Modul 8 Tujuan Jangka Panjang Grand Strategi [PDF]

Citation preview

MODUL PERKULIAHAN



Manajemen Stratejik Tujuan Jangka Panjang & Grand Strategi Fakultas



Program Studi



Ekonomi dan Bisnis



Akuntansi



Tatap Muka



08



Kode MK



Disusun Oleh



F041700016



Lucky Nugroho, SE, MM, M.Ak



Abstract



Kompetensi



Pertemuan kedelapan ini akan membahas mengenai tujuan dan strategi jangka panjang



Saudara diharapkan dapat menjelaskan mengenai tujuan jangka panjang , mengukur kualitas sasaran jangka panjang , memahami tingkatan strategi dan implementasi strategi utama



Pembahasan Tujuan jangka panjang adalah merupakan hasil yang diharapkan dari pelaksanaan strategis tertentu, Strategi merupakan serangkaian tindakan yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan-tujuan jangka panjang. Kerangka waktu untuk tujuan dan strategis harus konsisten, biasanya dua sampai lima tahun. Tujuan jangka panjang diperlukan pada tingkat korporat, devisi, dan fungsional dalam sebuah organisasi. Tujuan tersebut penting sebagai alat ukur kinerja kinerja manajerial. Untuk mencapai kemakmuran jangka panjang, para perencana strategis umumnya menetapkan perencana jangka panjang dalam tujuh bidang, yaitu: •



Profitabilitas : Kemampuan dari suatu perusahaan untuk beroperasi dalam jangka panjang bergantung pada tingkat laba yang memadai. Perusahaan yang dikelola secara strategis pada umumnya memiliki tujuan laba, yang dinyatakan dalam bentuk laba persaham.



•



Produktivitas : Para manager strategis secara terus mencoba meningkatkan produktivitas sistem mereka. Perusahaan yang dapat memperbaiki hubungan inputoutput pada umumnya dapat meningkatkan profitabilitas. Dengan demikian perusahaan-perusahaan hampir selalu menyatakan suatu tujuan produktivitas. Tujuan produktivita yang umum digunakan adalah jumlah barang yang diproduksi atau jumlah jasa yang diberikan perunit input.



•



Posisi Kompetitif : Salah satu ukuran keberhasilan perusahaan adalah salah satu dominasi relatifnya di pasar. Perusahaan-perusahaan yang lebih besar pada umumnya menetapkan tujuan dalam hal posisi konpetitif, sering kali menggunakan penjualan total atau pangsa pasar sebagai ukuran posisi kompetitifnya.



•



Pengembangan Karyawa : Karyawan menghargai pendidikan danpelatihan, sebagian karena hal tersebut mengarah pada kompensasi dan jaminan kerja yang lebih tinggi. Menyajikan peluang semacam itu sering kali meningkatkan produktivitas dan mengurangi perputaran karyawan. Oleh karena itu para pembua keputusan strategis sering kali memasukan tujuan pengembangan karyawan kedalam rencana jangka panjang.



•



Hubungan dengan Karyawan : Apakah terikat dengan kontrak serikat pekerja atau tidak perusahaan-perusahaan secara aktif mencoba untuk menggembangkan hubungan



2015



2



baik



dengan



Manajemen Stratejik



Lucky Nugroho, SE, MM, M.Ak



karyawan.



Bahkan



Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id



langka-langka



proaktif



dalam



mengantisipasi kebutuhan dan harapan karyawan merupakan karakteristik dari para manajer strategis. Para manajer strategis yakin bahwa produktivitas hubungan dengan loyalitas karyawan dan apresiasi atas perhatian manajer terhadap kesejahteraan karyawan. •



Kepemimpinan Teknologi : Perusahan harus memutuskan apakah akan menjadi pemimpin atau hanya jadi pengikut di pasar. Setiap pendekatan dapat berhasil, tetapi masing-masing membutuhkan postur strategi yang berbeda. Oleh karena itu banyak perusahaan menyatakan suatu tujuan berkaitan dengan kepemimpinan teknologi.



•



Tanggung Jawab kepada Masyarakat : Para manajer memahami tanggung jawab mereka terhadap pelanggan dan masyarakat secara umum. Bahkan banyak perusahaan mencoba untuk memenuhi tanggung jawab sosialnya melampaui persyaratan pemerintah. Perusahaan-perusahaan tersebut bukan hanya bekerja untuk mengembangkan reputasi sebagai produsen dari produk dan jasa dengan harga yang layak, melainkan menjadi warganegara yang bertanggung jawab.



Berikut tujuh kriteria yang seharusnya digunakan dalam menyiapkan sasaran jangka panjang antara lain :



1.



Dapat Diterima (acceptable) Para manajer akan berusaha mencapai sasaran yang sesuai dengan keinginan mereka. Sasaran jangka panjang korporasi seringkali dirancang agar dapat diterima oleh pihak – pihak luar perusahaan. Contohnya adalah upaya untuk mengurangi pencemaran udara yang dilakukan atas desakan Badan Perlindungan Lingkungan (Environmental Protection Agency, EPA).



2.



Fleksibel (flexible) Sasaran haruslah bersifat adaptif terhadap perubahan – perubahan tak terduga atau luar biasa dalam ramalan lingkungan dan persaingan perusahaan. cara meningkatkan fleksibilitas dengan menekan serendah mungkin efek negatifnya adalah dengan memberikan peluang penyesuaian pada tingkat sasaran, bukan esensinya.Contoh, sasaran bagian personalia berupa penyelenggaraan pelatihan untuk pengembangan manajerial bagi 15 penyelia per tahun selama lima tahun ke depan disesuaikan dengan mengubah jumlah orang yang akan dilatih. Sebaliknya, mengubah sasaran bagian personalia menjadi “membantu para penyelia produksi menekan kecelakaan kerja sebesar 10 % per tahun” setelah tiga bulan akan menimbulkan rasa tidak puas.



2015



3



Manajemen Stratejik



Lucky Nugroho, SE, MM, M.Ak



Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id



3.



Dapat Diukur (measurable) Sasaran haruslah secara jelas dan kongkrit menyatakan apa yang akan dicapai dan kapan ini akan dicapai. Jadi, sasaran haruslah dapat diukur dan mempunyai batas waktu. Contoh, sasaran “meningkatkan ROI sebesar – besarnya “ lebih baik dirumuskan sebagai “meningkatkan ROI lini produk kertas setidak – tidaknya 1 % setahun secara total 5 % dalam kurun waktu tiga tahun ke depan”



4.



Memotivasi (motivating) Penelitian menunjukkan bahwa orang akan menjadi paling produktif bila sasaran ditetapkan pada tingkat yang menimbulkan motivasi cukup tinggi sehingga menimbulkan tantangan tetapi tidak terlalu tinggi sehingga menimbulkan frutasi atau terlalu rendah sehingga sangat mudah dicapai.



5.



Cocok (suitable) Sasaran harus cocok dengan cita – cita umum perusahaan, yang dinyatakan dalam rumusan misinya. Contoh, jika misi berorientasi pada pertumbuhan, sasaran menekan rasio utang – modal saham menjadi 1,00 barangkali tidak tetap dan tidak produktif.



6.



Dapat Dipahami (understandable) Para manajer strategi di semua tingkat haruslah memahai apa yang ingin dicapai. Mereka juga harus memahami criteria utama yang menjadi dasar evaluasi prestasi mereka. Jadi, sasaran harus dirumuskan sedemikian hingga dapat dipahami baik oleh pembuat maupun penerimanya.



7.



Dapat Dicapai (achievable) Akhirnya, sasarah harus mungkin dicapai. Ini lebih mudah dikatakan ketimbang dilaksanakan. Turbelensi dalam lingkungan jauh dan lingkungan operasional mempengaruhi operasi intern perusahaan, menimbulkan ketidak – pastian dan membatasi akurasi sasaran yang ditetapkan oleh manajemen strategi. Contoh, sangat berfluktasinya suku bunga di tahun 1985, khususnya dalam bidang – bidang seperti proyeksi penjualan bagi produsen produk – produk konsumen tahan lama seperti General Motors dan General Electric. Berikut Tingkatan strategi:



1. 2015



4



Strategi Tingkat Perusahaan (Corporate Strategy) Manajemen Stratejik



Lucky Nugroho, SE, MM, M.Ak



Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id



Ditetapkan oleh tingkat manajemen tertinggi di dalam organisasi dan mengarah kepada bisnis apa yang akan dilakukan serta bagaimana sumber daya dialokasikan di antara bisnis tersebut. Strategi korporasi secara umum melibatkan tujuan jangka panjang yang berhubungan dengan organisasi secara keseluruhan dan investasi keuangan secara langsung.



2.



Strategi Tingkat Bisnis (Business Strategy) Ditetapkan oleh masing-masing unit bisnis strategi (Strategy Business Unit=SBU). Strategi bisnis biasanya diformulasikan oleh manajer tingkat bisnis melalui negosiasi dengan manajer korporasi dan memusatkan kepada bagaimana cara bersaing dalam dunia bisnis yang ada. Strategi bisnis harus melalui dan diperoleh serta didukung oleh strategi korporasi.



3.



Strategi Tingkat Fungsional (Functional Strategy) Mempunyai lingkup yang lebih sempit lagi dibandingkan strategi korporasi dan strategi bisnis. Berhubungan dengan fungsi bisnis seperti fungsi produksi, fungsi



pemasaran,



fungsi



SDM,



fungsi



keuangan,



fungsi



riset



dan



pengembangan (R&D). Strategi fungsional harus mengarah kepada strategi bisnis dan konsep mereka yang paling utama adalah tergantung kepada hasil jawaban bagaimana cara menerapkannya.



Grand Strategies Strategi utama (grand strategies), disebut sebagai strategi induk atau strategi bisnis, menyediakan arahan dasar bagi tindakan-tindakan strategis. Strategi ini menjadi landasan untuk usaha yang terkoordinasi dan berkelanjutan yang diarahkan pada pencapaian tujuan jangka panjang perusahaan. Strategi utama mengindikasikan periode waktu dalam mana tujuan jangka panjang akan dicapai. Dengan demikian, stratategi utama dapat didefinisikan sebagai pendekatan umum yang komprehensif yang menjadi pedoman bagi tindakan-tindakan utama suatu perusahaan. Tujuan Strategi ini adalah : •



Menyajikan, menguraikan, dan membahas 14 strategi umum (grand strategies) yang perlu dipertimbangkan para manajer strategi.



• 2015



Menyajikan ancangan untuk memilih strategi umum yang optimal dari alternatif –



5



Manajemen Stratejik



Lucky Nugroho, SE, MM, M.Ak



Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id



alternatif yang ada. Strategi umum (grand strategies) menetapkan periode waktu untuk mencapai sasaran jangka panjang. Jadi, suatu strategi umum dapat didefenisikan sebagai ancangan umum menyeluruh yang memedomani tindakan – tindakan penting perusahaan. 14 strategi umum meliputi :



1.



Pertumbuhan Terkonsentrasi (concentrated growth) : Pertumbuhan terkonsentrasi merupakan strategi perusahaan yang mengarahkan sumber dayanya pada pertumbuhan yang menguntungkan dari suatu produk, disuatu pasar, dengan satu teknologi yang dominan



2.



Pengembangan Pasar (market development) : Pengembangan pasar terdiri atas pemasaran produk-produk yang ada saat ini, sering kali terkait hanya dengan modifikasi yang bersifat komestikuntuk pelanggan di wilayah-wilayah pasar yang terkait dengan cara menambah saluran distribusi atau dengan cara merubah konten iklan atau promosi.



3.



Pengembangan Produk (product development) : Pengembangan Produk (product development) melibatkan modifikasi substansial terhadap produk yang ada saat ini atau penciptaan produk yang baru namun masih terkait yang dapat dipasarkan kepada pelanggan saat ini melalui saluran distribusi yang sudah ada.



4.



Inovasi (innovation) : Dibanyak Industri, berhenti melakukan inovasi menjadi semakin beresiko. Baik pasar konsumen maupun pasar industri mengharapkan perubahan dan perbaikan berkala



atas



produk



yang



ditawarkan.



Akibatnya,



beberapa



perusahaan



menemukan bahwa adalah menguntungkan untuk menjadikan inovasi (innovation) sebagai strategi utamanya. 5.



Integrasi Horisontal : Ketika strategi jangka panjang suatu perusahaan didasarkan pada pertumbuhan melalui akuisisi satu atau lebih perusahaan serupa yang beroperasi pada tahapan yang sama dari rantai produksi pemasaran, maka strategi umum perusahaan tersebut adalah integrasi horizontal (horizontal integration).



6. 2015



Integrasi Vertikal (vertical integration) :



6



Manajemen Stratejik



Lucky Nugroho, SE, MM, M.Ak



Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id



Ketika strategi utama perusahaan adalah mengakuisisi perusahaan-perusahaan yang memasok inputnya (seperti bahan baku) atau mengakuisisi perusahaanperusahaan merupakan konsumen dari outputnya (seperti penyetok dari produk jadi), maka integrasi vertikal (vertical integration) terlibat dalam hal ini. 7.



Diversifikasi Konsentrik (concentric diversification) : Diversifikasi konsentris (concentric diversification) melibatkan akuisisi atas bisnisbisnis yang berkaitan dengan perusahaan yang mengakuisisi dalam teknologi, pasar, atau produk.



8.



Diversifikasi Konglomerat : Kadang kala suatu perusahaan, terutama yang sangat besar berencana untuk mengakuisisi suatu bisnis karena bisnis tersebut merupakan peluang investasi paling menjanjikan yang tersedia. Strategi utama ini dikenal dengan strategi diversivikasi konglomerasi (conglomerate diversification) .



9.



Berbenah Diri (turnaround) : Karena satu atau berbagai alasan, suatu perusahaan dapat mengalami penurunan laba. Di antara alasan-alasan tersebut adalah resesi ekonomi, inefisiensi produksi, dan trobosan inovatif yang dilakukan oleh pesaing. Strategi utama ini dikenal sebagai putar haluan (turnaround). Upaya ini umumnya dimulai melalui salah satu dari dua bentuk penghematan, yang dilakukan secara terpisah atau secara bersamaan.



10.



Divestasi (divestiture) : Strategi divestasi (divestiture stratgy) melibatkan penjualan perusahaan atau suatu komponen utama dalam perusahaan. Ketika Penghematan gagal mencapai putar haluan yang diinginkan atau suatu aktivitas bisnis yang tidak terintegrasi mencapai nilai pasar yang luar biasa tinggi, manajer strategis sering kali memutuskan untuk menjual perusahaan tersebut.



11.



Likuidasi (liquidation) : Ketika likuidasi (liquidation) merupakan strategi utama, perusahaan tesebut biasanya dijual bagian-bagiannya secara terpisah, kadang kala bisa dijual secara keseluruhan – tetapi hanya nilai aset berwujudnya dan bukan sebagai perusahaan yang masih memiliki kelangsungan usaha.



12.



Usaha Patungan (joint ventures) : Kadangkala dua atau lebih perusahaan yang kapabel kurang memiliki komponen



2015



7



Manajemen Stratejik



Lucky Nugroho, SE, MM, M.Ak



Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id



yang diperlukan untuk berhasil pada lingkungan kompetitif tertentu. Solusinya adalah usaha patungan (joint venture), yaitu perusahaan-perusahaan komersial (anak perusahaan) yang diciptakan dan dioperasikan untuk kepentingan para pemilik (induk perusahaan).



13.



Aliansi Strategi (strategic alliances) : Aliansi strategis (strategic alliances) berbeda dengan usaha patungan karena perusahaan-perusahaan yang terlibat tidak saling memiliki saham. Pada Banyak kasus aliansi Strategis merupakan pesekutuan yang berlangsung selama periode tertentu dimana para sekutu menyumbangkan keterampilan dan keahlian mereka untuk suatu poyek kerja sama.



14.



Konsorium (consortia) : Konsorsium (concortia) didefenisikan sebagai hubungan besar yang saling terkait antara perusahaan-perusahaan dalam suatu industri. Di Jepang, konsorsium semacam ini dinamakan keirestu; dan di Korea Selatan dinamakan Cheabol.



2015



8



Manajemen Stratejik



Lucky Nugroho, SE, MM, M.Ak



Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id



Daftar Pustaka Pearce II, J.A., dan Robinson Jr, R.B. 2007. Manajemen Stratejik, Formulasi, Implementasi, dan Pengendalian, terjemahan Bahtiar, Y., dan Christine, edisi 100, Penerbit Salemba Empat, Jakarta



2015



9



Manajemen Stratejik



Lucky Nugroho, SE, MM, M.Ak



Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id