Orasi Ilmiah Membangun Kapabilitas Organisasi Berbasis Pengetahuan [PDF]

Citation preview

Mengembangkan Kapabilitas Organisasi Berbasis Pengetahuan



ORASI ILMIAH Disampaikan pada Wisuda Sarjana Sekolah Tinggi Ilmu Administrasi (STIA) Bina Taruna Gorontalo, di Gedung Graha Misfalah, 23 Februari 2012



Oleh:



Prof. Dr. Haedar Akib, M.Si. e-mail: [email protected]



SEKOLAH TINGGI ILMU ADMINISTRASI (STIA)



BINA TARUNA GORONTALO TAHUN 2012



Haedar Akib: Orasi Ilmiah-2



Didiklah anak-anakmu dengan pengetahuan yang terbaik, karena mereka akan hidup di alam yang sama sekali berbeda dengan jaman yang engkau alami. (Hadits Riwayat Bukhari-Muslim)



Dialog ayah dan anak:: Where are you working, Dad? I am working at University as a scientist. What do you do, Dad? I am teaching and pushing the frontier of knowledge and science. In which direction, Dad?



Haedar Akib: Orasi Ilmiah-3



(Prof. Dr. Martani Huseini, MBA, 1999)



Bismillahirrahmanirrahim Assalamu’alaikum warahmatullahi wabarakatuh. Selamat pagi dan salam sejahtera untuk kita. © Yth. Koordinator Perguruan Tinggi Swasta Wilayah IX (Bapak Prof. Dr. H. Basri Wello, MA.) © Yth. Gubernur Provinsi Gorontalo, atau yang mewakili. © Yth. Dewan Pembina Yayasan Bina Taruna Gorontalo. © Yth. Ketua STIA dan STITEK Bina Taruna Gorontalo. © Yth. Ketua Senat Guru Besar STIA dan STITEK Gorontalo © Yth. Para Ketua Program Studi dalam lingkungan STIA dan STITEK Bina Taruna. © Yth. Para Dosen, Pegawai, dan Civitas Akademika © Yth. Para Undangan dan Hadirin yang Berbahagia. Marilah kita memanjatkan puji-syukur ke hadirat Tuhan Yang Maha Kuasa, atas Berkah dan Karunia yang diberikan kepada kita, sehingga dapat berkumpul di Gedung Graha Azizah ini untuk melaksanakan Wisuda Sarjana Sekolah Tinggi Ilmu Administrasi (STIA) dan Sekolah Tinggi Tekni (STITEK) Bina Taruna Gorontalo. Pada kesempatan yang berbahagia ini saya menyampaikan orasi ilmiah



Haedar Akib: Orasi Ilmiah-4



dengan judul: Mengembangkan Organisasi Berbasis Pengetahuan.



Kapabilitas



Hadirin yang Saya Hormati Saya memulai orasi ilmiah ini dengan ilustrasi sebuah percakapan singkat seorang anak yang lugu dengan ayahnya, seorang ilmuwan, seperti yang saya kutip pada bagian awal orasi ini. Tiga pertanyaan sang anak itu sangat mendasar dan jawabannya boleh jadi sangat berat, sehingga dialog itu perlu menjadi renungan bagi setiap ilmuwan, termasuk kita. Dialog singkat itu mengingatkan kita sebagai ilmuwan untuk senantiasa berefleksi dan terus memperkaya pengetahuan yang dimiliki sebagai dasar dalam mengembangkan kapabilitas organisasi tempat kita bekerja. Sebagai ilmuwan atau pemerhati administrasi kita sama memahami bahwa inti administrasi adalah organisasi, karena definisi administrasi sebagai segala bentuk kerjasama sekelompok orang yang didasarkan pada pengetahuan (explicit, tacit, and cultural) tertentu untuk mencapai tujuan, semuanya dilakukan melalui organisasi (Akib, 2011; Morten Egeberg yang dikutip oleh Peters dan Pierre, 2007: 77; Denhardt dan Denhardt, 2006: 164; dan Daft, 1992: 7; Cutchin, 1981: 6). Dengan demikian, upaya mengembangkan kapabilitas organisasi berbasis pengetahuan merupakan suatu keniscayaan. Optimisme ini dikuatkan dengan pernyataan aksiomatis Amitai Etzioni bahwa manusia dilahirkan, hidup, didik, dan bakal mati dalam organisasi (Pugh, 1971: 9; Thoha, 1987: 1). Tentu saja organisasi yang dimaksud oleh



Haedar Akib: Orasi Ilmiah-5



Etzioni itu tidak sebatas organisasi publik atau negara dan organisasi privat atau perusahaan, melainkan pula termasuk organisasi nir-laba (Appleby, 1987: 107; Denhardt dan Denhardt, 2006: 163-185; Morten Egeberg dalam Peters dan Pierre, 2007: 77-80). Hadirin yang Saya Muliakan Urgensi Mengembangkan Kapabilitas Organisasi Menurut Ulrich dan Smallwood, dalam tulisannya yang berjudul Organization Is Not Structure but Capabilities (Hesselbein dan Goldsmith, 2009: 14) bahwa, organisasi masa depan hadir saat ini manakala para pemimpin mengubah fokus perhatiannya dari “organisasi yang dipahami sebagai struktur” ke “organisasi sebagai rangkaian kapabilitas yang diperlukan untuk melaksanakan strategi.” Pandangan pakar itu mengingatkan kita bahwa pengembangan kapabilitas organisasi berbasis pengetahuan sejatinya dijadikan sebagai lokus dan fokus perhatian oleh setiap pemimpin dan orang-orang yang tergabung di dalamnya. Hadirin yang Saya Hormati Organisasi dan Kapabilitas Organisasi Pada kenyataannya, organisasi merupakan hubungan timbal-balik formal, nonformal, dan informal. Organisasi hidup dan menunjukkan organisme yang saling terkait satu sama lain, dimana kedua karakternya dapat dideskripsikan dan diukur. Atas dasar karakteristik yang terukur itu, Garratt (2000: 101) mensinyalir bahwa pemimpin yang tidak



Haedar Akib: Orasi Ilmiah-6



memahami ciri dan makna organisasi di masa depan dianggap “buta huruf secara organisasi.” Oleh karena itu agar kita terhindar dari sinyalemen tersebut maka perlu memahami organisasi dan kapabilitas yang dimiliki. Kapabilitas merepresentasikan apa yang diketahui tentang organisasi, apa yang baik untuk dikerjakan dan bagaimana pola kegiatan itu bermanfaat. Kapabilitas menggambarkan berbagai aspek organisasi yang tidak berwujud sebagai fokus perhatian stakeholder, merek organisasi yang menjadikan orang tertarik, dan budaya yang mengarahkan perilaku aktornya. Kapabilitas merupakan identitas organisasi, menunjukkan pola penanganan sumber daya manusia, dan faktor utama yang menentukan penerapan strategi organisasi (Hesselbein dan Goldsmith, 2009: 14; Weinstein dan Azoulay, 1999: 19; Johnson dan Scholes, 2002: 540; French et al, 2000: 3; Garratt, 2000: x). Menurut Weinstein dan Azoulay (1999: 3, 6, 19), struktur organisasi dan sistem hubungan kerjasama yang terbangun merupakan komponen utama dan “prasyarat” bagi kompetensi organisasi. Menurut keduanya, kapabilitas organisasi dapat dipahami sebagai kemampuan organisasi untuk melakukan atau mempelajari hal tertentu. Kapabilitas organisasi merujuk pada efisiensi prosedur pemecahan masalah yang diterapkan dalam bidang tertentu; kemampuan menerapkan pengetahuan dan menguasai teknologi yaitu berupa metode produksi dan manajemen, intelijensi organisasi, dan permintaan pelanggan.



Haedar Akib: Orasi Ilmiah-7



Berdasarkan pandangan pakar tersebut, dapat dipahami bahwa kapabilitas organisasi merupakan terminologi yang mencirikan eksistensi dan kemampuan organisasi mencapai tujuan yang ditetapkan secara efisien, efektif, dan akuntabel. Kapabilitas organisasi merupakan indikasi bahwa di dalam organisasi terdapat kompetensi inti yang layak dikembangkan sebagai sumber kekuatan (power) dan keunggulan daya saing berkelanjutan. Kapabilitas organisasi juga membuktikan kemampuan organisasi dalam melakukan adaptasi terhadap perubahan lingkungan internal dan eksternal, serta melakukan perubahan struktural organisasi itu sendiri. Hadirin yang Saya Muliakan Pemahaman para pakar dan praktisi mengenai kapabilitas organisasi sangat beragam dilihat dari dimensi, elemen, istilah yang digunakan, ruang lingkup, dan tujuannya. Dilihat dari dimensinya, Leonard-Barton membagi empat dimensi kapabilitas organisasi, yakni: 1) pengetahuan dan keahlian pekerja, 2) sistem keteknikan fisikal, 3) sistem manajerial, dan 4) nilai dan norma (Weistein dan Azoulay, 1999: 6). Dilihat dari sifat elemennya, kapabilitas organisasi menurut Coombs dan Hull (Akib, 2011) terkait dengan tiga aspek yakni: 1) teknologi sebagai perangkat keras beserta dukungan material dan teknik, 2) basis pengetahuan, 3) dan akumulasi kebiasaan yang dipraktikkan sebagai acuan dalam menjalankan kegiatan. Sementara itu, dilihat dari istilah yang digunakan, kapabilitas organisasi sering



Haedar Akib: Orasi Ilmiah-8



dipertukarkan dengan kompetensi, sehingga muncul istilah kompetensi inti (Prahalad dan Hamel, 1990) atau kapabilitas inti (Leonard-Barton, 1998). Dilihat dari ruang lingkupnya, kapabilitas organisasi menurut Garratt (2000: 106) meliputi dua belas komponen yang terkait satu sama lain, yakni: 1) kejelasan tanggung jawab personal, 2) kejelasan organisasi, 3) ganjaran finansial, 4) ganjaran personal, 5) indikator kinerja personal, 6) indikator kinerja kelompok, 7) perspektif mutu pekerjaan, 8) orientasi pesaing dan stakeholders, 9) daya adaptasi organisasi, 10) orientasi pelanggan, 11) orientasi kepemimpinan, dan 12) iklim pembelajaran. Dilihat dari tujuannya, kapabilitas organisasi diarahkan kepada perspektif strategi masa depan. Hal ini sesuai dengan pandangan Siagian (1997) bahwa pengembangan kapabilitas organisasi diarahkan pada peningkatan efisiensi, efektifitas, dan produktivitas; ketangguhan mempertahankan kelangsungan hidup dalam kondisi ketidakpastian; kemampuan menampilkan dan memelihara keunggulan kompetitif; ketangguhan menghadapi tuntutan lingkungan yang berubah secara cepat; ketangguhan menghadapi berbagai tantangan internal dan eksternal yang timbul; dan keberanian mengubah kultur organisasi jika ternyata kultur tersebut menjadi penghalang terlaksananya perubahan yang diharapkan. Di balik keberagaman pemahaman tentang kapabilitas organisasi itu, sebagian pakar sependapat bahwa kapabilitas organisasi berbasis pengetahuan perlu dikembangkan secara berkelanjutan karena merupakan salah satu dimensi



Haedar Akib: Orasi Ilmiah-9



pengukuran kinerja organisasi pada umumnya (Groves dalam Leemans, 1976: 99; Dror dalam Leemans, 1976: 127; Weistein dan Azoulay, 1999: 6; Garratt, 2000: 119; Rainey, 2003: 9, 19; Rindova dan Taylor, 2003: 2). Hadirin yang Saya Hormati Pengembangan Organisasi Berbasis Pengetahuan Organisasi berbasis pengetahuan dapat dipahami sebagai organisasi yang di dalamnya pengetahuan (tacit, explicit, cultural) dijadikan sebagai basis pekerjaan setiap orang (Tsoukas, 2002: 419; Ruggles dan Holthouse, 1999: 1; Davenport dan Prusak, 1998: 108). Pengetahuan merupakan hasil pembelajaran yang dikembangkan sehingga menjadi kekuatan (power) dan sumber keunggulan daya saing organisasi secara berkelanjutan (Denham Grey dalam Akib, 2003: 10). Menurut Tuomi (1999: 3), klasifikasi pengetahuan yang relevan bagi pengembangan kapabilitas organisasi meliputi tiga perspektif. Pertama, pengetahuan merupakan akumulasi sumber daya yang mendasari kapabilitas. Pengetahuan ini memberi peluang terbentuknya tipe kinerja tertentu, sehingga akumulasi pengetahuan yang menjadi sumber inspirasai dan motivasi bagi tindakan aktornya disebut “kompetensi.” Kedua, pengetahuan merupakan struktur yang mendorong aktivitas dan menjadikan sejumlah aktivitas lebih efektif. Ketiga, pengetahuan merupakan produk. Sebagai produk, pengetahuan dapat mengubah



Haedar Akib: Orasi Ilmiah-10



gagasan yang muncul untuk dilaksanakan sehingga mengarah pada pengembangan. Berdasarkan pandangan Tuomi tersebut, lokus dan fokus pengembangan kapabilitas organisasi berbasis pengetahuan dalam orasi ilmiah ini mengacu pada kerangka kerja yang dikembangkan oleh Garratt (2000: 103) mengenai “model dua belas kapabilitas organisasi” (lampiran Gambar 1) yang dikombinasikan dengan pandangan Hesselbein dan Goldsmith (2009: 184) mengenai “model bintang” elemen organisasi yang menunjukkan perlunya keselarasan strategi dengan elemen kunci organisasi (lampiran Gambar 2). Selanjutnya, lokus dan fokus tersebut ditransformasi dengan menggunakan pendekatan 5-R transformasi organisasi (Akib, 2011) berbasis perilaku aktor yang merefleksikan elemen “model multi level bintang kreativitas” (Akib, 2005). Hadirin yang Saya Muliakan Pendekatan 5-R transformasi organisasi yang dimaksud di atas adalah pendekatan strategisaplikatif berikut: ® Reframing yang oleh Normann (2001: 4) dipadukan dengan upaya rekonfigurasi, adalah melakukan perubahan model mental atau konsep organisasi dalam menjawab pertanyaan seperti apa organisasi itu, tujuan apa yang akan dicapai, dan bagaimana cara mencapainya. Menurut Scharmer (2009: 51) bahwa perubahan pola pikir ini merupakan level ketiga dari model Teori U pembelajaran dan perubahan. ® Restructuring adalah mempersiakan dan menata ulang segala sumber daya organisasi dan



Haedar Akib: Orasi Ilmiah-11



mengarahkan untuk mencapai tingkat kinerja daya saing yang tinggi dalam lingkungan yang dinamis dan kompetitif. Hal ini identik dengan konsep disain ulang menurut Scharmer (2009: 51) yang berarti perbaikan atau perubahan struktur dan proses yang mendasari kegiatan organisasi. Disain ulang merupakan level kedua dari model Teori U pembelajaran dan perubahan. ® Revitalizing adalah menguatkan atau memerankan kembali fungsi-fungsi dan elemen yang ada dalam organisasi dan menghadapkan organisasi pada berbagai faktor lingkungan yang mempengaruhi melalui proses pembelajaran dan pertumbuhan secara berkelanjutan. ® Renewal adalah memperbarui pandangan orang dan spirit atau image organisasi. Jika mengikuti pendapat Morgan (1986: 245), pembaruan image organisasi perlu dilakukan dengan cara mengkreasi dan mewujudkan identitasnya dalam membangun lingkungan. Pembaruan berkenaan dengan investasi modal manusia (human capital) dalam mengembangkan keahlian dan tujuan baru yang akan dicapai, serta memberi peluang bagi organisasi melakukan regenerasi. ® Reinspiring adalah menanamkan komitmen dan energi untuk mewujudkan visi-misi bersama berdasarkan nilai-nilai etika atau moral, estetika, dan etos kerja yang dianut dalam organisasi. Kerangka kerja reinspirasi ini memadukan tujuh 1 aspek sebagai jalurnya, yakni: menanamkan kerangka kerja kewibawaan moral, mengarahkan Tujuh aspek kualitas umum ini merupakan intisari gerakan tujuh agama besar dunia – Islam, Kristen, Yahudi, Hindu, Konfusius, Tao, dan Budha – dalam menginspirasi penganutnya (Scott, 2000: 20-22). 1



Haedar Akib: Orasi Ilmiah-12



organisasi pada output (luaran) bersama, mempererat kesamaan bahasa (idiom, identitas), menanamkan pusaka (jatidiri) organisasi, merilis alur pemikiran (ide), mewujudkan pandangan aspriasi masa depan bersama, dan mengabadikan mistik organisasi (Scott, 2000: 35). Sementara itu, elemen model multi-level bintang kreativitas yang dimaksud di atas meliputi karakter perilaku kreatif berikut: © Partisipatif berbasis inisiatif, yaitu mengembangkan perilaku kreatif kelompok secara partisipatif dalam memecahkan masalah yang didasarkan pada inisiatif individu-individu yang terlibat di dalamnya. © Koopetitif berbasis kecekatan, yaitu mengembangkan perilaku kreatif kelompok secara koopetitif (bersaing untuk akhirnya bekerjasama) yang diwarnai oleh kecekatan dan keuletan individu dalam bekerja. © Kolaboratif berbasis toleransi, yaitu mengembangkan perilaku kreatif kelompok secara kolaboratif yang didasarkan pada individu yang toleran kepada kolega dan orang lain (atasan, bawahan). © Responsif berbasis atraktif, yaitu mengembangkan perilaku kreatif kelompok secara responsif terhadap kelompok dan orang lain yang didasarkan pada kemampuan atraktif individu yang tergabung di dalamnya. © Kolegialitas berbasis keteguhan, yaitu mengembangkan perilaku kreatif kelompok secara kolegial yang ditopang oleh individu yang memiliki keteguhan, kemandirian, dan keberanian.



Haedar Akib: Orasi Ilmiah-13



Mengacu pada pendapat Garratt (2000: 103), maka kerangka kerja yang menuntun arah dan tujuan pengembangan kapabilitas organisasi berbasis pengetahuan ini terlihat di dalam komponen yang mengisi setiap sisi kuadran (Gambar 1), mulai dari fokus internal dan fokus tugas, sampai kepada penyatuan semua komponen sistem ke dalam suatu organisme yang hidup. Fokus internal dan fokus tugas mempunyai elemen, yakni: tanggung jawab personal yang jelas, organisasi yang jelas, dan ganjaran finansial. Ketiga komponen kapabilitas organisasi ini bersifat “hard” dan menjadi tanggung jawab formal pimpinan untuk menjamin sistemnya dirancang dan dimonitor secara efektif melalui reviu kritis dan umpan-balik secara reguler dan cermat. Pendekatan strategis yang relevan digunakan dalam mengembangkan ketiganya adalah restrukturisasi dan revitalisasi tanggung jawab personal dan organisasional, dan menerapkan pola pemberian kompensasi (ganjaran) berbasis kinerja. Penerapan pendekatan strategis tersebut dapat dikombinasikan dengan pendekatan lainnya, dalam model 5-R transformasi organisasi, seperti telah dijelaskan sebelumnya. Selanjutnya, fokus internal dan proses emosional, yaitu elemen kapabilitas organisasi yang bersifat “soft”, karena individu lebih memiliki kemampuan kendali terhadap dirinya sendiri daripada oleh pemimpinnya. Adapun elemen utamanya meliputi: ganjaran personal, kinerja personal, dan kinerja kelompok. Tiga komponen kapabilitas organisasi ini menjadi tanggung jawab langsung manajer dan pemimpin kelompok,



Haedar Akib: Orasi Ilmiah-14



meskipun secara informal diarahkan oleh individu anggota kelompoknya. Oleh karena itu, upaya mereaktualisasi dan merefleksikan model multi-level bintang kreativitas dalam mengarahkan ketiga hal tersebut perlu dilakukan secara tepat dengan tetap memberdayakan pimpinan pada semua level sebagai pengajar bagi kelompoknya agar kompetensi anggotanya dapat berkembang menjadi penggiat pengetahuan individual. Di samping kombinasi fokus internal dengan fokus tugas dan proses internal, juga terdapat fokus eksternal dan fokus tugas sebagai elemen inti dalam pengembangan kapabilitas organisasi. Kombinasi faktor yang bersifat “hard” ini terdiri dari perspektif mutu pekerjaan dan orientasi pesaing. Sedangkan bagian akhir dari kuadran tersebut adalah fokus eksternal sebagai elemen organisasi yang bersifat “soft”, karena terfokus pada proses emosional yang meliputi daya adaptasi organisasi dan orientasi pelanggan. Dengan demikian, kemampuan individu dan kelompok untuk memfokuskan perhatian pada pemenuhan kebutuhan pelanggan atau stakeholder, dan kemampuan mengatasi permasalahan yang dihadapi perlu dikembangkan, sembari tetap merespon perubahan lingkungan agar organisasinya dianggap sehat, atau bersih dan melayani menurut slogan Reformasi Birokrasi (Desember, 2001). Keempat kuadran tersebut belum cukup untuk mengkreasi model praksis atau “pilar bangunan” kapabilitas organisasi, karena tidak memiliki dinamika atau energi. Oleh karena itu, penyatuan keseluruhan komponen kapabilitas organisasi menjadi sistem yang hidup atau dinamis perlu



Haedar Akib: Orasi Ilmiah-15



didasarkan pada pengembangan dua metaelemennya, yakni orientasi kepemimpinan dan suasana pembelajaran (Gambar 1). Hadirin yang Saya Muliakan Agar orasi ilmiah ini dapat bermakna sebagai acuan kita dalam upaya mengembangkan organisasi berbasis pengetahuan maka disampaikan beberapa rekomendasi sebagai berikut:  Pimpinan perlu mengembangkan keduabelas elemen model kapabilitas organisasi yang dimiliki melalui pendekatan strategi 5-R transformasi organisasi (reframing, restructuring, revitalizing, renewing, dan reinspring) dan mensinergikan elemen dan fungsi-fungsinya ke dalam organisasi tempatnya bekerja.  Pimpinan bersama para anggotanya perlu mengembangkan perilaku kreatifnya sebagai reaktualisasi dan refleksi model multi-level bintang kreativitas dengan cara berperilaku: partisipatif berbasis inisiatif, koopetitif berbasis kecekatan, kolaboratif berbasis toleransi, responsif berbasis atraktif, dan kolegialitas berbasis keteguhan.  Bagi pemerhati organisasi, perlu mengaktualisasikan ciri-ciri positif kapabilitas organisasi masa depan dengan cara mengubah fokus perhatiannhya, dari sekedar melakukan pengembangan organisasi pada aspek struktur, ke arah pengembangan kapabilitas organisasi berbasis pengetahuan dalam melaksanakan keputusan strategis yang dipilih.



Haedar Akib: Orasi Ilmiah-16



Hadirin yang Saya Hormati Penutup Sebagai penutup orasi ilmiah ini, maka perkenankanlah saya mengucapkan terima kasih yang tulus kepada Pimpinan Sekolah Tinggi Ilmu Administrasi (STIA) Bina Taruna Gorontalo, beserta segenap Civitas Akademikanya yang telah memberikan kepercayaan dan undangan kepada saya untuk menyampaikan orasi ilmiah. Terima kasih kepada Bapak/Ibu Pimpinan Lembaga (organisasi) Pemerintah dan Swasta yang hadir pada acara terhormat ini. Terima kasih kepada semua pihak yang tidak sempat saya sebutkan namanya satu persatu. Terima kasih kepada seluruh hadirin yang antusias mengikuti acara ini hingga selesai. Selamat Kepada Wisudawan yang telah menyelesaikan tugas akademiknya dan meraih gelar Sarjana. Akhirnya, kepada Tuhan Yang Maha Kuasa kita berserah diri atas segala niat dan jerih payah yang dilakukan. Wabillahi Taufik wal Hidayah. Wassalamualaikum Warahmatullahi Wabarakatuh. Selamat pagi (siang) dan Salam Sejahtera untuk Kita Semua.



Daftar Bacaan Akib, Haedar. 2005. Kreativitas Organisasi, Ringkasan Disertasi Administrasi FISIP Univesitas Indonesia.



Dalam Ilmu



Haedar Akib: Orasi Ilmiah-17



Akib, Haedar. “Merambah Belantara Manajemen Pengetahuan,” Manajemen USAHAWAN Indinesia, Nomor 04/TH. XXXII April 2003. Akib, Haedar. “Mencermati Heuristik Transformasi Organisasi”, Jurnal Manajemen USAHAWAN Indonesia, Vol. 40 No. 3 Mei-Juni 2011. Appleby, Robert C. 1987. Modern Business Adminsitration, Pitman Publishing, London. Cutchin, D.A. 1981. Guide to Public Adminsitration, F.E. Peacock Publishers, Inc., Georgia. Daft, Richard L. 1992. Organization Theory and Design, West Publishing Company, Singapore. Davenport, Thomas H dan Laurence Prusak. 1998. Working Knowledge, Harvard Business School Press, Boston Massachussetts. Denhardt, Robert B and Janet V Denhardt. 2006. Public Administration, Thomson Wadsworth, USA. French, Wendell L et al, (ed.) 2000. Organization Development and Transformation, Irwin McGrall-Hill Singapore. Garratt, Bob. 2000. The Twelve Organizational Capablities, Harper Collins Publishers London. Hesselbein, Frances and Marshall Goldsmith (ed.). 2009. The Organization of the Future, JosseyBass San Francisco. Johnson, Gerry and Kevan Scholes. 2002. Exploring Corporate Strategy, Test and Cases, PrenticeHall Europe. Leemans, Arne F. (ed.). 1976. The Management of Change in Government, Martinus Nijhoff, The Hague Netherland.



Haedar Akib: Orasi Ilmiah-18



Leonard-Barton, Dorothy. 1995. Wellsprings of Knowledge, Harvard Business School Press. Morgan, Gareth. 1986. Images of Organization, Sage Publications, London. Normann, Richard. 2001. Reframing Business, John Wiley and Sons Ltd, England. Peters, B. Guy and John Pierre. 2007. The Handbook of Public Administration. Sage Publications Ltd, London. Pugh, DS. 1971. Organization Theory, Penguin Books Australian Ltd, Victoria. Rainey. The Change of Effective Public Organization and Management, Revised 16 July 2003, http://www.media.wiley.pdf, diakses 17 Oktober 2003. Ruggles, Rudi and Dan Holthouse. 1999. The Knowledge Advantage, Ernst & Young LLP USA. Scharmer, C Otto. 2009. Theory U: Leading from the Future as It Emerges, Berrett Koehler Publishers, Inc. San Francisco. Scott, Mark C. 2000. Reinspiring The Corporation, John Willey & Sons Ltd, New York. Siagian, Sondang P. 2002. Kiat Meningktkan Produktivitas Kerja, Rineka Cipta, Jakarta. Thoha, Miftah. 1978. Perspektif Perilaku Birokrasi, Rajawali Pers, Jakarta. Tsoukas, Haridimos. “Introduction Knowledge-Based Perspectives on Organization, Management Learning,” the Journal for Managerial and Organizational Learning, Vol. 33 No. 4 December 2002. Weinstein, Olivier and Nicole Azoulay. Firms’ Capabilities and Organizational Learning,



Haedar Akib: Orasi Ilmiah-19



CREI-Universite de Paris 13 et Universite de Paris 7, December 1999, http://www., diakses 27 Oktober 2003. Lampiran: Gambar 1 Model Duabelas Kapabilitas Organisasi FOKUS INTERNAL FOKUS TUGAS



 Tanggung jawab personal yang jelas  Organisasi yang jelas  Ganjaran Finansial



FOKUS EKSTERNAL  Perspektif Mutu Pekerjaan  Orientasi Pesaing



Orientasi Kepemimpinan



FOKUS PROSES EMOSIONAL



Suasana Pembelajaran  Ganjaran Personal  Daya Adaptasi Organisasi  Indikator Kinerja Personal  Orientasi Pelanggan  Indikator Kinerja Kelompok



Sumber: Garratt, 2000: 106.



Gambar 2 Model Multi-Level Bintang Kreativitas



Haedar Akib: Orasi Ilmiah-20



Sumber: Akib, 2011.



Gambar 3 Elemen Bintang: Keselarasan Elemen Kunci Organisasi



Strat egy



Peop le



Struct ure



Rewar ds



Proce sses



Sumber: Hesselbein and Goldsmith, 2009: 184