Penyaji Cluster B - Studi Kasus Job Crafting [PDF]

Citation preview

PERILAKU ORGANISASI ANALISIS KASUS: JOB CRAFTING



Disusun oleh: Mohammad Dana Cahyo Purnomo



042011233119



Devina Putri



042011233122



Gabriela Sianipar



042011233125



FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS AIRLANGGA 2021



DAFTAR ISI



HALAMAN JUDUL ……………………………………………………………………...



0



DAFTAR ISI ……………………………………………………………………………...



1



BAB I PENDAHULUAN



……………………………………………………..….........



2



1.1 Latar Belakang



……....…………………....………………………………...



2



1.2 Identifikasi Masalah



………………....……………....…………………...



2



1.3 Rumusan Masalah



…………………....……....……....…………….…..



3



BAB II LANDASAN TEORI



…………………....……....……....…………….…..



4



2.1 Landasan Teori



……………........................……....……....…………….…..



4



BAB III PEMBAHASAN



……………………....………....……………….…..



7



3.1 Pertanyaan 1



………………………………………....……………….…..



7



3.2 Pertanyaan 2



…………………....…………………………………....…...



9



3.3 Pertanyaan 3



…………………....…………………………………....…...



9



BAB 1 PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Dalam kasus Job Crafting dijelaskan tentang bagaimana seorang manajer tingkat menengah yang memiliki ambisi lebih pada pekerjaannya. Dia dinilai memiliki kinerja yang baik dan sukses membangun hubungan dengan rekan kerjanya. Akan tetapi, dia tidak puas dengan pekerjaannya. Dia ingin melakukan suatu hal yang lain, akan tetapi pekerjaannya tidak memungkinkan dia untuk mengerjakan ide ini. Dia ingin berhenti dan mencari sesuatu yang lebih sesuai dengan hasratnya. Jadi dia telah memutuskan untuk secara proaktif mengkonfigurasi ulang pekerjaannya saat ini. Menurut Dutton (Tims, Bakker, dan Derks, 2012) job crafting adalah mengubah pekerjaan sedemikian rupa sesuai dengan preferensi, keterampilan dan kemampuan karyawan. Jadi job crafting adalah proses menata ulang pekerjaan Anda dengan sengaja agar lebih sesuai dengan motif, kekuatan, dan hasrat diri. Job crafting ini dilakukan agar pekerjaan menjadi lebih sesuai dengan diri pegawai sehingga pegawai menjadi lebih sehat dan termotivasi dalam melakukan pekerjaannya dan dapat menyeimbangkan antara job demands dengan job resource. Job crafting muncul karena keinginan seorang karyawan atau pekerja untuk memenuhi kebutuhannya dalam bekerja mengingat tidak semua tugas dalam pekerjaan dapat sesuai dengan dirinya, sehingga pegawai berusaha mencari cara untuk mengoptimalkan pekerjaan itu sendiri. Kunci dari kehadiran job crafting adalah inisiatif pegawai dalam melakukannya dan dilakukan untuk mendapatkan perasaan berarti bagi dirinya sendiri. 1.2 Identifikasi Masalah 1. Fatima tidak puas dengan pekerjaannya. Fatima tertarik untuk memahami bagaimana organisasinya dapat menggunakan media sosial dalam upaya pemasaran di semua tingkat organisasi, tetapi pekerjaannya tidak memungkinkan dia untuk mengerjakan ide ini. 2. Karena kondisi ekonominya tidak cukup baik, opsi keluar dari organisasi bukanlah pilihan Fatima. Ia tidak bisa keluar untuk mencari pekerjaan yang sesuai dengan passion-nya.



3. Fatima menyadari bahwa dia menghabiskan terlalu banyak waktunya untuk memantau kinerja timnya dan menjawab pertanyaan. Ia tidak memiliki cukup waktu untuk mengerjakan proyek kreatif yang menginspirasinya. 1.3 Rumusan Masalah 1. Haruskah organisasi bekerja untuk menciptakan pekerjaan yang memuaskan bagi karyawan secara individu? 2. Apakah prinsip-prinsip job crafting yang dijelaskan di sini relevan dengan pekerjaan atau studi Anda? Mengapa? 3. Apakah ada potensi kelemahan dari pendekatan job crafting? Jika ada, bagaimana mereka dapat diminimalkan?



BAB II LANDASAN TEORI 2.1 Landasan Teori Bekerja di tempat kerja yang dibagi menjadi zona kerja yang fleksibel tanpa pengaturan tempat duduk khusus dan tidak ada kantor untuk manajer, di mana Anda dapat memilih untuk bekerja dalam pengaturan berbeda yang dapat mendukung aktivitas atau tugas yang Anda lakukan, dalam lingkungan yang dapat memberikan suasana yang membantu Anda melakukan yang terbaik. Bayangkan sebuah tempat kerja yang memiliki berbagai ruang yang mendukung berbagai jenis pekerjaan individu maupun kerja sama tim, tempat kerja yang memiliki perpustakaan, bilik zona tenang yang merupakan tempat tidak mengganggu, area yang dilengkapi dengan sekat tinggi untuk pekerjaan menunduk serta kamar kecil dan tertutup untuk privasi lengkap dan aku belajar melingkar yang diukir dari dinding untuk perenungan atau istirahat individu.



Tempat kerja di mana teknologi



meningkatkan kepuasan kerja dan inovasi memainkan peran kunci, dan di mana kreativitas terus-menerus dirangsang dengan berbagai cara. Tempat kerja yang, selain dari ruang kerja, termasuk pusat kesehatan berisi pusat kebugaran, ruang pijat, kolam renang, lapangan olahraga dalam ruangan multi guna, dan banyak lagi , taman atap yang terbagi atas beberapa lantai, dan kafe di mana Anda dapat mengambil makanan dan minuman yang sehat dan menyegarkan. Ini telah menjadi visi, dan akhirnya menjadi kenyataan, untuk pengaturan lingkungan kerja Lego. Lego berbagi filosofi dengan Google, Microsoft, dan Facebook bahwa staf mereka harus didorong untuk menjadi kreatif dan menjadi, dan mereka berusaha mencapainya dengan menyediakan lingkungan kerja yang patut dicontoh. Mereka telah menanamkan dalam budaya organisasi mereka keyakinan bahwa momentum dan kesejahteraan karyawan adalah kunci untuk meningkatkan kepuasan kerja. Sophie Patrikios, Senior Director of Consumer Services di Lego, menyatakan bahwa kepemimpinan di Lego selalu mendukung dan didorong oleh visi yang jelas itu tidak terpaku pada angka tetapi pada nilai-nilai inti perusahaan yang berasal dari visinya. Sebaliknya, perilaku yang tidak sejalan dengan nilai dan visi perusahaan tidak mendapat tempat di dalamnya. Perusahaan berupaya menanamkan nilai dan visinya dengan mendorong manajemen untuk memberikan ruang bagi kreativitas dan inisiatif. Banyak orang di Lego akan menyadari bahwa pemikiran dan perilaku seperti ini ada dalam DNA perusahaan, terkait dengan batu bata mereka yang terkenal, jalan



keluar untuk kreativitas banyak anak dan orang dewasa. Yang lain akan menambahkan bahwa perusahaan ini memiliki rasa hormat yang otentik terhadap karyawannya, tidak hanya berusaha untuk menarik pikiran mereka dalam memotivasi kinerja tetapi juga hati mereka. Secara lebih biasa, orang lain akan melihat ini sebagai cara untuk merekayasa ulang SDM tradisional untuk memastikan tenaga kerja yang bahagia untuk dan seorang karyawan dengan komitmen organisasi yang kuat mengidentifikasi dengan organisasinya dan tujuan dan keinginan untuk tetap menjadi anggota. Keterikatan emosional dengan organisasi dan keyakinan pada nilai-nilainya adalah standar emas untuk komitmen karyawan.13 Karyawan yang berkomitmen akan cenderung tidak terlibat dalam penarikan kerja bahkan jika mereka tidak puas karena mereka merasa bahwa mereka harus bekerja keras karena rasa loyalitas atau keterikatan. Mereka tidak memiliki pilihan lain, atau akan sulit untuk keluar.14 Bahkan jika karyawan saat ini tidak senang dengan pekerjaan mereka, mereka dapat memutuskan untuk melanjutkan organisasi jika mereka cukup berkomitmen. dukungan organisasi yang dirasakan (POS) adalah sejauh mana karyawan percaya bahwa organisasi menghargai kontribusi mereka dan peduli dengan kesejahteraan mereka. Contoh yang sangat baik adalah insinyur R&D John Greene, yang POS-nya sangat tinggi karena CEO Marc Benioff dan 350 sesama karyawan.Dan telah emuan yang menjanjikan seperti itu telah membuat keterlibatan karyawan menjadi pengikut di banyak organisasi bisnis dan perusahaan konsultan manajemen. Namun, konsep tersebut menimbulkan



perdebatan



aktif



tentang



memisahkannya dari konstruksi terkait.



kegunaannya,



sebagian



karena



sulitnya



Misalnya, beberapa catatan bahwa keterlibatan



karyawan telah digunakan untuk merujuk pada waktu yang berbeda untuk berbagai fenomena organisasi yang berbeda, termasuk keadaan psikologis, ciri-ciri kepribadian, dan perilaku. Mereka menyarankan, "Arti dari keterlibatan karyawan adalah ambigu di antara peneliti akademis dan di antara praktisi yang menggunakannya dalam percakapan dengan klien. Peninjau lain menyebut keterlibatan "istilah umum untuk apa pun yang diinginkan seseorang. Studi lain menemukan bahwa banyak pertanyaan survei yang digunakan untuk mengukur keterlibatan karyawan serupa dengan yang ditemukan dalam ukuran kepuasan, komitmen, dan keterlibatan.



penelitian analitik menunjukkan bahwa hubungan antara keterlibatan



karyawan dan sikap kerja sangat kuat, membuat orang mempertanyakan apakah mereka mengukur konsep yang berbeda Untuk sebagian besar, penelitian menunjukkan bahwa keterlibatan karyawan memprediksi hasil penting. Namun, sebagian besar, pekerjaan yang terkumpul hingga saat ini menimbulkan pertanyaan betapa berbedanya hal itu dari sikap pekerjaan lainnya.



pekerjaan menarik yang memberikan pelatihan, variasi, kemandirian, dan kontrol memuaskan sebagian besar karyawan. Saling ketergantungan, umpan balik, dukungan sosial, dan interaksi dengan rekan kerja di luar tempat kerja juga sangat terkait dengan kepuasan kerja, bahkan setelah memperhitungkan karakteristik pekerjaan itu sendiri seperti karyawan Australia yang nilai pribadinya sesuai dengan misi CSR organisasi mereka seringkali lebih puas. Faktanya, dari 59 organisasi besar dan kecil yang disurvei, 86 persen melaporkan bahwa mereka memiliki karyawan yang lebih bahagia karena program CSR mereka. Hubungan antara CSR dan kepuasan kerja sangat kuat bagi generasi milenial. Generasi karyawan berikutnya mencari majikan yang berfokus pada triple bottom line: manusia, planet, dan pendapatan kata Susan Cooney, pendiri perusahaan filantropi Givelocity.CSR memungkinkan pekerja untuk melayani tujuan yang lebih tinggi atau berkontribusi pada misi. Menurut peneliti Amy Wrzesniewski, orang yang memandang pekerjaan mereka sebagai bagian dari tujuan yang lebih tinggi seringkali menyadari kepuasan kerja yang lebih tinggi. Namun, upaya CSR organisasi harus diatur dengan baik dan inisiatifnya harus berkelanjutan untuk manfaat kepuasan kerja jangka panjang.39 Meskipun hubungan antara CSR dan kepuasan kerja semakin kuat, tidak semua karyawan menemukan nilai dalam CSR.40 Oleh karena itu, organisasi perlu mengatasi beberapa masalah agar menjadi yang paling efektif. Pertama, tidak semua proyek sama-sama bermakna untuk kepuasan kerja setiap orang, namun partisipasi untuk semua karyawan terkadang diharapkan. Misalnya, Lisa Dewey, seorang mitra di salah satu firma hukum terbesar di dunia, berkata, “Semua pengacara dan staf DLA Piper didorong untuk berpartisipasi dalam proyek pro bono dan sukarelawan perusahaan. Memerlukan kegiatan ini dapat menurunkan kepuasan kerja secara keseluruhan untuk



mereka yang tidak ingin



menyumbangkan waktu mereka tetapi diharuskan melakukannya. Kedua, beberapa organisasi mengharuskan karyawan untuk berkontribusi dengan cara yang ditentukan.



Misalnya, CEO perusahaan konsultan entreQuest, Joe Mechlinksi,



mengharuskan karyawan untuk berpartisipasi dalam “Give Back Days” dengan melayani di dapur umum, membangun rumah Habitat for Humanity, atau membimbing anak-anak. Pilihan ini mungkin tidak sesuai dengan visi CSR setiap individu. Menekan orang untuk melampaui dan melampaui dengan cara yang tidak alami bagi mereka dapat membuat mereka kehabisan tenaga untuk proyek CSR di masa depan dan menurunkan kepuasan kerja mereka, terutama ketika proyek CSR memberikan manfaat langsung bagi organisasi (seperti liputan pers yang positif orang ingin CSR menjadi asli dan otentik.



BAB III PEMBAHASAN 3.1 Pertanyaan 1 Haruskah organisasi bekerja untuk menciptakan pekerjaan yang memuaskan bagi karyawan secara individu? Menurut kelompok kami, memuaskan setiap individu karyawan adalah hal yang sulit, tetapi harus organisasi upayakan. Ada beberapa hal yang menjadi penyebab utama kepuasan kerja, salah satunya personality. Setiap karyawan memiliki personality, cara pikir, dan cara pandang yang berbeda. Oleh karena itu, pandangan mereka tentang pekerjaan dan organisasi pun akan berbeda. Meskipun personality memiliki pengaruh besar terhadap kepuasan kerja karyawan, organisasi juga memiliki peran penting. Selain personality, kepuasan kerja juga disebabkan oleh job conditions, pay, dan corporate social responsibility atau tanggung jawab sosial perusahaan. Ketiga hal ini hanya bisa dikendalikan oleh organisasi. Job satisfaction tidak hanya menguntungkan bagi karyawan, tetapi juga organisasi itu sendiri. Ada beberapa outcome yang dihasilkan kepuasan kerja. Outcome pertama adalah job performance. Ketika karyawan puas dengan pekerjaannya, mereka akan memiliki job performance yang baik dan lebih cenderung menjadi pekerja yang produktif. Karyawan dengan kepuasan kerja yang lebih tinggi akan memiliki kinerja yang lebih baik. Organisasi dengan karyawan yang lebih puas pun cenderung lebih efektif. Outcome kedua adalah organizational citizenship behavior, yaitu perilaku seperti berbicara positif tentang organisasi, membantu orang lain, dan bekerja melebihi ekspektasi pekerjaan mereka. Karyawan yang lebih puas dengan pekerjaan mereka akan lebih mungkin untuk memiliki perilaku ini. Outcome terakhir adalah customer satisfaction. Karyawan yang puas juga akan meningkatkan kepuasan dan loyalitas pelanggan. Ini disebabkan oleh perilaku positif karyawan, khususnya yang secara reguler berhubungan langsung dengan pelanggan. Memuaskan setiap individu karyawan memang dapat disebut mustahil. Namun, seperti yang telah disebutkan sebelumnya, organisasi memiliki peran yang besar dalam kepuasan karyawannya. Hal ini penting diupayakan organisasi karena organisasi juga lah yang akan merasakan keuntungannya. Oleh karena itu, kelompok kami merasa organisasi harus bekerja untuk menciptakan pekerjaan yang memuaskan bagi karyawan secara individu.



3.1 Pertanyaan 2 Apakah prinsip-prinsip job crafting yang dijelaskan di sini relevan dengan pekerjaan atau studi Anda? Mengapa? Prinsip-prinsip job crafting: ● Increasing social job resources.Yakni untuk mengoptimalisasi sumber daya sosial, atau relasi-relasi yang terbangun dalam ruang lingkup pekerjaan. Adanya relasi dan jejaring menyediakan level support kepada karyawan, baik dalam mendapatkan informasi baru, ataupun dalam mengevaluasi pencapaian personal. ● Challenging job demands Keberadaan tantangan akan menghadirkan upaya-upaya khusus dari karyawan untuk menyelesaikannya. Tuntutan pekerjaan yang menantang merangsang karyawan untuk mengembangkan pengetahuan dan keterampilan mereka untuk mencapai tujuan yang lebih sulit, sekaligus menawarkan pengalaman dalam mengendalikan situasi. ● Relational crafting Karyawan (job crafter) dapat mendefinisikan ulang batas-batas relasional dalam melakukan pekerjaan, dengan mengkaji kembali interaksi interpersonal apa yang diperlukan atau dibutuhkan dalam pekerjaan. Alasannya karena memiliki prinsip



adalah suatu pernyataan fundamental atau



kebenaran umum maupun individual yang dijadikan oleh seseorang atau kelompok sebagai sebuah pedoman untuk berpikir atau bertindak dan dapat meningkatkan kinerja yang baik dan dapat lebih mengoptimalkan suatu pekerjaan yang ada di perusahaan tersebut. Dengan begitu juga karyawan akan terus dapat untuk mengembangkan suatu pengetahuan dari diri mereka bagaimana caranya biar bisa mencapai kesuksesan pada perusahaan tersebut.



3.1 Pertanyaan 3 Apakah ada potensi kelemahan dari pendekatan job crafting? Jika ada, bagaimana mereka dapat diminimalkan? Menurut kelompok kami, ada beberapa kelemahan dari pendekatan job crafting ini. Job crafting sendiri adalah mengubah pekerjaan sedemikian rupa sesuai dengan preferensi,



keterampilan dan kemampuan karyawan. Dalam menentukan job crafting ini ada beberapa aspek yang perlu diperhatikan seperti memahami batasan tugas, manajemen waktu, pemahaman tugas kerja, dan kemampuan diri. Aspek-aspek tersebut tentu sangat berpengaruh akan keberhasilan dari job crafting. Jika salah satu aspek tidak dapat dikuasai dengan baik, maka job crafting akan menimbulkan beberapa masalah karena akan berpengaruh dengan aspek-aspek lainnya sehingga pekerjaan menjadi tidak seimbang. Oleh karena itu, perlu adanya pemahaman dari pendekatan job crafting agar mampu berjalan dengan baik.



Jumlah kata: 2131