Job Evaluation and Remuneration Stratefies PDF [PDF]

Citation preview

TheArt of HRD it



i ii



j .,



I!



i



i,i



I



L



ltru, t,l I



,I



l' !i



I



.n



How



To



bt



Up



And



Run



t.



i',)



! I



An EffectiveSy$em



Strategi Evaluasi Kefla dan Rem ,1 Bogoimono Meroncong don Menjolonkon Sistem Yong



ABFII Perbanas



il1ililililltrililtiltil 2



00000696r



FRANS POELS



Thetur0f IIRD



JOB EIIITUATIOI{



And REII l, II ERATIO]I $TNITEOI E$ STRATTGI EVAI.UASI KERJA DAN REMUNERASI



a



{



Sanksi Pelanggaran Pasal 44: Undang-undang Nomor l2Tahun 1997 tentang P€rubahan atas Undang-Undang Nomor 6 Tahun 1982 tentang Hak Cipta sebagalrnara T€lah Dlubal d€ngan Undang-Undang Nomor 7 Tahun 1987



1.



2.



Barangstapa dengan sengaja dan tanpa hak mengumumkan atau memperbanyak suatu ctptaan atau mcmbcrl lztn untuk ltu, dlpldana dengan pidana penjara pallng lama 7 (tujuh)tahun dan/ atau denda pallng banyak Rp 100.000.0O0,00 (seratus Juta mpiah). Barangstapa dengan sengaja menyiarkan, memamerkan, mengedarkan, atau menjual kepada umum suatu ciptaan atau barang hasil pelanggaran Hak Cipta s€bagaimana dimaksud dalam ayat ( l), dipidana dengan pidana



penjara pallng lama 5 (lima) tahun dan/atau denda paling banyak Rp50.000.000,00 (lima puluh juta rupiah).



I I



i I I



I



t



I



I



TheArtof HRD



J0B rllfltllflTl0tu RIillIUIUTRITIOtll -ANEeSTRATEG-TEIS



How:ro



Srr up ANo Rurrr



AN EFFEcrtvE



SysrEM



STRATEGI IVAI.UASI KERJA DAN REMUilTRAST



BecerueNe MpneNceNc oaN MrN;ereuxeN Srsrru yeNc Epsrrrr



FRANS



POELS



,



Job Evaluatlon sld RcEutcratloE Stratcgics How to Set up and Run an Efec ve System Kogan Page Ltmtted 120 Penton}'tlle Road London Nl gJN @



Frans Poels, 1997



Stntcgl Evduasl trcrja da! Rcmulct8ll Bagaimana Merancarg dan Menjalankan Ststemyang Efektlf Allh bahasa: Bem. Hldayat Pen,'untLng bahasa: Tlm Porta Santa Wrtting & Gmphlc deslgn Perwajahan tsi: Ttm Porta Santa Wrlttng & Graphic deslgn Hak cipta teiemahan bahasa Indonesia: Penerbit PI. Bhuana Ilmu populer



Jl. Kebahagiaan No. I lA, Jakarta 1l140 Terbltan pertama edisi balasa Indonesia talun 2003 oleh Bhuana llmu Populer untuk Gramedia Dfect Selllng Dilarang menguttp sebagian atau seluruh tsi buku ini tanpa iztn t€rtulis dart Penerblt.



Dicetak oleh Percetakan PT Cramedia, Jakarta Isl dl luar tanggungjawab Percetakan



Pengantar Edisi Indonesia Penetapan struktur gaji dan remunerasi di Inggris (secara mikro



perusahaan) memang tidak dapat dilepaskan dari keadaan makro di negara tersebut, antara lain faktor kepegawaian. Karena itu, di dalam membaca buku ini perlu kiranya sedikit memahami bagaimana sistem makro di Inggris -negara tempat buku ini diterbitkan dan banyak mengambil contoh. Dan situasi mikro ltu dibahas juga, walau sekilas, di dalam buku ini. Sistem penggajian dan evaluasi peke{aan di Inggris sangat menarik untuk dijadikan model di perusahaan lokal, sejauh dijelaskan karakteristik apa saja yang menjadi prasyarat agar sistem struktur gaji tersebut dapat diterapkan secara efektif, baik kondisi objektif maupun subjektifnya. Memang di dalam buku ini angka-angka remunerasi dipertahankan dalam bentuk poundsterling, mata uang Inggris. Jika dialihkan ke US dollar mungkin secara psikologis terasa cukup ideal. Namun, jika dirupiahkan, tampak standar penggajian (remunerasi) di sana beda jauh dengan Indonesia. Agaknya penerbit melihat, poundsterling perlu dipertahankan karena terkait dengan rumus-rumus dan perbandingan. Para pembaca, khususnya mereka yang terkait dengan penetapan remunerasi dan evaluasi pekerjaan, dapat menetapkan sendiri standar masing-masing, setelah mendapat pencerahan dari buku ini. Dr. Richardus Eko Indrajit -ChieJ Executiue (CEO) Prime Consulttng lndonesio,Ketun Tinggi Manajemen lryformatika dan Komputer Perbanas vll PENGANTAR EDISI INDONESIA



Sekolah .



Daftar Gambar i



Gambar 1.1 Gambar I.2 Gambar 2. I



Model integrasi Pokok-pokok bahasan buku ini Proses evaluasi pekerjaan -langkahlangkah yang berurutan dalam proses



evaluasi pekerjaan Gambar 2.2 Proses evaluasi peke{aan - tujuan-tujuan Gambar 2.3 Proses evaluasi peke{aan -prosedurprosedur Gambar 2.4 Proses evaluasi pekerjaan -komunikasi Gambar 2.5 Proses evaluasi peke{aan - karakteristik bisnis. Gambar 2.6 Proses evaluasi pekerjaan -job description Gambar2.7 Chart organisasi yang menunjukkan hubungan-hubungan hierarkis dan fungsional Gambar 2.8 Wilayah akuntabilitas versus tugas-tugas Gambar 2.9 Proses evaluasi peke{aan - analisis pekerjaan Gambar 2.10 Hubungan antara karakteristik Hay Guide charts Gambar 2. I Short profile Gambar 2. l2 Perbandingan antara profil versus skor total Gambar 2.13 Proses evaluasi pekerjaan -evaluasi



pekeiaan Gambar 2.14 modul Hay Xpert



B



l0 l9 23 28 32 36 45 a



49 53 54 56 58 60 63 73



i



I i



vlll STRATEGI EVALUASI KERJA DAN REMUNERASI



l



Daftar Isi Pengantar Edisi Indonesia Daftar Gambar Daftar Tabel Prakata Pendahuluan 1.2 Untuk siapa buku ini? 1.3 Fungsi evaluasi ke{a dan remunerasi dalam manajemen personalia 1.3. Prinsip-prinsip umum kebijaksanaan penggajian 1.3.2 Kondisi-kondisi kebijaksanaan penggajian



I.l



t



BAGIAN



I



MENGEVALUASI PEKER.'AAN 2 Mengevaluasipekerjaan 2.I Pendahuluan 2.2 Tujuan-tujuan 2.3 Prosedur 2.4 Komunikasi 2.5 Karakteristik bisnis 2.6 Uraian pekerjaan 2.7 Menganalisis peke{aan 2.8 Mengevaluasi pekerjaan 2.8.1 Menyusun dan menggunakan tabel-tabel evaluasi 2.8.2 Mengevaluasi pekerjaan dengan metode Hay 2.8.3 Prosedur evaluasi 2.8.4 Sistem-sistem evaluasi pekerjaan dengan komputer v DAITAR,ISI



vii viii xi t



I 6 7



t2



l3 15 15



I5 24 27 32 37 44 52 62 62 66 70



7l



I



2.8.5 Job level matrix



I



74



2.9 Pemeringkatan pekerjaan-pekerjaan 2.l0 Cheklist untuk evaluasi pekerjaan



3



5



6 7



81



Sistem-SistemEvaluasipekerjaan 84 3.1 Pendahuluan 84 3.2 Hay guide charts, hay management consultants 93 o.J Evaluation framework, Towers Perrin ll0



BAGIAN!I



4



79



STRUKTUR.GA]I Struktur Gaji 4.1 Pendahuluan 4.2 Susunan struktur gaji 4.3 Aplikasi struktur gaji 4.4 Parameter-parameter struktur gaji 4.5 Metode Evaluasi Pekerjaan Berganda 4.6 Mengimplementasikan kebijaksanaan penggajian 4.7 Upah yang terkait kinerja 4.8 Prasyarat-prasyarat bagi struktur gaji baru 4.9 Mengembangkan srtuktur gaji fleksibel 4. I 0 Posisi gaji relatif: rasio compa 4.ll PerJormance-relqted paA yang dipadukan kedalam srtuktur gaji 4. l2 Model remunerasi karier 4.13 Cheklist tentang remunerasi Survei Gaji 5.1 Pendahuluan 5.2 Kondisi-kondisi dan syarat-syarat 5.3 Survei-survei gaji 5.3.I Hay Management Consultants 5.3.2 Towers Perrin 5.3.3 Watson Wyatt Ringkasan Definisi Apendiks Daftar Pustaka vl STRATEGI EVALUASI KER'A DAN REMUNERASI



156 156 156 160



r64 171



176 179 190 195



196



200 203 210 .tO, 226 226



23r 235 235 239 244



25r 256 267 320



Gambar 2.15 Proses evaluasi peke4aan DAFTAR GAMBAR ix 81 - pemeningkatan peke{aan. 90 Gambar 3.1 Layout dasar matrix table gaji 159 formal dari struktur Gambar 4:1 Bentuk gaji 160 Gambar 4.2 Model tradisional dari struktur 166 Gambar 4:3: Model tradisional struktur gaji Gambar 4.4: Selisih kenaikan gaji setelah l7l ulasan/banding dan promosi 172 Gambar 4.5: Parameter-parameter struktur gaji 173 Gambar 4.6: Parameter, slope, dan lntercept Gambar 4.7: parameter-parameter: grade width and pay range 177 pay practice 179 line Gambar 4.8: Bentuk darl Gambar 4.9: Struktur diagyam acak: skor-skor l8l clusters ofjob dan deviasi Gambar 4: l0: diagram acak: skor-skor individual 182 di dalam band +/- 20 persen Gambar 4. I 1: Hubungan antara level penggajian paling 186 besar dengan yang paling kecil Gambar 4.12: Penggajian yang praktis, skor-skor cluster



ofjob



186



Gambar 4.13: Pembayaran gaji praktis, struktur proporsional dari $rades Gambar 4. l4: Parameter-parameter untuk struktur



salary



187



pay fleksibel



189 191 197



individual



2oo



Gambar 4.15: Bentuk performance-related Gambar 4.16: Bangun struktur gaji yang Gambar 4. 17: Garis penyesuaian salary policy dalam "struktur Yang terbuka": efeknYa terhadap pembayaran gaji Gambar 4.18 Bentuk performance-related pay yang



terintegrasi



2O3



Gambar4.l9: Kineria penflaian



2o4



tahunan Gambar 4.20: Contoh perkembangan gaji individual k DATTARCAMBAR



2Os



Gambar 4.21: Bentuk dari model remunerasi karier Gambar 4.22: CRM: steps sepanjang berbagai grades Gambar 4.23: CRM: reevaluasi dan promosi dalam job family yang sama Gambar 5. 1: Arti konsep desil dan kuartil Gambar 5.2: Caji pokok semua partisipan (Hay) Gambar 5.3: Gaji pokok Profit Centre Manager berkaitan dengan sales (Hay) Gambar 5.4: Manajer produk, ABS relatif terhadap penjualan perusahaan Gambar 7. l: Konsep deci-le dan quartiles Gambar A.6. l:Struktur organisasi utama perusahaan Gambar A.6.2:Market shares Gambar A.6.3:Market shares Gambar A.7. l:Chart organisasi sales departmen Gambar A.8. l:Chart organisasi: departemen personalia



x STRATEGI EVALUASI KEN,]A DAN REMUNERASI



2t2 219 220 230 239



240 247



258 283 288 288



293 296



ia



Daftar Tabel Tabel 2. I



Tabel2.2: Tabel 2.3: Tabel 2.4: Tabel 2.5 Tabel 2.6



Tabel2.7 Tabel 3.1 Tabel 3.2



Tabel 3.3 Tabel 3.4: Tabel 3.5: Tabel 3.6:



Tabel 3.7: Tabel 3.8 Tabel 3.9:



Karakteristik dan faktor-faktor/ aspek Hay Guide Chart dan metoda Profil Tabel simplified matrix Tabel extensive matrix Chart know-how Contoh Job Family System Contoh Job Family System Pemeningkatan peke{aan Berbagai metode job evaluation yang diklasifikasikan menurut karakteristiknya Klasifikasi metode job evaluation yang didiskusikan sesuai dengan karakteristik, keuntungan, dan kelemaham Model analitis untuk membandingkan sistem-sistem job evaluation Characteristic, factors /aspects Hay Guide Chart dan Profile Method Evaluasi know-how Perbandingan job evaluation berdasarkan pertimbangan dalam kaitannya dengan yang lain (atau selektif dariljob evaluation Perbanding;an model untuk menilai validitas skor know-how Karakteristik, faktor/aspek Framework Contoh set-up Framework untuk organisasi keuangan ,d DAFTAR. TABET



55



M 65 68 76 77 80 85



87 91



93



l@



105



106



ll0 111



Tabel 3. l0: Contoh set-up Framework untuk organisasi retail Tabel 3.1 1: Contoh evaluasi yang menggunakan Framework Tabel 3. 12 Evaluasi sampel kedua Tabel 3.13: Framework: Laporan-laporan yang tersedia Tabel 3.14: Framework: factor points dan job profile Tabel 3.15: Framework: Menambahkan atau mengubah Job profiles Tabel 3.16: Framework: Struktur gaji aktual dan usulan Tabel 3.17: Framework: Ringkasan total points Tabel 3.18: Karakterlstik, faktor/aspek EFP Tabel 3.19: Tabel klasifikasi untuk pengetahuan tentang pekerjaan Tabel 3.20: Tabel klasifikasi untuk keahllan bisnis. Tabel 3.21: Tabel klasifikasi untuk kapasitas problem solving Tabel3.22: Penggunaan waktu untuk tanggung jawabtanggung jawab terpenting Tabel 3.23: Sampel chart organisasi Tabel 3.24 Menu Utama Tabel 3.25: Faktor-faktor yang dipilih Tabel 3.26: Definisi aspek-aspek dari faktor A (pengetahuan fungsional ) Tabel 3.27 : D efinisi aspek-aspek faktor D (Problem solving) Tabel 3.28: Evaluasi impak tugas (area pengamh dan skala waktu) Tabel 3:29: Hubungan-hubungan evaluasi Tabel 3.30: Cek logika dan pelaporan Tabel 3.31: Perbandingan jawaban-jawaban Tabel 3.32: Comparison of job evaluations (report) Tabel 4. l: Skala gaji - model tradisional Tabel4.2: Hubungan proporsional yang menunjukkan skema gaji )dl STRATEGI EVATUASI KER]A DAN REMUNERAST



tt2 123 124



r25 r26 127



r28 129 130



t32 r33



t34 135 136



r47 148



149 150



l5l r52 153



154 155



l6l 165



a



Daftar job ranking Parameter-parameter skala salary Besaran gaji dalam grade I I pada tingkat



r80 r90



kinerja berlainan Tabel 4.6: Contoh skala struktur yang terbuka Tabel 4.7: Posisi gaji relatif: CompaRatio dari gaji minimum Tabel 4.8: CompaRatio perkaryawan dan bagi keseluruhan departemen Tabel 4.9: Selisih antara gaji maksimum dari garisgaris penggajian dan progresi dalam grade Tabel 4.10: Indikator-indikator tingkat dan contoh ringkasan sebagai dasar bagi gambar 4.22 dar:4.23 Tabel 4.1l: Kemajuan seorang karyawan lewat



r94 202



Tabel 4.3 Tabel 4.4 Tabel 4.5:



Tabel



5.l:



Tabel 5.2:



Tabel 5.3:



Tabel 5.4: Tabel 5.5:



Tabel 5.6: Tabel 5.7



berbagai grades Bangun model untuk membandingkan survei-survei gaji Model komparatif survei gaji oleh Hay Management Consultants yang didasarkan atas evaluasi pekerjaan Formula untuk menghitung posisi-posisi individual pada garis kebijaksanaan penggajian dari Gambar 5.2 Perbandingan selisih remunerasi dari bidang-bidang fungsional atau job families Model komparatif dari survei gaji oleh Towers Perrin standar -pekeiaan Towers Perrin Tabel perbandingan posisi Beberapa contoh job summaries yang digunakan dalam survey Watson Wyatt



Tabel A.5. 1: Informal kuanfitatif Tabel A.6.4: Isu-isu strategis



,dll DAFTARTABEL



202 202



2t4 215 218



228



236



237



238



24r 242 247 278



29r



I J



I I I I



i



i



1



Prakata 1.I PENDAHULUAN Evaluasi peke{aan dan remunerasi adalah dua aspek lnti dari bidang manajemen personalia yang sangat luas itu. Evaluasi pekerjaan di sini didefinisikan sebagal proses meneliti, menguraikan, dan mengevaluasi kandungan fungsi dan pemeringkatan dart fungsi-fungsi yang berkaitan. Remunerasi adalah proses yang terjadi sesudah fungsi-fungsi yang diperingkat dan kemudian bam disusun struktur gaji. Kata putus mengenai remunerasi dan upah belum pemah dicapai. Kita semua mengembangkan keyakinan-keyakinan dan opini-opini kita sendiri karena subjek itu mempunyai konsekuensi-konsekuensi personal langsung pada kita semua. Remunerasi merupakan unsur dasar yang penting dari eksistensi kita, sebab remunerasi adalah unsur esensial dari kehidupan ke{a kita dan mengatur eksistensi organisasi-organisasi.kita. Sejauh ini remunerasi yang diterima oleh orang-orang didasarkan atasj ob-spec!fir pag dengan bobot pekeriaan sebagai salah satu faktor penentu. Dibutuhkan suatu kerangka ke{a sistematis untuk mengelola perbedaan-perbedaan dalam upah sedemlkian rupa, sehingga mendukung tujuan-tujuan organisasi dan membuahkan remunerasi yang adil dan layak bagi individu-individu. Sistem-slstem seperti ltu sekarang tersedia, tetapi cara kerja sistem tersebut, kemungkinan-kemungkinan dan keterbatasan-keterbatasannya bagi orang banyak, tidak begitu jelas. Salah satu trend yang menarik adalah bahwa "emplogabi@," " potential," dar." competencles" memainkan peranan yang semakin penting sebagai dastu remunerasi' Nilai pekerjaan I PENDAHULUAN



yang dilekatkan padanya atas dasar bobotnya ditingkatkan oleh imbalan bagi emplogobilitg yang lebih luas dari karyawan yang



melakukan banyak pekerjaan. Selain itu, kompetensi-kompetensi yang didemonstrasikan oleh karyawan dan potensi yang ia miliki menjadi semakin penting dan karenanya pantas diberi imbalan lebih tinggi. Salah satu tantangan utama adalah bagaimana tingkat imbalan ini harus ditetapkan. Untuk menyelaraskan kebijaksanaan remunerasi dengan kultur organisasi dan perkembangan-perkembangan di pasar tenaga ke{a, perbandingan-perbandingan harus dilakukan secara teratur dan tingkat serta struktur upah harus dimodilikasi jika perlu. Masalahnya, bagaimana perbandingan-perbandingan ini dapat atau harus dilakukan? Buku ini tidak menyediakan jawaban-jawaban siap pakai atas pertanyaan-pertanyaan tersebut. Memang bukan itu tujuan buku, apalagi hal itu mustahil dilakukan. Untuk sampai pada beberapa solusi, pertama-tama kita harus menguasai teknikteknik dasar evaluasi pekerjaan dan remunerasi. Karena itu, buku ini menyajikan teknik-teknik itu secara sistematis dan mendiskusikan alat-alat untuk mengevaluasi pekerjaan, membangun struktur gaji, dan membandingkan gaji-gaji. Di seluruh dunia, dipakai sejumlah metode substansial untuk mengevaluasi pekerjaan. Sebagian besar di antara metode itu dipasarkan oleh organisasi-organisasi yang beroperasi secara komersial, tetapi beberapa perusahaan besar telah mengembangkan metode mereka sendiri. Beberapa perusahaan besar telah membangun sistem internal bekerja sama dengan firma konsultasi luar. Organisasi-organisasi lain mengembangkan metodologi yang benar-benar berbeda, sebab metode-metode yang diperoleh dari luar tidak cukup selaras dengan pandangan-pandangan spesifik yang dianut dalam organisasi yang bersangkutan. Sebuah pendekatan lain, yang di Inggris dipakai oleh Thomas Cook, adalah dengan secara bertahap mert14ertJr" role eDaluotirrn" dengan Jbb eualautbn." Pendekatan yang didasarkan atas 2 STR.ATEGI EVALUASI KER)A DAN REMUNERASI



kompetensi ini berusaha menyelaraskan keterampilanketerampilan, krwwJtow, dan pelatihan yang dibutuhkan untuk menjalankan fungsi tertentu dalam organisasi. Dengan menentukan kandungan "role" ini dan membandingkannya dengan profil si karyawan, bisa ditetapkan sejauh mana ia memenuhi persyaratan-persyaratan. Remunerasi juga bisa ditangani dengan cara yang tidak begitu biasa. Daripada mendasarkan upah atas bobot tanggung jawab-tanggung jawab utama dan tugas-tugas pekerjaan, lebih baik menganalisa keterampilan-keterampilan yang dibutuhkan. Sebagai contoh:



r ! r r r



kualifikasi-kualifikasi profesional; sikap-sikap; kemampuan bekerja dalam tim; kepemimpinan;



keterampilan-keterampilan komunikasi.



Apa pun metode yang digunakan, kebanyakan organisai mempekerjakan spesialis evaluasi kerja. Para profesional SDM pada umumnya tidak melakukan evaluasi kerja itu sendiri karena pendidikan tradisional dalam bidang personalia dan manajemen personalia di perguruan tinggi atau universitas tidak mencakup subjek evaluasi kerja itu secara memadai. Sejumlah sistem upah didasarkan atas bobot pekerjaan dan tahun-tahun masa kerja pada pekerjaan yang bersangkutan. Bobot pekerjaan ditentukan dengan sistem evaluasi kerja, sementara masa kerja diterjemahkan dalam suatu rentang gaji (solary band)yangmencantumkan gaji pokok. Bobot ihr dihitung terutama melalui teknik-teknik matematis yang mempertimbangkan konteks yang lebih luas. Berbeda dari aspek-aspek manajemen personalia yang lain, urusan angka-angka dan hubungan di antara angka-angka itu tidak memiliki dasar dalam ilmu-ilmu perilaku. Tujuan operasi-operasi ini adalah untuk memberikan suatu basis kuantitatif untuk dipakai sebagat dasar



bagi keputusan-keputusan kebijaksanaan. Dalam praktik' 3 PENDAHUTUAN



kalkulasi-kalkulasi dan teknik-teknik int tetap menjadi wilayah para speslalis. Situasi serupa terjadi dalam mengembangkan struktur gaji. Di slni pun firma-firma luar memperoleh keahlian substanslal yang sebetulnya bisa dikembangkan dalam organisasiorganisasi. Mengimplementasikan metode evaluasi keq'a (baru) atau mendesain struktur gaji bukanlah tugas rutin seorang profesional personalia. Struktur gaji adalah sederet besaran gaji yang diperingkat, yang didistribusikan dalam sejumlah kolom yang didasarkan atas mmus-rumus matematis tertentu. Tanpa rumus seperti itu, struktur gaji tidak mampu mengatasi ketentuan-ketentuan penggajian yang telah disepakati dalam konteks suatu kebijaksanaan untuk pemerataan atau pemeringkatan pendapatan. Ketentuan-ketentuan lain seperti memperluas atau memperpendek skala gaji bisa (secara tidak sengaja) menimbulkan distorsi-distorsi dalam struktur gaji. Hal yang sedang aktual sekarang ini, yang juga bisa menimbulkan masalah besar, adalah bagaimana menetapkan tingkat gaji terendah. Diperlukan fleksibilitas lebih besar sehubungan dengan evaluasi ke4'a dan remunerasi. Apakah masih perlu untuk membuat uraian formal mengenai masing-masing peke{aan? Dalam literatur, konsep'Jobless organisation" telah diperkenalkan. Apakah perlu setiap penetapan gaji dari masing-masing karyawan ditarik dari skala gaji yang dipergunakan? Ini adalah pertanyaan-pertanyaan yang selalu muncul dalam literatur profesional sini pun sedang terjadi perkembangan-padahal di perkembangan besar. Otomatisasi semakin menyebar luas dan metode-metode alokasi manajemen tengah diperkenalkan. Perkembangan-perkembangan ini juga akan dibahas. Sebelum metode-metode evaluasi kerja bisa diterapkan, perlu dikumpulkan informasl mengenai sistem-sistem yang tersedia di pasar. Apa perbedaan-perbedaan di antara sistem-ststem lnl? Apa yang akan diukur? Secara garts besar, metode-metode 4 STRATEGI EVALUASI KERJA DAN REMUNERASI



a



evaluasi kerja bisa dipilah-pilah menjadi dua tipe utama menurut sarana perbandingan yang digunakan.



I



t



: a



!



t



Metde-metde nonnnalllls di mana tugas-tugas diteliti dan diperbandingkan, tanpa dianalisa menjadi bagian-bagian konstituen atau unsur-unsumya;



r



Metode-metode analitis di mana pekerjaan dianalisa dengan merujuk pada satu atau lebih kriteria, faktor, atau aspek.



Sejauh ini, metode-metode analitis adalah sistem yang paling banyak digunakan. Salah satu metode yang terkenal adalah pointJactor method di mana bobot relatif pekerjaan direpresentasikan oleh sebuah angka. Membandingkan suatu fungsi atas dasar deskripsi mengenai tingkat atau pekerjaan standar yang disebut reasoned comparisons- juga sudah menjadi metode umum. Untuk membantu Anda membuat pilihan, buku ini membandingkan sejumlah metode yang banyak dipakai. Perbandingan ini juga akan membantu mengevaluasi manfaat metode-metode yang tidak akan dibahas dalam buku ini bagi organisasi. Begitu pula, beberapa aspek dan masalah yang menyangkut upaya membandingkan gaji-gaji perlu dijelaskan. Jika suatu kebijaksanaan gaji perlu dikembangkan atau dimodifikasikan, adalah penting untuk mengetahui seberapa kompetitif kebijaksanaan ini nantinya di pasar tenaga kerja. Secara kualitatif, harus analisa gaji komparatif -yang disebut salory surueydiarahkan pada baik praktik penggajian maupun kebijaksanaan penggajian, dua hal yang sering dicampuradukkan. Di antara kedua itu, membandingkan praktik-praktik penggajian adalah yang paling banyak dipakai. Bagaimana lembaga-lembaga konsultasi berusaha menjelaskan analisa ini (biasanya melalui matematika) mungkin berbeda secara substansial. Akibatnya, hasil-hasilnya sedngkali Udak layak diperbandingikan dan perlu diinterpretasikan dengan cermat. Selain itu, kualitas analisaanalisa yang sekarang ini tersedia di pasar perlu ditingkatkan. 5 PENDAHUTUAN



Karena itu, kami menguraikan parameter-parameter dan kendala-kendala untuk menentukan tuntutan-tuntutan organisasai dan pekerjaan-pekerjaan yang harus dicantumkan dalam analisa itu maupun tuntutan-tuntutan yang harus dipenuhi oleh lembaga yang melakukan analisa itu. Buku ini bertujuan memberikan wawasan mengenai teknik-teknik dasar evaluasi kerja (Bagian I) dan remunerasi (Bagian Illyang akan menghasi-



lkan sistem penggajian yang fleksibel. Untuk itu, bentuk tradisional dari kedua unsur tadi akan dibahas, Ialu diikuti oleh variasi-variasi masing-masing yang lebih fleksibel. Setiap bagian ditutup dengan perbandingan mengenai metode-metode evaluasi kerja utama dan analisa komparatif mengenai gajigaji (salarU surueys). Kedua perbandingan memberikan informasi dasar mengenai sistem-sistem yang sekarang tersedia luas di pasar.



I.2 UNTUK



SIAPA BUKU INI?



Berkali-kali tampak bahwa banyak manajer lini dan profesional, khususnya profesional personalia, membutuhkan wawasan yang lebih mendalam mengenai bidang remunerasi yang kompleks itu. Program-program pelatihan yang dirancang dengan cermat mengenai aplikasi evaluasi kerja, entah berkaitan dengan para pemilik sistemnya entah tidak, biasanya hanya memperoleh hasil marjinal. Hal ini terutama akibat perspektif evaluasi kerja yang terlalu sempit. Dalam kasuskasus lain, para peserta tidak mempunyai akses yang memadai untuk mendapatkan literatur yang relevan. Pada umumnya, evaluasi kerja dibahas hanya dengan mempertimbangkan aspek-aspek teknis remunerasi. Akibatnya, kekayaan dan masalah yang sesungguhnya tidak terungkap. Satu masalah lain: aspek-aspek telmis manajemen personalia (yang meliputi evaluasi kerja, mendesain dan mengembangkan struktur gaji dan membandingkan kebijaksanaan penggajian perusahaan dengan pasar tenaga kerja luar) tidak diberi 6 STRATEGI EVATUASI KERIA DAN REMUNERASI



a



perhatian memadai dalam pendidikan perguruan tinggi. Karena itu, buku ini dimaksudkan khususnya untuk praktisi personalia



yang ingin memperluas pengetahuan dan keterampilanketerampilannya mengenai teknik-teknik evaluasi kerja dan remunerasi. Meskipun begitu, manajer lini yang tertarik, yang ingin memperluas pengetahuannya, bisa mendapatkan sumber informasi yang bermanfaat dari buku ini.



r.3



FUNGST EVALUAST KERIA DAN R.EMUNERAST DALAM MANA' EMEN PER,SONALIA



Unsur-unsur utama darl kondisi-kondisi bagi keberadaan suatu organisasi adalah:



t



Aloson keberadaannga. Pertanyaan-pertanyaan penting: Mengapa organisasi ini ada? Bagaimana organisasi int bisa bertahan?



r



Desain. Pertanyaan yang harus dijawab di sini: Bagaimana



pekerjaan dalam organisasi



ini dipilah-pllah dan di-



koordinasikan?



t



Kualitas kehrdupan kerya. Pertanyaan penting mengenai kualitas kehidupan kerja: Lewat ukuran-ukuran organisasional apa saja organisasi ini bisa dijadikan atraktif bagi para stakehnlders, dan khususnya para karyawan, sehingga mereka ingin memberikan komitmen mereka secara permanen pada organisasi ini?



Gambar l.l menunjukkan peranan fungsi personalia dalam interaksi di antara kondisi-kondisi ini demi tedaganya eksistensi yang penuh makna. Alasan utama untuk mengacu pada visi tentang organisasi ini adalah untuk menekankan fakta bahwa ketiga unsur ini menjadi latar belakang untuk mencermati desain, pengembangan, dan evaluasi fungsi-fungsi serta pekerjaan-pekerjaan serta posisi mereka dalam organisasi. 7 PENDAHULUAN



ASSIGNMENTS



7,FF:!6>trl g &e&8 Bs P !l (t o-D:, !{ .{ o



g Etg gE !. - c f,E'$



Bfi



Eg



s -9



=



p



PERSONNEL&



!



o !)



ORGANISATION



o o



z



to



ltE



lq



{



6,



s



eg u'3



o



E



T



o l o I



? o o



IFFTd



o o6



x z



ts



il



8EFE9.



eeEgE



Itrt



E €'tB 3 o 8 a



.)



a o.



PERSONNEL



ADMIMSTR]AiNON TASKS



TARGE'TS POLICY NATIONAI.E



I STRATEGI EVALUASI KERJA DAN REMUNERASI



a q



Hubungan antara desain dan rasional eksistensi organisasi menentukan kandungan pekerjaan. Hubungan antara rasional dana kualitas kehidupan kerja menjadi dasar dari kebijaksanaan penggajian. Dalam Gambar 1.1 cakupan total fungsi personalia dibagi menjadi dua blok utama: penugasan -tugastugas utama fungsi personalia- dan administrasi personalia administratif sebagai pendukung tugas utama. Akan -tugas jelas bahwa baik job description maupun job euoluatian merupakan penugasan yang berlainan. Job description perlu dipisahkan karena merupakan fungsi dasar yang melayani penugasan-penugasan lain dan mungkin tidak sekadar dipandang sebagai bagian dari pekerjaan mengevaluasi. Atas dasar "rnteg ratilse mdel dalam Gambar I . 1 kefiga unsur keberadaan organisasi bisa didefinisikan dengan lebih tepat: Rasional Kumpulan tujuan dan strategi-strategi yang ditarik dari tujuan-



tujuan tadi yang menjadi dasar bagi desain dan kualitas kehidupan ke{a organisasi. Desain



Tujuan-tujuan diterjemahkan ke dalam tuntutan-tuntutan pekerjaan yang menjadi dasar pekerjaan-pekerjaan bisa dirancang. Sebaliknya, desain bisa digunakan untuk mengukur kualitas kehidupan ke{a dalam organisasi. Kualitas kefudupan kerja Mengoptimalkan koordinasi antara pekeiaan, organisasi, dan peke{a untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi.



Gambar 1.2 mengilustrasikan aspek-aspek yang akan dibahas. Ilustrasi itu menunjukkan bahwa aspek-aspek teknis dari fungsi sumber daya manusia sangat tergantung pada opiniopini yang dianut dalam lingkungan organisasi.



9 PENDAHUTUAN



U



B O U R M ARKETI C ON S U



LIANr



E,



tz CE



Lu



F



xLll



EE OE



d'q



ooo a



Ei (g6 tE:



a! -oo



co



EE o0, >c o:,



JE



o



o.o .? aq



z



o9 zJ-



(r2t-



z ttl AE



frE



EE



=< 8=



8t-



G



! -o



o o



+ o o



o*



n t! E G



u



zE



lJl



F



z



c



C



6 f



E



o ll o



f E o cr



o



.9



J



o o .?



Il



o c



6



-)



OBGA'V'SAT'O'V



l I



I



l0 STRATEGI EVALUASI KERJA DAN REMUNERASI



t.



i. l



Dengan demikian, penting untuk mendapatkan gambaran yangjelas mengenai pandangan-pandangan mana yang dianut mengenai konsep-konsep umum maupun subjek-subjek spesifik, khususnya oleh lembagalembaga konsultasi. Dengan demikian, banyak perhatian harus diberikan pada definisidefinisi dari berbagai konsep. Sudah banyak buku dan artikel tentang bagaimana mengembangkan strategi-strategi remunerasi; karenanya buku ini tidak dimaksudkan untuk membantu memformulasikan suatu kebiiaksanaan penggajian. Tujuannya adalah untuk membantu menerjemahkan strategi integratif untuk berbagai bidang fungsional ke dalam deskripsi-deskripsi yang jelas mengenai pekerjaan-peke{aan dan tugas-tugas departemental, serta ciriciri khas organisasi. Buku ini juga memberikan wawasan mengenai peranan evaluasi kerja dalam manajemen personalia. Buku ini akan membantu pembaca membuat job descnpttons sebagai titik tolak untuk menganalisa dan mengevaluasi peke{aan. Untuk itu, disajikan dua pekerjaan yang berbeda kepala departemen personalia dan seorang sekretaris; yang disebutkan pertama sebagai contoh fungsi pendukung (polrcymakmg), yang disebutkan belakangan sebagai contoh pekerjaan operasional. Kedua deskripsi didasarkan atas syarat-syarat Hay Guide Chart and Prolile Method. Berikutnya, dilakukan evaluasi mengenai bagaimana metode-metode menganalisa dan mengevaluasi pekerjaan. Setelah latihan praktis ini, sejumlah metode evaluasi kerja dibahas secara lebih terperinci. Dengan wawasan ini, pengurus personalia tadi harus bisa membahas subjek ini secara signifikan dengan konsultan luar. Ke{a- membahas subjek-subjek tujuan Bab 2 -Evaluasi studi evaluasi kerja, prosedur-prosedur, dan pendidikan.



Tuntutan akan aplikasi-aplikasi yang lebih fleksibel dari i I



I I



I



evaluasi kerja sekarang semakin meningkat. Alasannya karena manajemen ingin melakukan evaluasi kerja itu sendiri dengan sedikit dukungan dari departemen personalia . JobJotnrlies dan job leuel motrix jvga disajikan dalam bab ini.



II PENDAHUTUAN



Bab mengenai "Remunerasi" membahas teknik membangun skala gaji. Pertanyaan-pertanyaan sentralnya: Parameter-pa-



rameter dan kendala-kendala mana yang menentukan hubungan-hubung;an dalam suatu skala gaji? Bagaimana hasilhasil latihan evaluasi kerja bisa diterjemahkan ke dalam suatu kebijaksanaan penggajian dan struktur gaji? Salah satu aspek yang pantas diberi perhatian khusus dalam memformulasikan kebijaksanaan penggajian adalah usaha membandingkan kebijaksanaan ini dengan ttngkat gaji di pasar tenaga keda luar. Untuk mengilustrasikan hal ini, beberapa survei gaji luar akan dianalisa dan diperbandingkan. Apa arti hasil studi-studi ini bagi kita? Apakah sekarang kita tahu berapa gaji yang dibayarkan di pasar?



1.3.1 h*tdppdndp umum k$[abanaan penegalan Kualitas kehidupan (ke{a) dalam suatu organisasi tergantung tidak hanya pada memiliki pekerjaan-pekerjaan terkonstruksi dengan misalnya, kebebasan sekadamya untuk mengambil keputusan-keputusan ("empowerment" atau pemberdayaan), tetapi juga pada hubungan-hubungan yang bisa diterima antara gaji yang satu dengan yang lain. Dalam praktik, struktur gaji rupanya seringkali hanya dekoratif, seperti bintang-bintang dan strip-strip pada pakaian seragam. Skala sama dengan "pangkat" dan mengekspresikan pengakuan serta penghargaan. Jika karyawan ditempatkan di sebuah skala rendah sebagai konsekuensi dari hasil-hasil baru suatu evaluasi kerja, misalnya setelah suatu restrukturisasi besar-besaran, tidaklah selalu memadai jika pil tadi dipermanis dengan mempertahankan gaji yang lama (hak-hak yang telah diperoleh). Frustrasi muncul karena sebuah strip dicopot dari lengan. Karyawan tahu bahwa ia telah diturunkan ke pangkat lebih rendah. Bisa dikatakan bahwa hubungan-hubungan yang diterima secara umum dalam penggajian adalah lebih penting daripada tingkat remunerasi absolut. Bagi dunia luar, penetapan gaji



t2 STRATEGI EVATUASI KERJA DAN REMUNERASI



biasanya dianggap sebagai dasar paling penting untuk membandingkan status dan prestasi. Untuk mendapatkan pandangan yang lurus mengenai semua aspek yang mempengaruhi perkembangan suatu kebijaksanaan penggajian, kita mulai dengan pembahasan mengenai kondisikondisi umum dari kebijaksanaan seperti itu. Dengan cara itu kita menghindari situasi di mana, dalam tahap final, menjadi nyatalah bahwa masalah-masalah dan aspek-aspek tertentu telah dikesampingkan. Selain itu, hubungan dengan studi-studi luar dan survei-survei gaji dengan demikian tidak akan dirintangi, karena unsur-unsur yang menentukan tingkat atau status remunerasi belum ditanggapi dengan benar.



1.i.2



KondU*ondW Mlabanaan pencplan



Sekalipun buku ini mencantumkan sebuah checkltst untuk evaluasi kerja maupun remunerasi, mungkin ada gunanya dinyatakan di sini beberapa kondisi umum bagi keseluruhan kebijaksanaan penggajian. Mengingat kondisi-kondisi ini menentukan seluruh wilayah evaluasi kerja dan remunerasi, mau tak mau hal-hal seperti itu menjadi latar belakang bagi pembahasan-pembahasan dalam buku ini.



r



Metodologinya harus secara logis sehat dan selaras dengan tipe-tipe aturan lain dalam organisasi.



r



Hubungan-hubungan internal organisasi harus tercermin dalam perbedaan-perbedaan relatif dalam gaji yang merupakan hasil dari kebijaksanaan penggajian yang diberlakukan.



r



Kebijaksanaan penggajiannya harus selaras dengan apa yang dianggap,fair oleh karyawan.



r



Metodologi yang akan dibangun harus mematuhl syaratsyarat dan kewajiban-kewajiban hukum, misalnya kondisikondisi kesepakatan tenaga kerja kolektil undang-undang jaminan sosial, dan seterusnYa.



l3 PENDAHULUAN



!



KebUaksanaan penggajiannya harus memberikan sumbangan pada rasional organisasi dan harus selaras dengan desain dan kualitas kehidupan kerja organisasi. Selain itu, harus



dicamkan bahwa ongkos-ongkos personalia tidak boleh melebihi kemampuan organisasi untuk menanggungnya. Kondisl-kondisi itu akan menjadi panduan untuk pembahasanpembahasan seluruh buku ini.



t4 STRATEGI EVALUASI KERIA DAN REMUNERASI



2 Mengevaluasi Pekeriaan 2.I PENDAHULUAN II, evaluasi kerja mengalami perkembangan-perkembangan yang mendalam. Ketika Setelah Perang Dunia



pengalaman dalam bidang ini berkembang, kritik atas metodemetode yang digunakan juga meningkat. Namun, dasar yang ilmiah masih tetap belum ada, dan bidang itu mendapat serangan gencar dari para akademisi terutama para psikolog. Meski demikian, metode-metode evaluasi pekerjaan telah berkembang dalam praktik dan nilai-nilai serta standar-standar telah dikembangkan lewat trial and error. Akibatnya, disiplin evaluasi pekerjaan menj adi bersifat selJ-afJirmatiue; ia menghidupi dirinya sendiri. Organisasi-organisasi fleksibel dan berubah secara agak teratur, dan ini membuat sistem-sistem evaluasi kerja sulit untuk tetap up to date dan tidak merintangi perkembangan-perkembangan lebih jauh. Akan tetapi, yang disebutkan belakangan itu memang jarang te{adi. Jika kita menerima evaluasi pekerjaan dalam pengertian sempit sebagai suatu bentuk " ascertanirry job ana-lysls, " banyak waktu disiasiakan untuk mendeskripsikan dan mengevaluasi pekerjaan secara berulang-ulang. Meskipun begitu, analisis pekerjaan juga bisa menjadi alat yang bermanfaat pada tahap-tahap awal proses reorganisasi jika dipakai suatu pendekatan struktural mengenai analisis pekerjaan. Tujuan dari analisis pekerjaan dalam hal lnl bukan untuk mencatat situasi faktual (sesudahnya), melainkan untuk membuat model-model dan membantu membentuk hasil yang dikehendaki di muka; bukan untuk menginventarisasi peke{aan dengan mencantumkan sebanyak



l5 MENGEVALUASI PEKERIAAN



mungkin detail-detail, melainkan u{rtuk menyediakan deskripsideskripsi pekerjaan yang ringkas dan berorientasi pada hasil akhir. Dalam menelusuri perkembangan metode-metode evaluasi pekerjaan, penting untuk dicatat bahwa:



r



Pada umumnya metode-metode telah disederhanakan secara



kontinyu sehingga metode-metode tersebut lebih mudah dipahami oleh para karyawan individual;



I



Yang makin sering te{adi adalah bahwa para pemilik sistem menyesuaikan metode-metode mereka dengan tuntutantuntutan dan kultur organisasi untuk siapa analisis peke{aan itu dilakukan (customisation);



r



Perbedaan-perbedaan pandangan dijelaskan dan dipahami dengan lebih baik;



r



Metode-metode telah diuji dalam hal bias gender dan dimodifikasikan seperlunya;



r



Semakin banyak komputer personal digunakan untuk mendukung proses evaluasi peke{aan;



I



Semakin banyak karyawan yang menuntut hak menentukan apa yang teiadi dalam organisasai dan karena itujuga dalam evaluasi pekerjaan. Semakin banyak perhatian yang diberikan pada proses evaluasi peke{aan dan bagaimana hal ini dikomunikasikan pada para karyawan



r



Bagaimana kapabilitas-kapabilitas individual dari para karyawan bisa atau mesti dievaluasi sebagai salah satu unsur dalam menentukan tingkat gaji sekarang betul-betul dicermati.



Walaupun masalah yang disebutkan paling belakang tadi terpisah dari evaluasi suatu posisi yang terlepas dari orangnya, hal itu akan menjadi faktor gaji utama di sejumlah besar organisasi. Firma-firma konsultasi yang sama yang memper-



t5 STRATEGI EVATUASI KERJA DAN REMUNERASI



:



kenalkan metode-metode evaluasi pekerjaan di pasar akan menanggapi masalah bagaimana kompetensi harus dihargai. Sebagai konsekuensi dari pandangan-pandangan yang berubah-ubah mengenai tempat manajemen SDM dalam keseluruhan strategi orgairisasi, ada kecenderungan bahwa manajemen lini memandang evaluasi pekerjaan sebagai wilayahnya dan bukan wilayah departemen spesialis. Meskipun begitu, strategi itu pada umumnya tidak men€gunakan pendekatan biasa dan mengaplikasikan sistem-sistem pakar sendiri, melainkan menggunakan metode-metode evaluasi pekerjaan yang sudah diadaptasi. Karenanya, Job Famity Systems akan semakin banyak digunakan, tetapi metode-metode evaluasi pekerjaan versi komputer juga membantu dalam menyederhanakan praktik evaluasi pekerjaan. Kita akan membahas hal ini nanti. Apakah pandangan-pandangan dan pendekatan-pendekatan ini akan diterima dan digunakan secara umum akan sangat tergantung pada kultur dan gaya manajemen organisasi. Di sebagian besar organisasi, evaluasi pekerjaan akan dilakukan secara tradisional bahkan sampai di masa-masa mendatang. Metode-metode evaluasi pekerjaan secara garis besar bisa dibagi menjadi dua kelompok besar:



r r



Metode-metode yang sudah dikembangkan dan diperkenalkan secara komersial oleh firma-firma luar;



Metode-metode hasil pengembangan sendiri (Michael Armstrong, Job eDaluation -4oirlg it Aourself no. 62 dan 63 dalam Pay & Benelit Briefing dalam Croner, September lgg4).



Keuntungan metode-metode luar adatah bahwa metode tersebut diaplikasikan di sejumlah besar organisasi. Metode tersebut harus fleksibel agar bisa diadaptasikan dengan perbedaanperbedaan dalam struktur organisasi, kultur, jenis pekedaan, proses-proses bisnis, dan sebagainya. Metode_metode hasil



t7 MENGEVATUASI PEKERIAAN



pengembangan sendiri dipusatkan pada ciri-ciri khusus organisasi individual, dan pada umumnya tidak memungkinkan perbandingan-perbandingan eksternal. Keunggulan metodemetode yang dikembangkan sendiri adalah bahwa metode itu dikenal baik oleh para karyawan dan dengan demikian akan lebih cepat diterima. Mengingat metode-metode dari firma-firma konsultasi tengah diaplikasikan pada orang-orang yang berlainan, firma-firma itu bisa mempertimbangkan perkembang-



an-perkembangan dalam masyarakat dan menyelaraskan metode-metode mereka atau memperbaiki proses evaluasi pekerjaan. Meskipun begitu, adalah mungkin bagi metodemetode hasll pengembangan sendiri untuk mendapatkan fleksibilitas juga. Serikat-serikat buruh tidak menyukai metodemetode hasil pengembangan sendiri, pertama karena metodemetode itu ttdak bisa selalu up to date, dan kedua karena akan sangat sulit untuk menguji kecocokannya dengan konteks di mana metode itu akan diterapkan. Kriteria testing yang memadai belum ada. Evaluasi pekerjaan terdiri dari unsur-unsur berikut ini:



r



Satu metode yang didefinisikan dengan jelas, yang meliputi definisi-definisi tentang ciri-ciri dan entri-entri tabel;



r



Pekerjaan-pekerjaan benchmark (pembandingan) yang telah didefinisikan dan dievaluasi menurut tuntutan-tuntutan metode tadi;



r



Prosedur-prosedur, yang dengan jelas menguraikan alur jalannya keseluruhan proses. Perhatian yang cermat perlu diberikan pada prosedur banding (appeal);



r



Komunikasi yang hrgas, mudah dipahami mengenai metode tadi. Hambatan-hambatan terhadap metode-metode' prosedur-prosedur, dan sebagatnya bisa lebth merugikan daripada menguntun$kan. Pengetahuan dan wawasan meningkatkan kepercayaan diri para karyawan.



l8 STRATEGI EVALUASI KER'A DAN REMUNERASI



.S



n u n a



t-



n



;i n



n



li



Evaluasi pekerjaan adalah proses yang dilalui untuk menguraikan pekerjaan, kemudian dianalisis, dan akhirnya ditimbang atau dievaluasi dengan suatu metode evaluasi pekerjaan. Hasilnya, skor total dalam poin-poin, menunjukkan bobot suatu pekerjaan dalam hubungan dengan peke{aanpekerjaan lain. Dengan cara itu, suatu pekerjaan diperingkat.



o(



ganr



Pekerjaan-pekerjaan Tujuan-tujuan Prosedur-prosedur Komunikasi



ti h



Karakteristikkarakteristik bisnis Uraian pekerjaan



.n



Analisis pekerjaan



lr



Evaluasi Pekerjaan



,u



le



Pemeringkatan pekerjaan



)1Gambar 2.1 Proses evaluasi pekerjaan -langkah-langkah yang berurutan dalam proses evaluasi pekerjaan.



19 MENGEVALUASI PEKER]AAN



!



Harus dicatat bahwa hasil ini hanyalah perkiraan, meskipun itu adalah hasil dari suatu prosedur yang sistematis. Evaluasi pekerjaan pada kenyataannya adalah suatu prosedur untuk membuat suatu proses yang subjektif (diperkirakan) menjadi objektif. Ini bukan sains, melainkan suatu instrumen yang telah terbukti bermanfaat. Evaluasi pekerjaan dengan demikian adalah suatu proses yang terdiri dari beberapa tahap (lihat gambar 2.1). untuk menjalankan proses ini dengan benar, tahap-tahap ini harus dijalankan dengan cermat. Pekerjaan tidak berdiri sendirisendiri; setiap pekerjaan pada akhimya bisa dirunut kembali menuju tuj uan-tuj uan organisasi. Organisasi Pekeriaan Karena pekerjarrtpekeriofit atau fungsi-fungsi adalah bagian



dari orgonisasi, evaluasi pekerjaan harus juga mempertimbangkan semua unsur organisasi itu; apa yang menjadi tanggung jawab dan wewenang satu departemen/pekerjaan



tidak boleh dilekatkan pada departemen/pekerjaan juga. Koherensi dan antarhubungan, dengan demikian harus ditetapkan dengan jelas. Setelah itu, barulah mungkin untuk membandingkan dan mengukur bobot fungsi-fungsi.



Tuiuan-tuiuan Sebelum penyelidikan dimulai, tttiuon-Aiuo:n penyelidikan itu harus dirumuskan dengan jelas. Organisasi-organisasi sering mengabaikan persyaratan ini, dan dengan demikian belakangan harui menyimpulkan bahwa satu-satunya hasil jerih payah



mereka adalah bahwa yang bisa ditetapkan hanyalah



hubungan-hubungan yang ada di antara gaji-gaji' Salah satu efek samping dari pendekatan yang sempit ini adalah bahwa 20 STRATEGI EVATUASI KERIA DAN REMUNERASI



ln rsi



lk di



ft es



kepentingan para karyawan dirugikan oleh evaluasi pekerjaan ini. Tidak ada usaha untuk memantapkan metode-metode dalam manajemen personalia secara keseluruhan, yang wajib untuk mengembangkan dan memelihara kepentingan seperti itu. Seksi 2.2 membahas beberapa aplikasi dari evaluasi peke{aan yang harus dipertimbangkan dalam memformulasikan tujuan-tujuan proses ini.



rk Prosedur-prosedur



IS



:i-



rli



Kesuksesan evaluasi peke{aan sangat tergantung pada adanya prosedur-prosedur yangjelas (lihat seksi 2.3), karena prosedurprosedur ini memungkinkan karyawan atau wakil serikat buruh



untuk mengetahui proses itu dan mencek kemajuannya. Prosedur-prosedur ini menjelaskan apa yang diharapkan dari semua pihak.



Prosedur-prosedur tidak hanya menguraikan jalannya ur



rdi



ln



proses, tetapi juga memberikan informasi mengenai kandungan



evaluasi pekerjaan, metode-metode dan praktik-praktiknya. Informasi ini sangat penting agar hasil-hasil evaluasi pekedaan diterima.



,a.



p-



Komunikasi



nItulah sebabnya, komunrkasi menjadi unsur yang esensial (lihat seksi 2.4).



Langkah berikutnya adalah mendapatkan informasi mengenai organisasi. Dari awal penyelidikan, antar-hubungan



tu



antara departemen-departemen dan fungsi-fungsi dalam



ng an ah



departemen perlu ditetapkan dengan tegas. Ini menghindarkan terulang-ulangnya diskusi mengenai tanggung jawab dasar, alokasi tugas-tugas, dan sebagainya di luar pekerjaan dan pekerja yang sedang diselidiki. Jika hal-hal ini belum dijelaskan di tingkat departemen, bagaimana mungkin itu dilakukan di



rh tu NA



tingkat pekeiaan individual?



2l MENGEVATUASI PEKER'AAN



Karakteristik bisnis Karakteristik bisnis adalah salah satu instrumen yang bagus untuk menjelaskan antarhubungan antara departemendepartemen dan fungsi-fungsi mereka (lihat seksi 2.5).



Uraian pekeriaan Uob description) Ketika antarhubungan dalam organisasi telah diidentifikasikan' job descnptan individual bisa dibuat (lihat seksi 2.6). prosedur yang ditunjukkan di atas berlaku terutama unh-rk mengfrasilkan -job description.



Analisis pekerjaan



Langkah berikutnya adalah membuat analisis pekerjaan berdasarkan kriteria dari metode yang digunakan (lihat seksi 2.7). Analis pekerjaan harus bisa menetapkan apakah, dan sampai sejauh mana, pekerjaan itu mencerminkan berbagai kriteria. Dokumen yang dihasilkannya adalah penghubung antara uraian pekerjaan dengan uraian pekerjaan. Evaluasi pekerjaan



Dengan hasil-hasil analisis pekerjaan, dan mengacu padajob benchmarks dan analisis pekerjaan (sebagaimana tercermin dalam tabel-tabel dan definis i-definisi metode evaluasi pekerjaan), maka dilakukan euahnsipekery'aan dalam arti yang sebenamya (lihat seksi 2.8). Evaluasi ini akhirnya menetapkan bobot relatif Pekerjaan tadi. Pemeringkatan Pekeriaan



22 STRATECI EVALUASI KER]A DAN REMUNER.ASI



qant IS



1-



Pekerjaan-pekerjaan



Tujuantujuan n,



Prosedur-prosedur



-1r



rr



Komunikasi



Karakteristikkarakteristik bisnis Uraian pekerjaan an :Si



Analisis pekerjaan



IN ,ai 1g



Evaluasi Pekerjaan Pemeringkatan pekerjaan



Jb



Cambar 2.2 Proses evaluasi pekerjaan



in



-



tujuan-tujuan.



Si



og 1n



Setelah semua pekerjaan dievaluasi, peke{aan tersebut bisa diperingkat menurut bobot. Pemenngkotan ini mengakhiri proses evaluasi pekerjaan (lihat seksi 2.9). Kemudian hasil



akhirnya bisa digunakan sebagai dasar untuk mendesain struktur gaji.



2t MENCEVALUASI PEKER]AAN



I 1



2.2 TUIUAN-TUIUAN Di banyak organisasi, uraian pekerjaan digunakan secara eksklusif untuk mengevaluasi pekeqjaan (lihat Gambar 2.2). Alasannya barangkali karena organisasi tidak menyadari kegunaankegunaan lainnya. Biasanya, tujuan evaluasi pekeiaan terbatas pada menciptakan suatu dasar bagi kebijaksanaan penggajian.



Selain itu, penugasan konsultan dari luar seringkali tidak mencakup pertimbangan-pertimbangan atau aplikasi-aplikasi tambahan. Jika pada tahap belakangan organisasi masih ingin menggunakan uraian pekerjaan untuk tujuan-tujuan lain, seringkali itu tidak sesuai atau desainnya hams dimodifikasi dulu. Tetapi memodifikasi desain uraian peke{aan sebenamya tidak begitu sukar. Jika desain uraian pekerjaan dipikirkan masak-masak, deskripsinya sendiri bisa disesuaikan dengan kebutuhan-kebutuhan baru. Kemungkinan-kemungkinan evaluasi pekerjaan hanya bisa sepenuhnya dimanfaatkan jika hasil-hasil proses penetapan bobot itu tersedia untuk diperbandingkan. Dalam konteks ini, perlu kiranya untuk menunjukkan perbedaan-perbedaan antara uraian pekerjaan dengan uraian tugas. Pertama-tama, kita berikan definisi mengenai konsep job (peke{aan) dan definisi mengenai konsep task (tugas). Pekerjaan adalah sekumpulan tugas yang berhubungan dengan tanggung iawab-tanggung iawab serta kompetensi tertentu. Tugas adalah sekumpulan kegiaun'kegiaun yang serupa. Dengan demikian, uraian pekerjaan terutama ditujukan untuk mencatat tanElEiun jawab-tanggung jawab dan kompetensi yang dikandung dalam pekedaan itu. Informasi mengenai detail-detail dan tugas hanya dicantumkan sebagai penjelasan. 24 STRATEGI EVATUASI KER'A DAN REMUNERASI



I



t-



Jika kita berkonsentrasi pada tujuan-tujuan suatu proyek uraian pekerjaan, kita bisa memilih dari antara kemungkinan berikut ini:



11IS 1.



k S



n 1,



Si



'a



n n ,a



Remunerasi Remunerasi adalah tujuan paling umum dari pembuatan uraian pekeq'aan. Proses ini memberikan informasi dasar untuk mengembangkan suatu kebijaksanaan penggajian. Kebanyakan sistem remunerasi didasarkan atas perbedaan-perbedaan dalam bobot pekerjaan. Evaluasi pekerjaan mengekspresikan bobotbobot relatif ini dalam suatu peringkat tertentu. Jika pekerjaan dan tingkat peke4'aan dikelompokkan dengan saksama, kita mendapatkanjobJamilies yang bisa dihubungkan dengan solary groups (kelompok gaji) (lihat Bab 7 -"Definisidefinisi").



n Rekrutmen dan selelcsi n n p



Rekmtmen dan seleksi positifjika ulasan yang benar mengenai syarat-syarat pekerjaan bisa digunakan. Jika informasi terperinci dari evaluasi pekerjaan juga sudah tersedia maka persyaratan-persyaratan ini bisa semakin dibenarkan karena petugas-petugas personalia mempunyai wawasan mengenai



tingkat pengetahuan yang dibutuhkan, keterampilanketerampilan sosial, dan sebagainya. Pelatihan dan pengembangan rk rg



Hasil-hasil evaluasi personel bisa diperbandingkan dengan tuntutan-tuntutan peke{aan yang telah ditetapkan dalam uraian peke{aan. Ini memberikan wawasan kedalam kesenjangankesenjangan yang telah dijembatani lewat pelatihan dan pengembangan bertarget. 25 MENGEVATUASI PEKER]AAN



Eualuasi



penonel



Evaluasi peke{aan bisa digunakan untuk evaluasi personel kuantitatif dan lebih khusus lagi untuk evaluasi kine{a, sekalipun bukan untuk evaluasi-evaluasi kualitatif. Uraian pekerjaan mencatat "kontrak" antara bos dan karyawan: apa yang diharapkan dari kinerja karyawan dalam peke{aannya. Ini adalah titik tolak yang sangat bagus bagi pembahasan mengenai kekurangankekurangan/kesenjangan-kesenjangan dalam kine{a, kualitaskualitas menonjol karyawan, dan sebagainya.



Bimbingan karier dan perencanaan personalia



Jika karyawan menunjukkan minat pada aspek-aspek yang berbeda dari pekerjaan yang serupa di tingkat yang lebih tinggi, uraian pekerjaan sekali lagi menjadi alat yang sangat bagus dan objektif untuk meneliti kesempatan-kesempatan untuk pelatihan dan pengembangan. Dengan cara ini, uraian pekerjaan menjadi dasar yang sehat untuk bimbingan karier dan perencanaan personalia.



A n a lisis orga n isasion a



I



Banyak orang sependapat bahwa membuat uraian pekerjaan adalah alat yang bagus untuk menyelami suatu organisasi secara total. Tetapi pengetahuan seperti itu terutama hanya menyangkut detail-detail. Ketika berpartisipasi dalam proses evaluasi, dibutuhkan wawasan mengenai hubungan-hubungan antara fungsi-fungsi, atau tiadanya hubungan-hubungan itu. Dengan cara itu, bisa ditetapkan apakah tanggung jawab atau kompetensi tertentu betul-betul milik hanya satu peke{aan saja dan dievaluasi dalam konteks perkerjaan tadi. Dengan mengikuti alur pikiran lni, uraian pekerjaan bisa digunakan sebagai titik tolak untuk menganalisis suatu organisasi. 26 STR,ATEGI



EVAIUASI KERIA DAN REMUNERASI



el



i-



n )-



k l;-



6 'b



I



ts



;



Pengetahuan umum mengenai evaluasi pekerjaan dan wawasan mengenai metode-metode evaluasi yang sedang digunakan adalah esensial bagi pendekatan yang lebih luas. Ada perbedaan besar antara apakah yang sedang dievaluasi itu pekerjaan-peke{aan pendukung atau pekerjaan-pekerjaan operasional. Karena itu, kadang-kadang digunakan metodemetode evaluasi pekerjaan yang berlainan untuk tipe-tipe pekerjaan yang berlainan, misalnya satu metode untuk pekerjaan tingkat tinggi dan metode lain untuk tingkat yang lebih rendah. Namun, metode-metode yang berlainan int tidak hanya digunakan untuk tujuan-tujuan remunerasi, tetapijuga untuk tujuan-tujuan lain. Dalam bagian ini, evaluasi peke{aan diulas dalam konteks yang jauh lebih luas daripada dalam bab-bab berikutnya. Penekanan buku ini adalah pada teknik evaluasi pekerjaan dan remunerasi, dan tidak bermaksud membeberkan aplikasiaplikasi lain. Evaluasi pekerjaan akan dibahas sejauh bermanfaat untuk mendesain dan mengembangkan struktur gaji. Setelah mengambil pilihan ini, kita bisa bergerak ke tahap



berikutnya: prosedur-prosedur yang dibutuhkan untuk



.n



si ta }S



menjalankan seluruh proses evaluasi peke4'aan dengan benar. Prosedur-prosedur adalah masalah penting pada fase-fase awal proses ini, sebab prosedur itu memberitahu karyawan tentang apa yang bisa mereka harapkan. Selain itu, prosedur-prosedur ini adalah subjek yang penting untuk diskusi-diskusi dengan wakil-wakil (resmi) para karyawan.



I



2.3 PROSEDUR



_1.



.u



ia 6-



ai



Prosedur-prosedur untuk evaluasi pekerjaan terutama mencakup dua masalah (lihat Gambar 2.3):



r r



implementasi sistem evaluasi pekerjaan dan mengajukan banding atas hasil evaluasi peke4'aan. 27 MINGEVAI.UASI PEKERIAAN



gant r o Pekerlaan-pekerjaan



Tuiuantujuan Prosedur-prosedur Komunikasi



Karakeristikkarakteristik bisnis Uraian pekerjaan



Analisis pekerjaan Evaluasi Pekerjaan Pemeringkatan pekeriaan



Cambar 2,3 Proses evaluasi pekeriaan -prosedur-prosedur.



Seperti pendidikan yang baik, prosedur yang tuntas sangat penting bagi organisasi. Mengapa? Karena prosedur memberikan kepastian pada karyawan mengenai posisi gaji tetap mereka. Selain itu, prosedur juga menjadi ukuran kecermatan untuk melakukan penelitian itu' Prosedur banding itu sangat penting. Yang paling sering terjadi para karyawan tidak mengatakan apa yang ada dalam benak mereka selama analisis 28 STRATEGI EVALUASI KERJA DAN REMUNERASI



I



peke{aan. Setelah mereka diberitahu mengenai hasil-hasilnya, barulah mereka memberikan reaksi. Betapapun cermatnya analisis itu dikerjakan, pada saat itu si karyawan harus tahu tahap apa yang telah ia capai dan bagaimana ia bisa mengajukan banding mengenai hasil analisis tiu. Prosedur-prosedur bisa sederhana tergantung pada tipe dan besar-kecilnya organisasi, atau rumit dan komprehensif. Prosedur untuk implementasi evaluasi pekerjaan harus mencakup beberapa unsur yang didefinsiikan dengan cermat. Prosedur-prosedur untuk melakukan penelitian-penelitian dalam rangka mengevaluasi pekerjaan bisa berbeda menurut besamya partisipasi dari karyawan yang bersangkutan dan bosnya. Pada umumnya, prosedur dasar terdiri dari tahap-tahap berikut ini: Melengkapi kuesioner Setiap karyawan yang pekerjaannya akan diteliti akan diminta untuk mengisi sebuah kuesioner. Informasi dalam dokumen



ini memberikan beberapa gagasan mengenai kandungan pekerjaan. Ini juga merupakan persiapan yang bagus untuk wawancara dengan analis pekerjaan. Ketika uraian pekerjaan dibuat oleh karyawannya sendiri, kuesioner itu menjadi instrumen yang bagus untuk mendapatkan informasi yang perlu secara sistematis. Wawancara dengan pemegang pekeriaan (iob-holder)



at nrp Ln ,at



1k



iis



Berikutnya diselenggarakan wawancara dengan pemegang peke{aan atau dengan wakil dari para pemegang jika pekerjaan yang sama dike{akan oleh beberapa karyawan. Tujuan dari wav/ancara ini, yang didasarkan atas karakteristik-karakteristik organisasi atau departemen dan pada kuesioner yang telah diisi, adalah untuk memastikan agar analis peke4laan dan pemegang pekerjaan mempunyal gambaran yang sama mengenai 29 MENGEVALUASI PEKER]AAN



peke{aan itu. Jika karyawan membuat sendiri deskripsi tentang pekerjaannya, karakteristik-karakteristik organisasi maupun



departemennya memberikan informasi yang bermanfaat mengenai hubungan-hubungan antara departemen dengan peke4'aan. Ini bisa membuka wawasan yang jelas mengenai batas-batas tanggung jawab dan kompetensi. Uraian pekeriaan



Uraian pekerjaan harus mematuhi tuntutan-tuntutan keseragaman. Penekanannya adalah pada representasi yang benar dari sebagian besar karakteristik pekerjaan, tingkat pekerjaan (bukan melalui deskripsi tentang pendidikan dan pelatihan yang diwajibkanJ, arti penting kegiatan-kegiatan untuk organisasl, dan hasil-hasil yang diincar oleh pekerjaan. Percetuiuan rrrJ uraian pekeriaan



Mendapatkan persetujuan pada dasamya adalah mencapai kesepakatan antara karyawan dan atasan langsungnya mengenai apakah deskripsinya mendefinisikan kandungan pekerjaan dengan benar atau tidak. Adalah penting bahwa manajer departemen mengemban tanggung jawab tertinggi, sebab struktur departemennya berhubungan rapat dengan tanggungjawab bos untuk mencapai tujuan-tujuan dan hasilhasil terakhir. Di pihak lain, pemegang fungsi adalah orang yang dihadapkan pada masalah-masalah harian dalam pekerjaan yang dibebankan kepadanya. Pada akhirnya, bagian dari prosedur ini harus membuat pemegang pekerjaan dan atasan langsungnya menandatangani uraian pekerjaan finalnya. Satu hal perlu dicermati. Sering atasan langsung cenderung menyepakati uraian pekerjaan setelah yakin bahwa deskripsi itu tidak mengandung kekebnun atau penghapusan. Pemegang pekerJaan biasanya tidak ditanya apakah menurut dia uraian pekerjaan tadt memberikan gambaran yang lengkap 30 STRATEGI EVALIIASI KER]A DAN REMUNERASI



J 1



t 1



i



dan tepat mengenai pekerjaan itu dan tanElElung jawab-tanggung jawab serta kompetensinya. Karena itu, dianjurkan agar uraian peke{'aanjuga ditandatangani oleh atasan lebih tinggi. Manajer ini juga orang yang memutuskan apakah pemegang pekerjaan itu dan bosnya bisa mencapai kesepakatan mengenai uraian peke{aan tadi atau tidak.



Analisis pekerjaan dan evaluasi pekerjaan



I



t



Analisis dan evaluasi epkerjaan dilaksanakan oleh orang yang telah ditunjuk, hasilnya adalah sebuah skor total dan klasifikasi dalam suatu tingkatan.



1 1



,i 1 1 a



:1



Prosedur banding



Menurut aturan-aturan yang telah ditetapkan, banding bisa diajukan terhadap uaian peke4aan maupun tingkatan pekerjaan. Banding itu bisa diajukan pada pejabat intern atau ekstem. Banding intern biasanya mengikuti jalur yang digambarkan dalam Apendiks 3 dalam buku ini. Tetapi dimungkinkan juga bahwa berdasarkan ketentuan-ketentuan kesepakatan kolektif, karyawan individual akan melibatkan pakar-pakar dari serikat buruh. Kemudian, suatu komite gabungan mempertimbangkan banding itu dengan syarat kedua phak sepakat untuk pihak menerima keputusan dari komite tadi. Secara faktual, peng-



6 b



aturan ini mungkin berbeda-beda antara negeri yang satu



n



dengan lainnya. Selain itu, prosedur-prosedur perlu dijelaskan pada karyawan. Apa tujuan dari tahap-tahap yang berlainan ini? Siapa yang bisa dimintai konsultasi jika karyawan tidak setuju dengan alur ttndakan itu? Prosedur juga mewajibkan ditetapkannya komite-komite, aturan-aturan dan ketentuan-ketentuan untuk komite-komite ini, formulir-formulir, dan sebagainya. Di sini pendidikan yangi benar dan komunikasi sangat penting. Seksi berikut memberikan beberapa panduan dan contoh.



n n n b



a t.



rt p



3t MENGEVALUASI PEKERIAAN



gant Pekerjaan-pekerjaan



Tujuan{ujuan Prosedur-prosedur Komunikasi Karakteristikkarakteristik bisnis Uraian pekerjaan



Analisis pekerjaan Evaluasi Pekerjaan Pemeringkatan pekerjaan



Gambar 2,4 Proses evaluasi pekeriaan -komunikasi.



2.4 KOMUNIKASI Komunikasi yang memadai dengan demikian menjadi sangat penting bagi suksesnya proyek evaluasi pekerjaan (lihat Gambar 2.4). Tujuan akhimya adalah untuk memastikan agar karyawan mempunyai pemahaman yang benar mengenai keseluruhan proses itu. Informasi blsa diberikan dalam pertemuan-



I i



32



,i



STRATEGI EVATUASI KERJA DAN REMUNERASI



l



pertemuan pribadi, atau melalui suatu brosur yang berisi antara



lain:



r



penjelasan mengenai mengapa evaluasi pekerjaan dilakukan



(tujuan-tujuan);



r



keterangan ringkas mengenal metode-metode evaluasi pekerjaan yang akan digunakan;



r r r



instruksi mengenai bagaimana membuat uraian pekerjaan;



r r



uraian mengenai prosedur banding (lihat Apendiks 3);



model uraian peke{aau



penjelasan mengenai bagaimana sistem evaluasi peke{aan akan dilmplementasikan (lihat Apendiks I dan 2 berikut formulir-formulirnya) ;



aturan-aturan dan ketentuan-ketentuan untuk komitekomite pengawas (lihat Apendiks 4)'



Bisajuga disertakan sebuah kuesioner dan, jika mungkin' chort evaluasi "kosong" dari metode evaluasi pekeriaan yangi akan digunakan. Chart evaluasi kosong tidak berisi angka-angka yang dipakai untuk menentukan bobot pekerjaan. Dengan chart ini karyawan memang tidak bisa mengevaluasi pekerjaannya sendiri, tetapi mempunyai gambaran sekadarnya mengenai atas dasar apa pekerjaannya akan dievaluasi. Menggunakan chart kosong sebagai ilustrasi biasanya merupakan kompromi yang bisa diterimaiika pemilik metode itu tidak ingin memberikan semua detail tentang metode tadi. Baik besar maupun isi informasi tersebut tentu saja harus disesuaikan dengan karyawan yang bersangkutan. Panduanpanduan yan$ bersifat umum tidak tepat dan tidak bermanfaat' Sertng pemilik sistem mempunyai dokumen yang memadai



It lr n



untut di.ladikan dasar di dalam menyusun suatu brosur



n I-



informatif. E



?



tt MENGEVALUASI PEKERIAAN



Hal ini tentu saja tidak membuat proses komunikasinya lengkap. Pengalaman mengajarkan pada kita bahwa hanya sebagian kecil karyawan akan membaca brosur itu, setidaktidaknya sebelum proyek evaluasi mereka sendiri dimulai. Dengan demikian, karyawan perlu dilibatkan sebanyak mungkin dalam analisis-analisis sejak dari awal. Hasil terbaik akan diperoleh melalui komunikasi lisan. Meskipun begitu, komunikasi macam ini menuntut, dari pihak orang yang mengurusi tugas ini, pengetahuan yang mendalam mengenai metode evaluasi pekerjaan yang akan digunakan. Selain itu, harus disadari bahwa bagi banyak orang evaluasi peke{aan adalah subjek yang sulit. Masalah lain adalah bagaimana evaluasi peke{aan bisa dibuat mudah dimengerti bagi berbagai kelompok dan tingkat karyawan yang berlainan. Harus disadari bahwa evaluasi pekeiaan bukanlah sains, melainkan suatu



teknik praktis. Selain itu, karyawan yang bersangkutan biasanya tidak begitu berminat untuk betul-betul memahami metode evaluasi pekerjaan. Biasanya mereka hanya tertarik pada hasil-hasil penyelidikan dan analisis-analisisnya. Karena itu, dalam proses komunikasi penekanan perlu diberikan pada berbagai aspek cara pelaksanaan evaluasi pekerjaan. Karena itu, pusatnya harus pada prosedur-prosedur dan praktik-praktik yang harus menjamin agar analisis dan evaluasinya dilakukan dengan secermat mungkin, sekaligus juga cukup fleksibel untuk merespon pada masalah-masalah dan pertanyaan-pertanyaan dari karyawan selama proses itu berlangsung. Hal-hal yang perlu diurusi oleh proses komunikasi tadi meliputi:



r r r



prosedur-prosedur dan praktik-praktik;



r



garis besar metode evaluasi peke{aan;



komposisi dan tujuan-tujuan komite pengawas; penjelasan-penjelasan mengenai kuesioner dan fungsinya bagi uraian peke{aau



34 STRATEGI EVALUASI KER)A DAN REMUNERASI



!



Ia Ia kri. IK



ik u, 1g .ai



u,



tn



r



bagaimana hasil-hasil evaluasi pekerjaan tercermin dalam gaji individual.



Proses komunikasi itu lebih baik dilakukan dalam kelompok-



kelompok kecil karyawan, sebab dalam kelompok besar karyawan individual hanya bisa mendengarkan dan tidak mempunyai kesempatan untuk mengajukan pertanyaan atau pendapat. Jika dalam pertemuan-pertemuan ini digunakan ouerheod", ada baiknya memberlkan sallnan-salinannya kepada



para peserta setelah Pertemuan.



Berbagai kelompok yang memerlukan pelatihan dan



1a



komunikasi meliputi:



;ai



r r r



petugas personalia;



r r



para karyawan dan kelompok karyawan yang bersangkutan;



ri



tu



ln TIi



ik lu rsi



ur an US



ah .tu



tdi



ya



manajemen;



wakil-wakil (resmi) dari angkatan kerja dan/atau serikat buruh; anggota-anggota komite pengawas proyek evaluasi pekerjaan.



Kelompok-kelompok dan individu-individu ini perlu diajak bicara pada tingkatan mereka sendiri, dengan mempertimbangkan peranan dan sumbangan mereka pada organisasi serta proses evaluasi pekerjaan. Jelaslah pemilik sistem akan memberikan bantuan, khususnya yang menyangkut masalahmasalah teknik, tetapi harus disadari bahwa anggota-anggota fungsi personalia adalah yang paling mengenal organisasi dan para karyawannya. Komunikasi yang baik hanya mungkin jika pemilik sistem dan manajer personalia bekerja sama sebagai satu tim. Beberapa kelompok mungkin membutuhkan pelatlhan dalam menggunakan metode itu, tergantung pada sejauh mana mereka akan dilibatkan dalam mengaplikasikan metode 35 MENGEVALUASI PEKER)AAN



gant Pekerjaan-pekeriaan



Tuluan{ujuan Prosedur-prosedur Komunikasi Karakteristikkarakteristik bisnis Uraian pekerjaan Analisis pekerjaan Evaluasi Pekeriaan Pemeringkatan pekerjaan Gambar 2.5 Proses evaluasi pekeriaan



-



karakteristik bisnis



evaluasi pekerjaan itu. Dengan demikian, dianjurkan agar wakilwakil (resmi) dari angkatan kerja dan anggota-anggota komite



pengawas diberi pengalaman tangan pertama dalam menlevaluasi pekerjaan. Pada akhimya, mereka akan berada dalam posisi lebih baik untuk menjalankan peran mereka dalam proses evaluasi pekerjaan. Seksi mengenai komunikasi dan pelatihan menutup pembahasan tentang persiapan menghadapi proyek' Jika saran-



J' i



35 STRATEGI EVAIUASt KER]A DAN REMUNERASI



I.



I



sarannya diikuti, semua kelompok dan individu yang bersangkutan mestinya mengetahui tujuan proyek dan bagaimana tujuan-tujuannya akan dicapai. Langkah berikutnya adalah mendapatkan pemahaman yang menyeluruh mengenai organisasi secara keseluruhan dan hubungan-hubungan antara departemen-departemen dan aktivitas-aktivitas.



2.5 KARAKTERJSTIK BISNIS



t_e



n Ia 1t



l1-



Dalam seksi 1.3 kita membahas peranan evaluasi pekerjaan dalam manajemen personalia. Pada titik itu, kita menghubungkan rasional organisasi dengan kualitas kehidupan ke{a di dalamnya melalui model integratif. Dalam seksi ini, kita akan menjelaskan hubungan antara rasional itu dengan desain organisasi. Hubungan antara kualitas kehidupan ke{a dan desain juga mempunyai beberapa implikasi penting. Peke{aan yang memberikan sumbangan pada kualitas kehidupan ke4'a para karyawannya dibentuk melalui desain organisasi dengan syarat rasionalnya tidak dipertaruhkan. Ji,ka suatu pekerjaan yang atraktif dan menyenangkan ternyata tidak efisien dan tidak efektil itu mungkin membahayakan rasional organisasi dan dengan demikian juga membahayakan keseluruhan eksistensinya. Pekerjaan yang tidak manusiawi atau mustahil dijalankan, dan di mana semua perhatian dipusatkan pada keefektifan dan efisiensi, juga membahayakan kelangsungan hidup organisasi. Uraian mengenai karakteristik-karakteristik bisnis (lihat Gambar 2.5) dan uraian pekerjaan yang didasarinya, dengan demikian harus mencerminkan semua kondlsi eksistensinya secara berimbang. Jika rasional organisasi (produk-produk, jasa-jasanya, pasar-pasar, target-targetnya, dan seterusnya) diidentilikasikan secara eksplistt sebagai bagian dari karakteristik-karakteristlk bisnis, tujuannya, sasaran-sasaran, tugastugas, proses-proses dan struktur-struktur, yang menjadi titik 37 MENGEVATUASI PEKERIAAN



tolak manajemen personalia, harus dicantumkan secara implisit. Berdasarkan kondisi-kondisi organisasi, kita mengarahkan perhatian pada kualitas kehidupan kerja. Semua aplikasi lain dari uraian peke{aan tidak sebegitu relevan dengan tujuan kita dan dengan demikian tidak akan dibahas. Bahasan kita terbatas pada pekerjaan dan imbalan finansial bagi usaha-usaha untuk mencapai tujuan-tujuan pekerjaan tadi. Namun, desainnya adalah titik tolak bagi pembenaran pekeriaan dan remunerasinya. Dengan demikian, sangatlah penting untuk mengidentifikasikan dan mencatat desain organisasi. Ini dilakukan dengan dua deskripsi yang berhubungan erat satu sama lain: deskripsi tentang karakteristik-karakteristik bisnis dan deskripsi tentang karakteristik-karakteristik departemen. Blasanya, organisasi dibagi menjadi departemen-departemen/ aktivitas-aktivitas, yang kemudian dipecah menjadi fungsifungsi. Tujuarurya adalah untuk membentuk unit-unit, yang masing-masing dengan caranya sendiri memberikan sumbangan pada tujuan-tujuan organisasi. Hal ini mengisyaratkan bahwa organiasi tadi mampu beroperasi secara mandiri dan bahwa organisasi yang bersangkutan dikoordinasikan untuk



mengoptimalkan kegiatan-kegiatan yang ada. Evaluasi pekerjaan adalah instrumen yang sangat bagus untuk menganalisis dan mencatat hubungan-hubungan ini, bukan hanya menurut tugas mereka, tetapi juga tanggung jawab-tanggung jawab mereka. Organisasi biasanya mempunyai struktur yang kompleks' Jika peke{aan-peke{aan dideskripsikan secara terpisah, kita mungkin tidak melihat adanya ketergantungan di antara mereka. Dengan demikian, sangat bermanfaat untuk mengidentifikasikan secara sistematis karakteristik-karakteristik organisasi, yang memvisualisasikan antarhubungan ini. Survei mengenai karakteristik-karakteristik bisnis meliputi informasi mengenai:



r



Posisi organisasi saal ini; 38 STRATEGI EVALUASI KER}A DAN REMUNERASI



a



ra an rin ita .as



! I



tujuan organisasi; arah organisasi.



Ulasan ini juga bisa dipakai sebagai dasar untuk survei mengenai karakteristik-karakteristik departemen tertentu. Survei tentang karakteristik-karakteristik bisnis, yang harls



uk ya siifian



dilakukan terpisah dari metode-metode khusus evaluasi pekerjaan yang hendak digunakan, terdiri dari unsur-unsur berikut ini:



lsi



kembangan strategis penting dalam sejarah organisasi.



Sejarah



Sebuah paragraf pendek mengenai perkembangan-per-



ng



n/ si.ng 1g-



an an



uk rsi 1g-



lya mg



ks.



ita lra ng-



;tik



uti



Kegiaan -kegiatan uta ma Uraian mengenai kegiatan-kegiatan organisasi yang menonjol. Apa tujuan utama organisasi dan apa tujuan jangka panjang kegiatan-kegiatannya.



Struktur organisasi



Struktur organisasi akan direpresentasikan melalui diagram atau chart organisasi (Gambar 2.2), yang meliputi bidang-bidang fungsional. Selain itu, ditunjukkan juga jumlah karyawan dari masing-masing fungsi (personnelplan). Detail-detail organisasi



disajikan secara terpisah. Agar jelas, chart tidak boleh terlalu r'mci atau rumut. Di bagian akhimya, dicantumkan uraian singkat tentang rasional dari masing-masing bidang fungsional. dengan menunjukkan tanggung jawab-tanggung javrab utamanya, hubungan-hubungan antara berbagai bidang dan sumbangannya pada pencapaian tujuan-tujuan organisasi.



Produk-produk dan pasar-pasar kunci Dicantumkan juga sebuah garis besar tentang produk-produk/ jasa-jasa kunci yang merupakan hasil dari kegiatan-kegiatan 39 MENGEVALUASI PEKER}AAN



utama organisasi. Ini juga berisi informasi umum mengenai lini-lini produk, teknologi yang diterapkan, trend-trend perti^ng, pasar masa kini dan masa mendatang beserta pangsanya, pelanggan prospekt( tingkat pertumbuhan yang yang diharapkan, industri yang bersangkutan, para pesaing, dan kekuatankekuatan lingkungan lain. Proses produksi



Dicantumkan juga deskripsi sistematis mengenai bagaimana memerinci kegiatan-kegiatan utama organisasi. Kegiatankegiatan ini dibagi menjadi subaktivitas-subaktivitas, disertai uraian ringkas mengenai arus informasi dan arus barang/jasa. Ma sa la h - m asa la h stra tegis



Masalah-masalah/tindakan-tindakan strategis sehubungan dengan tujuan organisasi ditunjukkan dalam garis besar tadi. Informasi ini bisa merupakan terjemahan atau ringkasan dari rencana strategis.



Anggaran Ringkasan ini menyajikan angka-angka penting dari anggaran organisasi dan departemen-departemennya. Angka-angka ini mencakup situasi masa kini dan jangka panjang. Dalam Apendiks 6 disajikan contoh survei karakteristikkarakteristik bisnis dari sebuah perusahaan penerbitan, anak perusahaan sebuah kelompok penerbitan besar. Dalam seksi 2.6, pekerjaan Kepala Personalia Organisasi dalam perusahaan ini diuraikan secara rinci. Charts strategi (Gambar A6.4 dalam Apendiks 6), yang juga disebut SWOT (Strengths, Weoknesses, Opporfunifies, Threats Anclysis --SWOT), memberikan gambaran yang jelas mengenai masalah-masalah yang dihadapi oleh organisasi. ,lO STRATEGI EVALUASI KER]A DAN R.EMUNERASI



ai 6



a,



pn-



Survei karakteristik-karakteristik bisnis dalam contoh ini mengasumsikan bahwa semua informasi dasar harus disatukan untuk mendapatkan satu wawasan umum mengenai desain organisasi, yang sangat penting untuk mengidentiJlkasikan atau menyelidiki rasional organisasi. Ini memberikan wawasan mengenai antarhubungan organisasi sebagai dasar bagi



peke{aan-pekerjaan individual.



1a



n:ai ia.



1n di.



rri



an



ini ikak ksi .an rga



xts xai



Ketika perusahaan berkemban4ldan menjadi lebih kompleks, akan ada kebutuhan untuk menjabarkan sasaran-sasaran departemen yang dahulu ditetapkan kedalam karakteristik-



karakteristik departemental. Survei mengenai karakteristikkarakteristik bisnis, sebagaimana diuraikan di atas, bisa dipandang sebagai dokumen dasar Departemen Personalia dan Organisasi, yang kemudian bisa digunakan untuk pengembangan kebijaksanaan personalia dan rencana tenaga kerja. Pendekatan menguraikan dan mensurvei organisasi juga akan bermanfaat sebagai latar belakang uraian pekerjaan. Perusahaan penerbitan tadi, Fiction, adalah bagian dari sebuah kelompok besar, yang terdiri dari beberapa anak perusahaan yang berlokasi di sebuah negeri. Perusahaan seperti itu lebih suka mengkoordinasikan sejumlah aktivitas dari markas besarnya. Alasan pertamanya hanyalah untuk mematuhi kewajiban-kewajiban hukum yang menyangkut penerbitan laporan-laporan keuangannya, masalah-masalah pajak, dan sebagainya. Dalam hal ini departemen personalia dan Organisasi sejauh tertentu bisa menarik manfaat dari koordinasi di bidang syarat-syarat kekaryaan dan kesepakatan tenaga kerja kolektif, sebab tidak praktisjika berbagai bagian yang berlainan dari suatu organisasi merundingkan sendiri-sendlri masalahmasalah itu dengan serikat-serikat buruh. Selain itu, tidak adanya koordinasi seperti itu akan merintangi aliran karyawan ke posisi-posisi lain yang lebih tinggi. Kapabilitas mereka juga akan disia-siakan, dan mereka akan merasa terhambat dalam pengembangan personal dan profesional mereka. Pembahasan lebih lanjut mengenai subjek-subjek ini bisa diperoleh dari



4l MENGEVALUASI PEKERIAAN



sejumlah besar buku-buku dan artikel-artikel lama' Kepala Personalia dan Organisasi dari perusahaan penerbitan Fiction tadi diwajibkan mematuhi aturan-aturan yang dirumuskan oleh pusat mengenai kebijaksanaan personalianya dan khususnya kebijaksanaan kekaryaannya. Den$an demikian, ada hubungan fungsional antara peke{aan Kepala Personalia dan Organisasi dengan kelompok tadi dan pekerjaan serupa dalam Fiction' Informasi ini akan digunakan ketika kita membahas uraian analisis peke{aan, dan evaluasi pekerjaan' pekerjaan, Pada umumnya, uraian mengenai departemen akan berbeda dari karakteristik-karakteristik bisnis, sebab kegunaannya lebih terbatas, ini meliputi unsur-unsur sebagai berikut: Tuiuan



Ini adalah paragraf pendek mengenai "rasional" departemen apa sumbingan departemen ini pada produk final atau hasilhasil akhir organisasi. Organisasi Chart organisasi mengenai departemen tadi, yang dihubungkan dengan chart organisasi yang dicantumkan dalam survei tentang



karikteristik-kirakteristik bisnis. Ini meliputi setiap fungsi



dalam departemen dan jumlah karyawan yang bekerja dalam masing-masing fungsi.



Aktivita*aktivias Dengan mengacu pada sasaran-sasaran departemen, disajikan *..rg.nai aktivitas-aktivitas kunci dan kinerja sebriah departemen.



"r*.i



Angka'angka kunci Selain anggaran departemen' data kuantitatif yang relevan mengenai departemen itu bisa diberikan. 42 STR.ATEGI EVATUASI KERJA DAN REMUNERASI



I



lnformasi spesifik Penting bahwa survei mengenai karakteristik-karakteristik bisnis dan uraian mengenai departemen ditandatangani oleh kepalanya masing-masing. Dokumen-dokumen itu menjadi dasar yang jelas untuk wawancara-wawancara yang kelak diselenggarakan dan mencegah diskusi yang tidak relevan serta pertikaian mengenai pendelegasian wewenang dan tan€gung jawab. Proyek evaluasi yang baik dimulai dengan suatu diskusi pengantar dengan manajemen yang harus menegaskan validitas



1



I



survei karakteristik-karakteristik bisnis dan deskripsi departemen-departemen. Sejauh mana kedua dokumen mengenai karakteristik-karakteristik tadi digunakan, sangat tergantung pada kompleksitas dan besar kecilnya organisasi. Dalam organisasi yang kecil, cukuplah membuat survei komprehensif mengenai karakteristik-karakteristik bisnis untuk keseluruhan organisasi, yang memberikan gambaran yang jelas mengenai asumsi-asumsi, prinsip-prinsip, dan sasaran-sasaran dari berbagai unitnya. Selain itu, organisasi yang lebih besar mungkin membutuhkan profil ringkas mengenai berbagai departemennya. Proftl-profil ini menerangkan tanggung jawab-tanggung jawabnya dan, jika diperlukan, memberikan rincian lebih banyak mengenai



1



n 6



masing-masing bidang fungsional dalam bentuk survei



;l



karakteristik-karakteristik departemen. Dalam organisasi yang sangat besar dan kompleks, tingkat detail dari ringkasanringkasan organisasi, secara keseluruhan maupun dalam bagian-bagiannya, mungkin sedemikian rupa sehingga bisa dibuat perbandingan-perbandingan antara karakteristik-karakteristik bisnis dengan karakteristik-karakteristik departemen, yang memang benar-benar perlu. Adalah esensial bahwa:



n



n a



Deskripsi mengenai organisasi dimulai dari rasional organisasi, dan kemudian menjelaskan desain dan struktur organisasi. Ini memberikan kerangka kerja untuk mencermati pekerjaanpekerjaan dalam organisasi ini dalam hubungan-hubungan mutual mereka.



n



4t l



MENGEVATUASI PEKER,)AAN



Informasi yang diperoleh dari wawancara-wawancara tldak boleh bertentangan dengan deskripsi organisasi yang diberikan oleh survei karakteristik-karakteristik bisnis. Uraian pekeriaan, yang akan kita bahas dalam seksi berikut, berkaitan erat dengan



karakteristik-karakteristik bisnis. Ini memberikan keuntungan bahwa informasi dari karakteristik-karakteristik bisnis atau departemen tidak perlu dicantumkan dalam uraian pekerjaan itu sendiri. Dengan begitu, uraian pekerjaan itu akan ringkas dan tidak merepotkan.



2.6 URAIAN PEKERIAAN Uraian pekerjaan adalah dasar dan titik tolak proses evaluasi pekerjaan (lihat Gambar 2.6). Uraian pekerjaan yang benar betul-betul penting. Tidak boleh ada kesalahpahaman mengenai isi uraian pekerjaan antara karyawan yang bersangkutan, atasan langsungnya, dan orang-orang yang melakukan survei dan evaluasi pekedaan. Sebagaimana diimplikasikan dalam nama mereka, sistemsistem evaluasi pekerjaan diarahkan pada pekerjaan atau kedudukan, bukan pada pribadi. Butir yang sangat penting ini harus ditegaskan dalam mendeskripsikan pekerjaan. Dalam menggariskan uraian pekerjaan, bagaimana pemegang pekerjaan menge{akan pekerjaannya tidak akan dievaluasi atau dibahas. Yang relevan dengan analisis hanyalah unsur-unsur suatu peke{aan, yang harus dike{akan dengan mengikuti tujuan-tujuan organisasi. Cara seseorang bekerja sering mempunyai implikasl terhadap kualitas dan kuantitas pekerjaan yang dikerjakan, juga mempengaruhi lingkungan di mana pemegang pekerjaan itu menjalankan tugas-tugasnya. Kualitas dan kuantitas pekerjaan yang dikerjakan dan sejauh mana tugas-tugas (yang oleh si pekerja mungkin telah ditingkatkan atau diturunkan dengan lnisiatifnya sendiri) tidak akan dipertimbangkan dalam mendeskripsikan pekerjaan itu. 4+ STRATEGI EVATUASI KER]A DAN REMUNERASI



k n I,



n n u n ,S



gant Pekerjaan-pekerjaan



Tujuan{ujuan Prosedur-prosedur Komunikasi



Si



I ai 1,



Karakteristikkarakeristik bisnis Uraian pekerjaan



ei



Analisis pekerjaan :l-



.u



ni IA



Evaluasi Pekerjaan Pemeringkatan pekerjaan



tn



tI



ln ja



Gambar 2.5 Proses evaluasi pekerjaan -job description.



AS



Tugas-tugas tadi hanya dipertimbangkan ketika mengevaluasi kinerja individual dalam konteks evaluasi personel atau merit rating. Pertanyaan yang sering diajukan adalah: "situasi mana yang digambarkan di sini?" Apakah situasi faktual adalah situasi dasar, ideal, atau normatiP Jika situasi faktual dideskripsikan, hasilnya adalah uraian pekerjaan yang jelas bagi pemegang



di



ft rh



* .u.



45 MENGEVALUASI PEKER'AAN



pekerjaan. Jika tujuan proses deskripsi itu untuk sampai pada iuatu standar bagi pekerjaan itu, harus dijelaskan bahwa tuntutan-tuntutan pekerjaan tidak bisa dipenuhi tanpa evaluasi



mengenai bagaimana pekerjaan



itu dilakukan dan tanpa



pelatifran atau pendidikan spesifik. Deskripsi pekerjaan faktual akan menuntut penyesuaian lebih besar daripada deskripsi pekerjaan standar, karena perubahan-perubahan- kecil dalam peke4aan bisa menuntut agar deskripsi itu dimodifikasi' Dalam deskripsi standar, penyesuaian hanya perlu jika organisasi itu sendiri dan tempat pekerjaan di dalamnya diubah Dengan demikian, organisasi harus lebih berhati-hati dengan deskripsi pekerjaan standarnya. Para karyawan perlu dievaluasi sejauh mani mereka memenuhi tuntutan-tuntutan pekerjaan' Proses evaluasinya mungkin membuahkan pelatihan dan pendidikan yang dengan target tertentu untuk mencapai tingkat kinerja diinginkan.kadang-kadang salah satu hasil evaluasinya berupa tran-sfer ke pekerjian lain. Ta4pa evaluasi kinerja dan tingkat pelatihan individual, deskripsi pekeriaan standar akan segera kehilangan relevansinya bagi organisasi dan para karyawan yang b;sangkutan. Akan jelas bahwa pendekatan standar men]adi sulit jika tujuan proses evaluasi pekerjaan dirumuskan



terlalu semPit. Memantau perbedaan antara pekerjaan dan pekerjanya adalah tugas utama atasan langsung si pekerja' Pekerja dan bosnya bersama-sama bertanggung jawab atas representasi tugas-tugas, kompetensi-kompetensi dan tanEfiung jawabtaiggung yang benar. Karena itu, dianjurkan agar evaluasi p.t.4^"" aiturdatangani oleh atasan dan pekeria(-pekerja)' melaksanakan tugas-tugas yang belum dicantumkan dalam deskripsi pekerjaan' atau memperoleh hak-hak dari itu' kecuaii .lika hal itu memang sudah dinyatakan dengan



Ini tidak berarti bahwa pekerja bisa menolak



tegas.



+6 STRATEGI EVALUASI KER,]A DAN R.EMUNERASI



Kebanyakan uraian pekerjaan tidak secara mendetail menyebutkan semua yang diharapkan dari peke{a. Ini meliputi beberapa unsur yang esensial b"€li evaluasi yang benar atas tingkat pekerjaan. Sebelum membahas uraian pekerjaan secara lebih terperinci, ada baiknya untuk mengacu kembali pada karakteristikkarakteristik bisnis, sebab ini adalah dasar bagi ekslstensi



pekerjaan itu. Harus diingat juga model integratif dari I



i I



I t



I t I 1



r 1



I I ;i



;i



organisasinya. Lauout uraian pekerjaan berbeda-berbeda sesuai dengan peke{anya. Tetapi dua unsur selalu dicantumkan:



r t



tujuan pekerjaan dan tempatnya dalam organisasi.



Unsur-unsur berikut ini dibahas dahulu sebelum membahas berbagai unsur lain dari uraian peke{aan. Tujuan pekerjaan



Menguraikan tujuan suatu fungsi secara tepat adalah tugas yang benar-benar sulit. Orang cenderung menganggap gampang dalam menguraikannya, atau membaginya menjadi beberapa bagian. Istilah "objektif'di sini harus diartikan sebagai: objek Uang metljodi sasaran pkerjcnn gcng rundnk dicapiolehpekerja. Untuk sampai pada uraian yang benar mengenai tujuan ini, orang harus mempunyai gambaran yangjelas mengenai tujuan dan sasaran-sasaran org.rnisasi atau bagian dari organisasi yang mencakup pekerjaan tadi. Pekerjaan bukanlah unit yang berdiri sendiri-sendiri, eksistensinya muncul dari sasaransasaran organisasi. Ini berarti bahwa peke4'aan tidak terlepaskan dari upaya mencapai salah satu atau beberapa sasaran organisasi. Prinsip lain adalah bahwa sasaran pekerjaan sebagaimana diuraikan dalam uraian peke{aan harus sesuai dengan hierarki yang ada. Dengan demikian, sasaran peke{aan 47 MENGEVALUASI PEKER]AAN



harus dikaitkan dengan sasaran pekerjaan berikut yang lebih tinggi. Dengan menguraikan sasaran-sasaran pekerjaan, rasionalnya, atau alasan bagi eksistensinya, maka semuanya tercatat' Tujuannya dinyatakan dalam beberapa kata secara singkat' Ini tidak sama dengan uraian ringkas atau survei mengenai pekerjaan itu. Contoh uraian sasaran pekerjaan dari seorang direktur administrasi dan staf departemen keuangan: Menyediakan informasi finansial dan iaporanJaporan yang memungkinkan Dewan Direksi merencanakan' mengelola dan mengendalikan kinerja dan hasil-hasil keuangan perusahaan.



Sekadar sebagai contoh, berikut ini adalah uraian sasaran pekerjaan seorang insin)'ur bangunan: Menjamin bangunan yang kuat, ukuran-ukuran yang tepat' danjnnbhmg yang tepat dari bangunan-bangunan yang akan dikerjakan.



.Contoh uraian sasaran pekerjaan petugas surat menyurat: Secara efisien mendistribusikan, memroses, mengkode' me-



ngelola, dan mengarsipkan dokumen-dokumen serta menerima dokumen-dokumen untuk mengelola arus intern dan memelihara dokumen. Usahakan agar uraian sasaran itu ringkas dan tepat. i



Tempat pekeriaan dalam organhasi



Uraian mengenai tempat suatu pekerjaan dalam organisasi harus menjelaskan bagaimana pekeriaan itu selaras dan terkait 48 STRATEGI EVALUASI KERIA DAN REMUNERASI



I



dengan organisasi secara keseluruhan. Setidak-tidaknya ini menuntut wawasan mengenai lingkungan pekerjaan. Siapa yang menjadi atasan langsung? Karyawan mana bertanggungjawab pada atasan yang sama (cakupan manajerial posisi atasan atau rentang kendali atasan)? Adakah pekerjaan yang beftanggung jawab atas posisi yang digambarkan? Jika ada, yang mana (cakupan manajerial pekerjaan)? Beberapa sistem evaluasi peke{aan hanya menuntut satu pernyataan mengenai siapa atasan langsungnya dan berapa bawahan bertanggung jawab atas pekerjaan yang bersangkutan. Pada umumnya, informasi ini kurang memadai untuk membentuk gambaran yang benar mengenai situasinya. Cara terbaik untuk menggambarkan



tempat pekerjaan dalam organisasi adalah dengan menggambarkan chort organisasi (lihat Gambar 2.7).



Cambar 2.7: Chart organisasi yang menunjukkan hubungan-hubungan hierarkis dan fungsional.



I



Hubungan-hubungan hierarkis ini direpresentasikan oleh sebuah garis, hierarki-hierarki fungsional atau profesional oleh sebuah garis putus. Menambahkan informasi lebih besar tidak akan membuat chart ini lebih mudah dibaca. Adalah lebih baik untuk mencantumkan informasi tambahan dalam (survei) karakteristik-karakteristik bisnis. i



I



49 MENGEVATUASI PEKER,]AAN



Ini menutup pembahasan mengenai tempat pekerjaan dalam organisasi. Sekarang kita maju ke pembahasan mengenai perbedaan-perbedaan dalam uraian pekerjaan dari berbagai sistem. Catatlah bahwa format uraian tidak akan ditentukan oleh firma konsultasi yang melaksanakan proyek evaluasi pekerjaan itu. Format dan isi uraian ini harus ditetapkan sendiri oleh organisasi. Contoh berikut ini mengilustrasikan uraianuraian peke{aan yang dlgunakan oleh Hay sebagai standar. Hay dan firma-firma konsultasi lain sangat fleksibel dan akan mempertimbangkan setiap keinginan dan kebutuhan khusus organisasi. Kadang-kadang dibuat perbedaan antara tipe uraian pekerl'aan untuk posisi staf manajerial atau yang lebih tinggi lagi di satu pihak, dan di pihak lain peke{aan-peke{aan lain yang berorlentasi pada tugas dan bersifat operasional'



Uraian pekeriaan model Hay In formasi kuan fi a tif relevan Data mengenai pekerjaan terdiri dari informasi kuantitatif yang



mengemukakan perbedaan-perbedaan dengan pekerjaanpekerjaan serupa. Data tersebut memberikan wawasan mengenai variabel-variabel yang dikendalikan oleh pekerjaan tadi. Metode Hay tidak mengurusi risiko-risiko penguraian, tetapi diarahkan untuk menelaah cakupan aktivitas-aktivitas si pemegang pekerjaan, yaitu sejauh mana bidang itu secara langsung atau tidak langsung berada di bawah kendali dan pengaruhnya. Cakupan ini bisa diekspresikan secara moneter atau dengan angka-angka, tergantung pada tipe pekerjaannya.



r



Cakupan peke{aan penjualan akan ditentukan dari sudut pandang penjualan, anggaran ongkos, dan nilai tambah.



r



Cakupan pekeiaan dalam departemen Manajemen SDM mungkin diutarakan melalui jumlah total upah, anggaran pelatihan, dan jumlah karyawan. 50 STR,ATECI EVALUASI KERIA DAN REMI]NERAsI



m



r



ai ai



Untuk seorang pembeli dalam departemen pembelian, cakupan pekerjaannya mungkin ditunjukkan oleh total nilai barang dan jasa yang dibeli dan nilai inventaris.



.n



si



ri 1-



r. rn



Semua nilai dibuat tahunan. Mungkin ada gunanya tidak hanya



mencantumkan angka-angka untuk tahun yang sedang berjalan, tetapl juga untuk periode perencanaan berikutnya. Ini bisa menunjukkan apakah pekerjaan itu telah mapan atau maslh berkembang.



IS



m



gi in



)g 1-



.n tn n, IS



ra In er a.



.lt M tn



A ku n abilius-a ku n ta bilias u ta m a



Ini adalah bagian paling sulit dari upaya membuat uraian peke{aan. Metode Hay dipusatkan pada arti penting suatu pekerjaan untuk mencapai (sub-)tujuan-tujuan perusahaan. Dalam pendekatan ini, penekanan diberikan pada hasil-hasil akhir yang diharapkan dari pekerjaan tadi. Hasil,hasil akhir ini disebut akuntabilitas. Tidak penting seberapa banyak hasilhasil akhir ini dicapai; yang penting adalah isinya apa saja. Adalah penting bahwa jumlah akuntabilitas tetap terbatas. Jika tidak, duplikasi (penggandaan) bisa terjadi dan akuntabilitasakuntabilitas temyata menjadi uraian ringkas tentang tugastugas dan tanggung jawab-tanggung jawab. Perhatian khusus harus diberikan pada perbedaan antara akuntabilitas dengan tugas. Apa yang membatasi pekerjaan? Bukan pelaksanaannya, tetapi hasil dari upaya-upaya mencapainya. Untuk mengilustrasikan perbedaan ini, kami memberi contoh tentang tugas-tugas dan akuntabilitas peke{aan seorang agen real estate (lihat Gambar 2.8). Akuntabllitas yang dirumuskan dengan baik memberikan informasi lebih baik dan lebih banyak daripada ringkasan tugastugas yang terplsah. Uraian tentang akuntabilitas terdiri dari tiga unsur:



l.



Apa? Tindakan-tindakan apa yang perlu dilakukan? 51 MENCEVALUASI PEKER]AAN



2. Di mana? Dalam bidang akuntabilitas mana tindakantindakan itu harus dilakukan?



3. Unhtk apo? Hasil-hasil apa yang harus dicapai oleh tindakantindakan itu?



Untuk masing-masing akuntabilitas akan dibuat uraian mengenai aktivitas-aktivitas utama. Hubungan langsung antara aktMtas utama dan akuntabilitas memberikan representasi yang tepat bagi pekerjaan itu, tanpa duplikasi apa pun. Apendiks 7 menunjukkan contoh uraian peke{aan seorang sekretaris departemen menurut metode Hay. Untuk menegaskan perbedaan antara pekerjaan rendah dan tinggi, Apendiks 8 mengandung uraian peke{aan Kepala Departemen Personalia sebuah perusahaan penerbitan.



2. 7 MENGANALISIS PEKER]AAN Dalam menganalisis suatu pekerjaan, kita menetapkan apakah karakteristik-karakteristik atau persyaratan-persyaratan dari metode yang diusulkan dapat diterapkan pada pekerjaan itu atau tidak, dan jika dapat, sampai sejauh mana (lihat Gambar 2.9). Misalnya, tingkat pengetahuan mana (sebagaimana



didefinisikan oleh metode yang bersangkutan) dipelrukan untuk melaksanakan pekerjaan tersebut? Catat bahwa kompetensikompetensi individual dari peke{a tidak memainkan peran apa pun. Pesiapan terbaik untuk menganalisis suatu pekerjaan adalah dengan menguraikan sejauh mana karakteristik atau persyaratan tertentu harus dipenuhi untuk melaksanakan peke{aan itu secara memadai.



Hay Guide Chart and Profile Method -metode Haymengambil pendekatan yang agak berbeda, yang kita ilustrasikan lewat contoh analisis peke{aan sekretaris pribadi tadi. 52 STRATEGI EVATUASI KERJA DAN REMUNERASI



I



1-



D-r



TaCc to be accomplbhod



-' n ..rrr lr ..b id u,rkodg p d.l hlyrs -t&on quaat aurr.ytrc FoF.ly rd d.ning - if.I#l!e oo rr p.ht - Pbhg



o(



br p.oFty



:I



d!h. pltp.rt



-



.n ra Si



S-



(s



ia



d



rllth



Ste IoO



wlthln the



cor



on b.h.X



ad$r cL.! IlfiO c.rl o, rt



ext



ol



l(ltbE dt..d..rEnt



K6y actfuAhs on a



Partlcular rroa



f.qiau!- Eu'rhg tl.r hru/gt rl .P9.o9.f. ro.rtlhg cranpdgn



1g



p..b.tn



i ct t ht



b !.b.d - ka.,ar!.lng porabt



produc. tra arp..rrd €nd



l6!ts



almed at ac hlevlng



a{r



hrFs



do.rs !hd, .a a co0s€qu€oca ol rlob, n .d b bo h oarbr to



otth6



FmPr, h rlldr . r.y tnd Ul. p.!b.hlQ, ol r'rt hg .t . !d€ - tLeoldng m Ur qic. glnh nl. llnl. .. q lh. dbrn tn o.!d lo acnhr. . rBui tn, L rcc.ttabta b [i. .tant



Th€



oreect d



ond reaults



d.3crfrl. tho lllco ..rivill.. thar .flda it pGsiblo to rctk va lna .rE l.&lb .! vr6lla! Ul. lnmadiaL knp&t on th6€ ond



Gambar 2.8 Wilayah akuntabilitas versus tugas-tugas.



th Lri



tu ar 1a



1k



iila ln lu tn



ta di



Dalam metode ini, Hay Guide Chart and profile Method, karakteristik atau persyaratan "kraw-hnw" suatu pekeq'aan didefinisikan sebagai berikut: Knou-hou adalah jurnlah dari segala macam pengetahuan, keterampilan dan pengalaman yang diperoleh dengan cara apa pun, yang dibutuhkan untuk kinerja pekerjaan yang bisa diterima dengan standar tertentu. Analisis mengenai pekerjaan sekretaris pribadi itu, menurut metode Hay, menghasilkan pernyataan-pernyataan sebagai berikut. Seorang sekretaris pribadi melaksanakan semua tugas sekretariat standar untuk satu orang atau lebih yang biasanya beroperasi di tingkat manajemen menengah. Ia melaksanakan



aktivitas-aktivitas administratif standar dalam hubungan dengan tugas-tugas sekretariat ini. 53 MENGEvAIUAII PEKERlall



--



ga Pekerjaan-pekerjaan



Tujuan{ujuan Prosedur-prosedur Komunikasi Karakteristikkarakteristik bisnis Uraian pekerjaan Analisis pekerjaan Evaluasi Pekerjaan Pemeringkatan pekerjaan



Gambar 2.9 Proses evaluasi pekerjaan



-



analisis pekerjaan.



Pekerjaan itu menuntut pertimbangan yang sehat dan mandiri serta pengetahuan yang baik mengenai baagimana atasan beke{a. Selain itu, pengalaman substansial sebagai seorang sekretaris diperlukan. Di samping kelancaran berbahasa Inggris, pengetahuan tentang bahasa asing (Jerman/Perancis) adalah wajib. 54 STRATEGI EVALUASI KERJA DAN REMUNERASI



Karakteristik-karakteristik peke{aan dan berbagai faktor atau aspeknya menurut metode Hay bisa dikelompokkan sebagaimana diilustrasikan dalam Tabel 2.1. Karakteristik



Faklor



Know-how



Teknikal know-how Napas dari manaiemen know-how Keterampilan hu man rel ations



Problem solving



Lingkungan pemikiran Tantangan berpikir



Accountability



-



kebebasan berpikir



Kebebasan untuk bertindak



Tabel 2.1 Karakteristik dan faktor-faktor/aspek Hay Guide Chart dan



metoda Profil



Sebagaimana tampak dalam tabel ini, hubungan-hubungan di antara karakteristik-karakteristik ini relatif sederhana. Jika lebih banyak karakteristik digunakan dalam menganalisis suatu pekerjaan maka perlu diberikan perhatian lebih besar pada hubungan-hubungan di antara berbagai karakteristik itu.



Filihan karakteristik-karakteristik peke{aan didasarkan atas alasan sebagai berikut: r hasil-hasil untuk apa pekerjaan itu dianggap arcolultoble ---"+ ou@ri



r



membutuhkan sejumlah



knowhow '---+ irput



dan n 6



i,



r



pemrosesan knou*roro yang dipersyaratkan untuk pekerJaan tadi melalui proses berpikir sadar atau problem



solving



h



throughput



----+ atau



Processing 55 MENGEVALUASI PEKERIAAN



untuk mencapai hasil-hasil akhir yang diharapkan. Proses ini divisuallsaslkan dalam Gambar 2.10. Sekalipun metode Hay tidak menggunakan faktor pembobot untuk masing-masing karakteristik, hubungan antara aspekaspek ditentukan oleh perbandingan-perbandingan kuantitattf



(numbering pattern\ di atas chart evaluasi (Guide Chortsl. Perbandingan-perbandingan kuantltatif atau rasio didasarkan atas konsep Just nottceabb dfference" yang diambil dari Hukum Weber. Just noticeable difference adalah selisih terkecil yang bisa diamati oleh seseorang dalam derajat di mana suatu karakteristik diperlukan bagi peke{aan. INPUT KH KNOW-HOW



OUTPUT



INPUT



KH



ACC



PS PROBLEM SOLViNG IHROT'GHPUT



I



ACC ACCOUNTAEILITY OUIPUT



THROUGHPUT



Gambar 2,10 Hubungan antara karakteristik Hay Cuide charts



Ketika diterapkan pada pembobotan persyaratan-persyaratan atau karakteristik-karakteristik pekerjaan, skor-skor berikut ini diberikan pada selisih dalam karakteristik yang dibutuhkan bagi dua pekerjaan yang sebanding:



. t



jltst noticeobb d!fference: pekerjaan-pekeiaan itu dianggap terpisah satu langkah; clearlA notlceoble d!fiererce: pekerjaan-peke{aan itu dianggap



terpisah dua langkah; 56 STRATECI EVALUASI KER]A DAN REMUNERASI



. )t :-



if ).



n n 6 ,b



u



quite euident difJerence: untuk karakteristik ini kedua peke{aan itu dianggap terpisah tiga langkah atau lebih.



Dalam metode Hay, jarak satu langkah dlanggap setara dengan selisih sebesar l5 persen. Selisih l5 persen ini menjadi dasar bagi " numbering pattem" perbandingan-perbandingan kuantitatif dalam charts evaluasi. Selain karakteristik-karakteristik pekerjaan, metode Hay menggunakan apa yang dlsebut job profile. lni adalah pertimbangan praktis menenai sifat peke{aan dalam hubungan dengan sasaran-sasaran dan hasil-hasil akhir yang hendak dicapai dalam pekerjaan tersebut. Job projle digunakan:



r r



untuk mencek apakah evaluasinya benar;



untuk memantau tlngkat keterlibatan pekerjaan dalam proses-proses (primer) bisnis:



r



sebagai sebuah instmmen untuk mempertimbangkan hubungan-hubungan dan rasio-rasio dalam pekerj aan-pekerja-



an dan tingkat-tingkat karakteristik yang dipersyaratkan yang telah ditemukan dalam proses evaluasi. Metode itu menggunakan dua macam profil: short prorftIe dan long projle. Short profrle adalah rasio antara problem solurrg (PS) dan



cakupan akuntabilitas (ACC) sebagaimana diukur dalam



n rt n p rp



langkah{angkah metode Hay. Jika skor cakupan akuntabilitas (ACC) lebih tinggi daripada cakupan problem solutng (PS) maka pekerjaan itu dikatakan memiliki A-profrle. Jika yang te{adi sebaliknya, hasilnya disebut P-proftle. Jika skor untuk kedua karakteristik itu sama, profilnya disebut L'proJile (Leuell. Sebagaimana diilustrastkan dalam Gambar 2.I I cakupan profilprofil yang bisa diperoleh adalah Al, A2, A3, A4, L, PI, P2, P3, dan P4. Angka-angka l, 2, 3, dan 4 menunjukkan selislh antara skor-skor untuk ACC dan PS, yang diekspresikan dalam langkah{angkah senilai 15 persen. s7 MENGEVALUASI PEKERIAAN



A-profiles Dalam A-proJile, penekanan diberikan pada cakupan akuntabilitas. A-profrles yang menonjol (A4 dan A3) pada umumnya menunjukkan bahwa pekerjaan-peke{aan itu berorientasi pada tindakan dan mempunyai pengaruh kuat pada hasil-hasil akhir yang ingin dicapai. Pekeiaan-pekerjaan manajerial cenderung memiliki profil A3 atau A4. Pekerjaan-peke4aan operasional dan pekerjaan yang mengawasi berbagai proses primer perusahaan juga mempunyai A-profrles. Profil A2 bisa ditemukan untuk pekerj aan-pekerj aan manajerial di mana problem solutng menjadi salah satu komponen utama. Contohnya adalah peke{aan memimpin departemen staf atau fungsi pendukung (bagi manajemen lini). Profil Al terutama ditemukan pada fungsi-fungsi pendukung dan penasihat dan dalam pekerjaan-pekerjaan operasional seperti sekretaris dan asisten administratif.



P-profiles Penekanan P-profes terletak pada menangani dan memecahkan masalah-masalah, tetapi cakupan akuntabilitasnya tidak begitu



menonjol. Pekerjaan-pekerjaan nonmanajerial dan individual dalam Penelitian dan Pengembangan atau dalam rekayasa biasanya cocok dengan Pprorftles. Profil P4 bisa ditemukan pada pekerjaan-peke{aan yang sepenuhnya berada di lapangan riset dasar. Peke{aan-pekerjaan yang memimpin unit-unit riset kecil mungkin juga menunjukkan profil P. sholt profile



P



4 3



A



E



2



1 0



1 2 3 4steps



Cambar 2.1 Shon profile.



( 5



58 STRATEGI EVATUASI KER]A DAN REMUNERASI



I



L-profiles



Untuk pekerjaan-pekerjaan dengan profil L, jumlah langkah untuk karakteristik "cakupan akuntabilttas" dan " problem solu rng" sama. Peke{aan-pekerjaan dengan profil PI atau AI hanya sedikit berbeda dari profil L. Banyak peke{aan pendukung,



1-



ta



la



ir



misalnya posisi staf dan pekerjaan-peke{aan manajerial yang terpusat pada aktivitas-aktivitas probbm soluttg, menunjukkan profil-profil ini. Dalam menetapkan "long profrles" atau persentase profil,



rg



1l



tr



0.



pekerjaan dipandang secara keseluruhan untuk meneliti hubungan-hubungan antara ketiga karakteristik ini. Nilai dari masing-masing karakteristlk dinyatakan sebagai persentase dari skor total yang mungkin diperoleh. Misalnya:



rg



HAY STEP VALUES



n u .n



al KH 400 points



-> 44%



PS 200 points



->



175 200 ---- 0 sTEPs



m _u



al ia la et



22%



ACC 304 points --> 34%



230--1" 2U---2" 304--3"



TOTAL 900 points



350



->



100%



400



Shod protile A3



460



Long profile 44-22-34



etc



,l Ca



a u n m e ngena i shoft



pr



ofile



Selisih antara ACC dan PS mencapai tiga langkah, sementara ACC mempunyai skor tertinggi. Dengan demikian, pekerjaan itu mempunyai profll A3. Ca



u ta n m en gena i long



pr



oltle



Samakan skor total 904 dengan 100 persen. Dengan demikian, bagian knou-hou (KH) 400 poin sama: (400/904) * 1gg = 44 E



6



59 MENGEVATUASI PEKERIAAN



i F



persen. Begitu pula yang kita dapatkan untuk bagian pS 22 persen dan untuk ACC 34 persen. Pekerjaan yang lebih khusus akan menunjukkan persentase KH lebih tinggi, sementara persentase AC menurun jika pekerjaan itu berada lebih rendah dalam hierarki. Rasio-rasio dalam short prgftle dan long projle tidak terkait dengan skor. Dalam Gambar 2. 12 dibuat perbandingan antara cont;h di atas dengan pekerjaan lain dengan skor lebih rendah, yang keduanya mempunyai profil yang berlainan.



t;



LOI.IG PROFIIE



KH,L* Klt 65X



ACC



r 916



PS 22'6



PS t6'9( I



SHOfrT PROFILE



ACC 3416 I



A1



43



233



I



904 TOTAL SCORE



l'



Cambar 2.12 Perbandingan antara profil versus skor total.



Untuk komposisi profil bisa ditarik beberapa kesimpulan:



r



I



Dalam dua pekerjaan bawahan, peke{aan yang lebih tinggi juga akan menunjukkan skor ACC lebih tinggi dalam long prgfi.le. Skor ini mencerminkan bahwa pekerJaan yang lebih tinggi itu "lebih accountable terhadap hasil-hasil akhir" daripada pekerjaan yang lebih rendah.



Ketika pekerjaan itu ditempatkan lebih rendah dalam hierarki, persentase ACC menurun, sementara persentase KH meningkat. 60 STRATECI EVALUASI KERIA DAN REMUNERASI



I



z



r



e a



l



Komposisi long proJrue menunjukkan apakah suatu peke{aan termasuk posisi staf atau lini. Jika pekerjaan lini, penekanannya adalah pada ACC, sementara untuk pekerjaan staf persentase KH relatif tinggi.



!



Seorang manajer di tingkat lebih tinggi mencatat persentase lebih tin8igi untuk PS dan ACC, dan persentase lebih rendah untuk KH daripada manajer di tingkat lebih rendah. Yang disebut di pertama lebih menyerupai seorang generalis, sementara yang disebut belakangan lebih mendekati seorang spesialis.



r



Dalam



S



a



I



I I



kerj aan -pe kerj aan pendukung dan riset, penekanannya ada pada KH dan PS. Skor persentase ACC akan lebih rendah dalam pekerjaan-peke{aan ini. Cakupan pengaruh pekerjaan-pekerjaan pendukung atas proses pembuatan keputusan dari manajemen lini (komanajemen) dicerminkan dalam persentase untuk ACC dari kedua tipe peke{aan itu. Normalnya, yang bisa digarap hanyalah rasio-rasio spesifik dalam persentase untuk ACC dari pekerjaan-pekerjaan dalam hierarki. pe



Dalam organisasi-oprganisasi matriks dan dalam manajemen proyek, persentase ACC akan lebih mendekati satu sama



lain daripada antara tingkat-tingkat hierarkis dalam struktur-struktur organisasi klasik.



ii



Setelah pertimbangan yang saksama, beberapa kesimpulan bisa ditarik dari hasil-hasil evaluasi pekerjaan sehubungan dengan



q



hubungan-hubungan antara berbagai pekerjaan. Pengguna



:t



yang berpengalaman (pemegang sistem) akan bisa memberikan wawasan seperti itu. Tidak satu pun dari metode-metode yang dibahas tadi menekankan aplikasi-aptikasi untuk menyusun



n



profil dan membandingkan pekerjaan-peke{aan seeksplisit



e



metode Hay. Dengan demikian, uraian yang lebih terperinci mengenai metode Hay dimaksudkan untuk menunjukkan



6l MENGEVATUASI PEKEN.IAAN



bahwa hasil-hasil evaluasl pekerjaan bisa diiadikan alat yang bermanfaat bagi organisasi untuk menganalisis, menentukan ciri-ciri, dan menghubungkan pekerjaan-pekerjaan. Analis hanya bisa membuat analisis yang benar jika ia mengetahui semua karakteristik metodenya dan hubunganhubungan yang saling menguntungkan. Dengan demikian,



I



l,



setelah contoh tentang sekretaris tadi, seksi ini telah mengarahkan pusat perhatian pada metode Hay. Informasi apa yang dihasilkan oleh metode-metode ini dalam seksi ini harus selaras dengan motivasi yang akan diberikan oleh upaya mengevaluasi pengetahuan yang dibutuhkan bagi fungsi ini. Berikutnya, setelah tabel entries dipertimbangkan dengan cermat, maka bisa ditentukan entri yang tepat untuk pekerjaan ini dalam tabel "knou.t-hotu".



2. 8 MENGEVALUASI PEKER]AAN



2,8.1 Menytsun dan menggamlean abcl'abel evaluasl Mengevaluasi pekerjaan, sekaligus juga berarti memberikan



I, I



l



skor-skor pada berbagai karakteristik peke{aan yang tercantum dalam metode yang sedang digunakan (lihat Gambar 2.13)' Untuk menentukan skor karakteristik tertentu, analis perlu memnentukan kode entri tertentu pada tabel evaluasi metode. Kebanyakan metode yang menggunakan poin mempunyai tabeltabel dalam bentuk sebuah matriks (lihat Tabel 2.2)' Entri-entri tabel dalam contoh ini telah dikodekan dengan huruf-huruf a, b, c, dan d untuk kolom-kolom vertikal, dan angka-angka l, 2, dan 3 untuk baris-baris horizontal. Jika kita memilih kode entri b dan 2 dalam tabel ini' kita mendapatkan skor 25 poin. Beberapa metode evaluasi pekeiaan, misalnya metode Hay, tidak memungkinkan suatu nilai dipilih di antara nilai-nilat yang dicantumkan dalam tabel. Metode-metode lain memungkinkan interpolasi antara nilai-nilai yang diberikan. 62 STRATEGT EVALUASI KERJA DAN REMUNERASI I



J 1



1



Untuk kedua pendekatan itu bisa diajukan beberapa argumen yang sahih. Jika kita memilih pendekatan yang disebut belakangan, notasi-notasi skor yang disebutkan belakangan itu bisa ditetapkan.



1



I S



gant



1



; 1



Pekerjaan-pekerjaan



Tujuantujuan Prosedur-prosedur Komunikasi :l n t.



Karakteristikkarakteristik bisnis Uraian pekerjaan



-l



Analisis pekerjaan Evaluasi Pekerjaan n



n a n a a n



Pemeringkatan pekerjaan



Gambar 2.13 Proses evaluasi pekerjaan --evaluasi pekerjaan.



I.



63 MENGEVALUASI PEKER'AAN



b/c



b/c2 b/c2/3 b/c2/3



b+2 b+2 b+2+



atau atau atau atau



skor skor skor skor



b+3-



= 28 = 3I



= 38 = 38



Catatlah bahwa kode-kode dan angka-angka itu dipilih secara adil; tujuannya adalah untuk menunjukkan penggunaan tiPetipe tabel ini.



TobelX



1



2



a



10



15



20



b



20



25



30



C



30



35



40



d



40



45



50



Tabel 2.2: Iabel simplified matrix.



Penting kiranya untuk menjelaskan bahwa aturan-aturan yang jelas dttetapkan dalam kerangka notasi entri-entri tabel yang perlu diinterpretasikan. Ini bukan sekadar masalah koordlnasi



antara para analis pekerjaan. Notasi itu juga mengandung informasi bagi manajer personalia atau kepala departemen, yang mungkln ia butuhkan untuk menjelaskan hasil-hasll evaluasi pada para peke{a. Dalam metode Hay, memberikan nilai-nilai yang dicantumkan dalam tabel tidak diizinkan sebab metode itu didasarkan atas apa yang disebut konsep "steps." Menurut konsep ini, jarak antara nilai-nilai yang berurutan didefinlsikan sebagat Just noficeabte dlfference." Dalam definisi ini, suatu nilai di antara dua step tidak bermakna. Sekalipun demikian, metode Hay memungkinkan nuansa-nuansa dan penyesuaian-penyesuaian kecil ketika memilih entri tabel, sebagaimana ditunjukkan oleh contoh-contoh berikut ini. Seperti daldm Tabel 2.2, angka-angka dalam contoh-contoh inl tidak perlu sesual dengan tabel-tabel evaluasi faktual dari kedua metode. Kami hanya ingin me-



64 STRATEGI EVALUASI KER]A DAN REMUNERASI



nunjukkan konstruksi dari tabel-tabel evaluasi faktual dan mode. Menurut metode Hay, kita bisa menarik skor berikut ini dari Tabel 2.3: I



TabelX



2



1



A



l0 l5



5



l0 l5



3



l5



20



20 25



20 25



20 25 30



25 30 35



C



25 30 35



30 35 40



35 40 45



D



35 50 45



40 45 50



45 50 55



l5



B



e 6



ii g



Tabel 2.3: Iabel extensive matrix.



6 b



;i t-



n k ;t



B2



B+2C2+



B-2 B+2+



skor skor skor skor skor



25 25 25 20* 30*



b+2 b2+



b-2



skor 30 skor 30 skor 20



a



v n h .a



3l



* Skor lrU tldak terkalt dengan apakah sckor ttu hasilnya sama, sepertt 'b-2'dan



b + 2".



Dalam menginterpretasikan tabel-tabel dan definisi-deflnisi dari suatu metode evaluasi peke{aan tertentu, pekerjaan acuan atau bendtmarkjobs muflak harus dipakai. Dengan demikian, berrchmark jobs ini dipandang sebagal bagian integral dari metode 65 MENGEVAIUASI PEKER.]AAN



evaluasi pekerjaan tadi. Suatu benchmarkjob telah diuraikan' dievaluasi dan dikomentari sedemikian rupa' sehingga suatu kesepakatan telah sepenuhnya tercapai antara si pekerja dengan pihak-pihak lain yang terkait.



2.8.2 Meryeralaad pckerlun



dengan



meade Hay



Sebagaimana telah dibahas di muka, metode Hay mengevaluasi pekerjaan berdasarkan tiga karakteristik atau 'aspek': knou.tl.rrlw, problem soluing, darr rrccowrtobilifu. Kita mulai dengan chort evaluasi (yang disebut 'Cuide Chort') untuk karakteristik 'knou;-



how', Chart ini membedakan tiga aspek atau faktor:



. r r



technicnlknow-houi rentang manajemen know'how:



keterampilan-keterampilan hubun$an manusia'



Untuk definisi-definisi mengenai entri-entri tabel mengenai chart 'know-how' silakan lihat Tabel 2.4. Ketika mengevaluasi pekeriaan sekretaris dengan metode Hay tadi, kita sampai pada entri C untuk specialbed knou-hour dan tecfutical know how. Kttow'lww trti berkaitan dengan melaksanakan teknik-tetmik praktis, proses-proses dan prosedur-prosedur, misalnya menulis teks-teks dengan steno, kegiatan mengetik dengan teknik-teknik uord-processing, bekerja dengan komputer, mengoperasikan printer, mesin tik dan mesin facsimile, mengarsipkan dan memelihara buku harian kantor. Dalam peke{aan inl wawasan mengenai metode-metode dan prosedurprosedur operasi teknis menyangkut pengetahuan dan wawasan



mengenai aktivitas-aktivitas (komersial) departemen yang bersangkutan. Dari definisi D, " adrsanced uocatwnol knowledge," akan jelas bahwa dalam pekerjaan sekretaris ini tidak diperlukan"krutwhoru khusus, secara umum non-teknis." Selain itu, pekerjaan 56 STR,ATEGI EVALUASI KERIA DAN N.EMUNERASI



3 6 F



t



t



i',iiii fiii lll. !ili



!tl i . r Ef



a I



' ]



o z



,



I II I



r!iii



liili ttrlt



! :



!



lltl;



iiiili t



lIiiiiili



v



? o



!iir li



g



!iil



, o a



iliiiiiiiiiir



S



)-



I



:l



I



I



I



i I



"l



:iiiii



(



b



I



l



iliii I iiit



n 6



I



rl rl



1



n



(,



.0



I



I I



(,



z



, E



o F



at



o e f (,



T



o = -I



o j



lr



Z



li it



T



o z=



I



ta



riI



ti



!il !ll



rfl



l!I



Siir .o



:fl



ili



o



s3lnqrooud'frc[cwd



Y



n 67 MENGEVALUASI PEKERIAAN



o



I



0



lt.



UJ



Io



t



o



c



I



6



ial



I



F



tr!



IiI tlt



rlilit



liilr



iiit



it



lil iili, :



iiit iril iiiiii



o



i



UJ



titll



iiiii il!rl iii



l!



r



o



s3nowrc3J, (Esmp3ds



r E



t i



s:Sndlcsto lYxolssr-luoad



ltoH- orx rY?lltHo3l lo 30l{w



oNY



til4to .



68



.t 1



STRATEGI EVATUASI KER]A DAN R.EMUNERASI



I



tersebut tidak melibatkan "metode-metode dan proses-proses khusus yang bisa dipelajari dalam waktu relatif pendek" (entri C). Setelah memilih entri tabel, ada gunanya, tetapi tidak mutlak harus, membaca dengan cermat definisi-definisi yang persis di atas dan di bawah entri tadi. Setelah itu, barulah orang bisa mengambll pilihan yang tepat dan menetapkan alasan-alasan untuk pilihan tadi. Karakteristik berikutnya adalah Manogerial SkiIIs. Seorang sekretaris pribadl mempunyal peranan pendukung bagi orangorang yang didukungnya dalam pekerjaannya. Peke{aannya mengandung unsur-unsur yang menyangkut seluruh departemen. Serangkaian masalah yang menyangkut inisiatif pribadi mempengaruhi efisiensi operasi-operasi departemen. Karena alasan-alasan itu skor Managerial Skills adalah I dan bukan 0. Akhimya, keterampilan-keterampilan SDM perlu dievaluasi. Keterampllan-keterampilan SDM ini mengacu pada sejauh mana orang-orang lain perlu dipengaruhi untuk mendapatkan hasil-hasil yang diharapkan. Hubungan ke{a seorang sekretaris dengan departemen dan lingkungannya biasanya bersifat informatif. Dengan demikian, pilihannya adalah l. Skor lengkap untuk 'Knouledge' dengan demikian:



Cllskor Total skor adalah



115 po ln tt7 po tn



Al-profil,65-16-19



Nilai rata-rata dari blok itu telah dipilih, karena tidak ada nuansa-nuansa lebih jauh yang digunakan ketika menyeleksi entri-entri. Membandingkan skor ini dengan skor menurut metode latn tidak relevan karena adanya perbedaan kedalaman



i I 1



I I



I



evaluasi karakteristik, dalam arti bahwa metode Hay lebih mendalam dibandingkan metode-metode lain. Kemudian, peke{aan Kepala Fungsi Personalia akan dievaluasi dengan menggunakan metode Hay. Untuk melaksanakan pekerjaan Kepala Personalia, yang bersangkutan membutuhkan pelatihan dan pendidikan profesio59 MENGEVATUASI PEKEN.IAAN



nal, karena perlu memiliki wawasan mengenai dasar-dasar dan hubungan-hubungan teoretis. Juga diperlukan sejumlah besar abstraksi agar bisa memahami dan mengapresiasi proses-proses dalam organisasi seperti itu. Merancang dan merumuskan suatu kebijaksanaan personalia atau suatu socicl plan membutuhkan pengetahuan dan keahlian profesional tingkat tinggi dan pengalaman beberapa tahun dalam praktik. Kepala personalia mempunyai peranan pendukung dan penasihat penting bagi manajemen dan terlibat dalam proses-proses pembuatan keputusan yang diarahkan pada tujuan-tujuan jangka pendek dan jangka panjang yang hendak dicapai secara efisien dan efektif. Ada hubungan nyata antara kualitas berfungsinya organisasi (rasionalnya) dengan nasihat Kepala Personalia yang menyangkut desain dan kualitas kehidupan kerja dalam organisasi itu. Keterampilan-keterampilan SDM mana yang dibutuhkan akan tergantung pada, antara lain, harapan bahwa pemegang pekerjaan itu akan mampu meyakinkan dan memotivasi orang-orang lain, seringkali berdasarkan argumen-argumen nonrasional. Dalam situasi konflik, pemegang pekerjaan harus



mampu menengahi. Pertimbangan-pertimbangan ini menghasilkan evaluasi sebagai berikut: 350 poin Skor EII 3 Total skor adalah 657 poin



2.8.3



Mar



A2-profil



53-20-27



evaluul



Salah satu unsur penting dari metode evaluasi pekerjaan adalah



prosedur dan format proses evaluasi. Ketika evaluasi dilaksanakan oleh pemilik sistem atau orang yang langsung berada di bawah pengawasannya, hal itu mungkin mengarah pada hasil-hasil yang berbeda dari hasil-hasil yang diperoleh ketika organisasi itu sendiri bertanggung jawab atas evaluasi pekerjaan-pekerjaan. Kedua pendekatan itu mempunyai 70 STRATEGI EVATUASI KER)A DAN REMUNERASI



t: I



I



I



I



keunggulan-keunggulan dan keku rangan-



tn ar tn o-



gi r1g



tn rk rn ta



.n rg



rn



rangan



tersendiri. Pendekatan yang disebutkan di depan, yang disebut'pendekatan ekstemal,' sudah lama diterapkan dan masih disukai oleh banyak organisasi. Pendekatan yang disebutkan itu lebih cocok dengan pandangan-pandangan Hay Group dan disebut 'pendekatan intemal.' Organisasi itu sendiri harus memutuskan pendekatan mana yang ia sukai. Memilih pendekatan ekstemal mengisyaratkan objekuvitas maksimum, karena pemilik sistem tetap berada di luar organisasi dan akan memberikan prioritas tertinggi pada kualitas evaluasi. Jika evaluasi pekerjaan dilakukan oleh manajemen (departemen personalia), dengan atau tanpa bantuan para pakar internal ataupun eksternal,



ES



rg m



ke ku



I



dari para manajer bisa diharapkan komitmen maksimum menyangkut hasil-hasilnya. Karenanya, ini akan membuahkan tingkat penerimaan yang tinggi terhadap temuan-temuannya. Pendekatan internal biasanya dipilih untuk menekankan bahwa organisasi menerima tanggung jawab atas proses evaluasi dan hasil-hasilnya.



IS



ri



2.8.4 Sbem#en



ewluasl p*edaan dangan kotnpuer



Setelah membahas teknik bagaimana mengevaluasi pekerjaan empat seksi di depan, tiba saatnya untuk memberikan ulasan ringkas mengenai perkembangan-perkembangan terakhir di bidang ttu, khususnya penggunaan komputer dalam mengevaluasi pekerjaan. Selain itu, sebagaimana bisa diharapkan dalam bidang ini, ada perbedaan-perbedaan dalam pandangan para pemilik ststem. Selaln itu, ptanti lunak standar yang tersedia di pasar tidak terbatas pada evaluasi pekerjaan saja; dalam banyak hal informasi mengenai tingkat-tingkat gaji di pasar tenaga kerja dikaitkan dengan hasil-hasil proses evaluasi.



'dalam



h si rg



h h si



ri



Salah satu langkah pertama ketika mempertimbangkan implementasi suatu sistem komputerisasi adalah melakukan 71 MENGEVALUASI PEKER]AAN



telaah tentang kemungkinan-kemungkinan sistem otomat dengan mengingat tujuan-tujuan yang hendak dicapai dengan bantuan sistem itu. Hasil-hasil perbandingan ini, dan hasilnya yang berupa klasifikasi fungsi-fungst dalam kelompok peke4'aan



atau gaji, blsa merintangi penggunaan evaluasi pekerjaan, misalnya analisis organisasional. Implementasi suatu sistem komputerisasi bisa menuntut dipertimbangkannya kembali kondisi-kondisi dan prinsip-prinsip yang telah diterima mengenai evaluasi pekerjaan. Tidaklah bijaksana untuk mengabaikan kondisi-kondisi seperti itu untuk meraup keuntungan-keuntungan dari sistem-sistem otomat. Salah satu keuntungan utamanya adalah konsistensi yang diperoleh dengan menerapkan metode-metode ini. Dengan memadukan apa yang disebut ualidity checks, data mput akan dicek dan diperbandingkan dengan standar-standar yang telah ditentukan sebelumnya. Selain itu, pengecekan seperti itu bisa memberitahukan apakah jawaban tertentu atas pertanyaan tertentu yang diajukan oleh sistem itu bertentangan dengan jawabanjawaban terdahulu. Metode-metode komputerisasi memberikan peningkatan sebab metode itu menghemat waktu dan meningkatkan konsistensi dalam aplikasi metode-metode evaluasi pekerjaan. Meskipun begitu, metode komputerisasi tidak otomatis termasuk pendekatan yang berbeda terhadap evaluasi pekerjaan. Salah satu contoh dari sistem komputerisasi yang dikaitkan dengan informasi upah eksternal adalah sistem moduler HayXpert dari Hay Management Consultants (lihat Gambar 2.14). Ini bukaanlah satu-satunya sistem yang tersedia di pasar dan yang menggunakan struktur moduler. Sistem HayXpert didasarkan atas dua unsur: 'potnts'dan 'reJerence' dan disusun atas empat buah modul untuk evaluasi peke{aan; 'Charts,' 'Compartson,' dan 'Ques ttonnaire.'



72 STRATEGI EVATUASI KER'A DAN REMUNERASI



at tn



DAf,ABASE CHART



{a m



.



JOB



.



EMPLOYEE _ INFOHMATION



n,



.



ORGANISATION



.



EVALUATION



m



-



INFORMATION



-



-



.



REMUNERATION



.



MARKET



rp



.



OUESTIONNAIRE



tu :h m m m



i,u 1-



rn :ln.



rn.



tn er 1r :Ir



INFORMATION



INFOFMATION



rli la rk



-



=|



-



T=



COMPABISON



i::t



QUESTIONNAIRE



INFORMATION



+



INFOBMAIION



COMPENSATION ADMINISTFATOR COMPETENCY ANALYSES



o u.l



)f,



o



o z o



tr J:f



a o d)



Cambar 2.14 modulHay Xpefi



Chart Modul ini berisi database untuk merekam lnformasi pekerjaan, evaluasi-evaluasi terdahulu dan pertimbangan terhadap skorskor yang diberikan berdasarkan Hay Guide Chart. Comparison Comparison adalah pendekatan berbasis faktor untuk mengevaluasi pekerjaan (atas dasar tiga faktor) dalam struktur grade (kelompok pekerjaan) tertentu. Mengingat skala-skalanya disesuaikan dengan organisasi, tidak dibutuhkan pengetahuan spesifik mengenai metode Hay ini. Modul ini bisa digunakan oleh manajemen dan memberikan wawasan substansial pada para karyawan. Comparison meliputi Charts dan bisa di: kembangkan untuk keluarga-keluarga pekerjaan lain. Questionnaire



m si



Berdasarkan kuesioner yang terstruktur, job leuel ditetapkan melalui suatu model aritmatis. Ouesticnnaire meliputi Charts dan memungkinkan perbandingan-perbandingan eksternal



melalui benchmarkjobs dalam organisasi-organisasi komersial. 73 MENGEVALUASI PEKERJAAN



2.8.5 Jd lercl matir Selain pointrfactor methods, yang kadang-kadang disebut expert susterns (dalam kasus Hay, Framework, EEp), ada fenomena



lain yang semakin banyak diterima. Sejumlah perusahaan konsultasi telah memperkenalkan metode-metode fleksibel untuk evaluasi pekerjaan ke pasar, yang disebut Job Familg Sgstems. Ini memberikan suatu metodologi yang bisa diterapkan oleh seorang manajer nonspesialis. Meskipun begitu, sebagaimana dalam point Jactor metlnds, basis untuk menetapkan



hubungan saling menguntungkan antara unsur-unsur suatu Job Fomily Sys tem adalah sebuah erpert sgstem, sebagaimana dalam pointJactor systems. Dalam penggunaan sehari-hari, JFS tidak membutuhkan point tables, melainkan suatu matriks atau kisi-kisi. Karena JFS dibangun di atas suatu expert sAstem, kelancaran untuk membuat perbandingan-perbandingan eksternal terjamin. Expert sgstem ini digunakan untuk mengevaluasi serangkaian benchmark jobs yang sebaiknya mapan, diuraikan dengan jelas, dan mudah dikenali di sleuruh organisasi. Lebih baik lagi benchmarkybbs tidak dihubungkan dengan individu tertentu dan tidak akan diubah secara substansial di masa mendatang. Persyaratan-persyaratan benchmark jobs ini memberikan dasar yang sehat untuk JFS dan memungkinkan perbandingan-perbandingan eksternal. Metodologi JFS mempunyai dua entri untuk mengklasifikasikan pekerjaan: kombinasi tipe-tipe pekerjaan yang berlainan, atau job Jamilies (baris) dan jumlah job leuels (kolom). (Lihat Tabel 2.5). Sebagaimana tadi dinyatakan, JFS dikembangkan dari suatu expert s}stem. Ini menguraikan dan menetapkan nilai benchmark jobs (25 persen dari total job base). Uraianuraian sangat ringkas mengenai pekerjaan-pekerjaan ini dibagi lebih lanjut menurut job Jamily- dicantumkan dalam JFS sebagai referensi untuk mengklasifikasikan pekerjaanpekerjaan lain. Untuk menentukan tingkat suatu pekerjaan, ditetapkanlah apa yang disebut leuel irLdicators. Icuel indicators ini mengaplikasikan karakteristik-karakteristik pekerjaan 74 STRATEGI EVATUASI KERJA DAN REMUNERASI



umum yang sudah diringkas dan dirumuskan ke dalam (.a



n



tl u



n in u ra



S



u 1,



n t, :1,



h .n



)hrn



iln,



at tn tn n-



kelompok pekerjaan yang sama atau'grade.' Dengan cara ini, perbedaan-perbedaan antarajob leuels bisa ditetapkan dengan jelas. Kenyataannya, JFS adalah pengembangan lebih lanjut dari apa yang disebutjob senes. Suatujob series mengandung tingkat-tingkat dari pekerjaan yang sama, di mana masingmasing tingkat mewakili suatu job grade. Misalnya,.lbb.r[arntly terdiri dari: Sekretaris departemen Sekretaris PA/Sekretaris Managing Director



Grade 4 Grade 5 Grade 6



Untuk masing-masing peke{aan itu telah dibuat.ybb dcscnpt rn standar, yang denganjelas menetapkan inti peke{aannya. Sejauh mana karyawan memenuhi pekerjaan yang telah di(etapkan, menentukanjobrfamrly di mana ia diklasifl kasikan. Tabel 2.5 dan 2.6 memberikan contoh-contoh tentang job leuel matices yang terstruktur. Sehubungan dengan level indikator tertentu, Tabel 2.5 memberikan sampel uraian tentang tingkat-tingkat aktivitas yang bersangkutan. Pekerjaanpeke{aan lain d alamjobJomilg yang sama bisa diklasifikasikan dengan membandingkannya dengan uraian-uraian sampel, misalnya: Kelompok keluarga'sales'pada level 5 memberikan uraian tipe aktivitas yang sesuai dengan uraian leuel indicator dalam heading tabel. Pekerjaan-peke{aan penjualan lain bisa dibandingkan dengan ini dan diklasifikasikan pada level yang sama, lebih tingEli, atau lebih rendah.



m nn, o-



ln 75 MENCEVALUASI PEKER}AAN



I



Tabel 2.5 Contoh Job Family System



I



Lllrl Level indicdor



6



5



Perlorns l€chdcal or



PsfonE



specialst adiYiliec



s0€ciirlst adiYles



Pdonns spect s A€rationai advlies accor$



accordi,4o to ouiddines



coflubho co{dhdjno,



ino



{]d h dtrcty



p.eparrory and opel&



a



sup€{-



Yised. Has poss$ly op€[" a



ional resporBlMy lor



some amploy€cs carryIno



ou routn opraliom



tod



techi:i



ot



d€rncG. Has



h gulrelines and wi[l lale deoree of aioft



omy. Hes posribh o0or&



oossbly qordiond nsoonsibf,ily lor some



tiomlrcspoNMiry tor



o0crdiomlbcmal



ees.



some tectuical emdoy-



oflTloyeos.



Sempl€ descdplion



Ybib orospoctive)



8Jrc



cu$0lrlec, chsss farF ,ctom lor b6 sdes sl booh accordiq b ouii€ftles



Recods,



Sdlde d€scri$on



co{flfE



and,nsw



lllondhn



s



Phm



es



wltat



d



irplcndt



odsnd sysrem



ttE



rsw mdDds.



Keels tlE deparunmal



lsers. Mawes UE



Dllsffi,on



ol



Tests ofiY apdiElbns,



possbb queslioN fom



iiErfid



fP aclilitas



computet cartrB.



d



fE



documen0tbn up



h dde



Eoiect, $mG$ee6t inO



Sam* desciption



fhmr



and



Actootiin!



ol UE



sysbn



tE accouflting some pmduds,



tE



Pe ffms



ls in charle of



d



accounli{



ol



receivabhs



d{



choclG



tP U[iE, tE



b0es lor UE coltclion ol ddb and pqdroots. Recomles tle suts accoonlho ard fE



0ffrral Hoer prE?afts



tu



ad



tht ilietrBl payabhs.



Pnssos lo( oubHrdino



paym6B. ftwides manasernerl hlofindion. Sup€rvisss some employees.



idrmal



rq(fts.



Sementara Tabel 2.5 memberikan deskripsi umum sebagai leuelindicators, Tabel 2.6 menguraikan berbagaijob leuels dalam job Jamilg Personalia. Susunan dan isi JFS tergantung pada kebutuhan-kebutuhan spesifik organisasi. Ketika mengklasifikasikan pekerjaan Kepala personalia, uraian pekerjaan itu sesuai dengan level 8. 76 STRATEGI EVALUASI KER]A DAN REMUNER,ASI



Tabel 2.6 Contoh Job Family System 1



IsYel



5



6



E



B



CotB



Head ol Persormol



Sectu P€[smn€l



Head ol



Job



Mmini$dion



Mmaer



and De1nloprndn



oflicer



LeYel



Advises



Prwarr3 psson El



ftr!{rs



Advisos ofl



indlcdor



pmuems. Co{peafts



pohy wihh desionated p.oi|* x{ fdds. Has



alshaspeciatrslfi€ld d b golessbllaty nsponsiblo lor cofient



compary



hnlootlp



bds



prdqd



and r€sul6. Has



and lhs



posslt y fundjonal



bility concemilo



responsitililhs lor com €x 6ub-) pro,ecb



comder issr6



b



sorne



m comda



o&rt lrifi dE,



ed



depafineflb and discidines. Has posstty



possibly



operdtional



rsspoodbffies lor moo coflUlq (suts) Bojeds



rcsponsblith6 lor (suts) pmjecls or lor mamohg some enphyees.



fuldonal opddhrul



or is



h clBrce



ol sorne



Bmployro6.



or



Tahino



Chiol Perso



polty proNs-



b h ciar!€



ol some



omdoyees.



of a



F&la[



Osbe



fotessiord



fnd



reldionshFs



coen d



t}B



l!.Frsi-



ra



t[



',fih



curT(rly



pollcy or



sdogy.Ilr



acl'Ytiss



dr Fllrdy



a rxdlcr



hnovdE



d



dd



cEdYe,!fir. b tsssibly h cherlo ol



r



deparhterf



descnp-



dlale ol tp d€palmeflt ol pe$onnel info.-



tlxr



mdon



Sam0i€



ls h



a(



ialary



dminismion.



ls in



chaue of prcpan'no mafl aoemfi I inlormaliorl Caries out sorne rcsearch ifl



tt



s f eld



taiw



ip



gfa$€s aftiry



Cortbues to tE de{el opmrr d sochl pollcy.



fomuldrs



llldsnerfs socH polcy



ol



wi$h e seadoa (pssomelFmrru, recruiinc|t seleclion,



Prcpaes trainh0 and



corditions 8ndtrnE ol



dewhpmtll dans,



erployIner(



deYelops rn€ttpdolooies



evaludjon.



cofiflhN ard tsmindion). Adllos



ud ddaclics.



devdopmc( cmpery rvefiarP, p€rs n€i



arn kftmedabs in



lremlhhing



case of bba,r coniicls.



speoalisb.



cdl€Elive



ls



hdwledatearn



and



devdopmflt



Flcy



tB ol[adsafun.



ls in



charye ol a team ol



ot



adviies



in



tE lh5 ol



orguisdod clBlce,



and



e.



rnana0€rna( Prepans polcy on social



ad ffldisdhrEl



issu€s lortlE



snployees.



id



t?iri{



co@rry.



Elim



[lIG



ard



coacl*s cha,{e pmc€sses



*ii a kle



impact on UE



or0$isddt



,ai



m



la a,



Sebagaimana ketika meng€iunakan expert systems, beberapa syarat harus dipenuhi sebelum suatu job leuel matrix bisa diapltkasikan. Syarat-syarat ini menyangkut masalah bijaksana atau tidak untuk mengimplementasikan suatu JFS pada waktu tertentu. Serupa dengan pertimbangan-pertimbangan ketika mempe rkenalk an automated sustems, muncul pertanyaan 77 MENGEVALUASI PEKERIAAN



I



sejauh manajob lercl matnx menyumbang pada upaya mencapai tujuan-tujuan asli dari proyek evaluasi pekerjaannya. Apakah



ini hanya dimaksudkan untuk tujuan-tujuan remunerasi,



ataukah evaluasi pekerjaan akan digunakan untuk tujuantujuan lain yang lebih luas? Peranan Personnel Flrnctton dalam mengaplikasikan JFS berbeda dari peranan dalam erpert systems, dan dalam hal ini lebih mirtp peranan penjaga sistem dan prosedur-prosedur serta



peranan coach daripada peranan suatu departemen yang melaksanakan evaluasi atau meluluskan hasil-hasilnya. Syarat pertama adalah bahwa Personnel Ftrnctircn dalam organisasi dipercaya mampu menyesuaikan dan mengelola prosesnya. Selain itu, ia harus mampu mengintervensi jika prosedur-prosedur tidak diikuti dengan benar dan jika penyesuaian-penyesuaian atau modifikasi-modifikasi (naintenonce) JFS diperlukan. Selain itu, Persorurel Ftrnction harus juga mengambil tindakan jika proses operasional mengklasiffkasikan pekerjaan-pekerjaan berdasarkan pertukaran pandangan dan mengkomunikasikan hasil-hasil klasifikasi itu kepada para karyawan dirintangi. Syarat kedua adalah bahwa Personnel F\tnctton mempunyai keterampilan-keterampilan profesional yang diperlukan untuk menjalankan peranan (baru)-nya. Manajer yang memimpin harus mempunyai integritas profesional memadai untuk membimbing dan mendukung proses itu secara independen. Ini mengisyaratkan bahwa pejabat personalia itu hanya bisa mempunyai peranan penasihat dalam komite evaluasi. Personnel F\rnctirrn harus menjaga jarak untuk menjaga posisi independen karena independensi itu membuat ia bisa menjadi fasilitator dan pelatih serta berpartisipasi dalam suatu komite barding.



Syarat ketiga adalah kualitas manajemen organisasi. Sebagaimana sudah ditunjukkan, JFS dilaksanakan oleh manajemen. Dengan demikian, ia harus memenuhi tuntutantuntutan tertentu. Ia tidak hanya harus bersedia melaksanakan tugas ini, tetapi juga harus memiliki kompetensi-kompetensi yang diperlukan. Syarat-sayarat ini terutama menyangkut keterampilan-keterampilan komunikasi, karena dalam JFS 78 sTRATEGI EVALUASI KER,)A DAN REMUNER,ASI



!



proses manajemen harus mengkomunikasikan hasil-hasil klasifikasi yang betingkat kepada para karyawan' Akhirnya, diberikan sebuah ringkasan mengenai proses implemeniasi suatu JFS. Proses ini terdiri dari delapan tahap: r pendidikan/komunikasi; r pilihan pekerjaan-pekerjaan inti dan seleksijob Janilies: r uraian dan pembobotan pekerjaan-pekerjaan inti;



ri h i, t-



S



Ii a



menguii pemeringkatan pekerjaan-peke{aan dan mungkin mengukur bobot peringkat-peringkat; menetapkan strukturjob./amiltes; matriks pekeriaan, prosedur-prosedur klasifikasi dan banding, penunjukan dan penlusunan komite klasifikasi:



r



6



b



rt



ii



r r



n



k tt



r r



[, S



n



il



mengklasifikasikan pekerjaan-peke{aan;



mengomunikasikanhasil-hasilnya.



Salah satu keuntungan JFS adalah bahwa ia memberikan wawasan mengenai p=ara karyawan dari berbagaiiob Jamilies dan spesialisaii, sebab JFS memberikan gambaran tentang syarai-syarat dan tingkat-tingkat persyaratan berbagai



ri



k



p.t.4u"". Bagaimana Anda membandingkan suatu pekerjaan di departemen akuntansi dengan pekerjaan di bagian pemelihiraan? Sebagaimana halnya dengan iob series yang



,S



6 ,b



n n



dibahas di muka, JFS bisadipadukan secara sempuma dengan sistem-sistem remunerasi yang fleksibel' Kita akan membahas meto hal ini secara lebih rinci dalam Bagian II' Terakhir' suatu dologi evaluasi yang konsisten dan diterima luas memberikan kaitan penting antara JFS den$an sistem penggajian'



,S



a



h i. h I. n



2.9 PEMERINGKATAN PEKER]AAN'PEKER'AAN Dari sudut pandang teknis, pembobotan pekerjaan adalah



;i rt



l



S



I



semua langkah finai dalam proses evaluasi pekeriaan' asalkan pihit yang terlibat sepakat bahwa ranking itu dengan tepat *.rutitl liuUungan-nunungan dalam organisasi' Setelah itu' 79 MENGEVALUASI PEKERIAAN



l



barulah bisa diasumsikan bahwa suatu basis telah ditetapkan untuk mengembangkan suatu kebijaksanaan remunerasi. Setelah dengan cermat mempertimbangkan daftar peringkat dan khususnya kelompok-kelompok peke{aan dalam daftar itu, mungkin akan kelihatan bahwa kedudukan beberapa pekerjaan rupanya tidak logis (lihat Gambar 2.I5). Dalam hal seperti itu, dianjurkan agar evaluasi pekerjaan tadi dicek dengan iaksama dan dibandingkan dengan pekerjaan-pekerjaan ying langsung mengitarinya ('cluster'). Setelah pengecekan terakhir dan kelayakan penyesuaian-penyesuaian dilakukan, ranking itu siap digunakan. Setelah menguraikan beberapa konsep dasar dari struktur_ struktur penggajian, seksi 4.5 dan 4.6 akan membahas daftar ranking sebagai titik tolak penyrrsunan struktur pengajian ,milik sendiri.' Untuk contoh daftar peringkat pekerjaan:pekeq.aan, lihat Tabel 2.7. Tabel 2.7 Pemer i ngkata n pekerj aan. Job evaluation



Jobs



points 45



Cleaner



5l



Delivery man



63



Driver



68



Typist



70



Receptionist



85



Deparmental secretary



89 105 121



Receptionist/exchange operator



Computer operator Head of post room



136



Secretary



148



Calculatorkost accountant



159 165



WaSe accountany'personnel administrator



193 201



Head of accounting Marketing assistant



203 235



Sales representative Systems manager etc.



etc.



Programmer



I



t' l



80 STRATEGI EVALUASI KER]A DAN REMUNERASI



I



n



.t i I



I



gant r o



t t



Pekerjaan-pekerjaan



I 5



Tujuan-tujuan



1



I Prosedur-prosedur



r



Komunikasi



K



Karakeristikkarakteristik bisnis Uraian pekerjaan



Analisis pekerjaan Evaluasi Pekerlaan Pemeringkatan pekerjaan



Cambar 2,15 Proses evaluasi pekerjaan



2.lo



- pemeringkatan



pekerjaan.



GHEaKLIJTUNTUK EVALUAST PEKER.IAAN



Pada akhir bab ini, kami memberikan sebuah checkltst sebagai



alat untuk membuat pilihan-pilihan. 1. Evaluasi pekelaan jenis apa yang akan dilaksanakan? asceftainingjob sunreys, yang menguraikan situasi amsa



.



kini; 81 MENCEVALUASI PEKER.)AAN



.



normatiue



iob surueys, di mana pekerjaan-pekerjaan



berdasarkan hubungan mutual dihubungkan menjadi kumpulan yang saling terkait; r strucfurtng surueus, yang dipusatkan pada masalah: Apa situasi ideal untuk organisasi ini dalam hal tujuantujuan, hasil-hasil, dan tanggung jawab-tanggung jawab di satu pihak dan kesempatan-kesempatan pengembangan yang berkaitan dengan pekerjaan bagi karyawan di pihak lain? 2. Seberapa valid karakteristik-karakteristik pekeriaannya? Apakah karakteristik itu memberikan pembedaan yang



memadai dalam interpretasi definisi-definisi untuk mencegah agar persyaratan yang sama tidak dievaluasi atau diboboti dua kali? 3. Apakah hasil-hasilnya bisa dipakai kemball -bisakah pembenaran atas hasil-hasilnya dengan jelas dan berulangulang ditarik dari definisi-definisi mengenai metodenya sehingga suatu perbandingan yang tepat bisa dibuat jika



suatu re-evaluasi dianggaP Perlu? 4. Apakah metode itu mempunyai benchmark jobs yang memadai dan mudah dipahami bagi organisasi? 5. Pilihan-pilihan apakah yang dimiliki oleh organisasi jika seorang karyawan tidak memenuhi persyaratan-persyaratan yang digariskan dalamiob de scriptan? 6. Apakah organisasi bemiat meningkatkan atau mengembangkan keterampilan-keterampilan sendid dalam mengevaluasi pekerjaan, ataukah ia lebih suka menggunakan para pakar dari luar? Bagaimana penalaran untuk pilihan ini? 7. Tujuan-tujuan manakah yang hendak dicapai dengan implementasi evaluasi peke{aan ini? 8. Apakah prosedur-prosedur telah disusun dengan cermat? 9. Bagaimana aspek-aspek proses evaluasi pekerjaan dikomunlkaslkan kepada para karyawan' wakil-wakil buruh, dan manajemen? 82 STRATEGI EVALUASI KER]A DAN REMUNERASI



1n rdi



10. Apakah organisasi mempunyai pengalaman



di masa lalu dalam evaluasi pekerjaan? Kendala-kendala atau kekurangan-kekurangan apakah yang dihadapi oleh



pa



organisasi?



nab



ergi a?



1g



rk 1U



.t?



ikrh,



83 MENGEVALUASI PEKER'AAN



3 Sistem-S istem Evaluasi Pekeriaan



t,



3.1 PENDAHULUAN Bab sebelumnya diakhiri dengan sebuah checklist yang bisa membantu membuat pilihan/pertimbangan yang tepat ketika organisasi merencanakan untuk mengimplementasikan evaluasi peke{aan atau untuk menggunakan metode lain. Akan tetapi, sudah menjawab semua pertanyaan dalam checklist itu tidak berarti bahwa proses seleksi itu telah berakhir atau bahwa suatu pilihan final bisa dibuat. Ini menuntut wawasan mengenai metode-metode evaluasi pekerjaan yang sekarang ini ditawarkan di pasar. Mendapatkan informasi yang diperlukan bukanlah tugas yang mudah, temtama karena para pemilik sistem tidak memberikan akses menuju detail-detail metodenya sebelum mereka mendapatkan penugasan yang serius dari organisasi. Jika organisasi berhasil memperoleh informasi yang komprehensif, perbandingan-perbandingan dihadapkan pada kenyataan bahwa karakteristik-karakteristik satu model ternyata lebih terperinci atau kurang terperinci dibandingkan karakteristik-karakteristik dari model-model lain. Karena itu, definisi-definisi dari berbagai metode sulit diperbandingkan. Dl Eropa sekarang ini digunakan lebih dari 100 metode evaluasi peke{aan yang berlainan. Sejumlah besar dari metode tersebut dikembangkan secara khusus untuk perusahaan atau organisasi tertentu, sedangkan yang lain ditawarkan ke pasar oleh flrma-firma khusus. Yang lain lagi merupakan kombinasi dari keduanya. Metode-metode itu bisa dibagi secara garis besar menjadi dua kelompok utama:



i



l,



I



I



84 STRATEGI EVALUASI KER)A DAN REMUNERASI



I



-



metode-metode yang didasarkan atas evaluasi pekerjaan berdasarkan points systems ;



-



metode-metode yang menetapkan bobot pekerjaan dengan



membandingkan metode tersebut dengan suatu uraian umum tentang tingkat-tingkat pekerjaan serupa (reasoned comparison). Pendekatan yang lebih substll disajikan dalam Tabel 3.1 dan 3.2.



SA



ka 1n an



tu ,r'4



Untuk membuat pertimbangan yang lebih terperinci mengenai berbagai metode, telah dilakukan suatu suruei analitis berdasarkanJeatures, yang juga meliputi uraian mengenai karakteristik-karakteristik evaluasi yang digunakan dalam masingmasing metode. Berikutnya, detail-detail dari berbagai karakteristik dari masing-masing metode diberikan. Akhimya, dibeberkan informasi mengenai perspektif dari mana karakteristik-karakteristik evaluasi lni dibangun. Survei ini memang



lai



Tabel 3.1 Eerbagai metode job evalu ation yang diklasifikasikan menurut



an ah ak tm si. ng da



karakteristiknya. 2. Metoda menentukan tingkatan 2a



2h



2c



Ranking



Meng0olongkan pekeriaan



skala atau



pekeriaan



matriks



sesuai dengan



lel



kelas



an ,u,



de de au



iar



lsi iar



1.



1a



Ranking per



Karakteristik-



Berbagai



karakteristik



karaKeristik



karaheristik (faKor per



atau seluruh pekerjaan



Penempatan per karakter



(point lactol



bandingan) yang diingini 1b Hanya satu



karakteristik saja



Metode



Metode



decision band



time span



'1c



Pekerjaan secara



berurutan



Banking



Klasirikasi



pekeriaan



pekeriaan



85 SISTEM.SISTEM EVALUASI PEKERJAAN



I I



tidak mendalam, hanya untuk memberlkan ulasan mengenai aspek-aspek utama dari berbagai emtode evaluasi. Bilamana perlu, suatu blok yang menggambarkan kondisl-kondisi kerja bisa ditambahkan pada analisisnya. Di bawah heading 'speciftc sgstem i4formation,' beberapa informasi tambahan diberikan, termasuk:



r r r



t. t



t, i'



teknik sistem; prosedur-prosedur/implementasi; alat-alat/ dukungan komputer.



Pada akhir masing-masing metode, dlcantumkan beberapa bagian representatif dari tabel-tabel gradfu atau evaluasi. Di satu pihak, ini memberikan gambaran mengenai bagaimana tabel itu disusun; di pihak lain, itu menunjukkan unsur-unsur tipikal darl metode evaluasinya. Untuk memastikan agar informasi mengenai berbagai metode dipahami dengan baik dan diinterpretasikan dengan benar, kami telah menyodorkan uraian-uraian mengenai metode-metode ini pada para pemilik mereka untuk dikomentari. Khususnya menyangkut informasi di bawah heading 'specific sgstem i4formotion,' penulis menggantungkan sepenuhnya pada data yang diberikan oleh pemilikpemilik sistem. Semakin besarnya kemungkinan-kemungkinan, digunakannya komputer, dan sistem evaluasi pekerjaan otomat yang sudah ada, telah dibahas dalam bab terdahulu. Untuk memperoleh informasi lebih terperinci mengenai metode masing-masing, penulis telah mengerjakan hal itu di bawah headng'sryclflc sgstem i4formatinn.' Aspek menonjol kedua adalah bahwa para pemilik sistem semakin tanggap pada tuntutan-tuntutan pasar. Metodemetode yang menggunakan beberapa 'leuels' ditawarkan, dari yang sangat rumit hingga versi yang sederhana yang tidak membutuhkan pengetahuan khusus di bidang iin. Meskipun begitu, penyederhanaan seperti itu juga bisa memaksakan hubungan yang erat attara'applier' (manajemen) dengan 86 STRATECI EVALUASI KER]A DAN REMUNERASI



L [,



I



I



Ll ra



ia



Tabel 3.2 Klasifikasi metode job evaluation yang didiskusikan sesuai dengan karakteristik, keuntungan, dan kelemahan. Tipe



Karakleristik



Keuntungan



Kelemahan



Membanding pekeiaan yang diinoiniaoar



Gampang digunakan dan mudah



mencapai rankin0.



dimengerti.



Standar tak terdefinisi denoan baik dan karenanya sulit untuk



No analytical



)a Ranking



diielaskan dan dipertahankan.



Paired



conpa



son



)a



)i



bersama untuk mendapatkan skor total untuk pekeriaanpekeriaan.



fm tn



g-



l\4elihat rankinq



2 = heaviel kemudian dijumlahkan



lr



Si



Dapat dipercaya dan masuk akal



lighter, 1 = equal



la



ik



Setiap pekeriaan dibandingkan dengan pekerjaan lain, skor ditetapkan (misal: 0 =



Grading/ classitying job level



kn-



Pada basis deskripsi standar dan/atau peringkat (misal suatu interpretasi



l\4udah digunakan karena menyediakan



Sulit untuk



tin0katan-tingkatan



yang diinoinkan



faktor-fahor tertentu



bagi masing-masing



seperti kebebasan, knowhow, dsb.) dan se0ala pekeriaan dibandingkan



levelyan0 secara



karena kompleksnya pekerjaan, belum agi



praktis dan dapat diuraikan dengan baik dan contoh pekeriaan



lidak cocok dan/atau inlerpretasi dari



denoan suatu standar uraian pekeriaan atau



1g ,,f -



mendapatkan hasil



karena deskripsi tugas



itu sesuai dengan



laktorrahor yano



tingkat pekerjaan.



or0anisasi.



digunakan dalam perinqkat menjadi sangat kom0leks dan terlalu abstrak.



Eeberapa laktor dipilih yakni faktor yang dianooap



Mendelinisikan lahor secara jelas dan tidak



e-



penting untuk



ld rk ln



memantapkan beratnya pekeriaan; larena skor



sub,ektil, memantapkan stabilitas (dan



Agak sukar untuk diimplementasikan dan dipelihara;



subjektif tak terhindarkan lagi



kemapanan) memilahmilah pekerjaan. lni



ketika melakukan penskoran setiap



sangat istimewa, karena ditetapkan



laktor.



g, nL



m



ln ln



AnalylicaU points



setiap faktor sangat menentukan dan sesudah itu skor faktor-faktor



individual diteriemahkan kedalam total skor dalam pekeriaan.



melaluiteknik-teknik observasi psikologi.



87 SISTEM.SISTEM EVALUASI PEKER'AAN



'spesialis' (eksternal atau internal) untuk menjamin konsistensi dan komparabilitas dengan pasar eksternal. Agar diperoleh pemahaman yang benar mengenai uraian tentang metode-metode dan detail-detail yang diberikan, harus diingat bahwa proses evaluasi pekerjaan terdiri dari beberapa langkah: 1. Job analgsis. Proses menyelidiki kandungan pekerjaan dan mencatat informasi yang relevan untuk mengevaluasi atau grading pekerj aan tersebut.



2. Job eualuation method. Mengevaluasi/memeringkat atau memboboti pekerjaan dengan instrumen evaluasi, pembobotan atau pengukur.



3. Menguji ranking. Ranking ini adalah hasil dari mendaftar pekerjaan-peke{aan menurut angka skor final mereka' 4. Menetapkan peringkat.lni dilakukan berdasarkan ranking list dan scatter diagrctm sedemikian rupa, sehingga dalam masing-masing job JamilA diperoteh kelompok-kelompok pekerjaan yang serupa dalam bobot dan level.



Sebelum menganalisis / membandingkan sejumlah metode evaluasi pekerjaan, kami memberikan penjelasan mengenai aspek-aspek analisis/perbandingan ini. Sebagaimana dicatat di muka, bab ini menyajikan suatu survei mengenai metodemetode berdasarkarr Jeatures," characteristirs,' Jactors,' dan'aspects' model yang pada umumnya bisa diterapkan pada -suatu semua metode evaluasi pekerjaan. Keempat 'main cfaracteristics'adalah:



t t r r



KrlowJ]rrw. Problem soluing.



Bidang tanggungjawab



Kondisi-kondisike{a.



Meskipun demikian, ada beberapa metode yang sulit dimasukkan ke dalam model ini. Para pemilik sistem telah menunjukkan 88 STRATEGI EVALUASI KER]A DAN R,EMUNERASI



bahwa apa yang untuk metode mereka dimasukkan sebagai Jeatures' untuk keperluan pembandingan, sebenarnya merupakan' characteristir' yang tipikal. Metode-metode lain mengelompokkan sejumlah'characteristics' atau l/actors' di bawah satu istilah kolektif, tanpa memberikan definisi yang tegas mengenai istilah itu. Dengan demikian, profil dari masing-maslng metode perlu dijelaskan dalam hubungan dengan karakteristik-karakteristik, faktor-faktor dan aspekaspek utamanya. Titik tolak model analisisnya adalah model berikut ini. Salah satu karakterisfik metode terdiri dari satu..,faktor atau lebih, yang pada gilirannya bisa dipilah-pilah menjadi aspek-aspek. Misalnya: Karakterlstik



bidang/lenomena yang diamati misalnya pengetahuan tentang pekerjaan prcblem sharing



Fallor



f



eatureyperspektif -peBpektif/dimensi-



dimensl dari karakteristik utama



misalnya kompleksitas pengetahuan kebebasan berpikir



Aspek



tabel enrry atau level misalnya pengetahuan spesialis didelinisikan secara luas



(JT



Kebanyakan metode beroperasi dengan matrix tobles untuk masing-masing karakteristik di mana poros horizontal dan vertikalnya telah diberi nama dan didefinisikan. Poros-poros ini disebut ractors,' yang mempunyai tingkatan berlainan dan yang kita sebut'aspek.' Tingkatan-tingkatan ini, yang 89 SISTEM"SISTEM EVATUASI PEKERJAAN



FACTOR 7



CHARACTERISTIC F o Lrl



L



U'



E



o lo



t



ASPECT DEFINMON



I



t^ I



Gambar 3,1 Layout dasar matrix table



membentuk tabb entries (lihat Gambar 3.1) juga didefinisikan secara terpisah. Sebagaimana dinyatakan di muka, model ini tidak dapat digunakan untuk semua metode evaluasi peke{aan; kadang-kadang karakteristik-karakteristik utamanya belum didefinisikan. Untuk mendapatkan wawasan mengenai metode-metode ini, indikasi/nama yang lebih disukai oleh pemilik sistem ditulis dengan tanda petik, setelah headw'charocteristic,' 'Jrtctor" dan 'aspect.'



Profil komparatif itu memberikan ringkasan "Jeatures" pekerjaan yang dianalisis oleh metode itu, nama "charactedstics" sebagaimana digunakan oleh pemilik sistem, dan factors / aspects" untuk masing-masing karakteristik. Profil ini telah di-



90 STRATEGI EVATUASI KERIA DAN REMUNERASI



standarkan sedemikian rupa untuk memperlancar perbandlnganperbandingan. Semua metode evaluasi peke{aan yang dibahas dalam bab ini telah ditata ulang agar sesuai dengan bangun dalam Tabel 3.3. Metode-metode ini adalah: Hay Management Consultants Watson Wyatt Towers Perrin



Hay EFP Framework



Tabel 3.3 Model analitis untuk membandingkan sistem-sistem



job evaluation. Features



Characteristics



Factors/Aspects



Know-how



.



.



know"hoMskills



. .



Aspek manaierial



.



Keterampilan dalam human relation



. . .



know-how teoretikal/ pen0alaman dalam pekeriaan



Skills, penoalaman di dalam menggunal€n peralatan, dan sebaoainya. Sanggup mengorganisasilcn



orang dan barang Kontak yang berbeda Keterampilan komunikasi



tulisan



rn



.



Problem solving



. .



a-



Kerangka keria



Berpikir Kompleksitas Kreativitas



1g



n.



il, iS



rn S"



Areas of responsibility



lnconveniences



. .



. . .



o



Level pembuat keputusan Cakupan/luasnya



. . . .



Kebebasan berpikir untuk menemukan solusi pemecahan masalah Pendapal analitis Tantangan berpikir Kebebasan berlindak Realisasi proyek



Monggunakan kekuatan



fisik Ancaman Risiko pribadi



s-



;/ ti-



Catatan: Andalkan karaktertsttk pada kolom dt bawah lebth dart satu heodlng, hal lni mengindtkasikan bahwa karakterlsuk ltu bertst dtnensl-dirnensl yang cocok untuk beberapa deskdpst.



9t SISTEM.SISTEM EVALUASI PEKERIAAN



Profilnya terdiri dari unsur-unsur sbb.:



Features. Untuk melaksanakan pekerjaannya, si pekerja diwajibkan memiliki pengetahuan/properti/keterampilan yang diperlukan untuk memecahkan masalah-masalah yang terjadi dalam pekerjaan untuk mencapai tujuan-tujuan yang menjadi tanggung ja\trab peke{aan itu. Choracteristlos. Ini adalah unsur-unsur yang mendefinisikan pengetahuan / hak milik / keterampilan-keterampilan utamanya, antarhubungan juga mengindikasikan apa yang oleh metodenya telah didefinisikan sebagai masalah-masalah utama pekerjaan dan apa yang menjadi bidang tanggungjawabnya. Karateristik juga menunjukkan bagaimana metode itu mengklasifikasikan berbagai faktor/aspek serta menelaah antarhubunganhubungan. Factors / aspects menunjukkan tingkat keandalan dan detail dari metode yang bersangkutan. Yang lebih penting' faktor ini menunjukkan apa yang ingin diukur dengan metode-metode itu dalam suatu pekerjaan dan bagaimana mengukurnya'



92 STRATEGI EVATUASI KER'A DAN REMUNERASI



I



t. t: l-



3.2 HAYGUIDECHARTS, HAY MANAGEMENT CONSU LTANTS



a 6



li



Tabel 3.4: Characteristic, factors/aspects Hay Cuide Chart dan Profile Method.



ti o



Features



Characteristics



Factors/aspects



Know-how



e



.



Know-how



I,



Know-how teknilGl, seperti: pendidikan keiuruan lanjutan profesional dasar



-



a n



k



profesionalyang berpengalaman



n



o



t-



il li



.



Luas manajemen knowhow seperti: aktivitas heterogenitas Keterampilan human relation misalnya: penting



-



e



.



Problem solvinO



Problem solving



.



Lingkungan berpikirkemerdekaan berpikir, misalnya:



.



-



Tantangan berpikir, misalnya:



Areas of responsibility



.



.



Akuntabilitas



.



terpola adaptil



Kemerdekaan bertindak, misalnya: - terregulasi - terarah Area dan tipe dad impak, misalnya: besamya



-



lnconveniences



lerslandarisasi terdelinisi denqan jelas



Usaha lisik da,V atau keteganoan lin0kun0an koria Hazards



9t stsTEM-stsTEM EVAtUASI PEKERIAAN



Dalam model profil perbandingan metode-metode di bawah heading "characteristics," teks "knou-howlskills" dimasukkan ke dalam kotak gelap untuk menunjukkan bahwa karakteristik ini akan ditelurusi dengan cermat menurut "Jactors" (abu-abu agak gelap) dan table entries atau "aspects" (kelabu muda). Terakhir, kami ingin menunjukkan bahwa profll-profil hanya bisa dibuat secara mendetail berkat kerja sama sepenuh hati para pemilik sistem dengan jalan memberikan semua informasi tentang sistem.



Specific sy*em in formation Sgstem technique



r



Tidak ada bobot. "WetghfuJactors" dtnyatakan secara implisit dalam nilai aspek-aspek relatif.



r



Konsep dari masing-masing level "steps" pada chart evaluasi dibert definisi dan penjelasan ringkas.



r



MelaluijobprosfiIes, metode menjadi built-rt check atas hasilhasil evaluasi. Selain itu, profil-profil itu memberikan informasi yang bermanfaat mengenai antarhubungan organisasional, karakteristik pekerjaan, dan sebagainya.



Prosedur / implementas



r



Metode Hay menganggap penentuan job leuels sebagai tanggung jawab manajemen. Mengevaluasi pekerjaan [dalam arti memberikan "nilai" pada pekerjaan) dilakukan oleh suatu atas komite evaluasi di mana manajernen, personalia -fungsi dasar tanggungjawab fungsionalnya- dan wakil-wakil Hay berpartisipasi untuk mendukung dan membimbing proses itu dan memantau implemenfasi yang benar.



r



Dalam proses implementasi Hay Group bertanggung jawab atas aplikasi standar-standar yang benar atas metode Hay dalam komparabllitas eksternal. Dukungan oleh pemilik 94 STRATEGI EVALUASI KER]A DAN REMUNERASI



sistem selama fase penyesuaian juga tergantung pada keterampilan-keterampilan dan kompetensi perusahaan itu



/ah (an



itik



sendiri. Hay Group menganjurkan melakukan pengecekan tahunan atas standar-standar yang digunakan. Dalam hal apa pun, Hay Group sendiri akan melakukan pengecekan seperti itu ketika perusahaan berpartisipasi (setiap tahun) dalam Hay Dynamic pay Survey.



rbu



lya tati



.asl



.



Alat o.lat / dukungan kompute r



r



Hay group telah mengembangkan beberapa bentuk evaluasi



pekerjaan berbantuan komputer dengan nama kolektif HRXpert. Tergantung pada permintaan perusahaan, sistem_ sistem ini bisa dipakai dalam kaitan dengan:



isit asi



ril-



t ! r !



or-



ia-



r



kecepatan/ongkos implementasi/penyesuaian;



dinamika perubahan organisasi/pekerjaan-pekeqiaau metode-metode format di mana;bb dlaructeristbsharus dicapai;



penetapan remunerasi mandiri. Sebagai altematif, ini bisa digunakan sebagai bagian integral dari sistem manajemen SDM;



tingkat sentralisasi atau desentralisasi evaluasi peke{aan. Characteristics



Factors



Aspec!



lai lm rtu _as



ay ies



ab ay tik



Know-how Delnisi Knou-r*rou-r ialah sejumlah



pengeffi uT, t II > III atau sebaltknya. Jika seorang karyawan yang, di dalam grade-nya, ditempatkan ke garis penggajlan II atau III dialihkan ke grade lebih tinggi atau lebih rendah, ia harus ditempatkan pada garis penggajian I di grode baru tersebut. Jika seorang karyawan ditempatkan ke suatu gradc baru, sebuah penilaian baru mengenai kinerjanya harus dilakukan berdasarkan persyaratan pekerjaan baru (yang biasanya juga lebih tinggi) tersebut. Dengan demikian, menempatkan karyawan ke garis penggajian I adalah step yang logis. Baik karyawan maupun organisasi tidak bisa memberikan jaminan yairg menyangkut tingkat kinerja baru si karyawan. Menilai kinerja berdasarkan persyaratan pekeqaan adalah proses yang berkesinambungan. Imbalan kinerja berlluktuasi sesuai dengan hasil-hasil penilaian ini. Dalam mendesain struktur gaji, fasilitas ini harus senantiasa dipertimbangkan. Masalah-masalah bisa timbul jika progresi dalam struktur gaji itu lebih rendah daripada selisih antara gaji-gaji maksimum dari garis-garis penggajian yang berurutan. lni diilustrasikan dalam Tabel 4.9.



lan api 213 STRUKTUR



GAlt



Grade Grade Line I 100%



Minimum salaries Grude Line ll



Grude Line



16430



(100%)



18073



19760



18403



(+ 12'k)



20243



22084



6



20794



(+ 13%)



22873



24953



7



23582



(+ 13%)



25940



28298



4



lll



1200/"



Tabel 4,9: Selisih antara ga/ maklmum dari garis-gais pengE{ian dan progresi dalam grade.



Persentase (12 dan 13 persen) setelah jumlah f,18,403 dan t2O,794 adalah selisih (progresi) dalam hubungan dengan jumlah f 16,430. Akan jelas bahwa seorang karyawan yang telah diklasifikasikan ke garis penggajian III dari grade 5 dan telah mencapai gaji maksimum S22,084 tidak akan puas jika ditempatkan ke grode 6 garis I sebab gaji maksimum di sana lebih rendah daripada yang sudah ia capai dalam grade 5. Sebagaimana ditunjukkan oleh Tabel 4.10, job;familg sekretariat mempunyai empat tingkatan yang berurutan. Semua pekerjaan itu telah ditempatkan di grade 4, 5, 6, dan 7 yang memungkinkan gajinya berkembang dari t13,968 (gaji mini-



mum grade 4) ke €28,298 (Saji maksimum grade 7, garis penggajian III). Jika dalam contoh ini jumlah 813,968 itu ditetapkan 100 persen maka prospek dalam deret besaran fi28,298 ini sama dengan 195 persen, hampir dua kali lipat dari besaran aslinya.



214 5TRATECI EVALUASI KER]A DAN R.EMUNERASI



I



Tabel 4.1O: Indikator-lndikator tingkat den contoh ringkasan sebagai



daar



bagl gambar 4.22 dan 4.23.



Job Fanlly Sekretarlat Gnde



4



Lev€l



5



6



7



Ahivilas



Pekeriaan teknis



Ahivilas



Aktivihs spesialis



operasionalteknis menurut panduan



denOan koordinasi,



operasional



den0an koordinasi,



dengan indikator



ll,



darr



6all



Sampel



a5i' oaii



el