Hakikat Pengembangan SDM [PDF]

Citation preview

TUGAS MATA KULIAH PELATIHAN DAN PENNGAMBANGAN SDM (EKM 439)



RANGKUMAN MATERI KULIAH (RMK) HAKIKAT DARI PENGEMBANGAN SDM



Oleh: Kelompok 7 (G1) A. A Gde Wimanta Wari Bawantu (2007521257) Bremaba Tuahta S Meliala (1907521205)



PROGRAM STUDI SARJANA MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS UDAYANA 2021



BAB 1 Pendahuluan 1.1 Latar belakang Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia merupakan suatu program perusahaan kepada karyawan dalam rangka meningkatkan pengetahuan dan keterampilan teknis maupun kemampuan konseptual, kemampuan dalam mengambil keputusan, dan memperluas human relation. Pengembangan sumber daya manusia bertujuan untuk meningkatkan pengetahuan, kemampuan, dan sikap/etika anggota organisasi, serta memberikan jenjang karir yang didukung oleh fleksibilitas organisasi untuk mencapai tujuan. Seorang Manajer perlu mengetahui tentang Pelatihan dan Pengembangan sumber daya manusia agar manajer dapat mengetahui bagaimana memaksimalkan kegiatan operasi perusahaan dengan memperhatikan kualitas SDM. Mengapa Pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia itu penting? Pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia merupakan bagian penting yang diperlukan bagi organisasi, karena untuk mewujudkan tujuan organisasi diperlukan adanya sumber daya yang berkualitas dan berkinerja maksimal dengan penuh tanggung jawab. Menempatkan karyawan langsung di suatu bidang kerja tidak menjamin bahwa mereka akan sukses beradaptasi. Tidak hanya berlaku bagi karyawan baru tetapi juga bagi karyawan lama, perasaan ragu akan peran dan tanggung jawab mereka di dalam organisai menjadi hambatan tersendiri bagi karyawan dan organisasi. Kebutuhan kerja dan kemampuan karyawan yang diperlukan haruslah sebanding agar program-program di dalam organisasi dalam berjalan. Dengan adanya pelaksanaan pengembangan dan pelatihan sumber daya manusia melalui program-program orientasi dan pelatihan, akan mendorong pertumbuhan potensi yang ada. Setelah karyawan menerima pelatihan serta memahami peran dan menguasai pekerjaan mereka, setiap sumber daya manusia yang ada akan memiliki tumpuan untuk mengembangkan diri lebih lanjut mempersiapkan tanggung jawab masa depan.



1.2 Rumusan Masalah 1. Apa yang di maksud Pengembangan SDM sebagai bidang keahlian professional? 2. Apa saja dasar-dasar pengembangan SDM? 3. Bagaimana metode pengembangan SDM? 4. Apa itu analsis pengembangan SDM? 5. Apa saja langkah-langkah pengembangan SDM? 6. Bagaimana evaluasi dalam pengembangan SDM? 1.3 Tujuan 1. Untuk mengetahui yang di maksud Pengembangan SDM sebagai bidang keahlian professional? 2. Untuk mengetahui dasar-dasar pengembangan SDM? 3. Untuk mengetahui metode pengembangan SDM? 4. Untuk mengetahui pengembangan SDM? 5. Untuk mengetahui langkah-langkah pengembangan SDM?



6. Untuk mengetahui evaluasi dalam pengembangan SDM BAB 2 Pembahasan 1.2 pengembangan SDM sebagai bidang keahilian professional Istilah profesional itu berlaku untuk semua personil mulai dari tingkat atas sampai tingkat bawah. Profesional dapat diartikan sebagai suatu kemampuan dan keterampilan seseorang dalam melakukan pekerjaan menurut bidang dan tingkatan masing-masing. Menurut Korten & Alfonso (dalam Tjokrowinoto 1996:191) dijelaskan bahwa yang dimaksud dengan profesionalisme adalah kecocokan (fitness) antara kemampuan yang dimiliki oleh birokrasi (bureaucraticcompetence) dengan kebutuhan tugas (task-requirement). Terpenuhinya kecocokan antara kemampuanbdengan kebutuhan tugas merupakan syarat terbentuknya aparatur yang profesional. Artinya keahlian dan kemampuan aparat merefleksikan arah dan tujuan yang ingin dicapai oleh suatu organisasi. Pendapat tersebut diperkuat juga oleh Atmosoeprapto (2000:51) yang menyebutkan bahwa profesionalisme merupakan cermin dari kemampuan (competensi), yaitu memiliki pengetahuan (knowledge), keterampilan (skill), bisa melakukan (ability) ditunjang dengan pengalaman (experience) yang tidak mungkin muncul tiba-tiba tanpa melalui perjalanan waktu. Sedangkan arti kata profesionalisme menurut Siagian, (2000:163) adalah keandalan dalam pelaksanakan tugas sehingga terlaksana dengan mutu yang baik, waktu yang tepat, cermat dan dengan prosedur yang mudah dipahami dan diikuti oleh “klientele” (pelanggan atau masyarakat). Profesionalisme sebagai refleksi dari cerminan kemampuan, keahlian akan dapat berjalan efektif apabila didukung oleh adanya kesesuaian antara tingkat pengetahuan atas dasar latar belakang pendidikan dengan beban kerja pegawai yang menjadi tanggung jawabnya. Dalam rangka mengembangkan suatu etika pemerintahan tidaklah sematamata mendoktrinasikan apa yang boleh dan tidak boleh dikerjakan oleh aparat pemerintahan, tetapi lebih dari itu adalah upaya yang terus menerus dilakuan untuk meningkatkan professional integrity (integritas profesional) yang bermanfaat bagi penyempurnan pelayanan kepada masyarakat. Untuk itu menurut Mertin Jr (dalam Islamy, 1998:25-26), karakteristik/ciri-ciri sosok profesionalisme aparatur sesuai dengan tuntutan good governance, diantaranya, meliputi: 1. Equality: Perlakuan yang sama atas pelayanan yang diberikan. Hal ini didasarkan atas tipe perilaku birokrasi rasional yang secara konsisten memberikan pelayanan yang berkualitas kepada semua pihak tanpa memandang afilisasi politik, status sosial dan sebagainya. Bagi mereka memberikan perlakuan yang sama identik dengan berlaku jujur. 2. Equity: Perlakuan yang sama kepada masyarakat tidak cukup. Selain itu juga perlakuan yang adil. Untuk masyarakat yang pluralistik kadang-kadang diperlukan perlakuan yang adil dan perlakuan yang sama (misalnya menghapus diskriminasi pekerjaan, sekolah, perumahan dan sebagainya) dan kadangkadang pula diperlukan perlakuan yang adil tetapi tidak sama kepada orang tertentu (pemberian kredit tanpa bunga kepada pengusaha lemah dsb). 3. Loyalty: Kesetiaan diberikan kepada konstitusi, hukum, pimpinan, bawahan dan rekan kerja. Berbagai jenis kesetiaan tersebut terkait satu sama lain dan tidak ada kesetiaan yang mutlak diberikan kepada satu jenis kesetiaan tertentu dengan mengabaikan yang lainnya.



2.2 dasar dasar pengembangan SDM Adapun dasar-dasar pengembangan SDM adalah 1. Manajemen Sumber Daya Manusia berorientasi pada pemeliharaan sedangkan pengembangan sumber daya manusia berorientasi pada pengembangan.



2. Struktur organisasi dalam hal Manajemen Sumber Daya Manusia adalahindependen sedangkan pengembangan Sumber Daya Manusia menciptakan struktur, yang saling bergantung dan saling terkait. 3. Manajemen Sumber Daya Manusia bertujuan untuk meningkatkan efisiensi karyawan sedangkan bertujuan untuk pengembangan karyawan serta organisasi secara keseluruhan. 4. Tanggung jawab pengembangan Sumber Daya Manusia diberikan kepada personel/departemen manajemen Sumber Daya Manusia dan khusus untuk manajer personalia sedangkan tanggung jawab HRD diberikan kepada semua manajer di berbagai tingkatan organisasi. 5. Manajemen Sumber Daya Manusia memotivasi karyawan dengan memberikan mereka insentif atau penghargaan moneter sedangkan pengembangan Sumber Daya Manusia menekankan pada memotivasi orang dengan memuaskan kebutuhan tingkat tinggi. 2.3 Metode Pengembangan SDM Metode Pengembangan Sumber Daya Manusia ini dititikberatkan pada metode latihan yang meliputi: 1. Metode latihan bagi karyawan non managerial: a. On the job method (dalam pekerjaan) meliputi: 1). On the job; dan 2). Appreticeship (magang) b. Off the job method (di luar pekerjaan) 2. Metode latihan bagi karyawan managerial meliputi: a. on the job method (dalam pekerjaan) 1). belajar dari pengalaman; 2). co aching; 3). understudy (magang); 4). Position ratation/Tour of duty; 5). Proyek khusus dan task force; 6). Penugasan dalam bentuk panitia; 7). bacaan selektif; b. Off the job methods (di luar pekerjaan) meliputi: 1). kursus-kursus; 2). role playing 3). simulasi; 4). sentivity training (latihan kerja) 5). latihan 6). special meeting (pertemuan khusus);



7). multiple management. 2.4 Analisis Pengembangan SDM Tujuan dari kegiatan ini antara lain untuk mencari atau mengidentifikasi kemampuan- kemampuan apa yang diperlukan oleh karyawan dalam rangka menunjang kebutuhan organisasi atau institusi. Untuk menganalisis ini seyogianya ditunjang dengan survey penjagaan kebutuhan (need asessment). Tahap ini pada umumnya mencakup tiga jenis analisis yakni sebagai berikut: A. Analisis Organisasi Analisis ini menyangkut pertanyaan: Di mana atau bagaimana personal di dalam organisasi atau institusi memerlukan pelatihan? Setelah itu dipertimbangkan biaya, alat-alat, dan perlengkapan yang dipergunakan. dian dilakukan analisis iklim organisasi, sebab hal ini akan berpengaruh terhadap keberhasilan dalam pelatihan. Sebagai hasil dari analisis iklim organisasi dapat diketahui kebutuhankebutuhan pelatihan. Aspek lain dari analisis organisasi ialah penentuan berapa banyak karyawan yang perlu dilatih untuk tiap-tiap klasifikasi pekerjaan. Cara- cara untuk memperoleh informasiinformasi ini ialah melalui angket, wawancara atau pengamatan. B. Analisis Pekerjaan (job analysis) Analisis ini menjawab pertanyaan: apa yang harus diajarkan atau diberikan dalam diklat agar para karyawan yang bersangkutan mampu melakukan pekerjaan secara efektif.Tujuan utama analisis ini adalah memperoleh informasi tentang hal berikut: 1. Tugas-tugas yang harus dilakukan oleh karyawan 2. Tugas-tugas yang telah dilakukan pada saat itu 3. Tugas-tugas yang seharusnya dilakukan, tetapi belum atau tidak dilakukan karyawan. 4. Sikap pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan dengan baik Untuk memperoleh informasi-informasi ini dapat dilakukan melalui tes-tes personal, wawancara, rekomendasi, dan evaluasi rekan sekerja. C. Analisis pribadi Analisis ini menjawab pertanyaan: Siapa membutuhkan pendidikan dan pelatihan serta apa macamnya? Untuk hal ini diperlukan waktu untuk mengadakan diagnosis yang lengkap tentang tiaptiap personal mengenai kemampuan-kemampuan mereka. Untuk memperoleh informasi ini dapat dilakukan melalui achievement test, observasi, dan wawancara. Dari ketiga jenis analisis seperti diuraikan di atas diharapkan akan keluar status kemampuan atau yang lebih tepat dikatakan kinerja (performance) para karyawan dan selanjutnya akan di- jadikan dasar penyelenggaraan pendidikan dan latihan. Untuk itu perlu diperhatikan apakah diklat yang akan dilakukan itu merupakan intervensi atau terapi yang tepat. Ada teori mengatakan bahwa untuk menentukan apakah performance dari hasil suatu analisis itu perlu diklat atau tidak. Teori ini berangkat dari faktor-faktor yang mempengaruhi performance karyawan, yang disingkat menjadi "ACHIEVE" yang kepanjangannya dari akronim itu sebagai berikut: 1. Ability (kemampuan pembawaan)



2. Capacity (kemampuan yang dapat dikembangkan) 3. Help (bantuan untuk terwujudnya performance) 4. Incentive (Insentif material maupun non material) 5. Environment (lingkungan tempat kerja karyawan) 6. Validity (pedoman atau petunjuk, dan uraian kerja) 7. Evaluation (adanya umpan balik hasil kerja). 2.5 Langkah-langkah Dalam Pengembangan SDM Agar berbagai manfaat pelatihan dan pengembangan dapat dipetik semaksimal mungkin, berbagai langkah perlu ditempuh. Para pakar pelatihan dan pengembangan pada umumnya sudah sependapat bahwa langkah-langkah dimaksud terdiri dari tujuh langkah yaitu sebagai berikut: A. Penentuan Kebutuhan Penentuan kebutuhan yang menyangkut anggaran yang harus disediakan untuk membiayai kegiatan pelatihan dan pengembangan merupakan beban bagi organisasi. Oleh karena itu, agar penyediaan anggaran tersebut sungguh- sungguh dapat dibenarkan, perlu adanya jaminan terlebih dahulu, bahwa kegiatan pelatihan dan pengembangan tersebut sudah nyata-nyata diperlukan. Artinya pelatihan dan pengembangan tertentu ha- nya diselenggarakan apabila kebutuhan mutlak perlu didasarkan pada analisis yang lepat. Analisis kebutuhan itu harus mampu mendiagnosa paling sedikit dua hal, yaitu masalah-masalah yang dihadapi sekarang dan berbagai tantangan baru yang diperkirakan akan timbul di masa depan. B. Penentuan Sasaran Berdasarkan analisis akan pelathan dan pengembangan, berbagai sasaran ditetapkan. Sasaran yang ingin dicapai itu dapat bersifat tekbikal akan tetapi dapat pula menyangkut keperilakukan atau mungkin keduanya. Berbagai sasaran tersebut harus dinyatakan sejelas dan sekongkret mungkin, baik bagi para pelatih maupun bagi para peserta. Bagi penyelenggara pelatihan dan pengembangan gunanya mengetahui sasaran tersebut: 1. Sebagai tolok ukur kelak untuk menentukan berhasil tidaknya program pelatihan dan pengembangan. 2. Sebagai bahan dalam usaha menentukan langkah selanjutnya seperti isi program dan metode pelatihan yang akan digunakan. C. Penentuan Program Bentuk dan sifat suatu program pelatihan dan pengembangan oleh paling sedikit dua faktor yaitu hasil analisis penentuan kebutuhan dan sasaran yang hendak dicapai. dalam program pelatihan dan pengembangan har jelas diketahui apa yang ingin dicapai. Sasaran yang ingin dicapai adalah mengerjakan keterampilan tertentu yang pada umumnya berupa keterampilan baru yang belum dimiliki oleh para pekerja padahal di perlukan dalam pelaksanaan tugas dengan baik. Mungkin pula pelaksanaan program pelatihan dan pengembangan dimaksudkan untuk mengajakan pengetahuan baru, bahkan sangat mungkin yang diperlukan adalah perubahan sikap dan perilaku dalam pelaksanaan tugas. D. Identifikasi Prinsip-prinsip Belajar Pada dasarnya prinsip belajar digunakan sebagai tolak ukur tercapai dan tidaknya pengembangan sumber daya manusia. Dalam hal ini ada lima yang dapat dijadikan tolak ukur yaitu:



a. Partisipasi (berbaur dengan lainnya) b. Repetisi (pengulangan) c. Relevansi d. Pengalihan e. Umpan balik (feedback)



E. Pelaksanaan Program Sebenarnya pengembangan sumber daya manusia lebih situasional. Kemudian teknik teknik dalam pelaksanaan program berikut ini: a. Pengembangan pada jabatan b. Rotasi pekerjaan c. Sistem magagng d. Sistem ceramah e. Pelatihan vestibul (pelatihan dalam bidang teknik atau cara-cara secara langsung)



f. Role playing (pelatihan dengan cara permainan) g. Studi kasus (mencari solusi dalam kasus yang ada) h. Simulasi i. Pelatihan laboratorium j. Belajar sendiri



F. Penilaian Pelaksanaan Program Pengembangan, penilaian dapat diambil dari dua hal yaitu: a. Peningkatan kemampuan dalam pelaksanaan tugas b. Perubahan perilaku yang tercermin pada sikap, disiplin dan etos kerja. 2.6 Evaluasi Dalam Pengembangan SDM Ada beberapa model evaluasi, namun yang paling populer adalah model evaluasi yang dikembangkan pakar evaluasi pelatihan dan pengembangan SDM, Donald Kirkpatrick. Dalam model Evaluasi Kirkpatrick ini, ada empat tahapan yang dilakukan sebagai bagian dari proses evaluasi, yakni tahap rekasi, tahap pembelajaran, tahap perilaku, dan tahap hasil. 1. Tahap reaksi Evaluasi dalam tahap ini bertujuan mencari tahu seberapa penting program pelatihan dan pengembamgan yang telah dilajukan bagi karyawan. Evaluator akan mengukut keterlibatan karyawan



selama program berlangsung, tingkat keaktifan mereka, bagaimana reaksi karyawan terhadap materi program. Untuk itu, evaluator perlu menyusun sejumlah pertanyaan yang tepat untuk memancing umpan balik yang diharapkan. Misalnya, apa saja kelebihan dan kekurangan dari program pelatihan dan pengembangan yang baru saja Anda ikuti, apakah Anda mendapatkan manfaat dari program ini, dan seterusnya. 2. Tahap pembelajaran Tahap evaluasi ini berupaya menggali informasi bagaimana karyawan bisa meningkatkan keahlian, sikap, pengetahuan, kepercayaan diri, dan komitmen mereka dalam melakukan pekerjaannya dari program pelatihan dan pengembangan yang diikuti. Cara yang paling umum untuk mengevaluasi hal ini adalahdengan memberikan tes di awal dan di ahkir masa program. Deganmembandingkan hasilnya, akan terlihat apakah ada peningatan atau perubahan ke arah yang diharapkan dari karyawan. 3. Tahap perilaku Evaluatir akan melihat seberapa jauh karyawan mengaplikasi hasil program pelatihan dan pengembangan karyawan yang mereka ikuti ke dalam pekerjaannya sehari-hari di tempat kerja. Proses ini perlu waktu panjang pascaprogram, bisa berminggu-minggu, bahkan berbulan-bulan. 4. Tahap hasil Hasil yang dimaksud dalam tahapan ini adalah efek yang dikehendaki oleh perusahaan dari program pelatihan dan pengembangan karyawan. Hasil yang diukur adalah pencapaian individu masing-masing karyawan dan pencapaian perusahaan secara keseluruhan. Penguasaan keterampilan dan pengetahuan oleh karyawan semakin penting bagi setiap perusahaan saat ini. Program pelatihan dan pengembangan secara berkala menjadi cara termudah untuk mengembangkan dan meningkatkan modal intelektual perusahaan. Mempekerjakan karyawan yang terlatih juga akan menekan pembiayaan. Karyawan yang menguasai pekerjaannya otomatis lebih besar kinerjanya, lebih baik dalam melibatkan dirinya di lingkungan kerja, yang artinya juga akan meningkatkan reputasi perusahaan pada akhirnya



BAB 3 Kesimpulan SDM bidang pendidikan, mereka bekerja dalam suatu masyarakat profesional yang menuntut kejujuran profesional agar dapat memberikan layanan profesi sesuai dengan harapan masyarakat. SDM yang melaksanakan profesinya berlandaskan profesionalisme memiliki kemampuan untuk menyelaraskan kemampuan dirinya dengan visi dan misi lembaga. Artinya, SDM tersebut akan mengaktualisasikan seluruh potensi yang ada dan mendayagunakannya dalam memberikan layanan kepada masyarakat, sehingga masyarakat merasakan manfaat dan mengakui keberadaannya. Metode dalam pengembangan SDM ada dua, yaitu metode latihan bagi karyawan non managerial dan metode latihan bagi karyawan managerial. Dalam analisis pengembangan SDM terdapat tiga jenis analisis, yaitu analisis organisasi, analisis pekerjaan (job analysis) dan analisis pribadi. Langkah-langkah dalam pengembangan SDM ada tujuh langkah, yaitu penentuan kebutuhan, penentuan sasaran, penentuan program, identifikasi prinsip- prinsip belajar, pelaksanaan program, penilaian pelaksanaan program. Dalam valuasi Dalam Pengembangan SDM mencakup evaluasi sejauh mana materi yang diberikan itu dapat dikuasi atau diserap oleh peserta diklat. Cara melakukan evaluasi ini dapat secara formal dalam arti dengan mengedarkan kuisioner yang harus diisi oleh para peserta diklat



Daftar Pustaka MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA . Prof. Dr. Sondang P. Siagian Bohlander and Snell .2004 .“Human Resource Management”; International Student Edition Thompson South – Western Dale, Margareth. 2003 Developing Management Skill techniques for improving &performance terj.Ramelan , PT Bhuana Ilmu Populer Jakarta Dessler, Gerry . 2005. Human Resource Management. 9th edition terj. Elly Tanya, PT Indeks Gramedia, Jakarta Moekijat. 1998. Perencanaan dan Pengembangan Karier Pegawai. Ardana, I Komang, Ni Wayan Mujiati, I Wayan Mudiartha Utama, 2012, Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Pertama, Graha Ilmu, Yogyakarta. https://presenta.co.id/artikel/pelatihan-dan-pengembangan-karyawan/