Resume Perencanaan Strategis [PDF]

Citation preview

Resume Sistem Pengendalian Manajemen Perencanaan Strategis Pengertian Perencanaan Strategis Proses Sistem Pengendalian Manajemen merupakan suatu rangkaian kegiatan perusahaan yang dimulai dengan memformulasikan strategi, yang diawali dengan menetapkan tujuan, strategi, dan kebijakan Disusul juga dengan kegiatan Perencanaan Strategis, yaitu perencanaan yang berdimensi jangka panjang, kemudian dirangkai dengan perencanaan jangka pendek, yang diwujudkan dalam bentuk anggaran. Strategic Planning sering juga disebut Long-range planning atau programming. Perencanaan Strategi atau pemrograman adalah proses memutuskan program-program utama yang akan dilakukan suatu organisasi dalam rangka implementasi strategi dan menaksir jumlah sumber daya yang akan dialokasikan untuk tiap-tiap program jangka panjang beberapa tahun yang akan datang. Jadi, dalam perencanaan strategis, organisasi menentukan program seperti barang. jasa, dan menentukan sumber daya yang akan dibebankan ke masing-masing program yang telah ditentukan. Hubungan dengan Formulasi Strategi Ditarik perbedaan antara dua proses manajemen, yaitu formulasi strategi dan perencanaan strategis. Karena “strategi” atau “strategis” digunakan dalam dua istilah, maka ada kemungkinan timbul kemungkinan. Perbedaannya adalah bahwa formulasi strategi adalah proses untuk memutuskan suatu strategi baru, sementara perencanaan strategis adalah proses untuk memutuskan bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut. Dalam proses formulasi strategi, manajemen menentukan cita-cita organisasi dan menciptakan strategi-strategi utama untuk mencapai cita-cita tersebut. Proses perencanaan strategis kemudian mengambil cita-cita dan strategi yang telah ditentukan tersebut dan mengembangkan program-program yang akan melaksanakan strategi dan mencapai cita-cita tersebut secara efisien dan efektif. Keputusan oleh produsen barang-barang industrial untuk melakukan diversifikasi ke barang-barang konsumen merupakan formulasi strategi, suatu keputusan strategis, setelah mana sejumlah masaalah



implementasi harus diselesaikan. Dokumen yang menjelaskan bagaimana keputusan strategis akan diimplementasikan adalah rencana strategis. Perkembangan Perencanaan Strategis Lima puluh tahun yang lalu, proses perencanaan strategis di hampir semua organisasi tidak berjalan secara sistematis. Beberapa perusahaan memulai sistem perencanaan strategis formal di akhir tahun 1950-an, tetapi hampir semua usaha-usaha awal tersebut merupakan kegagalan, karena merupakan adaptasi minor dari sistem pembuatan anggaran yang ada. Dengan berjalannya waktu, manajemen mengambil pelajaran dari pengalaman mereka, bahwa tujuannya adalah untuk mengambil pelajaran dari pengalaman mereka, bahwa tujuannya adalah untuk mengambil pilihan yang sulit di antara program-program alternatif yang ada, dan bukan untuk mengekstrapolasi angka-angka serinci anggaran; waktu dan usaha sebaiknya ditujukan lebih banyak pada analisis dan diskusi informal, dan relatif lebih sedikit untuk pekerjaan-pekerjaan kertas; dan focus sebaiknya pada program itu sendiri dan bukannya pada pusat tanggung jawab yang melaksanakannya. Saat ini, banyak organisasi menghargai keunggulan dari pembuatan rencana untuk tiga atau lima tahun ke depan. Praktik menyatakan rencana tersebut dalam dokumen atau model formal adalah luas, tetapi bukan berarti diterima secara universal. Jumlah rincian umunya jauh lebih sedikit dibandingkan dengan rencana strategis pada tahun 1950-an. Manfaat dan Kekurangan Perencanaan Strategis Manfaat Perencanaan Strategis bagi organisasi: 1. Kerangka Kerja untuk Pengembangan Anggaran Manfaat penting dari pembuatan suatu rencana strategis adalah bahwa rencana tersebut memfasilitasi formulasi dari anggaran operasi yang efektif. 2. Alat Pengembangan Manajemen Perencanaan strategi formal adalah alat pendidikan dan pelatihan manajemen yang unggul dalam memperlengkapi para manajer dengan suatu pemikiran mengenai startegi dan implementasinya.



3. Mekanisme untuk Memaksa Manajemen Memikirkan Jangka Panjang Proses perencanaan strategis formal memaksa manajer untuk menyediakan waktu guna memikirkan masalah-masalah jangka panjang yang penting. 4. Alat untuk Menyejajarkan Manajer dengan Strategi Korporat Debat, diskusi, dan negosiasi yang terjadi selama prosess perencanaan mengklarifikasi strategi korporat, menyatukan dan menyejajarkan manajer dengan strategi semacam itu, dan mengungkapkan implikasi dan strategi korporat bagi manajer individual. Kekurangan Perencanaan Strategis: Ada beberapa kekurangan atau keterbatasan potensial dari perencanaan strategis formal. Pertama, selalu ada bahaya bahwa perencanaan berakhir menjadi “pengisisan formulir”, latihan birokrasi, tanpa pemikiran strategis. Bahaya yang kedua adalah bahwa organisasi mungkin menciptakan departemen perencanaan strategis yang besar dan mendelegasikan pembuatan rencana strategis kepada para staf dari departemen tersebut. Akhirnya, perencanaan strategis adalah proses yang memakan waktu dan mahal. Isi Dan Struktur Program Di dalam sebagian besar organisasi industri, program adalah produk atau keluarga produk, ditambah riset dan pengembangan, aktivitas-aktivitas umum dan administratif, akuisisi yang direncanakan, atau aktivitas-aktivitas penting lainnya yang tidak sesuai dengan jajaran produk yang tersedia. Rencana strategis biasanya mencakup periode lima tahun ke depan. Lima tahun adalah periode yang cukup panjang untuk mengestimasikan konsekuensi dari keputusan program yang dibuat saat ini. Jumlah dolar dari setiap program menunjukkan besaran kira-kira dari pendapatan, beban, dan pengeluaran modal. Karena jangka waktunya relatif panjang, hanya estimasi kasar yang memungkinkan. Estimasi-estimasi semacam itu adalah memuaskan sebagai dasar untuk mengindikasikan arah umum organisasi. Jika rencana strategis restrukturisasi berdasarkan unit



bisnis, “perjanjian”, yang menspesifikasi batasan-batasan dalam mana unit bisnis diharapkan untuk beroperasi, juga dikatakan. Hubungan Organisasional Proses perencanaan strategis menyertakan manajemen senior dan manajer dari unit bisnis atau pusat tanggung jawab utama lainnya, dibantu oleh staf mereka. Tujuan utamanya yaitu untuk memperbaiki komunikasi antar eksekutif korporat dengan eksekutif unit bisnis. Caranya yaitu menyediakan rangkaian aktivitas terjadwal, melalui mana mereka dapat mencapai sekelompok tujuan dan rencana yang disetujui bersama. Manajer dari departemen-departemen individual biasanya tidak berpartisipasi dalam proses perencanaan strategis Gaya Manajemen Puncak Perencanaan strategis adalah suatu proses manajemen, dan cara dengan mana proses tersebut dilaksanakan di suatu perusahaan sangat bergantung pada gaya dari CEO. Beberapa CEO memilih untuk mengambil keputusan tanpa manfaat dari alat perencanaan formal. Perusahaan-perusahaan lain, manajemen senior memilih analisis dan dokumentasi yang ekstensif atas rencana atas rencana, dan dalam perusahaan-perusahaan ini bagian formal dari sistem relatif terperinci. Para perancang sistem tersebut harus mendiagnosis dengan benar dengan gaya dari manajemen senior dan memastikan bahwa sistem tersebut sesuai dengan gaya itu. Ini merupakan tugas yang sulit karena perencanaan strategis formal telah menjadi suatu gaya, dan beberapa manajer berpikir bahwa mereka mungkin dipandang kuno jika tidak menggunakannya. Menganalisis Program-Program Baru yang dijalankan Ide-ide untuk program baru berasal dari manapun dalam organisasi berasal dari CEO, dari staf perencanaan kantor pusat, atau dari berbagai bagian organisasi yang beroperasi. Misalnya, dalam 3M Corporation, ide untuk notes “post-it” berasal dari bahwa organisasi, bukan merupakan inisiatif dari CEO. Beberapa unit merupakan sumber yang lebih mungkin dari ide-ide baru dibandingkan dengan unit-unit lain, karena suatu alasan yang jelas. Organisasi riset dan pengembangan diharapkan menghasilkan ide-ide yang unik untuk produk baru, organisasi



pemasaran diharapkan menghasilkan inovasi marketing yang lebih menarik, dan organisasi teknik produksi diharapkan menghasilkan peralatan dan metode produksi yang lebih baik dari sebelumnya. Usulan-usulan untuk program pada intinya bersifat reaktif atau proaktif, yaitu muncul sebagai reaksi terhadap ancaman yang dirasakan, seperti kabar burung mengenai pengenalan produk baru oleh pesaing, atau sebagai inisiatif untuk mengkapitalisasi suatu kesempatan. Perencanaan sebaiknya memandang adopsi dari suatu program baru tidak sebagai keputusan tunggal dari ya atau tidak, tetapi lebih sering sebagai suatu rangkaian keputusan, dimana masing-masing merupakan langkah-langkah yang dalam menguji dan mengembangkan program yang diusulkan tersebut. Mereka sebaiknya memutuskan untuk melaksanakannya melalui implementasi penuh dan investasi signifikan yang yang menjadi konsekuensinya hanya jika pengendalian tersebut mengindikasikan bahwa usulan tersebut memiliki kemungkinan yang bagus untuk berhasil. Analisis Investasi Modal Teknik-teknik untuk menganalisis usulan investasi modal berusaha untuk menemukan (a) nilai sekarang bersih dari proyek tersebut, yaitu, kelebihan nilai sekarang dari estimasi arus kas masuk terhadap jumlah investasi yang diperlukan, atau (b) tingkat pengembalian internal yang implisit dalam hubungan antara arus kas masuk dan kas keluar. Empat alasan untuk tidak menggunakan teknik nilai sekarang dalam menganalisis semua usulan: A. Usulan tersebut mungkin jelas menarik sehingga perhitungan dari nilai sekarang bersihnya tidak diperlukan. Mesin yang baru dikembangkan dan yang mengurangi biaya secara substansial sehingga akan memberikan pengembalian dalam satu tahun adalah salah satu contohnya. B. Estimasi yang terlibat dalam usulan begitu tidak pasti sehingga membuat perhitungan nilai sekarang bersih dipercaya tidak sesuai dengan usahanya. Seorang tidak dapat mengambil kesimpulan yang dapat diandalkan dari data yang tidak dapat diandalkan. C. Alasan untuk usulan tersebut adalah selain peningkatan profitabilitas. Pendekatan nilai sekarang mengasumsikan bahwa ”fungsi tujuan” adalah untuk meningkatkan laba, tetapi banyak



usulan investasi yang memperoleh persetujuan berdasarkan alasan bahwa usulan tersebut meningkatkan semangat karyawan, citra perusahaan, atau keselamatan kerja. E. Tidak ada alternatif yang layak untuk diadopsi. Hukum lingkungan mungkin mengharuskan investasi dalam suatu program baru. Beberapa pertimbangan yang berguna dalam mengimplementasikan sistem evaluasi pengeluaran modal : 1. Aturan-aturan 2. Menghindari manipulasi 3. Model Organisasi Untuk Analisa Sebuah tim mungkin mengevaluasi usulan yang sangat besar dan penting, dan memakan waktu setahun atau lebih. Bahkan untuk usulan yang kecil, pertimbangan dalam diskusi antara sponsor usulan dengan staf dari pusat sering terjadi. Dengan kemajuan teknologi sekarang ini telah ditemukan cara analisis usulan program dengan menggunakan program software tertentu dari komputer. Tidak ada jadwal tertentu untuk menganalisis proposal investasi. Analisis dimulai setelah diterima proposal tersebut. Proposal yang disetujui dikumpulkan selama satu tahun dan termasuk anggaran modalnya. Menganalisis Program Yang Sedang berjalan Dalam banyaknya cara menganalisis program-program yang sedang berjalan dengan teknik analitis yang dapat membantu dalam proses ini. Bagian ini menggambarkan analisis rantai nilai(value chain analysis) dan perhitungan biaya berdasarkan aktivitas (activity-based costing). Analisis Rantai Nilai (Value Chain Analysis) Dari perspektif perencanaan strategi, konsep rantai nilai menyoroti tiga bidang yang potensial berguna: 1. Hubungan dengan pemasok. Yaitu perusahaan mengelola pemasok namun pemasok mempunyai manfaat mengurangi biaya, meningkatkan nilai atau keduanya.



sehingga



2. Hubungan dengan pelanggan. Yaitu perusahaan dan pelanggan sama-sama menguntungkan ini hamper sama dengan hubungan pemasok. 3. Hubungan proses di dalam rantai nilai dari perusahaan tersebut. Analisis rantai nilai secara eksplisit mengakui fakta bahwa aktivitas nilai individu dalam suatu perusahaan tidaklah independen tetapi saling bergantung. Dalam sebuah perusahan juga bekerja dengan arah peningkatan efisien dari setiap aktivitas di dalam rantai tersebut melalui pemahaman yang lebih baik atas pemicu yang mengatur biaya dari setiap aktivitas. Efisien dari bagian dalam yaitu bagian yang mendahului produksi. Ini dapat dikurangi dengan menggunakan komputer sebagai pesanan secara otomatis dan membuat pemasok bertanggung jawab atas kualitas, yang mengurangi atau menghilangkan biaya inspeksi. Efisiensi dari bagian produksi dapat ditingkatkan dengan meningkatkan otomasi, mungkin dengan robot atau mesin yang bisa membantu pekerjaan sehingga ringan. Efisiensi dari bagian luar dari pintu pabrik ke pelanggan. Yaitu menggunakan mempermudah pemesanan secara elektronik sehingga dapat mempermudah pelanggan dapat mendapatkan pesanan dari perusahaan. Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas (Activity Based Costing) Dalam hal ini memperhitungkan biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan dan memperkecil perusahaan dalam mengeluarkan biaya biasanya dalam perusahaan menyatukan bidang produksi dengan penyimpanan sehingga memperkecil biaya transportasi. Dan system ini disebut sistem perhitungan biaya berdasarkan aktivitas.