Matriks Internal Eksternal [PDF]

Citation preview

Matriks Internal Eksternal (IE) Matriks Internal-Eksternal (Internal-Exsternal-IE) memosisikan berbagai divisi di organisasi dalam tampilan Sembilan-sel. Matriks IE sama dengan matriks BCG dalam hal melibatkan perencanaan divisi organisasi dalam diagram skematik, ini mengapa disebut “matriks portofolio.” Selain itu ukuran setiap lingkaran mempresentasikan persentase kontribusi penjualan setiap divisi, dan irisan pai mengungkapkan persentase kontribusi laba dalam setiap divisi, baik Matriks BCG maupun IE. Terdapat beberapa perbedaan matriks IE dengan matriks BCG. Pertama sumbunya berbeda, matriks IE lebih banyak membutuhkan informasi dari divisi daripada matriks BCG. Penyusuna strategi dalam perusahaan sering mengembangkan matriks BCG dan matriks IE untuk saat ini, kemudian mengembangkan matriks terproyeksi unutk merefleksikan harapan di masa yang akan dating. Analisis sebelum dan sesudah prediksi ini memperkirakan dampak yang diharapkan terhadap keputusan strategis di portofolio divisi organisasi. Matriks IE didasarkan oleh dua dimensi kunci yaitu skor totoal tertimbang IFE pada sumbu X dan skor tertimbang total EFE pada sumbu Y. Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian besar, yaitu: 1. Rumus untuk divisi yang berbeda di sel I, II, atau IV dapat dijelaskan sebagai tumbuhdan di bangun. 2. Divisi-divisi yang berbeda di sel III, V, atau VII dapat dikelola paling baik dengan strategi ditahan dan dijaga (penetrasi pasar dan pengembangan produk). 3. Rumus umum untuk divisi-divisi yang berada di sel VI, VIII, atau XI adalah panen dan divestasi. Matriks Grand Strategy Semua organisasi dapat diposisiskan di dalam satu dari empat kuadran strategi Matriks Grand Strategi. Matriks Grand Strategi didasarkan oleh dua dimensi evaluative: posisi erasing dan pertumbuhan pasar (industri). Perusahaan yang berada di kuadran I dari matriks ini berada dalam posisi strategis yang sangat baik. Perusahaan yang berada di kuadran ke dua perlu mengevaluasi pendekatan saat ini (penetrasi pasar dan pengembangan pasar) dan produk (pengembangan produk) adalah strategi yang sesuai. Sedangkan organisasi yang berada dikuadran III, pesaing di industry dengan pertumbuhan yang lambat dan memiliki posisi bersaing yang lemah (membuat bebrapa perusahaan drastic untuk menghindari kemungkina penurunan lebih jauh dan kemungkinan likuidasi). Strategi alternative yang dapat dilakukan adalah menggeser sumber daya jauh dari bisnis saat ini ke area yang berbeda (diversifikasi). Dan perusahaan yang berada di kaudran IV memiliki posisi bersaing yang kuat, namun berada di industry yang bertumbuh dengan lambat, strategi yang dapat dilakukan oleh perusahan adalah dengan melakukan joint venture.



Tahap Keputusan Quantitive Strategic Planning Matrix (QSPM) Quantitive Strategic Palnning Matrix (QSPM) membentuk Tahap 3 kerangka analitis formulasi strategi yang didesain untuk menentukan daya tarik relative dari tindakan alternative yang layak. QSPM menggunakan input dari analisis Tahap 1 dan mencocokkan analisis Tahap 2 untuk memutuskan secara obyektif di antara berbagai strategi alternative. QSPM adalah alat yang memungkinkan penyusun strategi untuk mengevaluasi factor kunci internal. Secara spesifik , kolom kiri QSPM terdiri atas informasiyang diperoleh secara langsung dari matriks EFE dan matriks IFE. Dalam kolom yang berbatasan dengan factor suses kunci, bobot yang diterima EFE dan IFE dicatat. Secara konseptual QSPM menentukan saya tarik relative dari dari berbagai strategi berdasarkan sejauh mana factor kesuksesan kunci internal dan eksternal dimanfaatkan atau ditingkatkan. Daya tarik relative untuk setiap strategi dalam seperangkat alternative dihitung dengan menentukan dampak komulatif dari setiap factor kesuksesan internal dan eksternal yang penting. 6 langkah mengembangkan QSPM Langkah 1: membuat daftar kesempatan dan ancaman perusahaan kunci, juga kelemahan serta kekuatan internal di kolom kiri QSPM. Langkah 2: memasukkan bobot untuk setiap factor kunci internal dan eksternal. Langkah 3: menguji matriks-matriks Tahap 2 (pencocokan), dan mengidentifikasi strategi alternative yang sebainya organisasi pertimbangkan implementasinya. Langkah 4: menetukan skor daya tarik, dan didefinisikan degan nilai numeric yang mengindikasikan daya tarik relative dari setiap strategi dalam alternative. Skor daya yang digunakan adalah skor daya tarik (AS). Langkah 5: hitung skor daya tarik total. Skor daya tarik total (TAS) didefinisikan sebagai hasil dari perkalian bobot (Langkah 2) dengan AS (Langkah 4) di setiap baris. Langkah 6: menghitung jumlah skor daya tarik total. Dengan cara tambahkan TAS dalam strategi kolom QSPM. Jumlah skor daya tarik total (TAS) mengungkapkan strategi yang paling menarik dalam setiap perangkat alternative.