singapore pernah menjadi masyarakat yang besar dan bangsa yang abadi tanpa mengakui kebutuhan dan memiliki komitmen untuk prinsip-prinsip moral yang mutlak yang kuat dan nilai-nilai, bukan karena mereka bijaksana, tetapi hanya karena mereka adalah hal yang benar untuk dilakukan dan cara yang tepat untuk menjadi? Asumsi lain yang mungkin perlu dikaji ulang menyangkut peran pemerintah dalam masyarakat. Di Singapura, sektor publik telah memainkan peran perkembangan proaktif dan dominan, baik secara ekonomi maupun sosial. Ini mungkin diperlukan, terutama di tahuntahun awal ketika ada hampir tidak ada sektor swasta atau sosial untuk berbicara tentang. Pemerintah, dengan maksud strategis, bakat dan sumber daya mengambil peran sektor swasta proxy, regulator dan reformis sosial, dan memimpin Singapura melalui empat dekade pembangunan sosial-ekonomi yang sukses. Keberhasilan ekonomi dan sosial dari model governmentled di Singapura dalam 40 tahun terakhir adalah tegas. Pertimbangan utama saat ini adalah apakah pemerintah harus terus memainkan peran yang dominan tersebut di masa depan. Dapatkah kepatuhan dari sektor swasta dan sosial dikaitkan sebagian dominasi sektor publik? Bisa sektor publik proaktif dan energik menjadi kontribusi terhadap ketergantungan mentalitas melumpuhkan di sektor swasta dan sosial? perusahaan-perusahaan swasta hadapi sehari-hari gempuran perubahan di pasar, harapan pelanggan, persaingan global dan perkembangan teknologi, dan dengan demikian memiliki lebih informasi pasar saat ini untuk menilai risiko dan peluang. Akan keterlibatan yang lebih besar dari sektor swasta dalam pengambilan kebijakan menyebabkan kebijakan dan proyek-proyek yang lebih baik? Jika sektor publik menarik kembali dan memungkinkan sektor swasta memimpin, akan hal itu melangkah untuk memenuhi perannya dibutuhkan? Apakah sektor swasta cukup terorganisir untuk memainkan peran proaktif dalam pembangunan sosial-



Lessons and Challenges



ekonomi negara ketika para pemimpin sektor swasta lebih mungkin untuk bertanggung jawab atas bottom-line keuntungan finansial kepada pemegang saham mereka? Bagaimana keseimbangan peran antara sektor publik dan swasta direstrukturisasi sehingga proses yang lebih berkelanjutan dan kerangka kerja untuk pembangunan sosial-ekonomi mungkin muncul? Kami tidak menyarankan bahwa keyakinan dan prinsip-prinsip yang telah melayani Singapura juga tidak lagi mampu membimbing saat ini pilihan kebijakan dan keputusan pemerintahan. Jauh dari itu. Bahkan, kekokohan prinsip-prinsip ini dan keyakinan dalam membimbing pengambilan keputusan selama 40 tahun telah mengejutkan banyak pengamat dan sedang ditiru di negara lain. Waktu terbaik untuk meninjau asumsi ini tidak ketika mereka jelas usang dan keluar-tanggal tapi sekarang, ketika ada waktu untuk merenungkan dengan hati-hati dan sumber daya yang tersedia untuk membangun kemampuan yang mungkin diperlukan untuk masa depan. Kami menyarankan bahwa sektor publik menggunakan kemampuan yang sama berpikir ke depan, berpikir lagi dan berpikir melintasi untuk memeriksa dasar-dasar budaya pemerintahan. 9.2.3 Kurangnya Keanekaragaman di Talent Pool Jika driver utama untuk dinamisme dalam pemerintahan adalah kepemimpinan, maka meningkatkan kedalaman dan keragaman bakat-bakat harus menjadi prioritas strategis bagi sektor publik. pemimpin sektor politik dan publik akan setuju dan telah membuat komentar serupa. Namun ada kesamaan yang luar biasa dalam profil pendidikan dan pengalaman dari para pemimpin sektor publik. Ambil Sekretaris Tetap saja, dan Anda akan menemukan orang yang mengambil jurusan baik teknik atau ekonomi baik di Oxford atau Cambridge di Inggris dan atau salah satu universitas liga Ivy di Amerika Serikat. Ia akan melakukan gelar Master di Harvard atau Stanford, dan telah menghabiskan sebagian besar, jika tidak semua, dari kariernya di sektor publik. Banyak dari mereka juga akan melayani istilah sebagai sekretaris pribadi kepala sekolah (asisten khusus) dengan arus atau Perdana Menteri sebelumnya. Hal demikian



Sustaining Dynamic Governance



tidak mengherankan bahwa ada visi bersama yang signifikan dan nilai-nilai di antara para pemimpin sektor publik. Namun, tidak konvergensi seperti pendidikan dan pengalaman juga menyebabkan kurangnya keragaman dalam pandangan dan perspektif? Keseragaman dalam pendekatan untuk mengidentifikasi dan memecahkan masalah dapat mengurangi konflik dalam jangka pendek tetapi membawa risiko jangka panjang yang signifikan ketika isu masa depan, ancaman dan peluang yang berbeda dari orang-orang yang muncul sebelum dan yang mungkin memerlukan berbagai pengalaman dan perspektif untuk benar menafsirkan makna dan dampaknya, dan mengadopsi tanggapan yang sesuai. tidak konvergensi seperti pendidikan dan pengalaman juga menyebabkan kurangnya keragaman dalam pandangan dan perspektif? Keseragaman dalam pendekatan untuk mengidentifikasi dan memecahkan masalah dapat mengurangi konflik dalam jangka pendek tetapi membawa risiko jangka panjang yang signifikan ketika isu masa depan, ancaman dan peluang yang berbeda dari orang-orang yang muncul sebelum dan yang mungkin memerlukan berbagai pengalaman dan perspektif untuk benar menafsirkan makna dan dampaknya, dan mengadopsi tanggapan yang sesuai. tidak konvergensi seperti pendidikan dan pengalaman juga menyebabkan kurangnya keragaman dalam pandangan dan perspektif? Keseragaman dalam pendekatan untuk mengidentifikasi dan memecahkan masalah dapat mengurangi konflik dalam jangka pendek tetapi membawa risiko jangka panjang yang signifikan ketika isu masa depan, ancaman dan peluang yang berbeda dari orang-orang yang muncul sebelum dan yang mungkin memerlukan berbagai pengalaman dan perspektif untuk benar menafsirkan makna dan dampaknya, dan mengadopsi tanggapan yang sesuai. Hampir tidak ada di posisi pelayanan publik senior yang berasal dari sektor swasta atau sosial. Meskipun papan hukum telah relatif berhasil dalam merekrut pertengahan karir profesional untuk mengisi pekerjaan khusus, catatan layanan sipil dalam menarik dan mempertahankan pertengahan karir profesional untuk bergabung dengan pelayanan publik telah suram, meskipun beberapa upaya di



Lessons and Challenges



perekrutan tersebut. Pemimpin pelayanan publik atribut hasil buruk kompleksitas menakutkan dari sektor publik dan konteks politik, multi-dimensionalities merumuskan dan melaksanakan kebijakan publik, dan kesulitan penyesuaian mereka yang datang di pertengahan sungai. Tidak ada keraguan bahwa spesialisasi, sosialisasi dan jaringan yang diperlukan untuk menjadi sukses di sektor publik, dan ini cenderung untuk mengembangkan hanya dengan asosiasi diperpanjang dan pengalaman seperti yang terjadi di organisasi-organisasi lainnya. Tugas ini rumit karena pertengahan karir profesional bergabung dalam satu dan dua, dan tidak ada critical mass atau kohort yang cukup besar untuk membuat dampak pada pembentukan. Meskipun mungkin benar bahwa upaya di perekrutan pertengahan karir profesional belum berhasil di banyak negara lain, bahaya dan implikasi dari tidak mampu melakukannya lebih besar untuk Singapura di mana sektor publik memainkan peran yang jauh lebih penting dan mana negara ini jauh lebih rentan terhadap perubahan. Organisasi yang tidak memiliki kemampuan untuk mengasimilasi berbagai jenis bakat dalam bahaya osifikasi. Keanekaragaman diperlukan dalam pendidikan (organisasi, kursus kedua studi, negara) dan pengalaman kerja (berbagai segi paparan sektor publik, swasta dan sosial). Sektor publik adalah menyediakan lebih banyak kesempatan untuk melayani petugas untuk memiliki tugas di lingkungan lain. Itu merupakan perkembangan yang menggembirakan. Sebuah upaya yang lebih terpadu akan dibutuhkan dalam jangka panjang untuk diversifikasi bakat-bakat di sektor publik. Ini adalah untuk kredit sektor publik bahwa para pemimpin tidak konvensional seperti Philip Yeo bisa sukses dan naik ke peringkat tertinggi dalam pelayanan administrasi elit. Tetapi juga benar bahwa seperti “maverick”, sementara ditoleransi, masih belum dimasukkan ke dalam pelayanan publik budaya dan arus utama model untuk sukses. Masih ada standar saja perkembangan ke arah tingkat tertinggi sektor publik - mendapatkan beasiswa pemerintah bergengsi, lulus dengan kelas kehormatan dari universitas ternama, fokus pada pekerjaan kebijakan analitis dan menulis makalah staf yang baik, tidak dikaitkan dengan kesalahan besar, melayani diam-diam, mengikuti



Sustaining Dynamic Governance



aturan, menjadi hormat kepada bos Anda, tidak menyinggung pejabat senior, diputar untuk pekerjaan yang berbeda setiap dua sampai tiga tahun, diangkat untuk masa jabatan asisten sebagai khusus kepada Perdana Menteri, Menteri senior atau Menteri Mentor, dipromosikan pada jadwal, menjadi wakil sekretaris di usia tiga puluhan dan seorang sekretaris permanen dengan empat puluhan awal Anda. Orang-orang yang menyimpang dari jalan ini dan masih melakukannya dengan baik dianggap “outlier” dan bukan merupakan model yang akan ditiru. Mengikuti jalan yang lurus dan sempit mungkin menjadi kebijaksanaan diterima tetapi untuk keberlanjutan jangka panjang, pelayanan publik akan lebih baik untuk menentukan jalur alternatif untuk sukses, mengembangkan toleransi yang lebih besar untuk mode kurang konvensional operasi dan mendorong kreativitas yang lebih besar, eksperimentasi dan inovasi dalam bagaimana orang-orang berbakat bisa menyumbangkan ide-ide terbaik mereka dan energi untuk kebijakan dan pemerintahan di Singapura. Orang-orang yang menyimpang dari jalan ini dan masih melakukannya dengan baik dianggap “outlier” dan bukan merupakan model yang akan ditiru. Mengikuti jalan yang lurus dan sempit mungkin menjadi kebijaksanaan diterima tetapi untuk keberlanjutan jangka panjang, pelayanan publik akan lebih baik untuk menentukan jalur alternatif untuk sukses, mengembangkan toleransi yang lebih besar untuk mode kurang konvensional operasi dan mendorong kreativitas yang lebih besar, eksperimentasi dan inovasi dalam bagaimana orang-orang berbakat bisa menyumbangkan ide-ide terbaik mereka dan energi untuk kebijakan dan pemerintahan di Singapura. Orang-orang yang menyimpang dari jalan ini dan masih melakukannya dengan baik dianggap “outlier” dan bukan merupakan model yang akan ditiru. Mengikuti jalan yang lurus dan sempit mungkin menjadi kebijaksanaan diterima tetapi untuk keberlanjutan jangka panjang, pelayanan publik akan lebih baik untuk menentukan jalur alternatif untuk sukses, mengembangkan toleransi yang lebih besar untuk mode kurang konvensional operasi dan mendorong kreativitas yang lebih besar, eksperimentasi dan inovasi dalam bagaimana orang-orang berbakat bisa menyumbangkan ide-ide



Lessons and Challenges



terbaik mereka dan energi untuk kebijakan dan pemerintahan di Singapura. Mungkin tantangan mendasar terbesar adalah bagaimana sektor publik dapat terus menarik dan mempertahankan orang-orang terbaik dalam lingkungan global di mana orang-orang berbakat harus terbuka untuk mereka kesempatan yang lebih menarik dan menantang di lebih banyak sektor dan tempat-tempat dari para pendahulu mereka pernah. Sama seperti orang-orang berbakat bergerak lebih sering dalam pekerjaan sektor swasta dan dapat mengejar dua atau tiga karir yang berbeda selama masa kerja mereka, bagaimana menarik dan menarik seumur hidup karir sektor publik akan? Jika orang-orang berbakat bergerak lebih sering dan tinggal di sektor publik hanya untuk lima sampai tujuh tahun bukan 30, bagaimana sektor publik akan mengatasinya? sektor publik yang baru ini akan berbeda dari saat ini. Sejauh ini, rotasi petugas administratif untuk kementerian yang berbeda telah membantu untuk memberi mereka berbagai tugas dan tantangan untuk menjaga mereka di sektor publik. Tapi ketika gerakan tidak dalam sektor publik tetapi dalam dan keluar dari sektor publik, pendekatan baru untuk bersosialisasi pendatang baru, belajar tentang persyaratan tugas, menciptakan memori institusional, dan menilai kinerja mungkin diperlukan. Apa perubahan sumber daya organisasi dan manusia akan diperlukan untuk memastikan bahwa sektor publik tetap merupakan organisasi yang efektif di lingkungan seperti itu? Apa yang bisa atau harus sektor publik mulai lakukan hari ini untuk mempersiapkan untuk kemungkinan seperti itu? menciptakan memori institusional, dan menilai kinerja mungkin diperlukan. Apa perubahan sumber daya organisasi dan manusia akan diperlukan untuk memastikan bahwa sektor publik tetap merupakan organisasi yang efektif di lingkungan seperti itu? Apa yang bisa atau harus sektor publik mulai lakukan hari ini untuk mempersiapkan untuk kemungkinan seperti itu? menciptakan memori institusional, dan menilai kinerja mungkin diperlukan. Apa perubahan sumber daya organisasi dan manusia akan diperlukan untuk memastikan bahwa sektor publik tetap merupakan organisasi yang efektif di lingkungan



Sustaining Dynamic Governance



seperti itu? Apa yang bisa atau harus sektor publik mulai lakukan hari ini untuk mempersiapkan untuk kemungkinan seperti itu? 9.2.4 Kurangnya Degrees of Separation dari Pemimpin Politik Pelayanan sipil telah menjabat partai politik yang berkuasa sama sejak kemerdekaan. Tidak dapat dipungkiri bahwa hubungan kerja yang erat akan dikembangkan antara para pemimpin politik dan sektor publik, yang telah sangat difasilitasi keberhasilan pelaksanaan kebijakan. Sektor publik telah mampu untuk merencanakan jangka panjang dalam hubungannya dengan pemimpin politik seperti diharapkan partai yang berkuasa untuk memenangkan setiap pemilihan baru dan tetap berkuasa. Sektor publik juga telah melihat beberapa pemimpinnya yang direkrut untuk bergabung dengan partai politik untuk mengikuti pemilu dan kemudian ditunjuk sebagai menteri. Meskipun para pemimpin politik telah menekankan netralitas politik sektor publik, bahwa sektor publik harus secara politis sensitif tapi tidak politik, politisasi sesekali strain kebijakan publik ini dianut pemisahan masyarakat dan politik. Dalam pemilu terakhir, partai yang berkuasa menetapkan bahwa konstituen oposisi dipegang tidak bisa mengharapkan prioritas yang sama di upgrade real sebagai konstituen di bawah partai yang berkuasa, ketika upgrade dari perumahan umum dikelola oleh badan publik (Perumahan dan Pembangunan Board) menggunakan dana masyarakat. Banyak, termasuk analis politik Ho Khai Leong, telah menyimpulkan bahwa layanan sipil telah dipolitisir secara efektif. ketika upgrade dari perumahan umum dikelola oleh badan publik (Perumahan dan Pembangunan Board) menggunakan dana publik. Banyak, termasuk analis politik Ho Khai Leong, telah menyimpulkan bahwa layanan sipil telah dipolitisir secara efektif. ketika upgrade dari perumahan umum dikelola oleh badan publik (Perumahan dan Pembangunan Board) menggunakan dana publik. Banyak, termasuk analis politik Ho Khai Leong, telah menyimpulkan bahwa layanan sipil telah dipolitisir secara efektif. Tentu saja banyak dari kurangnya pemisahan yang nyata disebabkan hormat yang tulus sektor publik untuk dan kepercayaan



Lessons and Challenges



dalam kepemimpinan politik. Dalam wawancara kami, pemimpin sektor publik memiliki rutin, dan tanpa disuruh, menunjukkan kekaguman mereka untuk integritas para pemimpin politik, perspektif jangka panjang, profesionalisme dan rasionalitas. saling menghormati dan komitmen mereka dibuat untuk pemerintahan yang efektif, tetapi juga membuat kemerdekaan sejati sulit untuk menilai. Akan sektor publik hanya sebagai berkomitmen untuk bekerja dalam kemitraan dengan pihak berkuasa yang berbeda harus satu memenangkan pemilihan umum di masa depan? Idealnya sektor publik harus tetap netral dan bekerja dengan mana partai politik berkuasa, tetapi beberapa pemimpin sektor publik mengakui dalam wawancara kami bahwa mereka tidak memikirkan tentang hal ini dan menyatakan keraguan seberapa efektif mereka akan jika pihak yang berbeda berkuasa. Mereka hanya menjadi pragmatis tentu saja - mereka tahu betul bahwa probabilitas yang terjadi di masa mendatang sangat tipis. Masih risiko tetap yang relatif kurangnya pemisahan nyata antara sektor publik dan para pemimpin politik dapat membuat sulit bagi sektor publik untuk mempertahankan suara independen yang kuat jika keputusan kebijakan yang diambil yang hanya melayani kepentingan sempit partai politik daripada kepentingan yang lebih luas bangsa. pemimpin sektor publik mengatakan kepada kita bahwa ketika mereka melihat masalah secara berbeda, mereka membuat pandangan mereka diketahui para pemimpin politik mereka secara pribadi dan dihargai bahwa pandangan mereka selalu diambil serius. Akan sektor publik tetap dapat mempertahankan suara independen yang efektif dalam sistem pemerintahan saat partai politik yang berkuasa dengan pemimpin karismatik yang kuat muncul yang dapat membujuk masyarakat untuk menerima kebijakan populis yang dapat membahayakan bangsa dalam jangka panjang? Apakah realistis untuk mengharapkan para pemimpin sektor publik yang telah tumbuh dalam sistem di mana benar-benar mereka percaya dan menghormati pemimpin politik mereka tiba-tiba tahu bagaimana melakukannya? Atau harus itu menjadi kepastian bahwa mereka tidak akan memiliki kapasitas untuk melakukannya?



Sustaining Dynamic Governance



9.3 Pelajaran Key dan Prinsip dari Sistem Pemerintahan Singapura Kita telah membahas pelajaran dan prinsip-prinsip yang dapat kita pelajari dari berbagai aspek pengalaman pemerintahan Singapura dalam berbagai bab dalam buku ini. Kami tidak akan mengulangi mereka di sini. Sebaliknya, kita akan mengintegrasikan pelajaran dan mengkonsolidasikan mereka menjadi beberapa prinsip yang menjelaskan kapasitas sektor publik untuk terus beradaptasi, berinovasi dan mengubah dalam menanggapi keadaan yang berubah dan kebutuhan, beberapa di antaranya telah kita singgung. Kami percaya delapan prinsip kunci yang kita bahas dalam bagian ini dapat digeneralisasi melampaui Singapura dan di luar pelayanan publik. 9.3.1 Good Governance adalah dinamis, tetapi Tidak Tanpa Kelemahan Buku ini bukan studi tentang pemerintahan yang baik per se, tetapi pemerintahan dinamis - bagaimana sistem pemerintahan dapat tetap relevan dan efektif dengan terus berubah, berinovasi dan beradaptasi dengan kebutuhan baru dan muncul dalam lingkungan yang berubah. Kami tidak mempertanyakan kebutuhan untuk mengadopsi seperangkat prinsip tata pemerintahan yang baik dan praktek sebagai prasyarat untuk meningkatkan standar dan mencapai hasil yang diinginkan. Ini telah menjadi fokus dari banyak perdebatan saat ini di pemerintahan. Tapi di era globalisasi yang cepat dan perubahan teknologi, argumen kita adalah bahwa ini tidak cukup. Kapasitas dan kemampuan untuk mengubah, dalam pemerintahan yang dinamis singkat, sangat penting untuk pertumbuhan dan perkembangan berkelanjutan dan berkesinambungan. Dengan demikian kita tidak bertujuan untuk hanya perubahan satu kali, tetapi berkelanjutan transformasi organisasi-organisasi publik dan pemerintahan. Singapura sistem pemerintahan dan pengalaman memberikan kita dengan model fungsi bagaimana dinamika bekerja di pemerintahan dan bagaimana hal itu berevolusi selama bertahuntahun. Hal ini tidak berarti tanpa kesalahan dan tidak ada saran bahwa itu adalah di mana saja dekat dengan sempurna. Bagian sebelumnya pada tantangan yang dihadapi oleh sektor publik menunjukkan risiko



Lessons and Challenges



signifikan yang ada dalam sistem saat ini dan yang perlu ditangani untuk mencegah sistem dari menjadi disfungsional. Singapura beruntung memiliki pemimpin pelayanan politik dan publik yang sadar dan mengakui kelemahan dan risiko sistemik, dan yang memiliki dorongan untuk bekerja untuk menutup aspirasi dan kinerja kesenjangan. Tanpa komitmen pemimpin pelayanan politik dan publik dengan visi dan aspirasi tinggi untuk Singapura, tidak ada pemerintahan yang efektif. Pelajaran yang paling menggembirakan dari penelitian ini sistem Singapura adalah bahwa masyarakat dapat menikmati banyak manfaat dari pemerintahan yang baik dengan mengadopsi seperangkat prinsip dasar seperti aturan hukum, menghormati hak milik, non-korupsi, meritokrasi dan organisasi yang efektif . Meskipun prinsip-prinsip ini bersifat universal, pelaksanaannya tidak. Prinsipprinsip ini perlu dirancang ke dalam sistem selaras dan proses dan dijunjung tinggi oleh visi dan kemauan politik. pelaksanaan yang efektif adalah kuncinya. Selain itu, terus menerus belajar, inovasi, adaptasi dan perbaikan dalam kebijakan dan sistem pemerintahan memiliki dampak yang lebih besar daripada bagaimana sempurna pilihan kebijakan awal yang. 9.3.2 Politik Efektif dan Umum Kepemimpinan Sektor yang Baik Dibutuhkan untuk Good Governance Meskipun fokus dari buku ini adalah pada sektor publik, pemerintahan yang baik tidak dapat dicapai independen dari konteks politik, sistem, struktur dan kepemimpinan. Hal ini jelas dari penelitian kami bahwa kepemimpinan politik mengatur arah, dicontohkan keyakinan dan memberikan kerangka kerja untuk pengembangan layanan sipil tingkat pertama. Ini adalah integritas tanpa kompromi para pemimpin politik pendiri, pandangan strategis kepemimpinan sektor publik, desakan kedalaman intelektual dan kebijakan desain rasionalitas, dan dorongan tanpa henti untuk hasil yang mengatur nada untuk banyak perkembangan dalam strategi sektor publik, struktur dan sistem. Perdana Menteri Lee Hsien Loong



Sustaining Dynamic Governance



dijelaskan konteks politik yang memungkinkan layanan sipil berfungsi karena memiliki: “Kita sering mengatakan bahwa Singapura telah dilakukan dengan baik karena memiliki pemimpin yang baik di atas, petugas mampu dan berkomitmen bawah jajaran, dan sistem yang bersih dan efisien. Tapi layanan sipil yang unggul tidak sepenuhnya menjelaskan mengapa kita mampu menerapkan kebijakan yang baik. Pertanyaan yang lebih mendasar adalah: mengapa Singapura dapat memiliki sebuah layanan sipil, dan apa yang memungkinkan untuk bekerja dengan baik? Jawabannya terletak pada ranah politik, dan khususnya dalam politik cara yang unik telah berkembang di Singapura. Orang-orang kami bersatu dalam tujuan, mereka mengerti apa Pemerintah sedang mencoba untuk melakukan, mereka telah memberikan Pemerintah mandat yang kuat, dan mereka bekerja dengan pemerintah untuk menerapkan solusi cerdas dan efektif untuk masalah kita. Beberapa negara lain beroperasi seperti Singapura. Banyak pemerintah harus berjuang mati-matian untuk mendapatkan hak dasar. Bukan karena mereka tidak tahu kebijakan apa yang mereka butuhkan atau tidak memiliki bakat atau kemampuan. Kesulitannya adalah lebih mendasar: mengerahkan kemauan politik dan konsensus untuk mengadopsi kebijakan yang tepat di tempat pertama. Entah kepentingan pribadi masuk ke jalan, atau pemerintah hari tidak mampu membayar harga politik untuk kebijakan yang tidak populer yang hanya akan menunjukkan hasil luar pemilu berikutnya.” Menteri Teo Chee Hean menggambarkan hubungan antara sektor publik dan kepemimpinan politik sebagai salah satu “saling menghormati dan kemitraan yang kuat.” Pemimpin sektor Kedua



Lessons and Challenges



politik dan publik harus kredibel dan visioner untuk saling menghormati. Perbedaan pandangan di antara para pemimpin kemudian dapat bekerja melalui pertukaran, dialog dan interaksi. Banyak pemimpin sektor publik sendiri secara terbuka mengakui bahwa mereka tidak bisa melakukan banyak hal dengan yang mereka bangga dikaitkan jika kepemimpinan politik tidak dilakukan, tercerahkan dan memandang ke depan. Mereka terkait bagaimana rekan-rekan mereka di negara lain tidak bisa merenungkan mencoba beberapa praktek mereka telah mengamati dan dikagumi di Singapura karena mereka tahu bahwa kehendak untuk menerapkan kebijakan yang berisiko secara politik atau tidak populer di negara-negara mereka kurang. Ini juga merupakan batas penerapan pelajaran pemerintahan dari Singapura - lingkungan politik harus mendukung dan kepemimpinan politik harus bersedia dan siap untuk terlibat pada isu-isu kebijakan penting sebelum beberapa ide yang dibahas dalam buku ini dapat dilaksanakan secara efektif . 9.3.3 Belajar terus menerus dan Pelaksanaan efektif adalah Kunci Driver untuk Dinamisme Organisasi, kebijakan, proses, sistem dan struktur yang sendiri tidak bawaan dinamis. Warga atau pelanggan yang harus berurusan dengan mereka sering menemukan mereka untuk menjadi mekanisme kaku daripada organisme lunak. Mereka menjadi dinamis hanya ketika pemimpin yang mengawasi mereka dan staf yang mengoperasikannya termotivasi untuk meningkatkan dan berinovasi melalui terus menggabungkan ide-ide baru dan belajar keterampilan baru. pembelajaran institusional terjadi ketika orang-orang: (i) sadar belajar dan berusaha menerapkan ide-ide baru dan mengeksplorasi berbagai cara untuk melakukan pekerjaan mereka lebih baik, atau (ii) mengamati sistem yang berbeda dan hasil mereka, dan menggabungkan pembelajaran baru dan pengetahuan ke dalam sistem untuk meningkatkan kinerja, atau



Sustaining Dynamic Governance



(iii) sensitif terhadap warga negara atau pelanggan persyaratan baru dan belajar pengetahuan dan keterampilan baru untuk memenuhi kebutuhan yang muncul. Para pemimpin memiliki tanggung jawab tambahan menciptakan lingkungan yang kondusif bagi staf mereka untuk belajar, percobaan dan berinovasi. Hal ini tidak hanya jumlah pengetahuan organisasi memiliki tapi berapa banyak dan seberapa cepat pengetahuan sedang refresh dan diperbaharui, singkatnya, bagaimana organisasi-organisasi dan orang-orang mereka belajar. Belajar menyegarkan kolam pengetahuan dan ketika mereka diterapkan untuk meningkatkan kinerja keorganisasian, mereka melepaskan energi kreatif yang merangsang bahkan lebih belajar. Ini adalah siklus ini terus menerus penginderaan, belajar dan menerapkan yang merupakan sumber dari dinamika keorganisasian. Semakin cepat siklus belajar dan semakin siklus ada, lebih dinamis sebuah institusi menjadi. Kerangka kami untuk pemerintahan dinamis dengan blok bangunan kembar budaya dan kemampuan didasarkan pada potensi energi dari pembelajaran individual dan institusional. Belajar adalah lebih dari akumulasi informasi. Kita belajar lebih banyak dan lebih efektif melalui melakukan, melalui pengalaman, melalui pelaksanaan dan melalui drive untuk hasil. Belajar tidak hanya kepala pengetahuan, bahkan jika pengetahuan baru. Di Singapura, para pemimpin melihat implementasi dan perubahan sebagai bukti pembelajaran. Lebih dari ide-ide hanya baik, ini adalah tempat yang membuat sesuatu terjadi, yang mengubah berbicara menjadi kenyataan. Meskipun banyak dari kebijakan yang baru dan inovatif, pelajaran nyata dari pengalaman Singapura adalah bagaimana sebenarnya dieksekusi. Tanpa eksekusi, ide-ide menarik dan novel yang berasal dari paparan baru dan belajar tidak akan menyebabkan perubahan dalam kebijakan - tidak akan ada pemerintahan yang dinamis. Sementara ide-ide bagus dapat menyebabkan teori elegan, tanpa eksekusi, mereka akan tetap hanya ide dan teori. Sistem Singapore bekerja karena itu dibuat untuk bekerja. Ini adalah sistem yang menghadapi realitas kepala-on,



Lessons and Challenges



menyesuaikan dengan dunia seperti itu, dan berikut melalui dengan disiplin. Ini adalah sebuah sistem diarahkan eksekusi berdasarkan komitmen untuk membuat keputusan kebijakan pragmatis, menguntungkan orang berdasarkan prestasi dan kinerja, membangun institusi yang kuat dengan struktur dan sistem untuk mempertahankan tindakan, mengevaluasi pilihan kebijakan pada kualitas helikopter, analisis, imajinasi dan realisme, dan memiliki hasil orientasi yang kuat dan akuntabilitas. Budaya dan kemampuan kerangka kerja untuk pemerintahan yang dinamis adalah semua tentang belajar dan eksekusi. budaya harus mendukung dan memungkinkan pembelajaran, adaptasi dan perubahan. Tetapi harus ada kemampuan untuk berpikir dan mengambil tindakan, singkatnya, eksekusi. Terus-menerus belajar dan pelaksanaan yang efektif adalah driver untuk pemerintahan yang baik dan dinamis. 9.3.4 Dinamisme tidak Hanya sekitar Kecepatan di Mengatasi masalah; Bahkan Lebih Penting adalah Kecepatan di Mengamati dan Menangkap Peluang Baru Dinamisme dalam sistem pemerintahan disiapkan dan memungkinkan organisasi-organisasi publik Singapura untuk memahami perkembangan baru dan merespon dengan cepat dan tegas untuk menangkap pangsa peluang global yang muncul. Dasardasar budaya posisi, tujuan dan prinsip-prinsip yang didirikan pada awal 1960-an oleh para pemimpin politik pendiri, meskipun prinsipprinsip tidak resmi diartikulasikan sampai lama kemudian. Kemampuan organisasi awalnya terkonsentrasi di pelopor penting organisasi-organisasi publik seperti EDB dan HDB. Dinamisme dan kegigihan petugas EDB, budaya institusi dan kemampuan organisasi menjadi wajah dinamisme Singapura untuk besar AS, Eropa dan perusahaan multinasional Jepang. Itu pengetahuan, profesionalisme, Demikian pula, Singapura mampu merasakan dan menangkap peluang baru untuk meningkatkan pangsa pasar global untuk perbankan swasta dan manajemen kekayaan di masa setelah krisis keuangan Asia 1997. Perkembangan mengganggu dan volatile dan



Sustaining Dynamic Governance



ancaman global yang baru dan ketidakseimbangan melihat dana investasi mencari keuntungan yang lebih tinggi di safe havens alternatif. Singapura posisi yang baik untuk menangkap peluang baru, yang itu, sebagai akibat dari telah diliberalisasi pasar keuangan dan memperkenalkan kompetisi yang lebih besar sementara mempertahankan kerangka peraturan kehati-hatian yang kuat. Meskipun tidak meramalkan krisis keuangan atau mengantisipasi peluang baru yang kemudian muncul, itu mampu mengambil keuntungan dari perkembangan baru dan merespon dengan cepat dan bijaksana; sistem pemerintahan yang memungkinkannya untuk merasakan sinyal dari pasar global, menilai dampaknya, pilihan permukaan, membuat keputusan dan bertindak cepat. Perbedaan kualitas yang dibuat oleh pemerintahan yang dinamis adalah kecepatan - kecepatan dalam memahami dan memecahkan masalah, dan yang lebih penting, kecepatan dalam mempersepsikan dan menangkap peluang baru, terlepas dari bagaimana dan di mana mereka mungkin timbul. 9.3.5 Dinamisme adalah Hasil Membangun Holistik Sistem tata kelola dengan Budaya Kuat Yayasan Nilai dan Prinsip, dan Struktur beradaptasi dari Kemampuan Keorganisasian Kritis Kesimpulan utama dari penelitian kami adalah bahwa pemerintahan yang dinamis adalah hasil dari sistem yang terdiri dari budaya keorganisasian yang mendukung dan memungkinkan kemampuan organisasi yang menginduksi perubahan terus-menerus. Keberlanjutan pemerintahan yang dinamis terletak pada cara sistem ini dirancang dan diimplementasikan. Ini harus menjadi sistem holistik dengan memperkuat dan menyeimbangkan arus seperti yang ditunjukkan pada Gambar 9.1, yang pertama kali ditampilkan dan dibahas secara rinci dalam Bab 1. Ini adalah proses yang berkelanjutan membangun link sistemik dan hubungan antar budaya, kemampuan dan perubahan yang membuat pemerintahan yang dinamis. Pemimpin berusaha untuk mengembangkan dinamika dalam pemerintahan sehingga harus membangun dasar-dasar budaya dan



Lessons and Challenges



pilar penting dari kemampuan organisasi dan memastikan bahwa hubungan sistemik mereka hati-hati dibangun dan terus-menerus diperkuat dan diperkuat. Persepsi Sebuah masyarakat dari posisinya membentuk arti tujuan, yang pada gilirannya menentukan prinsip-prinsip yang akan memandu pilihan dan tindakan. Link sistemik antara persepsi posisi, artikulasi tujuan dan adopsi prinsip-prinsip harus



mengkatalisi s



Gambar 9.1. Kerangka Sistem Pemerintahan Dinamis



hati-hati berhasil jika budaya adalah menjadi mendukung perubahan konstan dan adaptasi. Sementara budaya dapat mendukung perubahan, tuas perubahan tergantung pada kemampuan organisasi untuk berpikir, belajar, membuat keputusan dan mengambil tindakan. Kami telah dikemas tuas perubahan ini sebagai kemampuan untuk berpikir ke depan, berpikir lagi dan berpikir melintasi. Kemampuan ini harus dibangun, diperkuat, diperdalam, menyebar dan diperbaharui secara luas dalam setiap organisasi yang ingin menjadi proaktif dan responsif terhadap perubahan. Sekali lagi, ini bukan tiga kemampuan independen namun terkait dan diperkuat dalam sistem holistik hubungan yang bersama-sama mendorong dan memfasilitasi perubahan.



Sustaining Dynamic Governance



9.3.6 Kemampuan Dynamic Governance Diciptakan oleh Orang-orang mampu, Dirangsang oleh Proses Agile dan Disajikan dalam Kebijakan Adaptive Kekuatan energi dari kemampuan berpikir ke depan, berpikir lagi, dan berpikir melintasi yang menciptakan pemerintahan yang dinamis hanya dapat datang dari orang-orang mampu yang berkomitmen untuk melayani lebih luas baik. Tata Kelola adalah tentang pilihan. Hanya orang-orang bisa berpikir, belajar dan membuat pilihan. Dibutuhkan pemimpin dengan drive dan komitmen untuk mengarahkan sumber daya yang terbatas untuk hasil yang paling penting. Dampak dari kepemimpinan yang berkomitmen dan mampu pada pemerintahan yang dinamis dan efektif di Singapura secara luas diakui. Hampir semua orang yang kami wawancarai dikaitkan kemajuan berkelanjutan Singapura untuk kualitas kepemimpinannya, baik dalam ranah politik dan di sektor publik. Banyak pemimpin sektor publik sendiri dikreditkan para pemimpin politik pendiri, terutama Lee Kuan Yew, Goh Keng Swee dan Hon Sui Sen, untuk kualitas, efektivitas dan efisiensi sistem pemerintahan Singapura. Henri Ghesquiere menarik kesimpulan serupa: “Singapura berhasil karena kepemimpinannya adalah tekun, sangat cerdas dalam cara yang praktis, bertekad untuk mencapai kemakmuran bersama, dan berkomitmen untuk bertindak dengan integritas. Terkemuka dengan visi dan ketabahan adalah mungkin. manfaatnya bisa sangat berharga. Itulah pelajaran utama Singapura.” Namun kepemimpinan saja tidak cukup. Pemimpin mencapai hasil bukan hanya dengan mereka kecerdasan sendiri, karisma, pilihan dan usaha, tetapi dengan membangun sistem, struktur dan proses yang memungkinkan organisasi untuk terus mempertahankan usaha dan kinerja yang panjang di luar masa jabatan mereka. Itulah warisan pemimpin yang efektif - organisasi yang inovatif dengan energi untuk terus mengejar tujuan berharga, sistem yang



Lessons and Challenges



menginduksi perubahan daripada mempertahankan status quo, proses yang lincah dan yang mendorong perbaikan dan inovasi organisasi beradaptasi yang hidup lebih lama dr mereka. pemerintahan yang dinamis tidak hanya merupakan ide abstrak - itu dinyatakan dalam kebijakan inovatif adaptif yang mencapai tujuan nasional dan melayani rakyat. Hal ini membutuhkan keberanian untuk mengambil organisasi diwarisi dari Inggris seperti CPF dan Biro Investigasi Praktik Korupsi, untuk menanamkan mereka dengan misi baru dan untuk memperluas ruang lingkup mereka untuk memenuhi kebutuhan yang berbeda dari negara baru. Dibutuhkan kepercayaan dan keterbukaan untuk belajar ide-ide terbaik dari orang lain, tanpa “tidak ditemukan di sini” pola pikir. Kemudian membutuhkan kreativitas untuk menyesuaikan mereka dengan kebutuhan masyarakat setempat. Selain itu kebijakan ini tidak statis, tetapi terus-menerus dievaluasi kembali dan dirancang ulang dalam terang informasi baru, wawasan dan umpan balik untuk memenuhi kebutuhan baru dan muncul. Dengan demikian dinamika dalam kebijakan tidak datang secara otomatis - telah dirancang dan dibangun ke dalam proses eksekusi kebijakan. Itu membutuhkan pemimpin mampu bersedia untuk berinvestasi dalam mengembangkan proses tangkas. orang mampu dalam kepemimpinan, proses tangkas dalam organisasi, dan kebijakan publik beradaptasi adalah barang dari pemerintahan yang dinamis. 9.3.7 Organisasi Publik Memainkan Peran Krusial di Dynamic Governance yang efektif oleh Merancang dan Menerapkan Kebijakan untuk Mencapai Hasil pemerintahan yang dinamis lebih dari satu set ide-ide yang baik dan prinsip-prinsip. Hal ini pada akhirnya tentang implementasi dan eksekusi kebijakan. Inilah sebabnya mengapa organisasi memainkan peran penting dalam pemerintahan yang dinamis. Singapore mengatasi kendala bakat-bakat yang kecil tapi leveraged di satu keuntungan dari ukurannya - itu lebih mudah untuk mengatur sistem untuk menyelesaikan sesuatu. Pelajaran di sini adalah bahwa ukuran suatu negara atau organisasi memiliki pengaruh kurang pada



Sustaining Dynamic Governance



efektivitas dari seberapa baik diatur: pada akhirnya itu adalah organisasi usaha yang menentukan kualitas hasil. Ini adalah pelajaran dari Singapura. organisasi-organisasi publik Singapura memiliki budaya dan kemampuan untuk mengubah ide yang baik menjadi kenyataan, kebijakan yang baik menjadi hasil yang patut ditiru. Organisasi terdiri orang, sistem, aturan formal dan norma-norma informal untuk interaksi sosial dan ekonomi. Di Singapura, mekanisme operasi untuk pemerintahan yang efektif juga tertanam di organisasi-organisasi publik. Banyak dari organisasi-organisasi publik telah dibahas dalam penelitian kami, termasuk EDB, HDB, CPF, MOE, MOF, PSC, MINDEF dan NLB. Organisasi-organisasi ini disediakan konseptualisasi, analisis dan mekanisme organisasi untuk mengidentifikasi dan muncul ke permukaan masalah, konsultasi dengan para pemangku kepentingan, mengumpulkan umpan balik, merancang pilihan kebijakan, menetapkan aturan, merekomendasikan solusi, memilih mitra, pelaksana proyek, berkomunikasi dengan masyarakat, memantau kemajuan dan beradaptasi program. Efisiensi dan efektivitas organisasi-organisasi publik memainkan peran penting dalam pemerintahan dinamis di Singapura. Pemimpin ditunjuk untuk memimpin organisasi-organisasi publik hati-hati dipilih dan diberikan sumber daya dan otonomi untuk mencapai tujuan organisasi mereka. Mereka bertanggung jawab untuk hasil organisasi mereka, dan melaporkan kinerja mereka baik dewan pemerintahan dan menteri mengawasi mereka. Meskipun organisasiorganisasi publik yang oleh alam misi dan domain monopoli alami mereka, mereka tidak berperilaku sebagai monopoli di Singapura. Ada tingkat persaingan yang halus antara organisasi-organisasi untuk pengakuan dan para pemimpin mereka tahu bahwa perkembangan mereka dalam hirarki sektor publik tergantung pada kinerja mereka dalam memimpin organisasi mereka ditugaskan. Selain kinerja dalam misi terfokus mereka, Singapura organisasi-organisasi publik juga unik dalam perspektif mereka dari persaingan global. Meskipun mereka mungkin secara teknis monopoli dalam negeri, pemimpin mereka mengartikulasikan kontribusi mereka terhadap daya saing Singapura



Lessons and Challenges



secara regional dan global. Sebagai contoh, meskipun itu adalah satusatunya pelabuhan di Singapura, Pelabuhan Authority Singapore (PSA) Strove dan menjadi pelabuhan transshipment terbesar di dunia, mendapatkan reputasi global untuk perputaran cepat, konektivitas, frekuensi dan keandalan dengan bersaing untuk lalu lintas pengiriman terhadap pelabuhan di negara-negara lain. Meskipun pelabuhan telah diprivatisasi dan sekarang menjadi entitas komersial penuh, itu mencapai kinerja kelas dunia ketika itu masih papan hukum melaporkan ke kementerian orangtua. Bahkan organisasi administrasi internal pemerintah seperti tenaga kerja dan badanbadan keamanan internal yang melihat peran mereka dalam pengolahan dan pemberian izin kerja atau pengunjung lewat di konteks yang lebih besar, seperti membantu Singapura menarik bakat global yang dibutuhkan untuk pertumbuhan dan kemajuan. Mengingat semua hal di atas, mungkin tidak mengherankan bahwa organisasi-organisasi publik Singapura secara teratur dikutip untuk keunggulan organisasi. 9.3.8 Pengaruh kumulatif Perbaikan sistemik yang substansial, Bahkan Jika Individu Kebijakan Perubahan hanya Incremental Isu utama dalam membina perubahan tidak apakah itu tambahan atau dramatis, evolusi atau revolusioner. Prinsip utama mempertahankan perubahan adalah apakah sistemik dan kumulatif. Bahkan jika kebijakan atau program perubahan spesifik incremental, mereka akan memiliki efek organisasi yang signifikan jika: (i)



mereka terkait dengan cara sistemik untuk perubahan tambahan lainnya dengan cara yang memperkuat nilai-nilai, model mental dan perilaku yang diperlukan untuk mempertahankan momentum perubahan atas seluruh organisasi; dan (ii) mereka terkait dengan cara kumulatif yang sebelumnya disetujui atau dilaksanakan perubahan dan perubahan masa yang akan datang sehingga mereka memberikan insentif bagi orang untuk mempelajari pengetahuan, keterampilan dan sikap yang diperlukan untuk mempertahankan usaha selama jangka waktu.



Sustaining Dynamic Governance



Pelajaran yang paling mencolok dari studi kami belum kecemerlangan kebijakan individu tertentu atau program namun kecepatan berkelanjutan perbaikan dan perubahan dan upaya tanpa henti untuk beradaptasi kebijakan untuk memenuhi kebutuhan baru yang muncul. kebijakan atau program tertentu mungkin hanya memiliki efek tambahan tetapi dampak kumulatif dari upaya perubahan terus berlanjut sepanjang pelayanan publik seluruh membuahkan hasil yang benar-benar transformasional. Tentu saja tidak setiap badan publik dilakukan dengan tingkat tinggi yang sama komitmen dan antusiasme sepanjang waktu - yang tidak bisa diharapkan. Tapi pada setiap titik waktu, selalu ada beberapa organisasi memulai ulasan, meningkatkan kinerja, inovasi kebijakan dan mengimplementasikan perubahan. organisasi yang berbeda memberikan stimulus dan tantangan untuk pelayanan publik pada waktu yang berbeda. Budaya keorganisasian dan kemampuan organisasi dalam dalam pelayanan publik didorong dan diakui organisasi jalur yang putus ini sebagai kisah sukses dan model peran, menambah dan memperkuat baik budaya dan kemampuan sebagai organisasi lain belajar dan berusaha untuk menjadi jalan-pemutus sendiri. Dengan demikian pelayanan publik tidak pernah statis tetapi selalu berpikir ke depan, berpikir lagi, dan berpikir melintasi - terusmenerus melepaskan energi perubahan yang merupakan jantung pemerintahan dinamis. 9.4 Menerapkan Pelajaran luar Pelayanan Publik Singapura Sistem pemerintahan Singapura dapat dengan mudah diberhentikan karena keunikannya - sebuah negara kota kecil yang membuat tugastugas pemerintahan lebih mudah, seorang pemimpin karismatik tertentu di Lee Kuan Yew yang tidak dapat diduplikasi, dan kondisi historis tertentu yang tidak dapat direplikasi. Meskipun pelajaran kita dijelaskan dalam buku ini diambil dari pelayanan publik Singapura, kami percaya bahwa prinsip-prinsip yang berlaku di luar Singapura dan di luar sektor publik. Tapi hanya kloning atau imitasi tidak akan bekerja. Hal ini generalisasi konseptual yang penting - yang berarti bahwa keadaan tidak perlu persis sama sebelum prinsip-prinsip dan



Lessons and Challenges



pelajaran dapat diterapkan. Tetapi prinsip-prinsip, perspektif, jalur, kebijakan dan praktek harus hati-hati dipahami, memikirkan, diadaptasi dan kontekstual, dan bukan hanya ditiru atau kloning. Belajar dan menerapkan prinsip-prinsip yang benar dan pelajaran membutuhkan pemikiran konseptual dan analitis, dialog terbuka antara para pemangku kepentingan, dan kustomisasi hati-hati agar sesuai dengan konteks sosio-politik dan nilai-nilai budaya dari suatu organisasi. Transfer keorganisasian pelajaran di seluruh negara dan organisasi-organisasi sektor swasta tidak mudah dan kesulitan tidak harus di bawah diperkirakan, bahkan jika para pemimpin antusias tentang prospek. The Straits Times Penulis senior, Andy Ho, membuat argumen yang sama dalam membahas pengalaman pengelolaan air Singapura ketika ia mengatakan bahwa tidak mudah untuk mengkloning pengalaman Public Utilities Board (PUB): “Teknologi bisa dibeli, harga dan manajemen model dapat dipelajari, tetapi paket keseluruhan instrumen pemerintahan akan lebih sulit untuk didapat. PUB tidak beroperasi dalam ruang hampa. Hal ini mampu mengelola kebutuhan air di Singapura karena ada mesin pemerintahan seluruh membantu dalam berbagai cara: menekankan kebutuhan untuk menghemat air; memberikan subsidi yang sangat ditargetkan untuk rumah tangga benar-benar tidak mampu membayar tagihan utilitas mereka; mengalokasikan lahan untuk resapan air; bahkan peraturan mengesankan tentang kapan dan apa jenis industri air dapat digunakan. Jadi sementara PUB bisa menjadi anak poster untuk pengelolaan air, yang terbaik adalah untuk mengingat bahwa itu adalah salah satu di antara banyak organisasi lain semua berkontribusi terhadap keberhasilannya. Dan organisasi tidak mudah kloning.”



Sustaining Dynamic Governance



Permasalahan yang dihadapi Singapura dalam mencoba untuk membangun sebuah kota industri di kota China Suzhou, meskipun kepentingan bersama yang kuat dan dukungan dari tingkat tertinggi dari Singapura dan pemerintah pusat Cina, adalah kesaksian perangkap potensial. Meskipun beberapa transfer pengetahuan akhirnya terjadi, tahun-tahun awal setelah penandatanganan perjanjian pada tahun 1994 adalah perjuangan bagi kedua belah pihak. Beberapa tantangan melanda proyek dari awal: (i) (ii) (iii) (iv)



tujuan yang berbeda dari mitra; perbedaan ukuran negara dan organisasi pemerintah mereka; standar untuk menilai keberhasilan yang berbeda; perbedaan dalam skala antara proyek Suzhou dan proyek-proyek serupa sebelumnya; (v) kesulitan dalam interaksi mitra dan bagaimana pengetahuan dipindahkan, terutama dalam transfer pengetahuan tacit (vi) kompetisi lokal, terutama dari Kabupaten Suzhou New yang dibangun dan dioperasikan oleh pemerintah kota; (vii) perbedaan antara kesulitan yang dirasakan dan aktual dari proyek Situasi membaik hanya setelah Januari 2001 ketika konsorsium Singapura ditransfer 30 persen kepemilikannya kepada mitra Cina, memberikan yang terakhir kepemilikan mayoritas 65 persen. penataan kembali ini kepentingan mengakibatkan signifikan meningkatkan hubungan antara mitra. Suzhou Industrial Park sekarang menguntungkan dan rencana untuk ekspansi telah dibuat. Tugas mentransfer pembelajaran dari satu konteks ke konteks lainnya tidak boleh dianggap enteng. studi yang cermat dan perencanaan yang diperlukan untuk memahami prinsip-prinsip dan praktek sebelum memutuskan bagaimana mereka dapat diadaptasi dan disesuaikan. Sebuah proses yang sistematis evaluasi dan refleksi harus diikuti sebelum adaptasi dan penerapan prinsip-prinsip dan pelajaran untuk negara tertentu (di luar Singapura), perusahaan (di luar sektor publik) atau organisasi. Proses ini harus mencakup kegiatan ini:



Lessons and Challenges



(i) (ii)



(iii) (iv)



(v) (vi)



(vii)



(viii)



(ix) (x)



memahami filosofi, perspektif dan pemikiran untuk masingmasing prinsip atau praktek; memahami pengalaman nyata dalam implementasi dalam hal isu-isu yang muncul, bagaimana mereka berurusan dengan, hasil yang dicapai dan pelajaran; mengingat sejarah yang unik, budaya organisasi, kondisi ekonomi dan keharusan strategis; menganalisis apakah penerapan prinsip atau praktik serupa akan mencapai hasil yang diinginkan, mengartikulasikan dengan jelas alasan mengapa akan atau tidak mau, menilai kemungkinan reseptif dan dampak dari praktek pada pemangku kepentingan; memilih atribut atau fitur yang mungkin langsung diterapkan dan mengidentifikasi orang-orang yang mungkin perlu dimodifikasi; mengidentifikasi atribut baru atau tambahan dan fitur yang akan membuat prinsip atau praktek kerja lebih efektif dalam konteks negara atau perusahaan; mengintegrasikan praktek-praktek yang dipilih, atribut dan fitur menjadi sistem yang koheren atau proses dan mengevaluasi risiko kemungkinan dan masalah dalam mengimplementasikannya dalam konteks lokal; menentukan bagaimana kemajuan akan dilacak dan bagaimana hasil akan diukur; memutuskan pendekatan, waktu dan sumber daya yang dibutuhkan untuk membuat sebuah implementasi yang efektif.



Kami menyarankan beberapa pedoman sebagai template untuk berpikir dan merenungkan prinsip-prinsip utama untuk merancang dan menerapkan tata kelola yang dinamis dalam suatu organisasi. Pedoman ini dirumuskan dalam hal pertanyaan yang dapat digunakan secara individu maupun kelompok untuk menilai sistem pemerintahan saat ini dari suatu organisasi dan mengidentifikasi isuisu untuk analisa lebih lanjut dan perubahan potensial. Kami menyarankan bahwa pemimpin organisasi bertanya pada diri sendiri pertanyaan-pertanyaan ini dengan serius dan melibatkan tim mereka



Sustaining Dynamic Governance



dalam dialog reflektif setidaknya secara tahunan dan tindakan kerajinan berencana untuk memulai proses transformasi organisasi. Ini harus menjadi proses yang sedang berlangsung dan dinamis jika hasil yang diinginkan adalah dinamisme dalam pemerintahan, kepemimpinan, strategi, dan manajemen. Kami mengusulkan set sebelas pertanyaan sebagai pedoman. 1.



2.



3.



4.



5.



6.



Apa budaya organisasi kami (nilai-nilai, keyakinan, asumsi dan prinsip-prinsip)? Bagaimana budaya kita berhubungan dengan persepsi kita tentang posisi kita dan tujuan? Bagaimana dukungan budaya kita dan memungkinkan perubahan organisasi? Bagaimana budaya kita menghambat perubahan? Apa bagian dari budaya kita yang kita butuhkan untuk memeriksa kembali dan merevisi untuk mendukung keharusan strategis kami? bagian apa dari budaya kita kita perlu memperkuat dan menanamkan lebih dalam? Apa kemampuan dinamis yang kita miliki saat ini? Apakah kita memiliki kemampuan organisasi berpikir ke depan, berpikir lagi dan berpikir melintasi? Apa hambatan organisasi dalam melaksanakan masing-masing kemampuan ini? Bagaimana kita berpikir ke depan untuk mempersiapkan masa depan? Apakah proses kami saat ini mendorong dan merangsang pemikiran strategis yang nyata? Atau memiliki itu merosot menjadi proses birokrasi? Bagaimana kita bisa membuat berpikir ke depan kemampuan dinamis? Bagaimana kita berpikir lagi kebijakan, proses, proyek dan program kami telah menerapkan selama bertahun-tahun? Apakah kita memiliki proses sistemik untuk meninjau proses organisasi dan kinerja operasional untuk belajar dan berubah? Bagaimana proses organisasi kami untuk muncul ke permukaan dan menantang aturan usang dan asumsi? Bagaimana kita berpikir melintasi belajar dari organisasi lainnya, industri, negara dan budaya? Apa batas-batas organisasi yang kita tidak melewati dan dengan demikian tidak belajar? Bagaimana kita dapat mengatasi batas-batas ini? Apakah kita memiliki proses sistemik untuk menilai dan mengadaptasi



Lessons and Challenges



praktek menarik di luar daerah domain kami untuk aplikasi dan adaptasi dalam organisasi kita? Apakah kita memiliki orangorang yang dapat span batas-batas dan jaringan dengan orang yang menarik dan organisasi? 7. Bagaimana kita bisa mengembangkan dan memperkuat kemampuan ini dinamis melalui investasi yang tepat pada orang, kebijakan dan proses? Dimana dalam organisasi mungkin kita menanamkan kemampuan ini dinamis sehingga mereka berfungsi secara sistemik dan terpadu? Hasil apa yang kita harapkan dan bagaimana kita mengukur mereka? 8. Kapan dan bagaimana akan kemampuan ini menjadi bagian dari kolam gen organisasi kita? Bagaimana kita melatih dan mengembangkan orang-orang kami di kemampuan ini? 9. Bagaimana kita menanamkan pembelajaran dan adaptasi dalam strategi dan kebijakan kami? Bagaimana kita bisa membuat ulasan strategis dan organisasi kita lebih reflektif dan pembelajaran berorientasi? 10. Bagaimana kita merekrut, memperbaharui dan mempertahankan orang-orang mampu dalam organisasi? Seberapa baik ini bekerja? Apakah kita memiliki proses untuk memperbaharui praktek manajemen orang-orang kita? 11. Bagaimana kita mengembangkan proses tangkas yang merangsang dan mendorong perubahan? Apakah keuangan, sumber daya manusia dan sistem IT memfasilitasi atau menghambat perubahan? proses apa yang kita perlu meninjau, mendesain ulang dan dan membuat lebih gesit? Bagaimana kita mengembangkan keterampilan untuk melakukannya? Menciptakan dan mempertahankan dinamisme dalam pemerintahan, baik di sektor publik atau perusahaan, merupakan upaya strategis jangka panjang. Potensi off membayar substansial. Tetapi tidak ada jalan pintas. budaya institusi dan kemampuan organisasi tidak dapat dibangun dalam semalam. orang mampu, proses tangkas dan kebijakan beradaptasi harus sistematis dan secara kumulatif dikembangkan selama jangka waktu. Menciptakan sistem pemerintahan yang dinamis dan organisasi beradaptasi



Sustaining Dynamic Governance



membutuhkan pemikiran yang mendalam, dialog terbuka, komitmen kepemimpinan dan pelaksanaan yang efektif. Pedoman kami telah diusulkan dalam bab ini hanya untuk Anda mulai dalam perjalanan. perubahan yang berhasil bukan proyek pakai, tapi proses yang berkesinambungan belajar, bereksperimen, berinovasi, dan meningkatkan untuk tetap relevan dalam lingkungan global yang berubah cepat. Perubahan selalu berantakan dan berisiko. Tapi tidak berubah jauh lebih berisiko. Dinamisme pada akhirnya tentang ide-ide baru, persepsi segar, upgrade terus-menerus, tindakan cepat, adaptasi fleksibel dan inovasi kreatif. Ini adalah sebuah perjalanan yang mengasyikkan. Kita tidak bisa mengubah masa lalu dan kita tidak bisa menentukan masa depan. Kita hanya bisa berharap untuk menjadi lebih siap menghadapi masa depan dengan memulai perjalanan dinamika perubahan hari ini.