Penilaian Kinerja Dan Harga Transfer [PDF]

Citation preview

Penilaian kinerja dan harga transfer Makalah ini dibuat untuk memenuhi Tugas Kelompok pada Mata Kuliah Akuntansi Manajemen Dosen



: H. Suripto, SE., M., Ak



DISUSUN OLEH : Kelompok 13 1. Lathifatussulalah



171011200089



2. Dwi Ayu Agustin



171011201647



Program Studi Akuntansi S1 FAKULTAS EKONOMI



UNIVERSITAS PAMULANG 2019



KATA PENGANTAR



Segala Puji dan Syukur Kami panjatkan Kepada Tuhan Yang Maha Esa, sehingga Kami dapat menyelesaikan Makalah dengan Judul “Penilaian Kinerja dan Harga Transfer ” ini dengan baik dan tepat pada waktunya. Kami ucapkan terimakasih Kepada Bapak H. Suripto, SE., M., Ak sekalu dosen Pembimbing, dan kepada semua Pihak yang telah berkontribusi dengan memberikan materi maupun pikirannya dalam penyusunan Makalah ini. Penyusunan Makalah ini bertujuan untuk memenuhi tugas Kelompok Mata Kuliah Akuntansi Manajemen yang membahas tentang : Penilaian Kinerja dan Harga Transfer. Harapan Kami semoga Makalah ini dapat menambah pengetahuan dan pengalaman bagi Para Pembaca, untuk kedepannya dapat memperbaikai bentuk maupun menambah isi Makalah agar menjadi lebih baik. Kami menyadari dalam penyusunan Makalah ini masih jauh dari sempurna, baik dari segi susunan kalimat maupun tata bahasanya, oleh karena itu Kami sangat mengharapkan Saran dan Kritik yang membangun dari Pembaca untuk kesempurnaan Makalah ini.



Tangerang,



September 2019



Penyusun



ii | K e l o m p o k 1 3 – A k u n t a n s i M a n a j e m e n



DAFTAR ISI BAB I



PENDAHULUAN .................................................................................................... 1



I.1



Latar Belakang ......................................................................................................... 1



I.2



Rumusan Masalah .................................................................................................... 2



I.3



Tujuan Masalah ........................................................................................................ 2



BAB II



PEMBAHASAN ...................................................................................................... 3



II . 1



Penilaian Kinerja ................................................................................................... 3



II . 2



Tujuan Penilaian kinerja ....................................................................................... 4



II . 3



Proses Penilaian Kinerja ....................................................................................... 6



II . 4



Kriteria Penilaian Kinerja ..................................................................................... 8



II . 5



Metode Penilaian Kinerja...................................................................................... 9



II . 6



Harga Transfer .................................................................................................... 11



II . 7



Tujuan Harga Transfer ........................................................................................ 12



II . 8



Sasaran Penentuan Harga Transfer ..................................................................... 13



II . 9



Karakteristik Harga Trasnfer .............................................................................. 15



II .10



Metode Harga Transfer ....................................................................................... 15



BAB III



PENUTUP.......................................................................................................... 19



III . 1



Kesimpulan ......................................................................................................... 19



III . 2



Saran ................................................................................................................... 20



DAFTAR PUSTAKA ......................................................................................................... 21



iii | K e l o m p o k 1 3 – A k u n t a n s i M a n a j e m e n



BAB I I.1



PENDAHULUAN



Latar Belakang



Di dalam perusahaan dengan banyak divisi yang mana antara bagian satu dengan bagian yang lain saling berhubungan. Masalah-masalah yang harus diterapkan oleh manajemen semakin komplek, karena keputusan tidak menyangkut kepentingan suatu bagian, tetapi juga divisi lainnya serta keputusan perusahaan secara keseluruhan. Dalam hal ini pengendalian manajemen yang bertujuan untuk kepentingan pusat laba sangat erat kaitannya dengan harga transfer karena merupakan pengumpulan



dan



penggunaan



pengendalian



manajemen



informasi untuk membantu dan



mengkoordinasi suatu proses pembuatan perencanaan dan keputusan pengendalian dari suatu organisasi secara keseluruhan untuk membimbing prilaku dari para manajer dan pegawai, tujuan dari pengendalian manajemen adalah untuk menyempurnakan keputusan bersama. Agar efektif, penilaian kinerja hendaknya diarahkan dengan strategi dan tujuan dari suatu organisasi. Hal utama dari sistem pengendalian manajemen yang dikaitkan dengan struktur dari organisasi tersebut dan keputusan yang membentuk tanggung jawab dari para manajer secara perorangan. Harga transfer hendaknya ditetapkan seadil mungkin, guna mencapai keputusan masing-masing divisi yang terlibat di dalamnya, maupun keputusan perusahaan secara keseluruhan. Selain untuk menghindari penilaian prestasi yang menyesatkan sebagai akibat



ditetapkannya



harga



transfer



oleh



manajer divisi. Tujuan dari sebuah perusahaan adalah untuk mencapai laba. Di dalam perusahaan terdapat divisi, setiap divisi berusaha untuk mencapai laba yang diharapkan oleh perusahaan. Salah satu faktor yang dapat mempengaruhi tercapainya hal tersebut adalah dengan penentuan harga transfer. Harga transfer haruslah ditetapkan dengan pertimbangan yang benar. Dengan metode-metode 1|Kelompok 13 – Akuntansi Manajemen



transfer yang ada, metode harga transfer ada 2 jenis yaitu : metode harga transfer berdasarkan biaya dan metode harga transfer berdasarkan harga pasar.



I.2



Rumusan Masalah



I . 2 .1



Bagaimana Mahasiswa mampu menjelaskan tentang Penilaian kinerja dan Harga Transfer



I.2.2



Bagaimana Mahasiswa mampu menjelaskan Tujuan Penilaian Kinerja dan Transfer Harga



I.2.3



Bagaimana Mahasiswa mampu menjelaskan Proses Penilaian Kinerja



I.2.4



Bagaimana Mahasiswa mampu menjelaskan Sasaran Penentuan Harga Transfer



I.2.5



Bagaimana Mahasiswa mampu menjelaskan Kriteria Penilaian Kinerja dan Karakteristik Harga Transfer



I.2.6



Bagaimana Mahasiswa mampu menjelaskan Metode Penilaian Kinerja dan Penetapan Harga Transfer



I.3



Tujuan Masalah



I.3.1



Menjelaskan Penilaian kinerja dan Harga Transfer



I.3.2



Menjelaskan Tujuan Penilaian Kinerja dan Harga Transfer



I.3.3



Menjelaskan Proses Penilaian Kinerja



I.3.4



Menjelaskan Sasaran Penentuan Harga Transfer



I.3.5



Dapat menyebutkan Kriteria Penilaian Kinerja dan Karakteristik Harga Transfer



I.3.6



Dapat menyebutkan dan menjelaskan Metode Penilaian kinerja dan Metode Penetapan Harga Transfer



2|Kelompok 13 – Akuntansi Manajemen



BAB II



PEMBAHASAN



II . 1 Penilaian Kinerja Penilaian kinerja yaitu suatu sistem formal dan terstruktur yang mengukur, menilai, dan mempengaruhi sifat – sifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku, dan hasil, termasuk tingkat ketidakhadiran. Fokusnya adalah untuk mengtahui seberapa produktif seorang karyawan dan apakah ia bisa berkinerja sama atau lebih efektif pada masa yang akan datang, sehingga karyawan, organisasi, dan masyarakat semuanya memperoleh manfaat (Schuler & Jackson, 1996:3). Dalam organisasi yang terdesentralisasi sangat bergantung pada pengukuran laba untuk mengevaluasi kinerja unit-unit desentralisasi serta para manajernya. untuk mengukur kinerja para pegawai dengan cara-cara yang bisa memotivasi mereka untuk bekerja demi kepentingan pengusaha dan membandingkan kinerja tersebut dengan standar atau rencana anggaran. Tidak semua kinerja dapat diukur secara kuantitatif. Keunggulan produk di pasar, pemanfaatan sumber daya manusia, kekompakan tim, kepatuhan perusahaan terhadap semua peraturan kemasyarakatan merupakan ukuran kinerja yang bersifat jangka panjang dan sulit untuk diukur secara kuantitatif. Hal ini berbeda dengan ukuran kemampuan unit organisasi dalam menghasilkan laba yang dengan mudah diukur secara kuantitatif. Biasanya kinerja yang dengan mudah diukur secara kuantitatif, akan memperoleh perhatian yang lebih besar dari manajemen puncak. Sebagai contoh, jika manajemen puncak memberikan perhatian lebih terhadap kemampuan menghasilkan laba jangka pendek divisi, maka sebagai konsekuensinya adalah para manajer akan memusatkan perhatian terhadap pencapaian laba jangka pendek tanpa menghiraukan kinerja yang lain, sehingga secara serius berpengaruh terhadap kemampuan menghasilkan laba jangka panjang. Dalam evaluasi kinerja, hasil pengukuran kinerja secara periodik kemudian dibandingkan dengan sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya. Informasi penyimpangan kinerja sesungguhnya 3|Kelompok 13 – Akuntansi Manajemen



dari sasaran yang telah ditetapkan diumpanbalikkan dalam lapoan kinerja manajer yang bertanggung jawab untuk menunjukkan efisiensi dan efektivitas kinerjanya. Penetapan kebijakan harga transfer juga berpengaruh terhadap kinerja perusahaan.



II . 2 Tujuan Penilaian kinerja Pihak-pihak yang berkepentingan dalam penilaian adalah: 1. Manfaat bagi karyawan yang dinilai, keuntungan pelaksanaan penilaian kinerja adalah (Rivai&Basri,2004 :58),antara lain: a) Meningkatkan motivasi. b) Meningkatkan kepuasan hidup. c) Adanya kejelasan standard hasil yang diterapkan mereka. d) Umpan balik dari kinerja lalu yang kurang akurat dan konstruktif. e) Pengetahuan tentang kekuatan dan kelemahan menjadi lebih besar. f) Pengembangan tantang pengetahuan dan kelemahan menjadi lebih besar, membangun kekuatan dan mengurangi kelemahan semaksimal mungkin. g) Adanya kesempatan untuk berkomunikasi ke atas . h) Peningkatan pengertian tentang nilai pribadi.



2. Bagi penilai, manfaat pelaksanaan penilaian kinerja (Rivai & Basri, 2004 : 60) adalah: a) Kesempatan untuk mengukur dan mengidentifikasikan kecenderungan kinerja karyawan untuk perbaikan manajeman selanjutnya. b) Kesempatan untuk mengembangkan suatu pandangan umum tentang pekerjaan individu dan departemen yang lengkap. c) Memberikan peluang untuk mengembangkan sistem pengawasan baik untuk pekerjaan manajer sendiri, maupun pekerjaan dari bawahannya. d) Identifikasi gagasan untuk peningkatan tentang nilai pribadi. e) Peningkatan kepuasan kerja .



4|Kelompok 13 – Akuntansi Manajemen



f) Pemahaman yang lebih baik terhadap karyawan, tentang rasa takut, rasa grogi, harapan, dan aspirasi mereka. g) Menigkatkan kepuasan kerja baik terhadap karyawan dari para manajer maupun dari para karyawan. h) Kesempatan untuk menjelaskan tujuan dan prioritas penilai dengan memberikan pandangan yang lebih baik terhadap bagaimana mereka dapat memberikan kontribusi yang lebih besar kepada perusahaan. i) Meningkatkan rasa harga diri yang kuat diantara manajer dan juga para karyawan, karena telah berhasil mendekatkan ide dari karyawan dengan ide para manajer. j) Sebagai media untuk mengurangi kesejangan antara sasaran individu dengan sasaran kelompok atau sasaran departemen SDM atau sasaran perusahaan. 3. Manfaat bagi Perusahaan Bagi perusahaan, manfaat penilaian adalah, (Rivai & Basri, 2004 : 62) antara lain: Perbaikan seluruh simpul unit-unit yang ada dalam perusahaan karena: a) Komunikasi menjadi lebih efektif mengenai tujuan perusahaan dan nilai budaya perusahaan, b) Peningkatan rasa kebersamaan dan loyalitas, c) Peningkatan kemampuan dan kemauan manajer untuk menggunakan keterampilan dan keahlian memimpinnya untuk memotivasi karyawan dan mengembangkan kemauan dan keterampilan karyawan. d) Meningkatkan pandangan secara luas menyangkut tugas yang dilakukan oleh masing-masing karyawan; e) Meningkatkan kualitas komunikasi; f) Meningkatkan motivasi karyawan secara keseluruhan; g) Meningkatkan keharmonisan hubungan dalam pencapaian tujuan perusahaan;



5|Kelompok 13 – Akuntansi Manajemen



II . 3 Proses Penilaian Kinerja Berikut adalah langkah-langkah yang harus Anda lakukan untuk menilai kinerja anak buah atau pegawai Anda. 1. Persiapkan data-data yang dibutuhkan Langkah pertama adalah mempersiapkan data-data yang berkaitan dengan perilaku dan kinerja bawahan Anda. Ini dapat berupa catatan, laporan, hasil bimbingan terakhir, dan sebagainya. 2. Buat penilaian Gunakan data-data yang telah dipersiapkan tersebut sebagai landasan menilai dan memberikan umpan balik. Penilaian dan umpan balik ini umumnya termasuk sebagai draf penilaian (sementara). Meskipun demikian, Anda tetap harus serius membuatnya. 3. Diskusikan dengan atasan langsung Langkah selanjutnya adalah mendiskusikan penilaian dan umpan balik sementara dengan atasan langsung Anda. Tujuannya, untuk memutuskan penilaian akhir yang fairdan objektif. 4. Selenggarakan pertemuan dengan bawahan Anda Setelah penilaian akhir diputuskan, selenggarakan pertemuan dengan bawahan Anda. Pertemuan ini seyogianya dilangsungkan di tempat dan waktu yang nyaman (misalnya kantor Anda atau ruang rapat) sehingga Anda berdua tidak terganggu aktivitas lain.



6|Kelompok 13 – Akuntansi Manajemen



5. Serahkan hasil penilaian kepada bawahan Anda Langkah kelima adalah menyerahkan hasil penilaian kepada bawahan Anda. Jangan lupa, berikan waktu yang memadai agar karyawan yang bersangkutan membaca hasil tersebut. 6. Bahas hasil penilaian Langkah selanjutnya adalah membahas hasil penilaian Anda. Dalam pembahasan ini, kemukakan dasar penilaian Anda dengan bahasa yang positif dan ukurannya (misalpengukuran motivasi). Setelah itu, berikan kesempatan bawahan Anda untuk menyampaikan pendapat atau tanggapan. Mungkin saja dia memiliki pandangan yang berbeda atas penilaian yang Anda berikan. Terima argumentasi tersebut lalu diskusikan lebih lanjut sehingga Anda berdua dapat menyepakati penilaian akhirnya. 7. Informasikan rencana pengembangan Langkah terakhir adalah menginformasikan rencana pengembangan untuk bawahan Anda. Rencana ini dapat berupa pelatihan, promosi jabatan, penugasan, atau permagangan. Seperti halnya langkah keenam, langkah ini bertujuan untuk mendapatkan kesepakatan bersama agar pengembangan tersebut berjalan dengan lancar dan berhasil guna (efektif).



7|Kelompok 13 – Akuntansi Manajemen



II . 4 Kriteria Penilaian Kinerja Dalam menetapkan kriteria kinerja, Mondy & Noe(2005) membagi menjadi beberapa kritera,yaitu : 1. Ciri-ciri, karyawan tertentu seperti sikap, penampilan, dan inisiatif merupakan dasar untuk evaluasi. 2. Perilaku, Ketika hasil dari tugas individu sulit untuk ditentukan, organisasi dapat mengevaluasi perilaku seseorang yang terkait dengan tugas atau kompetensi. 3. Kompetensi, terdiri dari pengetahuan, keterampilan, sifat dan perilaku, dan berhubungan dengan keterampilan interpersonal atau berorientasi bisnis. 4. Pencapaian tujuan, Jika organisasi mempertimbangkan hasil akhir pencapaian tujuan sebagai suatu hal yang berarti, hasil pencapaian tujuan akan menjadi faktor yang tepat untuk dievaluasi untuk dibandingkan dengan standar. 5. Peningkatan potensi, Ketika organisasi mengevaluasi kinerja karyawan, criteria difokuskan pada masa lalu, masa sekarang, dibandingkan dengan standar. Evaluasi kinerja biasanya dilakukan secara berkala dalam interval waktu tertentu. Pada sebagian besar organisasi, penilaian dilakukan satu atau dua kali dalam setahun. Pada umumnya, pekerja pertama kali di evaluasi menjelang berakhirnya masa percobaan. Mengevaluasi para karyawan baru beberapa kali selama tahun pertama mereka bekerja, juga merupakan praktek yang lazim dilakukan.



8|Kelompok 13 – Akuntansi Manajemen



II . 5 Metode Penilaian Kinerja Menurut Mondy & Noe (2005), ada tujuh metode penilaian kinerja yaitu: 1. Rating Scales Menilai kinerja pegawai dengan menggunakan skala untuk mengukur faktor-faktor kinerja (performance factor). Misalnya dalam mengukur tingkat inisiatif dan tanggung jawab pegawai.Skala yang digunakan adalah 1 sampai 5, yaitu 1 adalah yang terburuk dan 5 adalah yang terbaik. Jika tingkat inisiatif dan tanggung jawab pegawai tersebut biasa saja, maka ia diberi nilai 3 atau 4 dan begitu seterusnya untuk menilai faktor-faktor kinerja lainnya. 2. Critical Incidents Evaluator mencatat mengenai apa saja perilaku/pencapaian terbaik dan terburuk (extremely good or bad behaviour) pegawai. Dalam metode ini, penilai harus menyimpan catatan tertulis tentang tindakan-tindakan atau prilaku kerja yang sangat positif (high favorable) dan perilaku kerja yang sangat negatif (high unfavorable) selama periode penilaian. 3. Essay Evaluator menulis deskripsi mengenai kekuatan dan kelemahan karyawan, kinerjanya pada masa lalu, potensinya dan memberikan saran-saran untuk pengembangan pekerja tersebut.Metode ini cenderung lebih memusatkan perhatian pada perilaku ekstrim dalam tugas-tugas karyawan daripada pekerjaan atau kinerja rutin yang mereka lakukan dari hari ke hari.Penilaian seperti ini sangat tergantung kepada kemampuan menulis seorang penilai. 4. Work standard Metode ini membandingkan kinerja setiap karyawan dengan standar yang telah



ditetapkan



sebelumnya



atau



dengan



tingkat



keluaran



yang



diharapkan.Standar mencerminkan keluaran normal dari seorang pekerja yang berprestasi rata-rata, yang bekerja pada kecepatan atau kondisi normal.Agar



9|Kelompok 13 – Akuntansi Manajemen



standar ini dianggap objektif, para pekerja harus memahami secara jelas bagaimana standar yang ditetapkan. 5. Ranking Penilai menempatkan seluruh pekerja dalam satu kelompok sesuai dengan peringkat yang disusun berdasarkan kinerja secara keseluruhan.Contohnya, pekerja terbaik dalam satu bagian diberi peringkat paling tinggi dan pekerja yang paling buruk prestasinya diletakkan di peringkat paling bawah. Kesulitan terjadi bila pekerja menunjukkan prestasi yang hamper sama atau sebanding. 6. Forced distribution Penilai harus “memasukkan” individu dari kelompok kerja ke dalam sejumlah kategori yang serupa dengan sebuah distribusi frekuensi normal. Contoh para pekerja yang termasuk ke dalam 10 persen terbaik ditempatkan ke dalam kategori tertinggi, 20 persen terbaik sesudahnya ke dalam kategori berikutnya, 40 persen berikutnya ke dalam kategori menengah, 20 persen sesudahnya ke dalam kategori berikutnya, dan 10 persen sisanya ke dalam kategori terendah. Bila sebuah departemen memiliki pekerja yang semuanya berprestasi istimewa, atasan “dipaksa” untuk memutuskan siapa yang harus dimasukan ke dalam kategori yang lebih rendah. 7. Behaviourally Anchored Rating Scales (BARS) Evaluator menilai pegawai berdasarkan beberapa jenis perilaku kerja yang mencerminkan dimensi kinerja dan membuat skalanya. Misalnya penilaian pelayanan pelanggan. Bila pegawai bagian pelayanan pelanggan tidak menerima tip dari pelanggan, ia diberi skala 4 yang berarti kinerja lumayan. Bila pegawai itu membantu pelanggan yang kesulitan atau kebingungan, ia diberi skala 7 yang berarti kinerjanya memuaskan, dan seterusnya. Metode ini mendeskripsikan perilaku yang diharapkan sesuai dengan tingkat kinerja yang diharapkan.



10 | K e l o m p o k 1 3 – A k u n t a n s i M a n a j e m e n



II . 6 Harga Transfer Terdapat beberapa pengertian harga transfer diantaranya sebagai berikut menurut Mulyadi dalam bukunya “Akuntansi Manajemen: Konsep, Manfaat dan Rekayasa” adalah sebagai berikut: ”Dalam arti luas harga transfer meliputi harga produk atau jasa yang ditransfer antara pusat pertanggungjawaban. Dengan demikian pengertian harga transfer meliputi semua bentuk alokasi biaya dari departemen produksi dan harga ”jual” produk yang ditransfer antar pusat laba. Dalam arti sempit harga transfer merupakan harga barang dan jasa yang ditransfer antar pusat laba dalam perusahaan yang sama”.(2001 ; 381) Sedangkan menurut Bambang Hariadi dalam bukunya “Akuntansi Manajemen Suatu Sudut Pandang” mendefinisikan sebagai berikut: “Harga transfer merupakan pertukaran barang dan jasa antar divisi dalam suatu organisasi yang sama dengan tujuan untuk diproses lebih lanjut”.(2002 ; 308) Kemudian menurut Abdul Halim dalam bukunya “Akuntansi Manajemen” mengungkapkan pengertian harga transfer sebagai berikut: “Harga transfer adalah nilai produk atau jasa dipertukarkan (diperjualbelikan) antar pusat pertanggungjawaban didalam perusahaan”. (2005 ; 176) Dari beberapa definisi diatas dapat diambil suatu kesimpulan bahwa Harga transfer yaitu Harga Produk atau Jasa yang ditransfer kepada suatu pusat pertanggung jawaban di dalam suatu perusahaan yang menggunakan Produk / Jasa dari pusat pertanggung jawaban lainnya dalam suatu perusahaan. Penetapan harga transfer merupakan mekanisme yang mengatur pembagian pendapatan yang dihasilkan dari kegiatan yang dilakukan oleh dua pusat laba atau lebih secara bersama-sama didalam suatu perusahaan. Apabila pusat laba dari sebuah perusahaan saling membeli dan



11 | K e l o m p o k 1 3 – A k u n t a n s i M a n a j e m e n



menjual, ada dua keputusan yang harus dibuat secara periodik untuk tiap produk yang sedang diproduksi oleh satu unit usaha dan dijual ke unit usaha lain: 1. Keputusan pemilihan sumber (Sourcing decision), yaitu penentuan dimana produk harus diproduksi, apakah diproduksi didalam perusahaan atau dibeli dari pemasok luar. 2. Keputusan penentuan harga transfer (transfer pricing decision). Jika produk diproduksi didalam perusahaan, keputusan berikutnya yang harus dibuat adalah pada harga transfer berapa produk tersebut ditransfer dari divisi penjual ke divisi pembeli.



II . 7 Tujuan Harga Transfer Menurut



Supriyono



dalam



bukunya



yang



berjudul



“Sistem



Pengendalian



Manajemen” harga transfer harus dirancang sedemikian rupa sehingga dapat mencapai tujuan berikut ini: 1. Memberikan informasi yang relevan bagi para manajer 2. Mencapai keselarasan tujuan 3. Mengukur kinerja ekonomi divisi 4. Mengukur kinerja divisi 5. Sederhana dan mudah. (2005 ; 283) Tujuan harga transfer sebisa mungkin harus dicapai, karena dengan tercapainya tujuan harga transfer tersebut akan mengurangi masalah-masalah yang timbul. Oleh karena itu, harga transfer harus memotivasi para manajer divisi untuk bertindak sebagaimana berrfungsi sebagai manajer perusahaan yang terpisah. Namun di lain pihak, manajer divisi harus bertindak untuk kebaikan perusahaan secara keseluruhan. Pencapaian tujuan yang satu biasanya mengakibatkan distorsi pencapaian tujuan lainnya.



12 | K e l o m p o k 1 3 – A k u n t a n s i M a n a j e m e n



Dengan demikian harga transfer harus didesain sedemikian rupa sehingga memenuhi tujuan-tujuan berikut: 1. Menyajikan informasi yang relevan untuk keputusan trade-off antara pendapatan dan biaya. 2. Memotivasi manajer untuk mencapai goal congruence. 3. Membantu menilai kinerja ekonomi pusat laba yang terkait. 4. Sistemnya sederhana untuk dipahami dan mudah diadministrasikan. Adapun tujuan penetapan harga transfer itu sendiri adalah untuk : 1. Evaluasi prestasi divisi secara akurat, artinya tidak satupun manajer divisi yang memperoleh keuntungan dengan mengorbankan kepentingan divisi lain. 2. Keselarasan tujuan, berarti bahwa para manajer mengambil keputusan yang memaksimalkan laba perusahaan dengan memaksimalkan laba divisinya. 3. Tetap terjaganya otonomi divisi, artinya tidak ada campur tangan manajemen puncak terhadap kebebasan manajemen divisi dalam mengambil keuntungan. Tujuan Penentuan harga transfer antar pusat sangat penting jika : 1. Transaksi transfer barang atau jasa antar laba cukup signifikan. 2. Biaya barang atau jasa yang ditransfer merupakan komponen penting produk akhir. 3. Portabilitas merupakan pertimabngan penting di dalam penilaian prestasi divisi



II . 8 Sasaran Penentuan Harga Transfer Jika dua pusat laba atau lebih bertanggung jawab bersama atas pengembangan, pembuatan, dan pemasaran suatu produk, maka masing-masing harus berbagi pendapatan yang dihasilkan ketika produk tersebut dijual. Harga transfer merupakan mekanisme untuk mendistribusikan pendapatan ini. Harga transfer harus dirancang sedemikian rupa supaya dapat mencapai beberapa sasaran sebagai berikut :



13 | K e l o m p o k 1 3 – A k u n t a n s i M a n a j e m e n



1. Memberikan informasi yang relevan kepada masing-masing unit usaha untuk menentukan penyesuaian yang optimum antara biaya dan pendapatan perusahaan. 2. Menghasilkan keputusan yang bertujuan sama, maksudnya sistem harusdirancang agar keputusan yang meningkatkan laba unit usaha juga akan meningkatkan laba perusahaan. 3. Membantu pengukuran kinerja ekonomi dari tiap unit usaha. 4. Sistem harus mudah dimengerti dan dikelola. Menurut Mulyadi dalam bukunya “Akuntansi Manajemen: Konsep, Manfaat dan Rekayasa” harga transfer memiliki peran ganda, diantaranya adalah sebagai berikut: “Harga transfer mempunyai peran ganda : 1. Harga transfer mempertegas diversifikasi yang dilakukan oleh manajemen puncak. Harga transfer menetapkan dengan tegas hak masing-masing manajer divisi untuk mendapatkan laba. Dalam penentuan harga transfer, masing-masing divisi yang terlibat merundingkan berbagai unsur yang membentuk harga transfer, karena akan berdampak terhadap laba yang dipakai sebagai pengukur kinerja mereka. 2. Harga transfer berperan sebagai salahsatu alat untuk menciptakan mekanisme integrasi. Harga transfer mendekatkan dua atau lebih divisi yang semula melakukan bisnis secara independent”. (2001 ; 377) Dari uraian diatas dapat disimpulkan bahwa harga transfer memberikan solusi yang baik bagi para manajer divisi untuk memanfaatkan kesempatan dan potensi internal yang mereka miliki sebagai otonomi divisi untuk meningkatkan laba masing-masing divisi, karena besar kecilnya laba tiap divisi atau unit usaha akan dapat memperlihatkan kinerja masing-masing divisi atau unit produksi tersebut. Selain itu juga harga transfer merupakan salahsatu alat untuk menciptakan mekanisme integrasi, dimana harga transfer memberikan cara untuk menyatukan beberapa divisi atau unit usaha untuk bekerjasama didalam satu perusahaan. 14 | K e l o m p o k 1 3 – A k u n t a n s i M a n a j e m e n



II . 9



Karakteristik Harga Trasnfer



Menurut Mulyadi dalam bukunya “Akuntansi Manajemen: Konsep, Manfaat dan Rekayasa harga transfer pada hakekatnya memiliki tiga karakteristik berikut ini: 1. Masalah harga transfer hanya timbul jika divisi yang terkait diukur kinerjanya berdasarkan atas laba yang diperoleh dan harga transfer merupakan unsur yang signifikan dalam membentuk biaya penuh 2. Harga transfer selalu mengandung unsur laba di dalamnya 3. Harga transfer merupakan alat untuk mempertegas diversifikasi sekaligus mengintegrasikan divisi yang terbentuk .”(2002 ; 382) Dari uraian diatas terlihat jelas karakteristik-karakteristik yang ada pada harga transfer. Oleh karena itu ada dua hal yang selalu rundingkan oleh divisi penjual dan divisi pembeli didalam menentukan harga transfer, diantaranya sebagai berikut: 1. Dasar yang digunakan sebagai landasan penentuan harga transfer, yaitu biaya dan harga pasar. 2. Besarnya laba yang diperhitungkan dalam harga transfer. Dua faktor yang harus dirundingkan dalam menentukan besarnya laba yang diperhitungkan dalam harga transfer adalah: a) Dasar yang digunakan untuk menentukan laba yang diperhitungkan dalam harga transfer, dan b) Besarnya laba yang digunakan dalam penentuan harga transfer.



II .10 Metode Harga Transfer Banyak metode penentuan harga transfer yang digunakan, namun tidak ada harga transfer yang sempurna. Setiap metode mempunyai keunggulan sekaligus memiliki kelemahan jika dibandingkan dengan metode harga transfer lainnya. Pendekatan Biaya Oportunitas sebagai Pedoman dalam Transfer Pricing. Pendekatan biaya oportunitas mengidentifikasikan harga minimum dan maksimum yang dapat



15 | K e l o m p o k 1 3 – A k u n t a n s i M a n a j e m e n



diterima oleh divisi pembeli dan harga maksimum yang akan bersedia dibayar oleh divisi penjual. Harga transfer minimum adalah harga transfer yang tidak akan membuat divisi penjual merasa rugi jika menjual input kepada divisi internal perusahaan dibandingkan jika menjual input kepada pihak di luar perusahaan. Harga transfer maksimum adalah harga transfer yang tidak akan membuat divisi pembeli merasa rugi jika harus membeli barang dari divisi internal perusahaan dibandingkan jika membeli dari luar. Menurut Supriyono dalam bukunya “Sistem Pengendalian Manajemen” terdapat beberapa pendekatan umum dalam penetapan harga transfer, yaitu: 1. Metode harga transfer berdasarkan harga pasar (market based transfer price) 2. Metode harga transfer berdasarkan biaya (cost based transfer price)”.(2000 ; 416) Kedua metode tersebut mempunyai perbedaan yang masing-masing mempunyai keunggulan dan kelemahan, untuk lebih jelasnya akan diterangkan sebagai berikut: 1. Metode harga transfer berdasarkan harga pasar (market based transfer price), yaitu harga transfer yang harus dibayar oleh unit usaha apabila unit usaha tersebut membeli barangnya dari pemasok luar, dimana harganya itu ditentukan oleh pasar. Apabila terdapat pasar eksternal bagi barang atau jasa yang ditransfer, maka harga pasar merupakan dasar yang sesuai bagi penetapan harga barang atau jasa yang ditransfer antar pusat pertanggungjawaban. 2. Metode harga transfer berdasarkan biaya cost based transfer price, yang mensyaratkan



bahwa



seluruh



transfer



berdasarkan



dipertimbangkan adalah: a) biaya penuh b) biaya penuh ditambah mark up c) biaya variable ditambah biaya tetap 16 | K e l o m p o k 1 3 – A k u n t a n s i M a n a j e m e n



biaya



yang



akan



Masing-masing metode memberikan kontribusi laba yang berbeda-beda baik untuk divisi penjual maupun untuk divisi pembeli, yang terpenting adalah bagaimana metode tersebut dapat memuaskan masing-masing unit usaha serta meningkatkan kinerja mereka. Tiga metode yang biasa digunakan dalam penetapan harga transfer: 1. Harga Pasar Secara umum, harga pasar akan menjadi harga terbaik bagi harga transfer. Harga pasar akan menjadi ideal jika: a) pasar bersifat persaingan sempurna, b) terdapat pasar ekstern untuk produk yang ditransfer, c) divisi penjual dan pembeli bebas untuk menjual dan membeli produk sebanyak yang dibutuhkan (produk mampu diserap oleh/dari pasar). Harga transfer minimum bagi divisi penjual dan harga transfer maksimum bagi divisi pembeli adalah harga pasar. Menetapkan harga transfer yang berbeda dari harga pasar akan mengurangi profitabilitas perusahaan secara keseluruhan. 2. Harga Transfer Negosiasian Dalam praktiknya, pasar persaingan sempurna sangat jarang ditemukan sehingga harga pasar tidak lagi sesuai untuk harga transfer. Dalam kasus seperti ini, harga dari hasil negosiasi transfer bisa menjadi alternatif terbaik. Harga transfer negosiasian menawarkan beberapa keunggulan terkait dengan kriteria goal congruence, otonomi, dan keakuratan evaluasi kinerja. Biaya oportunitas dapat digunakan untuk menentukan batasan negosiasi yang dilakukan. Adapun kelemahan dari harga transfer negosiasian, antara lain: a) Manajer divisi yang mempunyai informasi pribadi dapat mengambil keuntungan dari manajer divisi yang lain. b) Ukuran kinerja dapat dipengaruhi oleh kemampuan negosiasi dari manajer. c) Negosiasi dapat menghabiskan waktu dan sumber daya yang cukup besar. 17 | K e l o m p o k 1 3 – A k u n t a n s i M a n a j e m e n



3. Harga Transfer Berdasarkan Biaya Penggunaan harga transfer berdasarkan biaya tidak lazim direkomendasikan; namun apabila transfer menimbulkan dampak yang kecil terhadap profitabilitas kedua divisi, pendekatan ini dapat diterima. Tiga bentuk penetapan harga berdasarkan biaya, antara lain: a) Biaya penuh Biaya penuh (full cost) meliputi biaya tenaga kerja langsung, biaya tenaga kerja langsung, overhead variabel, dan bagian dari overhead tetap. Pendekatan ini sangat sederhana dalam penghitungannya namun memiliki banyak kelemahan. Penetapan harga transfer penuh dapat merusak insentif, mengganggu ukuran-ukuran kinerja, tidak mampu menyajikan informasi yang akurat tentang biaya kesempatan, serta menutup kemungkinan harga negosiasian. b) Biaya penuh plus markup Penetapan dengan biaya penuh plus markup ini memiliki masalah yang sama seperti pada biaya penuh, namun kelemahannya dapat diminimalkan apabila markup bisa dinegosiasikan. c) Biaya variabel plus ongkos tetap Keunggulan metode ini dibanding biaya penuh plus markup adalah apabila divisi penjual sedang beroperasi di bawah kapasitas, maka biaya bariabel adalah biaya kesempatannya.



Dengan



menganggap



bahwa



ongkos



biaya



tetap



dapat



dinegosiasikan, pendekatan biaya variabel sama dengan penetapan harga transfer negosiasian.



18 | K e l o m p o k 1 3 – A k u n t a n s i M a n a j e m e n



BAB III III . 1



PENUTUP



Kesimpulan



Penetapan kebijakan harga transfer juga berpengaruh terhadap kinerja perusahaan. Kebijakan perusahaan dengan metode biaya sebenarnya mempunyai kelemahan yaitu tidak bisa sebagai alat ukur dari kemampuan masing-masing divisi dalam menghasilkan produk yang ditransfer dalam memasarkan barangnya. Keadaan inilah yang menyebabkan masing-masing divisi tidak bekerja secara optimal untuk mendapatkan laba. Dalam hal ini pusat pertanggungjawaban yang dipergunakan juga memegang peranan penting yang menyebabkan tidak maksimalnya kinerja masingmasing divisi. Disamping itu sumber daya manusia yang ada merupakan faktor internal yang ada pada masing-masing divisi juga tidak dapat mengembangkan ideide mereka karena tidak terpacu untuk mendapatkan hasil yang maksimum.



Harga transfer haruslah ditetapkan dengan pertimbangan



yang benar. Dengan



metode-metode transfer yang ada, metode harga transfer ada 2 jenis yaitu : metode harga transfer berdasarkan biaya dan metode harga transfer berdasarkan harga pasar. Dalam penentuan berdasarkan metode biaya harga jual barang yang ditransfer antara divisi didasarkan pada biaya penuh produk yang ditransfer, biaya penuh yang dipakai sebagai dasar penentuan ada dua macam



yaitu biaya penuh



sesungguhnya dan biaya penuh strandar. Biaya penuh yang dipakai sebagai dasar penentuan harga transfer dapat dihitung dengan salah satu dari 3 pendekatan berikut ini : full costing, variabel costing, atau activity-based costing. Sedangkan penentuan harga transfer berdasarkan harga pasar pada umumnya merupakan dasar yang adil terutama dipandang dari sudut pengukuran kinerja. Harga pasar tersebut merupakan biaya kesempatan baik bagi divisi penjual maupun divisi pembeli, bagi divisi



penjual



harga



pasar



merupakan penghasilan yang akan



dikorbankan didalam transfer produk kepada divisi pembeli yang seharusnya 19 | K e l o m p o k 1 3 – A k u n t a n s i M a n a j e m e n



dikeluarkan jika produk tersebut dibeli dari produk luar. Dengan penentuan metode tersebut maka dapat diketahui metode apa yang diambil oleh perusahaan dalam hal ini divisi penjualan dan divisi pembelian di dalam perusahaan.



III . 2



Saran



Harga transfer juga dapat memberikan motivasi, maka itu diperlukan suatu pusat pertanggung jawaban yang dapat memberikan motivasi yang salah satu tujuannya untuk meningkatkan kreativitas sumber daya manusia di masing-masing divisi.



20 | K e l o m p o k 1 3 – A k u n t a n s i M a n a j e m e n



DAFTAR PUSTAKA Halim Abdul., Ahmad Tjahjono., Moch Fikri Husein. Sistem Pengendalian Manajemen. Edisi Revisi. Yogyakarta : UPP YKPN 2000. Mulyadi dan Setiawan Jhony. Sistem Perencanaan



dan



Pengendalian Manajemen.



Edisi



2.



Jakarta : Salemba Empat, 2001. Mulyadi. Akuntansi Manajemen Konsep, Manfaat dan Rekayasa. Edisi 3. Jakarta : Salemba Empat, 2001. Supriyono R. A. Sistem Pegendalian Manajemen, Edisi 1. Buku 1. Yogyakarta : 2000. Bambang, Hariadi. 2002. Akuntansi Manajemen Suatu Sudut Pandang. Edisi Pertama, BPFE, Yogyakarta Schuler, Randal S. dan Jackson, Susan E, 1996, Manajemen Sumber Daya Manusia Menghadapi Abad ke-21, Jilid 2, Edisi Keenam, Penerbit Erlangga, Jakarta Rivai dan Basri. 2004. Manfaat Penilaian Kinerja. Jurnal Mondy, R. Wayne. & Noe, Robert M. 2005. Human Resources Management, Edisi ke-9. New Jersey : Penerbit Prentice Hall



21 | K e l o m p o k 1 3 – A k u n t a n s i M a n a j e m e n