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paedad Contenido Coderecho de autor Dedicación Frontispedaz oPrerostro Nota del autor Liderazgopag corazónInformes financieros porados EntreemprendedorGestión manácontabilidad general Financiación de las empresas Mercadotecniagramo Ogestión de operaciones estrategiaGestión de Recursos Humanos Ne de negociosnegociaciones estrategiagy Ética de negocios Entrefinanzas empresariales judgmentación y Toma de Decisiones El maná generalel papel de ger estrategiapensamiento mágico Creatividady e Innovación Iniciop Fundamentos de marketing Rendimiento e incentivos Maná globalgemido putting todo junto



cierrepensamientos Rereferenciasrecono cidogmentos



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Copyright © 2019 por Jason Barron Todos los derechos reservados Para obtener información sobre el permiso para reproducir selecciones de este libro, escriba [email protected] oa Permisos, Houghton Mifflin Harcourt Publishing Company, 3 Park Avenue, piso 19, Nueva York, Nueva York 10016. hmhbooks.com Datos de catalogación en publicación de la Biblioteca del Congresoestá disponible. ISBN 978-0-358-02395-1 Ilustración de la portada por Jason Barron Fotografía del autor © Jackie Barron ISBN electrónico 978-0-35802539-9v1.0319



a Jackie,Josh, James, Jonah, Josie & Junie (Todo mi mundo)



Prefacio En resumen, este libro contiene dos largos años de escuela de negocios, todos perfectamenteempaquetado en un volumen altamente ilustrado. Los expertos nos dicen que el 60 % de las personas aprenden visualmente y, seamos realistas, más allá de eso, el 100 % de las personas no quieren leer cosas aburridas. Ahora, con este libro puede comprender más rápido, absorber mejor y recordar más rápido las ideas más grandes y útiles que aprendería al estudiar para obtener una Maestría en Administración de Empresas. Una palabra rápida sobre las ilustraciones que siguen. Hace años, Mike Rohde acuñó el término "sketchnotes", y desde entonces he sido un fan. En lugar de tomar extensas notas lineales que nadie (incluyéndote a ti mismo) leeránuevamente, sentí que simplemente capturar los puntos principales visualmente crearía un recurso mucho más interesante y útil para su consumo posterior. Como dicen, “una imagen vale más que 1000 palabras”. Al comienzo de mis estudios de MBA, asumí el objetivo loco de intentar crear "notas de boceto"a lo largo de todo el programa. Y sucedió algo inesperado. Para una clase llena de personas extremadamente inteligentes (todas más inteligentes que yo), me sorprendió el alto nivel de interés que tenían en mis notas visuales a medida que avanzaba. Lo que tiene frente a usted es el producto final de todos mis bocetos mientras asistía a la Escuela de Negocios Marriott de BYU. Si nunca has estadoa la escuela de negocios (y nunca lo hará), o ya ha asistido, o está actualmente en un programa de MBA, creé este libro pensando en usted. Cada capítulo se basa en las clases tradicionales de la escuela de negocios y está repleto de conceptos que se acompañan con una narración escrita para ayudarlo a comprenderlo mejor. No dude enhojee, salte o navegue por el contenido de la forma que desee. Las únicas reglas son divertirse, ser curioso y descubrir por su cuenta. usted será feliz de haberlo hecho. Ahora siéntese, relájese y disfrute de todo el conocimiento que se empapa en su(genio) cerebro.



Autor'Nota Eres inteligente: acabo de pasar 86 días de clase, soporté 516 horas de varias conferencias, completé montañas de tareas y desembolsé decenas de miles de dólares en matrículas, y puedes beneficiarte de todo con este libro a una fracción de el costo en la comodidad de su hogar. Buena decisión empresarial. Mi nombre es Jason Barron, ySoy un diseñador. Siempre he estado garabateando, a veces cuando no debería, como en clase cuando era niño. Avance rápido 20 años y no ha cambiado mucho. Excepto que decidí poner en práctica mi hábito de hacer garabatos de toda la vida cuando recibí un MBA de una de las 40 mejores escuelas de negocios, la Universidad Brigham Young. En cada período de clase, anotaba lo que el profesorestaba diciendo, incluidos los pensamientos clave durante la clase y de las tareas de lectura. Capturaría la esencia de lo que se estaba enseñando y luego destilaría las conferencias complejas en conceptos simplificados. El resultado final es este libro, que vale más que el oro. Es la gallina de los huevos de oro que sigue dando deliciosos en forma de páginas de papel. Ahórrate incontables horas y lee este libro de una manera divertida, rápida y memorable.forma. (¡Te encantará, y si no, siempre puedes volver a regalarlo!) ¿Estás listo para volverte más inteligente? (Si eso es posible, eres un genio). Vamos¡Hazlo!



CAPÍTULO UNO



LIDERAZGO



Liderazgoes más que gestión. Se trata de inspirar el cambio y mejorar los resultados a través de quién eres y cómo motivas a los demás.



FI ND A M EN T A LES



Estrategia Crear la visión de futuro yposicionar a la empresa para el éxito continuo Ejecución Construir sistemas organizacionales paraentregar resultados basados en la estrategia Gestión del talentoMotivar, involucrar y comunicarse conempleados Desarrollo de talento Preparar a los empleados para el futuroliderazgo competencia personal Actuando con integridad,ejercitar la inteligencia social y emocional, tomar decisiones audaces y generar confianza



¿CUÁL ES TU LIDERAZGO? ¿MARCA?



Cuando la gente te ve,¿Qué piensan/sienten de ti? Esa es tu marca.



5 PASOS



a edificio a marcae l en



OBTIENE RESULTADOS



1) Logre los resultados que desealograr en los próximos 12 mesesAsegúrese de considerar los intereses de sus clientes, inversores, empleados,y la organización en su conjunto. 2) Decide lo que quieresser conocido por En cuanto a sus resultados, ¿cómo quiere ser percibido? Elige seis descriptores por los que quieras ser conocido. Ejemplo: Humilde, Optimista, Dedicado, etc. 3) Combinar para definir Combine sus seis descriptores en tres frases de dos palabras. Ejemplo:Humildemente optimista, desinteresadamente dedicado, etc. 4) Cree su declaración de marca de liderazgo y pruébela Quiero ser conocido por ser (tresfrases) para que pueda entregar ———. Luego pregunte: "¿Esto me representa mejor?" “¿Crea valor para mis stakeholders?” “¿Hay algún riesgo?” 5) Hazlo real Comparta su marca con otros y pregúnteles si sienten que se alinea con su comportamiento real. Hacer ajustes. Lo más importante es que su marca es una promesa, así quehazlo real y ENTREGA.



Mueva a sus empleados de estar desconectados a comprometidos con autonomía, dominio y propósito. Dales la libertad de ser creativos, de ser buenos enlo que hacen, y tener un propósito detrás de su trabajo.



Si quieres serfeliz en tu trabajo, necesitas dar en el clavo. Necesita un equilibrio de competencia (realmente bueno en algo), pasión (¿necesito decir más?) y oportunidad (hay una necesidad de mercado).



aunque es dificilPara cambiar a las personas, nada cambia más rápido a las personas que cambiar su entorno. Su entorno entonces da forma a la cultura. Mira alrededor. ¿Cuál es el “olor” del lugar donde trabajan? ¿Está tapado? ¿Impulsado por el cumplimiento? ¿Es tranquilo? ¿Hay cubículos que los bloqueen de los demás? ¿Se siente muerto? Ese es tucultura. Cambie eso y la gente cambiará junto con su cultura.



Un poco de estrés es útil paraaumentar el rendimiento, pero llega un punto en el que el rendimiento cae. Asegúrese de tomar descansos, hacer ejercicio y relajarse para mantener el rendimiento.



CONTEXT incluye el sistema de recompensas,objetivos, cultura, tono y entorno en el que trabajará el equipo.



COMPOSICIÓN incluye quién está en el equipo y sus habilidades y personalidades para hacer el trabajo. Aquí es donde es fundamental contratar a las personas adecuadas que encajen con el equipo.



COMPETENCIAS incluye tener las personas adecuadas cuyas habilidades combinadas pueden resolver el problema. Se trata de establecer el objetivo correcto y aprovechar la habilidad del equipo para lograrlo.



CAMBIO incluyela capacidad del equipo para adaptarse a circunstancias que cambian rápidamente mientras se trabaja hacia la meta.



CAPITULO DOS



INFORME FINANCIERO CORPORATIVO



La contabilidad es el lenguaje de los negocios. A menos que esté haciendo un seguimiento de cómo le está yendo a su empresa,no sabrás cómo mejorarlo. Todo en este curso gira en torno a estos tres estados financieros.



Eresel nuevo director ejecutivo de un puesto de limonada. Necesita un préstamo de $50 (pasivo) para comprar algunos activos. Compras un soporte por $20 y te sobran $30.



DE ACUERDO. Entonces, en cualquier momento dado, tiene activos, pasivos y capital.El secreto es, Activos = Pasivos + Patrimonio. Eso se llama la "ecuación contable". Su préstamo fue de $ 50 (Pasivo), lo usó para comprar un puesto por $ 20 (Activo) y tiene $ 30 en efectivo (Activo). Tienes $50 de deuda (Pasivo) y $50 de activos. A = L + E.



¡BAM! Acabas de vender $90valor de limonada. Bien hecho. Su hoja de balance se parece a esto ahora.



Un balance esuna instantánea en el tiempo y es un buen indicador de su patrimonio neto como empresa. Ahora saltemos a su estado de resultados.



Seguro. Vendiste $90 pero las tazas, el azúcar y los limones cuestan $20. Su ganancia bruta es de $70. También tenías que pagar por algunosGastos generales de administración. Eso lo dejó con $ 67 de ingresos operativos o EBIT (ganancias antes de intereses e impuestos). Luego debe deducir los intereses y los impuestos, lo que le deja una ganancia neta de $64.



Los estados financieros de TAMAÑO COMÚN son una excelente manera de averiguar cómo le está yendo a lo largo del tiempo, o de comparar una empresa en una industria similar con otra. Todo lo que haces es dividir todopor ventas a ver donde hay las diferencias son.



Pro forma es solo una forma elegante de decir "cómo podría ser el futuro". Es un pronóstico basado en un aumento en las ventas. Mira tu estado financieroy todo lo que en él dependa de las ventas. En este caso, digamos que el COSTO DE LOS BIENES VENDIDOS (COGS) y los gastos ADMINISTRATIVOS aumentan con las ventas. Si las ventas aumentaron en20%, ¿cuál sería nuestra utilidad neta?mira elpágina anterior y vea que el COGS fue el 22 % de las ventas y su gasto administrativo fue del 3 %. Al aumentar $90 en un 20 % ($108), averigua cuál es el 22 % y el 3 % (COGS y administrativo, respectivamente) de $108.



COEFICIENTES FINANCIEROS Coeficientes financierosson una excelente manera de comparar cómo le está yendo a lo largo del tiempo, para diagnosticar cualquier problema o para ver cómo una empresa en una industria similar se compara con otra. Aquí hay algunos de los más comunes.



Deuda-a-equidad Apalancamiento financiero: ¿Cuánta deuda se utiliza para financiartus bienes



Responsabilidad total/Patrimonio de los accionistas Radio actual



Liquidez: La capacidad de su empresa para pagar obligaciones a corto plazo.Cuanto mayor sea la relación, mayor será la capacidad.



Activos circulantes/Pasivo circulante Rentabilidad sobre recursos propios Beneficio generado con el dinero invertido por los accionistas.



Nordestetingresosmi / Accionista'sEquivalenteidad (%) Margen de beneficio neto Eficiencia en el control de costos en la conversión de ingresos en ganancias. Cuanto mayor sea elnúmero, mejor.



Beneficio neto/Las ventas netas



MARCO DUPONT Esta es una ecuación combinada que muestra algunosde las fortalezas y debilidades de la empresa y cómo afectan el rendimiento del capital.



Cómo funcionan las acciones



Al iniciar tu puesto de limonada estableciste que serían 100 acciones. Contrató a un socio comercial y ahora cada uno de ustedes posee 20 acciones. Donde está el negocio, ahora ambos poseen el 20% del negocio. Sula compañía vale $204 ahora, entonces, ¿cuánto vale cada acción?



Valor de la empresa: $ 204 ($ 64 de ingreso neto + $ 140 de activos) $204/100(Comparte) =$2.04Educación físicarcompartirmi



20 x $2,04 por acción = $40.80



CAPÍTULO TRES



GESTIÓN EMPRENDEDORA



La Gestión Empresarial se trata de resolver problemas desconocidos (dolor) con soluciones desconocidas (innovación). La clave para resolver la incertidumbre es identificar el dolor, y la clave para encontrar la solución adecuada esexperimentación.



Ejecute su experimento. Comienza con lo que sabes. Entonces, ¿qué se desconoce (pregunta o hipótesis)? Diseñe su experimento, realice, aprenda y alrededory alrededor vas hasta que tienes un producto exitoso.



Sula idea debe ser deseable, factible y viable. Si falta alguno de ellos, su producto está limitado desde el principio. DOLOR.El ingrediente esencial para la innovación. Busque soluciones de makeLift que la gente haya creado en ausencia de un producto. Cuanto más profundo es el dolor, mayor es la oportunidad.



Obtener amplias tomas de adopciónun equilibrio de precio, beneficios, facilidad de uso y facilidad de compra. Si hay fortalezas en todas estas áreas, el porcentaje de adopción será mucho mayor.



“Cuando empiezas a mirar un problema y parece realmente simplecon todas estas soluciones simples, realmente no entiendes la complejidad del problema. Luego te metes en el problema y ves que es realmente complicado. Y se te ocurren todas estas soluciones enrevesadas Eso es. . . donde la mayoría de la gente se detiene Pero la gran persona seguirá adelante y encontrará la clave El principio subyacente del problema. Y encuentra una solución hermosa y elegante que funcione.”—Steve Jobs (citado por Steven Levy, The Perfect Thing).



Puede que tenga la mejor idea para algo que no es tan rentable o quegran dolor para la gente. Encuentra las áreas de dolor no resuelto que también son lo más rentables posible.



Maximice sus ingresos mapeándolo. Identificar qué actividades y clientesviene de También busque reducir cualquier punto de fricción para recibir los ingresos.



El precio esuno de los aspectos más críticos de la creación de nuevos productos. Con un precio demasiado bajo y dejas dinero sobre la mesa. Con un precio demasiado alto, pierdes clientes. El truco es encontrar formas de ponerle el precio justo. Una de las mejores maneras de arrojar luz sobre el precio correcto es encuestar a los clientes.



Llegó la d.school de Stanfordcon este brillante proceso de innovación. Esta es una forma rápida de descubrir nuevas innovaciones y validarlas.



Cuando Walt Disney estaba construyendo su temaparques, se arrodillaba para ver el parque desde la perspectiva de un niño. La empatía es el primer paso fundamental para comprender el mundo de sus clientes y crear productos o experiencias que satisfagan sus necesidades.



Basadoen lo que aprendiste a través de la empatía, ¿cuál es el problema que te concentrarás en resolver? Elabore una declaración de problema procesable.



Ahora toma lo que aprendistecon el problema en mente y empezar a pensar en ideas. Cuantas más ideas, mejor.



Filtre sus ideas y construya un prototipo. Estepuede estar fuera de cinta adhesiva y papel. Este prototipo es solo para validar tu idea y probarla con personas. No es necesario que sea elegante.



Encuentre algunas personas que se ajusten a su objetivo y pruebe su prototipo. ¿Qué funcionó? ¿Qué no?¿Qué aprendiste? Tome esos aprendizajes y vuelva a Idear ->Prototipo -> Probar de nuevo.



CAPÍTULO CUATRO



CONTABILIDAD DE GESTIÓN



La contabilidad gerencial es para uso interno con el fin de informar decisiones, a diferencia decontabilidad corporativa, que es para uso externo (inversores, etc.).



Seguimiento fijo ycostos variables por separado y no los unifique, ya que son fundamentalmente diferentes. El alquiler de $ 10 es fijo, mientras que mientras más limonada vendas, más aumentan los costos (y las ganancias).



El análisis CVP suena elegante,pero es sencillo Simplemente tome cuál es su precio de venta, reste el costo por unidad y luego multiplíquelo por el volumen que anticipa vender. Esto le ayuda a comprender cómo los cambios en los costos afectarán los ingresos operativos y netos.



Ingresosmi -P o r q u e t = Conortetr i b tutionorteMargen (Ventas) El “margen de contribución” también suena elegante, pero es lo que te sobra por unidad después de restar el costo para “contribuir” a pagar tu costo fijo (eneste caso, el puesto de limonada dulce). Entonces, vendemos nuestra limonada a $1. El azúcar y los limones cuestan 0,75 por taza. Entonces tenemos una ganancia de .25 que puede “contribuir” a pagar nuestro costo fijo de $10 por alquiler.



Aquí es donde se pone genial. Usted está planificando su negocio y piensa: “Vaya, mi renta cuesta $10, mi limonada se vende a $1 y obtengo una ganancia de 0,25.¿Cuántos vasos necesito vender para cubrir el alquiler?”



$10 /ps1 - .75) =40



TazasnortenecesidadtobmiSoldinorteordenejemtohermanopico incluso



¡Dulce! Ahora te estás moviendo. Si vendió $160 en limonada, suel costo variable (costo por unidad multiplicado por el número vendido) sería de $120 (.75x160). Aplique el resto (ganancia de $40) a su costo fijo y acaba de obtener una ganancia de $30. ¡Asi es como se hace!



El cálculo de costos basado en actividades es importante para comprender los costos generales que ocurren en el curso normalde negocios. Analizarlos lo ayudará a saber qué actividades vale la pena continuar al mostrar lo que realmente cuestan.



ElEl proceso de gestión es bastante sencillo. La planificación, el control y la evaluación ayudarán a informar sus decisiones.



CAPÍTULO CINCO



FINANCIACIÓN DE LAS EMPRESAS



La adquisición, el despliegue y la distribución subóptimos del capital financiero conducen al uso subóptimo de los recursos naturales, la mano de obra y la innovación en una economía.En este curso, nos centramos en el DESPLIEGUE óptimo.



La capitalLa cadena comienza con el capital que se utiliza para comprar activos para crear productos que generen ventas y aumenten la utilidad neta. Los índices financieros pueden ayudar a analizar qué tan eficientemente estamos administrando la cadena de capital.



Todos los bienes y servicios están influenciados por el tiempo. La utilidad del efectivo es futuraflujos de efectivo, y esos flujos de efectivo están influenciados por el tiempo. $100 ahora versus recibir en 5 años cambia el valor. A continuación veremos cómo se puede calcular esto.



La siguiente parte parece intimidante pero es realmente pan comido. Usted sabe intuitivamente que recibir $1,000 ahora no es lo mismo que obtenerlo dentro de 5 años. Hay muchas cosas que podría haber hecho con ese efectivo (invertirlo en el mercado de valores, etc.). Entonces,¿Cuánto valen $1,000 en 5 años en este momento? Podría invertirlo en otro lugar y obtener un rendimiento, pero también necesitatenga en cuenta algunos riesgos en caso de que alguien no pague. Esos se contabilizan en la “tasa de descuento” (4% en este caso, pero puede ser lo que quieras).



Vamos a derribar a esta bestia.PV, eso es lo que estás tratando de averiguar (vale la pena hoy). CFt: esa es solo la suma global en el futuro, por lo que $1,000 en este caso. (l+r), eso es solo sumar 1 + 4%. t—Eso es solo 5 (5 años). ¡BAM! Ahora sabes lo que vale.



¿DEBO COMPRAR ESTA CORTACÉSPED PARA MI NEGOCIO DE JARDINERÍA?



Armado con este poder, puedes decir si o nouna cortadora de césped de $ 2,000 realmente vale la pena la inversión cuando observa el flujo de efectivo que generará en el futuro.



CAPÍTULO SEIS



MARKETING



El marketing consiste en promocionar productos y servicios. Primera regla: no intentes servir a todo el mundo. Usted segmenta el mercado disponible, luego se dirige a unsegmento, luego posicionar el producto.



QUIÉN es su cliente,y quien NO ES Este es uno de los pasos más difíciles en marketing. queremos vender atodo el mundo, pero si intentamos eso, acabamos diluyendo los mensajes de nuestro producto y no atrae a nadie. Concéntrese en quién es su objetivo y luego colóquelo desde allí.



La segmentación y la focalización pueden serabordado así: por mucho que nos encantaría que todo el mundo fuera nuestro cliente, no va a suceder. En su lugar, mire el mercado potencial, luego el mercado disponible real. Segmentarlo y dirigirse a los clientes potenciales más valiosos.



Laddering es una excelente manera de mapear su producto, ver cómo se conecta con su objetivo y decidir cómo usarlo para crear materiales de marketing.



Pregunte a sus mayores fans qué les gusta (una característica en particular), por qué les gusta(beneficio del producto), por qué es importante (beneficio personal) y cómo se conecta con un valor personal de alto nivel. El vínculo entre el producto y el beneficio personal es donde ocurre la magia. Ahora puede posicionar sus materiales de marketing a través de los ojos del grupo amoroso, mientras se dirige al grupo swing para obtener nuevos clientes.



Tomemos nuestro negocio de limonada y hagamos algunas entrevistas grupales de amor. Debería terminar con un "Mapa de valor jerárquico" escalonado como el que se muestra a continuación. Cuando observe patrones de respuestas, puede poner en negrita esas líneas y centrarse en las que están en el puente de relevancia personal.



Cuando trabaje con nuevas ideas y las comercialice, asegúrese de que puede pasar la prueba de fuego anterior. Cuantas más de estas dimensiones tengas, más agudo será tu ángulo. Además, una buena forma de averiguar si tienes una buena idea espregunte si la gente lo compraría y por cuánto.



Las marcas NO son logotipos, gráficos olemas. Esos son artefactos que pueden ayudar con la familiaridad con su marca, pero una marca es mucho más profunda. ¿Qué impresión deja en sus clientes? ¿Cuáles son sus puntos de contacto con ellos?



Creemos que a la gente le importa lo que hacemos o cómo lo hacemos. En realidad, ellosno. A la gente le importa POR QUÉ hacemos lo que hacemos. Eso es lo que somos en esencia, y eso se convierte en el mantra de nuestra marca, que actúa como barandilla en todas las decisiones que estamos considerando. Pregunte: "¿Esta decisión se alinea con nuestro núcleo?" Si no, no lo hagas. MARCA MANTRA LO QUE SOMOS EN NUESTRO NÚCLEO



CAPITULO SIETE



JEFE DE OPERACIONES



La gestión de operaciones se divide en3 partes. Está diseñando, administrando y mejorando un conjunto de actividades que crea productos y servicios y los entrega a los clientes.



Siempre que comience una nueva posición o responsabilidad, no se sienta abrumado. Mantenga la calma y mapee elproceso. Busque la complejidad y simplifique.



Lead Time: El tiempo entre una solicitud y la entrega de su producto al cliente Trendimiento:TélamoruntoF apincharucto aBnegocioCalifornianortecrearmiingeniohin aperíodo de tiempo Tiempo de ciclo: la cantidad total de tiempo desde el principio hasta el finaldel proceso Capacidady:Mamámáximoosalidaparametro aproceso,medidauredinorte unidadesEducación físicarunidad de tiempo Eficiencia: ABnegocio'rendimientomiestándar.AlabamayoprocesosArkansasmia provechar los recursos de la manera más óptima



Embotellamiento: Aprocesosinorte aenlacedChaintsombreroislento,rojouciendotélcapacidad del todo



¿Tu puesto de limonada funciona de manera eficiente? Analicemos su proceso yver cómo está haciendo.



llenando eljarra pasa cada 5 tazas. Dependiendo de su demanda, podría estar haciendo constantemente 5 tazas a la vez en un lote para satisfacer la demanda. A menos que estuviera reduciendo el tiempo de un ciclo o eliminando uncuello de botella, cada lote tomaría 12 minutos y 10 segundos. A menos que contrate a más personas, esa es su capacidad máxima. Ahora, si normalmente produce 5 lotes por hora (25 tazas/hora), entonces puede calcular la utilización de su capacidad. Si solo produjiste 17 tazas esta hora, tula utilización de la capacidad sería 17/25 = 68%. Estees un ejemplo simple, pero el principio puede aplicarse en cualquier lugar. Mantenga la calma, analice el proceso, encuentre formas de mejorar y luego hágalo.



CAPÍTULO OCHO



ESTRATÉGICO ADMINISTRACION DE RECURSOS



La mayoría de los problemas comerciales son síntomas de problemas humanos u organizacionales más profundos. Mejora a nivel de RRHH y mejorarás el negocioen general. La gestión de personas se puede sistematizar para eliminar la variabilidad y aumentar la previsibilidad.



Una forma a prueba de prejuicios para entrevistar y contratar. (¡He intentado esto al contratar personas y funciona bien!)



Entonces, ¿cómo motivas¿empleados? Vea cómo se mantiene con el puntaje de potencial motivador. Esto mide qué tan motivados están sus empleados actuales.



Cuando encuentre cualquier tipo de resistencia, apele a las emociones. La lógica es como un hombre montado en un elefante (emoción). Adivinar¿Quién decide adónde ir?



CAPÍTULO NUEVE



NEGOCIACIONES COMERCIALES



El marco de negociación es simple pero poderoso. Aplicar este marcoy consigue lo que quieres con mucha más frecuencia.



Los cumplidos no cuestan mucho,pero son efectivos.



Los partidos con más alternativas y menores necesidades tienen más poder. ¿Cómo puede ponerse en una posición de poder al negociar? Además, ¿cómo puede adaptarse a una situación en la que la otra parte tiene más poder?



PRoconsejo:Escrituramisu declaración de apertura antes de tiempo.



ANCLAJE COGNITIVO



ExplicaciónnorteABETOSTelnorteconclusiónnorte “Estepageswenttoelmimugirnorteundatrás” "Él'ssoloy$8,000”



(Escríbalos)



①¿CUÁL ES TU OBJETIVO?



②CON QUIÉN ESTÁS NEGOCIANDOCONY



Cuanto más sepas y entiendasesta persona, mayores serán sus posibilidades de un resultado negociado exitoso. ¿Qué son las “imágenes en su cabeza”? ¿Qué los mantiene despiertos en la noche? ¿Cuáles son sus esperanzas y sueños?



③¿CUÁL ES TU PLAN INCREMENTAL?



Ser incremental gana cada vez vs.tratando de hacer todo bien desde el principio.



CAPÍTULO DIEZ



ESTRATEGIA



Estas 5 fuerzas pueden determinar la rentabilidad a largo plazo de una empresa. Cuanto mayor sea la amenaza, menores serán las ganancias. O construye una defensa contra estosfuerzas o encontrar una industria donde las fuerzas son más débiles.



Atraiga a un segmento de clientes, encuentre una base de diferenciación y la publicidad de la competencia no tendrá efecto. Sea tan increíble que los clientes naturalmente lo prefieran.



La diferenciación solo requiere creatividad. Mira a tu alrededor y encuentra algún objeto. Si estuviera vendiendo ese objeto, ¿cómo lo diferenciaría? si alguien puede haceresto con las materias primas, tú también puedes.



Durante la Guerra Civil,el ejército confederado en Gettysburg tenía una mejor estrategia pero no reconoció ni se adaptó a las nuevas circunstancias. ¿El resultado? Bueno, ya sabes el resto.



Una empresa crea una ventaja estratégica cuando tiene varias actividades conectadas que respaldan su valor diferenciador central. suroeste eracapaz de vencer a otras aerolíneas con precios de boletos bajos mediante el uso de boletos automáticos y una flota estandarizada junto con salidas frecuentes y confiables y mediante el uso de un personal reducido y altamente capacitado.



Los competidores cambian el juego. Puede pensar que todo está bien con sus proyecciones, pero ¿consideró lo que sucede cuando alguien más ingresa? ¿Cambiará su precio de venta y tendrá un impacto en sus ganancias? Tienes que pensar en los diversos escenarios antes de ir con todo.



Ejecutar su idea a través del marco VRIO puede ayudar a determinar si tendrá o nola posibilidad de una ventaja competitiva sostenida.



Hay dos tipos de estrategia con respecto a la competencia: Rojo y Azulocéanos Los océanos rojos están llenos de competencia. Antes del Ford Modelo T, el paisaje automovilístico era caro. Henry Ford decidió crear un espacio de mercado indiscutible con una alternativa barata y ganó.



Las alianzas son fundamentales para expandir su negocio, pero deben agregar un valor que no podría obtener por su cuenta. Si Mike puede hacer 10 tazas y 2 limones por hora y John lo contrario, podrían formar una alianza para producir más de ambos, más rápido. Asegúrese de poder articular qué valor específico proporcionany pase lo que pase, asegúrese de tener un contrato legalmente vinculante.



CAPÍTULO ONCE



ÉTICA DE NEGOCIOS



Negociola ética es más que mantenerte fuera de la cárcel. Vivir éticamente conduce a una vida más satisfactoria, lo que le permite dejar un legado del que puede estar orgulloso.



PRUEBA DE DIVULGACIÓN Ante la duda pregúntate a ti mismo,"¿Estaría bien si esta decisión terminara en las noticias de las 5:00?" Si no, entonces no lo hagas.



EMOCIÓN CAUSASESSA CORTO PLAZOTPENSANDO.



Un elemento crítico es pasar del pensamiento a corto plazo al pensamiento a largo plazo. La mayoría de los problemas éticos surgen de la emoción,lo que nos hace pensar en el corto plazo. Todo lo que necesitas hacer es detenerte y recordar tus metas de quién quieres ser. ¿Esta decisión reforzará o quitará esa imagen?



PROCESO DE DECISIÓN Como las emociones son altas cuando la ética está en juego, use este proceso simple para ayudarguiarlo en la toma de decisiones éticas.



1 ·PARA Y PIENSA



Don'trreaccionarPrimero,justestopagundpensar.



2 ·REUNIR HECHOS



Ahora puede recopilar todos los hechos y la información. es lo que estas decidiendo¿crítico? ¿Puede esperar? ¿Quien esta implicado? ¿Lo que está en juego?



3 · SOLUCIONES DE LLUVIA DE IDEAS



Tu decisión es tan buenacomo tu mejor alternativa. Tómese el tiempo para pensar en tantas soluciones como sea posible.



4 ·DECIDIR



Ahora es el momento de sopesar su decisión contra si es o noético. Ayuda a dirigir las cosas por otros para asegurarse de que su juicio no esté nublado.



CAPÍTULO DOCE



FINANZAS EMPRENDEDORAS



Las finanzas empresariales lo son todosobre la creación de valor lo más rápido posible a través de una serie de actividades estratégicas.



El objetivo siempre es la cosecha y cómo llegar lo más rápido posible.



Hay toneladas de oportunidades por ahí. Solo depende de ti encontrarlos. Las siguientes son algunas fuentes de oportunidades en las que siempre debemantener un dedo en el pulso.



Crear una industria que resuelva los problemas que surgen de estos factores Antes de sumergirse de cabeza en su idea, asegúrese de que sea factible.Pasará mucho tiempo en ello, por lo que será mejor que primero realice una validación. Mire sus fuerzas internas y externas, y luego planifíquelas con un análisis DAFO.



Al mirar cualquier nueva empresa, es útil someterla a una buena evaluación. Dos formas de hacer esto son a través de una pantalla tanto cuantitativa como cualitativa. Cuanto mayor sea elpuntuación, más atractivo para los inversores.



La evaluación cuantitativa y cualitativa de una nueva empresa elimina la emoción y proporciona los datos que necesita para tomar una decisión acertada. Primero haz unevaluación cuantitativa y vea qué tan cerca de una puntuación de 3 obtiene. Luego, eche un vistazo al equipo de gestión y haga preguntas para desarrollar su visión, conocimiento y planes para el futuro.



PRÁCTICAS DE COMERCIALIZACIÓN — DESARROLLAR EL MEJOR PRODUCTO OSERVICIO — ALTA CALIDADPRODUCTO O SERVICIO — PRODUCTO COMANDA PRECIOS MÁS ALTOS — DISTRIBUCIÓN EFICIENTE Y SUPERIORAPOYO FINANCIEROPRÁCTICAS — PREPARACIÓN DETALLADA MENSUALPLANES FINANCIEROS Y PLAN FINANCIERO ANUAL PARA LOS PRÓXIMOS 5 AÑOS — ADMINISTRAR EFECTIVAMENTE LOS ACTIVOS, LOS RECURSOS FINANCIEROS YRENDIMIENTO DE LA OPERACIÓN PRÁCTICAS DE MANEJO — EQUIPO DE GESTIÓN DE MONTAJE EQUILIBRADO EN AMBAS ÁREAS FUNCIONALES Y



CONOCIMIENTO DE LA INDUSTRIA — TOMA DE DECISIONES COLABORATIVA



Cualquier nuevo emprendimiento pasa por 5etapas que se correlacionan con la recaudación de fondos. Esto comienza con el desarrollo inicial y la financiación semilla para ponerlo en marcha, hasta la madurez temprana.



Cuando trabajan con VC, buscan un rendimiento de 3x-6x y necesitarán unacuerdo escrito. Recuerde siempre que en el mundo del capital privado, su reputación lo es todo. Sé fiel a tu palabra y cumple lo que prometes..



Entidades de negocios Al iniciar un negocio, es importante conocer los aspectos positivos y negativos de las diversas entidades comerciales antes de elegir una. Cada uno puede tenerimplicaciones importantes con respecto a su exposición a la responsabilidad y los impuestos. Aquí están a continuación: propietario único Simple yel más común entre las entidades. No está incorporada y no hace ninguna distinción entre el propietario y el negocio. Pero con la simplicidad viene cierto riesgo. Sin distinción entre el propietario y el negocio, sus bienes personales están en riesgo si alguien decide demandarlo.



LLC LLC significa Sociedad de Responsabilidad Limitada. Esta suele ser una mejor opción.sobre una empresa unipersonal, ya que crea un amortiguador legal entre el propietario y la empresa. Esta entidad combina las características de una empresa unipersonal y una corporación.



Corporación S Más complicado con reglas y regulaciones adicionales. Dicho esto, estepodría ser preferible si busca financiación externa o emisión de acciones. Tener la flexibilidad para emitir acciones siempre es bueno, ya que puede incentivar las asociaciones o brindar ayuda adicional con el negocio.



Corporación C Los C Corps son como los S Corps, pero se gravan dos veces (los ingresos netos de la corporación y también cuando se distribuyen las ganancias de los accionistas). C Corps puede tener accionistas ilimitados, mientras que S Corps solo puede tener un máximo de 100 y deben ser ciudadanos estadounidenses.



Las 5 C del crédito son las que usan los prestamistas al evaluar el potencialprestatarios



El CARÁCTER también puede denominarse historial crediticio. Esta es la información sobrelos informes de crédito del prestatario. Estos informes muestran cuánto ha pedido prestado a lo largo del tiempo y si ha pagado o no sus préstamos a tiempo.



CAPACIDAD es su capacidad para pagar el préstamo. Esta es una comparación de sus ingresos actuales.contra sus deudas recurrentes. Los prestamistas también analizan cuánto tiempo ha estado en su trabajo actual al realizar esta evaluación.



CAPITAL es lo que usted, como prestatario, ya está poniendo para elinversión. Esto ayuda a los prestamistas a sentirse más seguros de que usted no incumplirá con su préstamo.



COLATERAL son los activos que ofrece como garantía en caso de incumplimiento del préstamo. Esto le da al prestamista opciones para liquidar sus activos a fin de obtenersu dinero de vuelta.



Las CONDICIONES incluyen la cantidad prestada, la tasa de interés y cómo seel prestatario planea usar el dinero. Cuanto más claro y enfocado sea el propósito, mayores serán las posibilidades de que se apruebe el préstamo.



CAPÍTULO TRECE



SENTENCIA Y DECISIÓNHACIENDO



Las decisiones afectan su vida y suceden a diario. Aprende a hacerlos mejores posibles para lograr resultados estelares.



Este modelo hace maravillas. es muy simplepero puede acelerar significativamente el proceso de toma de decisiones y ayudarlo a aterrizar en el lugar correcto.



Éste es el paso más importante. Asegúrese de armar un problema de decisión bien planteado y que sea el problema CORRECTO para resolver. Ejemplo:"¿A qué gimnasio debo unirme?" vs. “¿Cómo podría mejorar mi salud?”



Unopor uno, repase sus objetivos. Hágase la pregunta, ¿qué queremos de esto? Entonces pregunta, ¿por qué? Puede que te sorprenda lo que descubras.



esta parte esmuy importante. Solo tomará una decisión tan buena como su mejor alternativa. Tómese el tiempo para pensar en una serie de alternativas.



Consecuencias. En una hoja de cálculo, mapee sus objetivos en la columna de la izquierda con todas sus alternativas en la parte superior y luego péselos. Entonces vetea través de cada alternativa y puntúe de 1 a 3 en función de qué tan bien cumple con cada objetivo. Esto le dará un buen indicador de qué dirección tomar.



Ya debería tener una idea bastante buena de qué dirección tomar, pero es bueno ver las compensaciones que deberá hacer para cualquier alternativa queestán cerca.



Estees un gran modelo para ayudarte a tomar mejores decisiones, pero no es natural. Con práctica enfocada se convertirá en una segunda naturaleza para ti. Práctica práctica práctica.



¿Con qué frecuencia ha estado en una situación en la que las personas se apresuraron a resolver un problema, solo para descubrir que era el incorrecto? Esta es una trampa de decisión común que ocurre con demasiada frecuencia. A continuación se presentan algunas trampas comunes en las que todos caemos. Tener cuidado.



Todos miramos el mundo a través de diferentes perspectivas (marcos). Cuanto más puedas ver el mundo desde la perspectiva de los demás,mejor estarás.



Esto no es fácil, pero se puede hacer con un poco de práctica. toma un durotema con el que no está de acuerdo y dése permiso para verlo desde una perspectiva opuesta. Cuantos más ángulos puedas verlo, más informado estarás para tomar una mejor decisión. Hay dostipos de pensamiento: sistema l y sistema 2. Nuestras mentes generalmente usan por defecto el sistema l porque es más rápido y más simple. Esto puede ser peligroso si siempre utilizamos por defecto el sistema l para tomar decisiones difíciles. Las dos mejores formas de luchar contra esto son ser conscientes de los diversos sesgos y seguir un método estructurado de resolución de problemas.



CAPÍTULO CATORCE



EL PAPEL DEL GERENTE GENERAL



La gestión general tiene que ver con la resolución de problemas y la resolución de problemas, todo lo cual se logra con un conocimiento limitado. Para que usted ayude a resolver los problemas, necesita ayudar a otros a enmarcar el problema correctamente y aayudar a guiarlos a la solución.



La estructuración del problema comienza por aparecer primerocon una definición de problema SMART. Luego, a partir de ahí, crear un árbol de problemas con todas las posibles respuestas a la pregunta.



Una vez que haya creado su árbol de problemas, comience a probar suposiciones, recopile datos y elimine las ramas que ya no se aplican. Esto te ayuda a llegar a la raíz.causa y empezar a llegar a soluciones reales.



Es importante tener la meta de que está resolviendo el problema de frente y al centro. Concéntrate en unmeta que tiene el mayor beneficio con el menor costo.



Como unconsultor que necesita para proporcionar buenas recomendaciones. A continuación se muestra un flujo básico al hacer recomendaciones a los clientes.



Cambiares emocional Encuentre formas de impulsar el cambio en la dirección correcta. Por ejemplo, en lugar de tener que reducir su comida, comience a usar platos más pequeños.



Con el fin demotivar a las personas a cambiar, debes ayudarlas a ver y sentir la importancia del cambio.



El cambio sigue a un descongelamiento de cómo han sido siempre las cosas,abriendo la oportunidad para el cambio. El cambio requiere acabar con el pasado, llevar a un período en una zona neutral y luego instalarse en el nuevo comienzo.



Un bienejemplo de esto es cuando alguien se casa. El intercambio de votos matrimoniales inicia un nuevo comienzo y requiere que la pareja termine con el pasado de soltería y con lo que se sentían cómodos en esa vida anterior. Esto hace que estén en la zona neutral por un tiempo. Creer que el futuro será mejor les permitirá abrazar el nuevo comienzo, renunciar al pasado y cambiar de verdad.



Cuando presente a las personas el proceso de cambio, ayúdeles a comprender el propósito, la imagen, el plan y su parte. Sea paciente y recuerde que aunque los planes pueden tener sentido parausted, es posible que aún no estén allí o que no tengan toda la información.



Los grandes cambios organizacionales deben ser estratégicos, calculados y precisos. No puede ser un modelo de escopeta; tiene que ser más como disparos de rifle precisos.



Advertencia: Asqueroso. Imagínate esto. Estás cenando con tu familia y hay un perro muerto en el centro de la mesa, pero nadie habla de eso. Eso es unfamilia disfuncional. ¿Tienes una organización disfuncional? ¿De qué no se habla?



Recuerde, esto debe ser preciso. Francotirador preciso. Preparados, apuntad, disparad. El tiempo, la secuencia y la credibilidad lo son todo. Planifique su estrategia de comunicación e incorpore a las personas adecuadas.



Una estrategia de gestión del cambio funciona influyendo en el derechopersonas en la organización.



CAPÍTULO QUINCE



PENSAMIENTO ESTRATEGICO



Al echar un vistazo a los líderes de la historia, podemos aprender de suséxitos como sus fracasos.



Los hombres del general Lee no sabían por qué dio ciertas instrucciones o por qué no comunicó sus pensamientos. Como líder, es fácil tener la visión en mente, pero si no la comunicamos de manera efectiva, perderemos la guerra.



En un momento crítico, el general Lee no escuchó a susgenerales y no pudo adaptarse a las circunstancias cambiantes que lo rodeaban. Hacer un inventario frecuente de la situación que te rodea y adaptarte te ayudará a mantenerte en la cima.



Winston Churchill fueun líder que fue estratégico en todo lo que hizo, incluida su carrera, ya que intencionalmente tomó posiciones específicas para aumentar su influencia.



Churchill valoradoestos rasgos de carácter como líder y le sirvieron bien en su capacidad de liderazgo.



“El éxito es ir de fracaso en fracaso sin perder el entusiasmo.”—Churenfriar



RESPONSABILIDAD NECESIDADES IGUALES



AUTORIDA D Para individuospara tener éxito cuando se les da una responsabilidad, necesitan tener la misma autoridad para llevar a cabo sus deberes; de lo contrario, solo conducirá al fracaso. Churchill sintió que cuanto más atrás podías mirar en la historia, más adelante podías ver.



Asesorarse juntos es diferente a la toma de decisiones colectiva. Uno se trata de recopilar los mejores conocimientos para ayudar a informar una decisión; el otro solo lleva a “contemporizar” (o encontrarse en el medio), lo cual es ineficaz. Fuerteel liderazgo escucha pero también sabe cuándo tomar una decisión.



Los estadounidenses sacudieron a los nazis en la Batalla de las Ardenas debido en gran parte al liderazgo de Eisenhower.Dirigió de una manera y un enfoque casi opuestos a los de Hitler, y le sirvió bien a Eisenhower.



CAPÍTULO DIECISÉIS



CREATIVIDAD E INNOVACIÓN



El problema hoy en día es que la mayoría de la gente pasa tiempo CONSUMIENDO versus CREANDO. Haz un compromiso real para empezar a crear. Beneficiará a ambostu vida personal y profesional.



Al hacer una lluvia de ideas,el juego se trata de obtener tantas ideas como sea posible. ideas locas Ideas inviables. Solo sácalos a todos. La generación de ideas tiene que ver con la divergencia. Tan tentador como puede ser, no critiques ninguna idea hasta que estén todas disponibles. Una vez que haya hecho eso, es hora de filtrar las ideas (convergencia). Ponte el sombrero de negocios y desecha las malas ideas. Recuerde, la única forma dellegar a una gran idea es comenzar primero con la divergencia y luego con la convergencia.



Primero,pensar fuera de la caja. Luego asocie sus pensamientos con cosas que ha observado o experimentado. Esta es la esencia de la creatividad. Siempre esté llenando su “catálogo de fichas” con experiencias y conocimientos. Luego toma esas cartas y júntalas en diferentes combinaciones.



Los equipos son fundamentales para expandir su amplitud. Incluya a las personas que sondiferente a ti Esto ayuda a expandir dramáticamente su grupo de ideas. Puede usar estos métodos de pensamiento asociativo en equipo o individualmente, pero intente aprovechar los equipos tanto como sea posible.



Usted puede tener una gran idea que resuelve ungran problema, pero si a la gente no le importa, no lo comprarán. Incluso podría ser un dispositivo salvavidas. El “dolor” es personal. El dolor personal hace que la gente pague.



Al resolver cualquier tipodel problema, sumergirse en la complejidad. Cuando proporcione la solución final, hágala increíblemente simple (elegante). Las soluciones elegantes superan a las soluciones no elegantes de 2 a 4 veces.



El pensamiento inventivo sistemático (SIT) es una técnica para tomar productos existentes y crear nuevas innovaciones a partir de ellos mediante la aplicación de 5 modelos de pensamiento diferentes.restar una característica. O tomar una característica y darle un propósito diferente, etc.



SEN TAR SE



*MUNDO CERRADO* SOLUCIÓN DE PROBLEMAS



LOS MISMOS OBJETOS UTILIZADOS



Por ejemplo, tome su producto y reste una característica. O tomar una característica y darle un propósito diferente, etc.



①SUSTRAER ②MULTIJUEGO DIFERENTETRABAJO



③DIVIDIR ➃UNIFICAR TAREAS ⑤ROMPER LA SIMETRÍA La creatividad es un proceso evolutivo. Comenzando con la visión (el día 1), las ideas se prueban, modifican y prueban nuevamente. A través del proceso, se obtienen nuevos conocimientos y el producto se refina hasta el punto en que finalmente cumple con la visión y se puede lanzar de verdad. Una clave en el proceso es ser ágil y flexible, adaptarse a nueva información y datos.



Orador invitado: MiguelSotavento. Dedique tiempo a los costos blandos (planificación, ideación). La mayoría de las empresas invierten muy poco en costos blandos, lo que puede ser perjudicial una vez que (producto, parque temático,etc.) se pone en marcha.



La gente siempre quiere saltar a las soluciones.DETENER. Llevar a la gente de vuelta a la abstracción: ¿cuál es la historia? ¿Por qué existe el producto? Luego crea la experiencia en el ojo de tu mente.



Por supuesto, antes de crearlo necesitas mirar los números y hacer unestudio de factibilidad. Si tiene sentido comercial, ENTONCES comienza a trabajar en la solución.



No se puede hablar de innovación sin hablar del profesor de negocios de Harvard, Clayton Christensen.El tipo es un genio. Tiene una teoría magistral llamada el “Trabajo por hacer”.



una comida rapidacadena quería vender más batidos. Hicieron estudios de mercado y gastaron mucho dinero para aprender todo sobre su cliente objetivo.



Lo hicieronencuestas y grupos focales. Luego mejoraron sus batidos refinando la receta, atrajeron a sus clientes y ¡les gustó!



NO hay aumento en las ventas!



45%de batidos se compraron en la mañana



Dada esta idea, comenzaron a detener a los conductores mientras pasaban por el autoservicio y les preguntaron "por qué" estaban comprando el batido. Aprendieron que los clientes querían algo que los mantuviera ocupados mientras viajabanal trabajo y los mantuvo llenos hasta el almuerzo. Ese era el TRABAJO POR REALIZAR para el que contrataron la malteada.



ITFUETNaciones Unidashasta ELLOSBAJODEMASIADOPOR QUÉ EL CLIENTE COMPRÓ EL BATIDO (TRABAJO POR REALIZAR) QUE AUMENTAN LA SALSA 7X.



CAPITULO SIETE DIECISIETE



STARTUPMAR KE TINGESENCIALES



Este curso se trata de encontrar una buena idea, agudizar la competenciaángulo, y hacerlo rentable. Este modelo simple tardó más de 20 años en perfeccionarse.



Cómo crear una buena idea



1. RESUELVE EL DOLOR COTIDIANO



Mira alrededor. ¿Con qué luchan las personas?



2. SÚBETE A LA OLA DE INTERÉS Lo que es popular ahoraY Aprovéchalo.



3. ESTIRAR O ERTE AL EXTREMO



¡Toma tu ida y ve al extremo! Por alguna razón las cosas llevadas al extremo son Corporales.



4. CONSTRUIR SOBRE UN PRODUCTO PRINCIPAL



Mire los productos más comunes, encuentre su núcleo y conviértalos en los MEJORES o MÁS DIVERTIDOS. ¡Doblar!



5. BUENA CAZA



¿Qué es más rentable en otros países que aquí no hacemos? Búscalo y tráelo



Cada una de estas preguntas esordenado por mojo (importancia).



el competitivoEl ángulo tiene 3 partes. A: ayuda a alguien a superar un obstáculo, B: es distinto, C: crea una conexión personal positiva. Una vez que tiene una buena idea, es hora de afinar el ángulo competitivo para que sea rentable.



A veces tu ángulose verá desequilibrado así. Trabaje para equilibrarlo afilando los puntos desafilados.



El reloj de hamburguesa de vaca es un gran ejemplo de un producto que presentó una rareza y se duplicó. La única limitación que tenían era en la creación de la oferta.Las vacas solo cagan tanto.



El jet pack water ride comenzó como un producto para limpiar los costados de grandes barcos. Las ventas estaban niveladas. Tomaron esa idea, afinaron el ángulo haciéndolo único y apuntaron a una situación diferente. Las ventas se dispararon (sin juego de palabras).



Conexiones personales positivasson críticos. Tenga cuidado de crear un producto que provoque una conexión personal negativa.



Muchas empresas se centran en vender características en lugar de tomar unamucho más efectivo enfoque de venta de beneficios. Muestre a los clientes potenciales la idea y apele a las emociones, creando una conexión personal positiva.



Sea creativo en diferentes situaciones de uso para su producto. Un delantalLa compañía pensó que su producto era para una situación cuando descubrieron que su público realmente quería sentirse lindo. El proceso se parece a esto:



La realidad es que la mayoría de los clientes están usando su producto por razones distintas a las que pensó originalmente.Hacer grupos de enfoque lo ayudará a desarrollar cómo lo están usando, lo que lo ayudará a dominar esa situación de uso.



Tome su idea de producto y cree una tabla con los clientes objetivo a la izquierda y al menos 10 situaciones de uso diferentes en la parte superior. Encuentre el cliente más rentable con la situación más poderosa y concéntrese allí. Aunque es tentador concentrarse en todos ellos, debe concentrarse SOLO enUNO.



Declaración de situación Creando undeclaración de la situación le ayudará a centrar sus esfuerzos [Cliente objetivo] quiere [resolver el punto de dolor/disfrutar del punto de diversión] pero no puede debido a [obstáculo]; [producto] obtiene [objetivocliente] sobre el [obstáculo] por [innovación de valor].



CAPÍTULO DIECIOCHO



RENDIMIENTO E INCENTIVOS



Si un mariscal de campo está a punto de ser despedido, ¿debería tirar la pelota o simplemente tomar la captura? El dueño quiere que éltírelo para que el mariscal de campo no se arriesgue a lesionarse, pero el mariscal de campo quiere tomar el saco para tener mejores estadísticas de pases completos. ¿Cómo concilias los dos? De eso se trata este capítulo.



La teoría de la agencia establece que el agente querrámaximizar la utilidad para el propio beneficio. La incongruencia de metas es cuando las metas del principal y del agente no se alinean.



La realidad es que la gente quiere la mayor cantidad de dinero haciendo la menor cantidad de trabajo. Este curso trata sobre la creación de estructuras e incentivos.



que alinean los objetivos de negocio con las motivaciones de los empleados.



Solo ten cuidado con la subrogación. Es entonces cuando la medida misma se convierte en el fin. Por ejemplo, medir a los gerentes sobre si tienen o no 1:1 con su equipo. El propósito es ayudar a los miembros de su equipo, pero la calidad de esas reuniones podríair cuesta abajo si sienten que solo necesitan marcar la casilla.



CAPITULO DIECINUEVE



GESTIÓN GLOBAL



La gestión global se trata de llevar su producto o negocio al mundo siendo consciente de las necesidades locales.y culturas para aumentar sus posibilidades de éxito.



Las empresas han realizado muchos intentos fallidos de abrir nuevos mercados en todo el mundo solo para descubrir que su producto realmente no satisface las necesidades o los deseos del mercado. Aunque tentador parasaltar a mercados como China, hacer el trabajo preliminar adecuado para comprender las diferencias culturales en actitudes, comportamientos, expectativas y valores será de gran ayuda.



La distancia es creada por algo más que la geografía. Al analizar su estrategia internacional, el marco CAGE lo ayudará a navegar por el potencialtrampas



¿Cuáles son los diferentes idiomas? ¿Etnias? ¿Religiones? ¿Valores? ¿Normas?



¿Cuál es el panorama político? ¿Qué es el sistema jurídico? ¿Divisa?



Cuál es el¿Distancia física entre países? ¿Zonas horarias? Climas?



¿Cuáles son las diferencias entre ricos y pobres? Cuál es el¿infraestructura? ¿Recursos naturales/financieros?



Ahora puede colocar fácilmente las respuestas a estas preguntas en una tabla como referencia al planificar y compartir su estrategia. Contabilización de estos cuatro



áreasle ahorrará muchos problemas en el futuro mientras busca expandir su negocio.



CAPITULO VEINTE



PONERLO JUNTOS



Wow, eso fue un montón de cosas. Veamos cómo encaja todo para una nueva empresa comercial. ¡Esperemos que esta guía de referencia pueda ayudarlo a lo largo de su propio viaje comercial! COMENZAR



Descubre a quién servirpag. 46–48



Ven con una idea pag. 25,30,86,97,142–151,154–156



Experiment opag. 24,30–31



Valida tu ideapag. 25,51,99,157-159



Plan pag. 18,26,28–29,34–36



Mapea tu estrategiapag. 78–82



Toma de decisionespag. 110–112



Marcapag . 52–53



Configuración de la entidad comercialpag. 104–105



Marketingp ag. 46– 49,163



Medir y diagnosticarpag. 12– 17



Refina tu producto y marketingpag. 49–51,154,160– 162,164–167



Problemaresolvi



endopag. 120– 122



Liderazgopa g. 2–5,136–139



Éticapag . 90–93 Formando equipospag. 6–9,62–63



Mejora del rendimientopag. 170–175



La retención de empleadospag. 64– 67 Cambio de gerenciapag. 124– 131



Crecer e invertir en el negociopag. 25,51,99,157-159



Globalexpansión pag. 178–181



Operacion espag. 56– 59 negociacion espag. 70– 75



PENSAMIENTOS FINALES ¿Te sientes más inteligente? Bien. Has obtenido conocimientos.Has hecho conexiones. Has aprendido cosas nuevas. Ahora es el momento de aplicarlos. El 70% del aprendizaje esvivencial y ahora te toca a ti. Pruebe los conceptos y marcos que aprendió. ¿Qué funcionó? ¿Qué no? ¿Qué se podría mejorar? El aprendizaje nunca se detiene. Sócratesvivió hace más de 2000 años (469–399 a. C.) y sabía de lo que estaba hablando. Profundice, pregunte "¿por qué?", desafíe, haga preguntas y luego HAGA. Comprenderá la imagen completa en lugar de fragmentos. Eres un artista con muchos lienzos listos para ser llenados por tu curiosidad intelectual y descubrimiento. Si puede "dibujar" algunos de ellos en el camino, puntos de bonificación. Si toma y aplica solo una idea de este libro, pruébela, aprenda y crezca,todas las horas dedicadas a este libro valdrán la pena. Gracias por comprar yleyendo este libro. Espero escuchar sus experiencias y puntos de vista a medida que aplica estos conceptos. Siéntete libre de contactarme en Twitter:@jasbarron. Saludos amables, Jason Barron



Referencias



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Capítulo19 1. Marco creadopor Pankaj Ghemawat, http://www.ghemawat.com/.



Expresiones de gratitud Quiero darun agradecimiento especial a mi increíble, solidaria, paciente, fuerte y hermosa esposa, Jackie. Ella siempre me animó y nunca se quejó ni una sola vez durante todo mi programa de MBA (y mientras estaba creando este libro), mientras criaba a nuestros cinco hijos. Yo tambiénquiero agradecer a los increíbles compañeros de clase de los que aprendí tanto y que serán amigos de por vida. Muchas gracias a todos los profesores de primer nivel que hicieron mi MBAexperiencia tan desafiante y gratificante como lo fue: Curtis LeBaron y Michael Thompson (Liderazgo), Jim Stice (Informes financieros corporativos), Nile Hatch (Gestión empresarial, Creatividad e innovación), Monte Swain (Contabilidad gerencial), Colby Wright (Finanzas comerciales) , Glenn Christensen y Michael Swenson (Marketing), Daniel Snow y Cindy Wallin (Gestión de operaciones), John Bingham y Peter Madsen (Gestión estratégica de recursos humanos), Bruce Money (Negociaciones comerciales, Gestión global), Mark Hansen (Estrategia, Pensamiento estratégico), Brad Agle (Ética empresarial), Jim Brau (Finanzas empresariales), Bill Tayler y Doug Prawitt (Juicio y toma de decisiones), Paul Godfrey (La función del director general), Gary Rhoads y David Whitlark (Fundamentos de marketing de empresas emergentes) y, por último, Steve Smith y Bill Tayler (Rendimiento e Incentivos). Quiero agradecer a mi madre, Faith, quien siempre me enseñó a presentar mi mejor trabajo por pequeño que sea.proyecto, a mi increíble hermano Matt por sus comentarios y apoyo, a mi agente David Fugate y al increíble equipo de Houghton Mifflin Harcourt.



Sobre el Autor



JASON BARRON, MBA, es un líder creativo centrado en la estrategia de productos digitales y la experiencia del usuario. Es socio fundador de la startup LowestMed que fue adquirida por RetailMeNot en 2018 y actualmente trabaja para una gran organización sin fines de lucro en productos digitales que sirven a millones de usuarios en todo el mundo.



Los abuelos de Jason, Donald y Dorothy Colley, asistieron a la Universidad de Harvard y le inculcaronen él la importancia de la educación a una edad temprana. El recibiosu Maestría en Administración de Empresas de la Universidad Brigham Young en 2017 y su Licenciatura de la Universidad del Sur de Virginia en 2007. Jason tiene el únicocapacidad para simplificar la complejidad e infundir creatividad en la estrategia empresarial. Su Kickstarter por la versión original de este libro.



aumentómás del 1000% de su meta en 28 días de más de 30 países alrededor del mundo. Se sabe que Jason establece objetivos ambiciosos (literalmente). Como nunca pudo tocarse los dedos de los pies, filmó el viaje y logró su objetivo después de 41 días. Desde entonces, su video ha recibido varios millones de visitas después de ser compartido por George Takei (Star Trek), así como por las noticias de Yahoo y MSN. Jason actualmente vive en Salt Lake City, Utah con su esposa y cinconiños.



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