Ukuran Organisasi Untuk Presentasi [PDF]

Citation preview

 



Ukuran organisasi (organization size) yaitu pembahasan mengenai besar kecilnya organisasi serta apa dan bagaimana dampaknya terhadap pengelolaan organisasi. Bentuk-bentuk dari jenis Hierarki 1. Hierarki Vertikal yaitu meminimalkan bagian-bagian organisasi kesamping secara horizontal dan memperbanyak subbagian secara vertikal dengan kewenangan dan taggung jawab yang terbatas sesuai yang ditentukan. Kelebihan dari bentuk hierarki vertikal adalah Para penanggung jawab disetip bagian tidak terlalu banyak dibebani subbagian yang banyak. kelemahanya terletak dalam hal pengambilan keputusan yang bersifat keseluruhan. 2. Hierarki Horizontal yaitu dimana subbagian dari organisasi bersifat melebar kesamping secara harizontal. Kelebihan hierarki ini adalah menutupi keterbatasan atau kelemahan pada hierarki vertikal. kelemahannya pengambilan keputusanya belum dapat dilakukan dengan cepat jika bagian yang mengoordinasikan seluruh subbagian tidak memiliki kemampuan untuk mengkoordinasikan subbagian yang relatif banyak. 3. Koordinasi (Coordination) Koordinasi menorut Stoner, Freeman, dan Gilbert (1995) adalah “The process of integrating the activities of separate departments in ordercto pursue organizational goals effectively” yaitu Proses mengintegrasikan seluruh aktivitas dari berbagai departemen atau bagian dalam organisasi agarbtujuan organisasi bisa tercapai secara efektif.



Kompleksitas Kompleksitas berhubungan dengan pertimbangan tingkat diferensiasi yang ada dalam organisasi. Termasuk di dalamnya tingkat spesialisasi atau tingkat pembagian kerja, jumlah tingkatan dalam hierarki, serta sejauh mana unit-unit organisasi tersebar secara geografis. Elemen-elemen utama dari kompleksitas antara lain: Diferensiasi horizontal merujuk pada pada tingkat diferensiasi antara unit-unit berdasarkan orientasi para anggotanya, sifat dari tugas yang mereka laksanakan, dan tingkat pendidikan serta pelatihannya. Diferensiasi vertikal merujuk pada kedalaman struktur. Diferensiasi meningkat demikian pula kompleksitasnya, karena jumlah tingkatan hierarki dalam organisasi bertambah. Diferensiasi spasial merujuk pada tingkat sejauh mana lokasi dari kantor, pabrik dan personalia sebuah organisasi tersebar secara geografis.



Formalisasi Formalisasi berhubungan dengan sejauh mana tingkat organisasi menyandarkan dirinya kepada peraturan dan prosedur untuk mengatur perilaku dari para pegawainya. Formalisasi adalah suatu ukuran



tentang



standarisasi.



Standarisasi



perilaku



dipakai



untuk



mengendalikan



keanekaragaman. Tehnik-tehnik formalisasi antara lain: seleksi, persyaratan peran, peraturan, prosedur,



dan



kebijakan, pelatihan,



dan ritual.



Tehnik-tehnik



formalisasi



ini



bertujuan



mengidentifikasi para individu yang akan cocok dan membuktikan loyalitas dan komitmen mereka terhadap organisasi.



Sentralisasi Sentralisasi berhubungan dengan pertimbangan dimana letak dari pusat pengambilan keputusan. Dimana sentralisasi dan desentralisasi merupakan ujung dari sebuah rangkaian kesatuan (continuum). Sentralisasi adalah unsur yang paling kompleks dalam pembentukan struktur organisasi.



Hubungan Antara Sentralisasi



Kompleksitas,



Formalisasi,



dan



Kompleksitas dan sentralisasi memiliki hubungan yang berbanding terbalik antara keduanya. Makin tinggi tingkat kompleksitas maka ada kecenderungan desentralisasi. Kompleksitas dan sentralisasi kaitannya dalam hal praktis misalnya makin terlatih seorang karyawan maka ia akan memperoleh porsi desentralisasi lebih. Sementara makin besar sentralisasi keputusan tentang pekerjaan, maka makin kurang pula kemungkinannya para pegawai menjalani pelatihan profesional. Sentralisasi dan formalisasi tidak demikian jelas hubungannya dibandingkan dengan hubungan sentralisasi-kompleksitas. Penelitian dini menemukan tidak adanya hubungan yang kuat antara sentralisasi dan formalisasi. Penelitian kemudian melaporkan adanya hubungan yang negatif antara kedua komponen tersebut; artinya organisasi mempunyai baik formalisasi maupun desentralisasi yang tingggi. Kesimpulan akhir dari penelitian selanjutnya adalah formalisasi yang tinggi dapat ditemukan bersama-sama dengan struktur yang disentralisasi maupun yang didesentralisasi.



Faktor Penentu Struktur Organisasi Sebagian organisasi terstruktur pada garis yang lebih mekanistis sedangkan sebagian yang lain mengikuti karakteristik organik. Berikut adalah faktor-faktor utama yang diidentifikasi menjadi penyebab atau penentu struktur suatu organisasi:



Strategi Pandangan awal tentang apa yang menentukkan struktur adalah tujuan serta strategi organisasi. Strategi menjadi determinan utama dari struktur. Strategi ditetapkan sebagai sesuatu yang mencakup tujuan jangka panjang sebuah organisasi ditambah dengan arah tindakan yang akan memberikan cara ke arah pencapaiannya. Struktur organisasi adalah salah satu sarana yang



digunakan manajemen untuk mencapai sasarannya. Karena sasaran diturunkan dari strategi organisasi secara keseluruhan, logis kalau strategi dan struktur harus terkait erat. tepatnya, struktur harus mengikuti strategi. Jika manajemen melakukan perubahan signifikan dalam strategi organisasinya, struktur pun perlu dimodifikasi untuk menampung dan mendukung perubahan ini. Sebagian besar kerangka strategi dewasa ini terfokus pada tiga dimensi yaitu inovasi, minimalisasi biaya, dan imitasi dan pada desain struktur yang berfungsi dengan baik untuk masing-masing dimensi. Strategi inovasi adalah strategi yang menekankan diperkenalkannya produk dan jasa baru yang menjadi andalan. Strategi minimalisasi biaya adalah strategi yang menekankan pengendalian biaya secara ketat, menghindari pengeluaran untuk inovasi dan pemasaran yang tidak perlu, dan pemotongan harga. Strategi imitasi adalah strategi yang mencoba masuk ke produk-produk atau pasar-pasar baru hanya setelah viabilitas terbukti. Bebarapa ahli yang mengamati keterkaitan strategi dan struktur organisasi antara lain: Chandler: ia telah mempelajari hampir 100 perusahaan terbesar di Amerika dan berkesimpulan bahwa struktur mengikuti strategi. Pilihan-pilihan struktur menurut Chandler, menjadi penentu strategi atau besaran (size) organisasi. Miles dan Snow: mereka menawarkan empat kategori tipologi strategi-struktur yang memungkinkan dibuatnya prediksi struktural tertentu. Porter: ia mengajukan bahwa



organisasi



dapat



mengejar



salah



satu



dari



empat



buah



strategi: cost



leadership, differentiation, focus, dan stuck in the middle. Menurut Porter prediksi struktur organisasi tertentu dapat dibuat bagi dua strategi pertama yaitu cost leadership dan differentiation. Miller: ia memperkenalkan sebuah kerangka kerja strategi yang terdiri atas empat dimensi inovasi, diferensiasi, pemasaran breath, dan pengendalian biaya yang mengintegrasikan karya Chandler, Miles dan Snow, dan Porter. Argumen yang menolak keterkaitan antara strategi dan struktur organisasi umumnya berfokus pada tiga faktor yaitu (1) kebebasan manajerial atas perubahan strategi mungkin lebih sedikit dari yang dikatakan (2) jika tingkat persaingan rendah, maka ketinggalan tersebut dapat mengakibatkan interaksi antara strategi dan struktur organisasi terlihat hampir tidak berhubungan (3) struktur dapat menentukan strategi ketimbang sebaliknya. Keterkaitan antara industri dan struktur organisasi didasarkan oleh pemahaman bahwa industri adalah tempat beroperasinya organisasi yang memengaruhi strategi dan karenanya berdampak pada pembentukan struktur. Industri berbeda-beda dalam hubungannya dengan kemungkinan pengembangannya, kendala peraturan pemerintah, hambatan untuk memasuki industri tersebut, dan sebagainya. Kebanyakan perusahaan dalam sebuah industri tertentu mempunyai kesamaankesamaan dalam karakteristik-karakteristik tersebut. Hasilnya adalah bahwa perusahaan dalam kategori-kategori industri cenderung mempunyai struktur organisasi yang sama.



Besaran organisasi Besaran organisasi didefinisikan sebagai jumlah keseluruhan pegawai. Terdapat banyak bukti yang mendukung ide bahwa ukuran sebuah organisasi secara signifikan memengaruhi strukturnya. Lebih dari 80 persen penelitian yang menggunakan besaran organisasi sebagai variabel mendefinisikannya sebagai jumlah total pegawai. Sebagai contoh, organisasi-organisasi besar yang mempekerjakan 2.000 orang atau lebih cenderung memiliki banyak spesialisasi, departementalisasi, tingkatan vertikal, serta aturan dan ketentuan daripada organisasi kecil. Hal ini konsisten dengan asumsi bahwa karena manusia serta interaksinyalah yang terstruktur, maka jumlah mereka harus dihubungkan secara lebih dekat dengan struktur daripada dengan ukuran besaran lain. Namun, hubungan itu tidak bersifat linier. Alih-alih, ukuran memengaruhi struktur dengan kadar yang semakin menurun. Dampak ukuran menjadi kurang penting saat organisasi meluas. Besaran mempunyai pengaruh cukup besar terhadap diferensiasi vertikal. Dampak besaran terhadap diferensiasi spatial tidak jelas. Peningkatan formalisasi berhubungan erat dengan dengan peningkatan besaran organisasi. Sementara hubungan besaran organisasi dan sentralisasi mempunyai hubungan yang terbalik, namun penelitian memperlihatkan temuan yang bermacam-macam. Kajian besaran diatas merujuk pada ukuran besaran organisasi menengah dan besar. Sementara pada perusahaan kecil mereka menghadapi masalah yang berbeda dan mempunyai prioritas yang berbeda. Selain itu ada fakta bahwa perusahaan kecil mempunyai karakter yang berbeda dimana manajer mereka mempunyai pilihan struktural yang lebih terbatas.



Teknologi Teknologi merujuk pada proses serta metode yang mengubah input menjadi output dalam organisasi. Bebarapa ahli yang mengamati keterkaitan teknologi dan struktur organisasi antara lain: Joan Woodward: ia mengajukan tiga jenis teknologi produksi; unit, mass, dan process. Kontribusi utamanya terletak pada pengidentifikasian hubungan yang mencolok antara kelas-kelas teknologi itu dan struktur selanjutnya dari perusaha-perusahaan tersebut, dan menunjukkan bahwa keefektifan perusahaan-perusahaann tersebut ada kaitannya dengan kecocokan antara teknologi dan struktur. Perrow: ia berkesimpulan bahwa semakin rutin teknologi, maka semakin terstruktur organisasinya. Thompson: penelitiannya memperlihatkan bahwa saling ketergantungan yang diciptakan oleh teknologi penting dalam menentukan struktur organisasi. Kontribusi mereka menunjukkan bahwa teknologi rutin secara positif berhubungan dengan kompleksitas yang rendah dan formalisasi yang tinggi. Teknologi rutin secara positif berhubungan dengan sentralisasi, namun hanya jika formalisasinya rendah. Setiap organisasi paling tidak memiliki satu teknologi untuk mengubah sumber daya finansial, SDM, dan sumber daya fisik menjadi produk atau jasa.



Lingkungan Lingkungan didefinisikan sebagai apa saja yang berada di luar batas organisasi. Lingkungan sebuah organisasi terbentuk dari lembaga-lembaga atau kekuatan-kekuatan di luar organisasi yang berpotensi memengaruhi kinerja organisasi. Kekuatan-kekuatan ini biasanya meliputi pemasok, pelanggan, pesaing, badan peraturan pemerintah, kelompok-kelompok tekanan publik, dan sebagainya. Desain struktural merupakan alat penting yang dapat digunakan para manajer untuk menghilangkan atau meminimalkan dampak ketidakpastian lingkungan. Struktur organisasi secara internal sangat dipengaruhi oleh ketidakpastian dan perubahan lingkungan. Hipotesis umum tentang organisasi harus berorientasi pada kebutuhan internal utamanya dan harus dapat beradaptasi dengan baik dalam lingkungannya (Scott, 1983). Lawrence dan Lorsch (1967) mengatakan bahwa organisasi dan lingkungan bagaikan dua gambar pada sebuah mata uang. Makin kompleks lingkungan, maka makin didesentralisasi pula strukturnya. Hubungan lingkungan dan struktur adalah rumit. Robbins (1994) berkesimpulan bahwa (1) dampak lingkungan terhadap organisasi adalah fungsi dari ketergantungan, (2) lingkungan yang dinamis mempunyai pengaruh yang lebih besar dibandingkan yang lebih statis, (3) kompleksitas dan ketakpastian lingkungan mempunyai kaitan langsung, (4) formalisasi dan ketakpastian lingkungan mempunyai kaitan terbalik, (5) makin kompleks lingkungan, makin besar desentralisasi, dan (6) permusuhan yang ekstrem dalam lingkungan akan mengakibatkan terjadinya sentralisasi sementara.



Birokrasi Tiga karakteristik struktur yang telah dijelaskan (kompleksitas, formalisasi, dan sentralisasi),



tampaknya



merupakan



karakteristik-karakteristik



pokok



untuk



membedakan satu organisasi dengan organisasi lainnya. Tentu saja, karakteristik struktur tidak hanya 3 itu, masih ada sejumlah karakteristik lain. Namun ketiga karakteristik ini cukup untuk membedakan 3 tipe pokok organisasi yaitu organisasi organik ,mekanistik dan birokratik. Hal yang menarik disini adalah bahwa birokrasi dapat mengembangkan kompleksitas dan formalisasi yang tinggi, sekaligus mempertahankan suatu tingkat sentralisasi yang rendah. Secara logika, kita membayangkan bahwa organisasi yang kompleks dan formal tentunya akan mendorong sentralisasi yang tinggi sebagai upaya kontrol. Ternyata, disini birokrasi melakukannya dengan cara mendelegasikan keputusan - keputusan ke level bawah, tetapi menetapkan aturan dan prosedur yang ketat sehingga pengambilan keputusan di level bawah tidak memiliki ruang yang lebar untuk membuat keputusan berbeda.



Fase entrepreneural  Dimulai ketika organisasi didirikan  Ukuran organisasi masih kecil  Anggota masih sedikit  Kontrol aktivitas dengan mudah  Masalah: penggagas membutuhkan pengelola profesional untuk menangani aktivitas yang semakin kompleks



Fase kolektivitas  Struktur dan fungsi organisasi lebih jelas  Visi misi organisasi tidak ambigu  Arah dan tujuan organisasi lebih jelas  Komunikasi dan struktur dalam organisasi bersifat informal  Kreativitas dan inovasi menjadi ciri yang dominan  Masalah: bagian-bagian tertentu dalam organisasi mulai merasa perlu wewenang yang lebih besar untuk mengelola aktivitasnya



Fase delegasi  Organisasi mulai mendelagasikan keputusan-keputusan ke bawah  Struktur mulai di formalisasi  Masalah: desentralisasi menyebabkan pengelola organisasi kehilangan atau berkurang kemampuannya untuk mengontrol organisasi



Fase formalisasi  Mulai menerapkan sistem perencanaan, akunting, informasi, dan pelaporan formal  Malakukan standardisasi terhadap berbagai aktivitas  Organisasi dapat dikontrol secara lebih efisien dan efektif  Masalah: kontrol birokratik yang semakin rumit dan kompleks menyebabkan overbureaucracy



Fase kolaborasi  Organisasi mencoba mengatasi cara kerja birokrasi yang terlalu rasional dan impersonal  Mulai mengembangkan tim



 Mengurangi aturan-aturan dan prosedur yang tidak efisien  Masalah: ketika kerja tim makin intensif, anggota organisasi tidak jarang harus menangani tugas yang bersifat temporer, otoritas ganda yang menyebabkan kelalahan fisik dan kejenuhan



Penurunan 1.



2.



3.



Organisasi Atrofi. Atrofi terjadi ketika organisasi tumbuh dewasa dan menjadi tidak efisien dan terlalu birokratis, Kemampuan organisasi untuk beradaptasi dengan lingkungannya memburuk. Seringkali, atrofi berikut periode panjang kesuksesan karena organisasi mengambil kesuksesan untuk diberikan, menjadi melekat pada praktik dan struktur yang bekerja di masa lalu, dan gagal untuk beradaptasi dengan perubahan lingkungan. Beberapa sinyal peringatan bagi atrofi organisasi termasuk kelebihan administratif dan dukungan staf, prosedur administrasi rumit, kurangnya komunikasi dan koordinasi yang efektif, dan struktur organisasi usang. Kerentanan. Kerentanan mencerminkan ketidakmampuan strategis organisasi untuk mencapai kesejahteraan dalam lingkungannya. Hal ini sering terjadi pada organisasi kecil yang belum sepenuhnya didirikan. Mereka rentan terhadap perubahan dalam selera konsumen atau kesehatan ekonomi masyarakat yang lebih besar. E-commerce perusahaan kecil yang belum menjadi mapan adalah yang pertama untuk pergi keluar dari bisnis ketika sektor teknologi mulai menurun. Beberapa organisasi yang rentan karena mereka tidak mampu untuk menentukan strategi yang tepat agar sesuai lingkungan. Organisasi rentan biasanya perlu mendefinisikan kembali domain lingkungan mereka untuk memasuki industri baru atau pasar. Penurunan lingkungan atau persaingan. Penurunan lingkungan mengacu berkurang energi dan sumber daya yang tersedia untuk mendukung sebuah organisasi. Ketika lingkungan memiliki kapasitas kurang untuk mendukung organisasi, organisasi telah baik menurunkan operasi atau beralih ke domain lain. Manajer di Palang Merah Amerika, misalnya berjuang dengan mengangkat dana yang cukup untuk menutupi biaya. Donasi telah menurun selama beberapa tahun dan bencana besar baru-baru ini seperti gempa bumi di Haiti gempa bumi dan tsunami di Jepang dan badai Irene di Amerika menyatakan, telah tegang sumber daya organisasi. Langkah tetes di pasar saham, kehilangan pekerjaan meluas kenaikan harga dan pesimisme umum tentang ekonomi AS telah menciptakan dana meskipun naik lingkungan ke semua nirlaba.



1.



2.



3.



4.



5.



Tahap Penurunan Blinded stage, Tahap pertama dari penurunan adalah perubahan internal dan eksternal yang mengancam kelangsungan hidup jangka panjang dan mungkin memerlukan organisasi untuk memperketat. Organisasi mungkin memiliki personel berlebih, prosedur rumit, atau kurangnya harmonis dengan pelanggan. Pemimpin sering melewatkan sinyal penurunan pada saat ini, di solusinya adalah untuk mengembangkan scanning dan sistem kontrol yang efektif yang menunjukkan bila ada sesuatu yang salah. Dengan informasi yang tepat waktu, eksekutif peringatan dapat membawa organisasi kembali ke performa terbaik. Inaction stage, Tahap kedua dari penurunan disebut kelambanan di mana penolakan terjadi meskipun tanda-tanda memburuknya kinerja. Pemimpin mungkin mencoba membujuk karyawan dan stakeholder lainnya yang semuanya baik-baik. Dalam beberapa kasus, manajer menggunakan "akuntansi kreatif" untuk membuat hal-hal yang terlihat baik-baik saja selama periode ini. Solusinya adalah bagi para pemimpin untuk mengakui penurunan dan mengambil tindakan cepat untuk menyetel kembali organisasi dengan lingkungan. Tindakan kepemimpinan ay termasuk mengadopsi pendekatan pemecahan masalah baru, meningkatkan pengambilan keputusan partisipasi, dan mendorong karyawan dan ekspresi ketidakpuasan pelanggan untuk mempelajari apa yang salah Faulty action stage, Pada tahap ketiga, organisasi menghadapi masalah serius dan indikator dari kinerja yang buruk tidak dapat diabaikan. Kegagalan untuk menyesuaikan diri dengan spiral menurun pada titik ini dapat menyebabkan kegagalan organisasi. Pemimpin dipaksa oleh keadaan parah untuk mempertimbangkan perubahan besar. Tindakan mungkin melibatkan penghematan, termasuk personil perampingan. Pemimpin harus mengurangi ketidakpastian karyawan dengan memperjelas nilai-nilai dan memberikan informasi. Sebuah kesalahan besar pada tahap ini menurun perubahan organisasi untuk perubahan haluan. Crisis Stage, Tahap keempat, organisasi masih belum mampu menghadapi penurunan secara efektif dan menghadapi panik. Organisasi mungkin mengalami kekacauan, upaya untuk kembali ke dasar, perubahan tajam dan kemarahan. Cara terbaik adalah untuk manajer untuk mencegah krisis tahap 4: di tahap ini, satu-satunya solusi adalah reorganisasi besar. Struktur sosial organisasi mengikis dan tindakan dramatis diperlukan, dan seperti mengganti administrator tp dan perubahan revolusioner kelembagaan dalam struktur, strategi, dan budaya,.Tenaga kerja perampingan bisa berat. Dissolution stage, Tahap ini penurunan tidak dapat diubah. Organisasi ini menderita kehilangan pasar dan reputasi, hilangnya personil terbaik dan penipisan modal. Satusatunya strategi yang tersedia adalah untuk menutup organisasi secara teratur dan mengurangi trauma pemisahan karyawan.



IDENTIFIKASI MASALAH Perusahaan menghadapi persaingan yang sangat ketat karena pesaing sangat gencar melakukan pengembangan produk baru dan penawaran harga yang sangat rendah sehingga diperlukan strategi bisnis yang tepat dan tindakan yang segera untuk memenangkan persaingan ini. Disisi lain, para manajer di masing-masing perwakilan wilayah penjualan disibukkan dengan target keuntungan yang harus mereka capai sehingga mengabaikan prosedur dan kebijakan baru yang harus mereka laksanakan, dimana prosedur dan kebijakan baru tersebut bertujuan lebih meningkatkan kinerja perusahaan. Terlebih lagi, tidak tersosialisasinya posisi Direktur Harga dan Pembelian ke Perwakilan Wilayah Penjualan sehingga keberadaan dan program kerjannya tidak diketahui oleh mereka. DAMPAK Perubahan harga lokal dan pembelian tidak bisa segera diketahui oleh Kantor Pusat sehingga informasi harga produk dari para pesaing menjadi tidak update berakibat harga produk yang ditetapkan perusahaan lebih tinggi dari harga pesaingnya. Selain itu, informasi pembelian partai besar tidak bisa terkontrol secara langsung mengakibatkan harga pembelian menjadi lebih tinggi, yang berakibat harga pokok produk tinggi sehingga keuntungan yang diperoleh lebih rendah. Bila hal tersebut tidak segera diatasi, perusahaan akan semakin terpuruk dari persaingan. SOLUSI KASUS 1. Mengundang seluruh Region Manager (seluruh Manajer dari Perwakilan Wilayah Penjualan) baik dari Amerika maupun Kanada, sosialisasi Direktur Harga dan Pembelian yang baru beserta dengan seluruh program kerjanya dan meminta komitmen mereka untuk melaksanakan. 2. Bila dilihat dari Organization Life Cycle (Siklus Hidup Organisasi, perusahaan berada pada Tahap Formalisasi, yang melibatkan instalasi dan penggunaan aturan, prosedur dan sistem kontrol. Komunikasi kurang sering dilakukan dan lebih formal, yaitu karena terlalu banyak birokrasi. Langkah solusinya yaitu : a. Meningkatkan profesionalisme karyawan khususnya pada level regional manajer melalui pelatihan-pelatihan baik formal maupun informal sehingga mereka menjadi lebih ‘sadar’ dan terbuka terhadap perubahan aturan dan kebijakan perusahaan, dan menyadari sepenuhnya tingginya persaingan bisnis sehingga lebih mendayagunakan lagi kemampuan kogniitif dan empirisnya untuk kemajuan perusahaan. b. Kontrol birokrasi yang diimbangi dengan reward dan funishment , yaitu memotong birokrasi-birokrasi yang dirasa kurang perlu, sehingga informasi (khususnya terkait harga dan pembelian) bisa disampaikan dengan segera ke Kantor Pusat dan keputusan perusahaan segera ditentukan tanpa menunggu waktu lebih lama. Selain itu, dapat menstadarkan perilaku karyawan sehingga karyawan dapat bekerje lebih efektif dan efisien. c. Kontrol pasar, dengan terus memonitor pergerakan harga produk pesaing dan pembelian perusahaan, sehingga perusahaan dapat mengontrol harga penjualan dan pengembangan produknya.



d. Kontrol klan, yaitu melakukan strategi pemasaran disesuaikan dengan nilai-nilai budaya konsumen yang dijadikan pangsa pasarnya, karena setiap wilayah mempunyai karakteristik (musim, adat, dll.) yang berbeda-beda, sehingga produk perusahaan dapat terserap lebih optimal oleh konsumen. Selain itu, dari sisi intern perusahaan, ada partisipasi dari karyawan dalam penetapan standar dan sistem kontrolnya, misalnya melibatkan partisipasi Regional Manajer dalam penetapan aturan dan kebijakan Kantor Pusat.