Human Resource Policies and Practice in PT Len Industry [PDF]

Citation preview

HUMAN RESOURCE POLICIES AND PRACTICE IN PT LEN INDUSTRY Artikel diajukan untuk memenuhi tugas pada mata kuliah Perilaku Organisasi oleh M. Faiz Triputra (1202184138)



PROGRAM STUDI SISTEM INFORMASI FAKULTAS REKAYASA INDUSTRI UNIVERSITAS TELKOM BANDUNG 2019



1. PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Dalam sebuah organisasi tentu terdapat berbagai unit di dalamnya, mulai ketua organisasi, sekretaris, bendahara,anggota, dan banyak lainnya. Pasti ada sebuah proses yang mengawali itu semua ada sebuah proses penyeleksian untuk mencari kecocokan jabatan ataupun jobdesk agar memberikan performa yang sesuai dengan kemampuan yang dimiliki.



Dengan penyeleksian yang baik maka dapat mendapatkan hasil penempatan yang baik pula. Proses ini merupakan proses yang penting dimana perlunya kemaksimalan dalam melaksanakannya.



Proses penyeleksian itu sendiri sering berhubungan dengan uji kelayakan dalam berbagai bentuk sesuai dengan kebijakan perusahaan dan tentu saja pengenalan pengenalan tentang perusahaan tersebut.



1.2 Batasan Masalah Mengingat pembahasan sumber daya manusia sangatlah luas, maka pembahasan kali ini akan dibatasi pada : 1) proses penyeleksian pada Industri Pertahanan. 2) kelebihan dan kekurangan proses di PT.Len Industri (Persero). 3) seleksi yang lebih baik untuk skala PT. Len Industri (Persero).



1.3 Rumusan Masalah Berdasarkan latar belakang masalah yang telah dijelaskan diatas maka rumusan masalah dalam penelitian ini adalah.



1



1) Bagaimana pengaruh perekrutan, pelatihan, budaya organisasi, motivasi kerja, dan kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan di Industri Pertahanan? 2) Bagaimana proses penyeleksian di PT. Len Industri (Persero) ? 3) Apa saja kendala dalam sistem penyeleksian di PT. Len Industri (Persero) ? 4) Bagaimana proses penyeleksian yang baik di PT. Len Industri (Persero) ? 1.4 Tujuan Tujuan penulisan Karya Tulis Ilmiah ini adalah untuk: 1) Menjelaskan tentang profil perusahaan di PT. Len Industri (Persero). 2) Menjelaskan proses penyeleksian di PT.Len Industri (Persero). 3) Memberikan saran proses penyelesian yang lebih baik untuk PT. Len Industri (Persero).



1.5 Metode Penulisan 1. Studi Literature Studi Literature ini dimaksudkan untuk mencari dan mempelajari konsep dari teori pendukung yaitu dari buku, jurnal, dan referensi lain yang relevan dengan mempelajari hal-hal yang berkaitan dengan perancangan. 2. Tahap Perancangan Pada tahap ini dilakukan perancangan database 3. Tahap Pengujian Sistem dan Analisa Pada tahap ini aplikasi yang sudah dirancang sedemikian rupa sehingga mampu membuat civitas akademika dapat mengembangkan aplikasi ini menjadi hal yang berguna dan terpakai di kantin kampus.



2



2. LANDASAN TEORI Isi dari buku Organizational Behavior karangan Stephen P. Robin ini terdiri dari 18 bab. Salah satu babnya membahas mengenai kebijakan dan praktek sumber daya Manusia. Pada bab XVII ini membahas mengenai, praktek seleksi penerimaan pegawai, Program Pelatihan dan pengembangan, Evaluasi Kinerja dan mengelola konflik dalam organisasi. Bagian Praktek seleksi dibahas mengenai bagaimana proses penyelesain para calon pegawai dilaksanakan, kemudian membahas mengenai seleksi awal, Inti pokok seleksi, seleksi kontingen dan jenis-jenis seleksi di lingkup skala internasional. Kajian berikutnya mengenai Program Pelatihan dan Pengembangan, didalamnya membahas mengenai jenis-jenis pelatihan, metode pelatihan dan mengenai mengevaluasi tingkat efektivitas pelatihan.



Bagian sub judul tiga membahas mengenai Evaluasi Kinerja. Pada bagian ini dibahas mengenai definisi kinerja, tujuan evaluasi kinerja kemudian membahas apa yang akan kita evaluasi, oleh siapa evaluasi kinerja dilakukan kemudian dengan metode apa evaluasi kinerja dilakukan. Dalam bagian ini pula diberikan penjelasan tentang saran untuk meningkatkan Evaluasi kinerja sera memberikan tanggapan mengenai kinerja dan diakhiri dengan penjelasan mengenai bentuk-bentuk penilaian kinerja di lingkungan internasional.



Pembahasan pada bab 17 berikutnya mengenai bagaimana mengelola konflik dalam kehidupan berorganisasi dan diakhiri dengan ringkasan dan implikasi untuk para manajer.



Untuk lebih memahami isi dari bab 17 ini berikut diuraikan secara ringkas



pembahasannya.



2.1 Praktek Seleksi Pada bagian ini, Robin menjelaskan tentang bagaimana proses seleksi calon pegawai dilakukan. Intinya bahwa dalam proses ini seorang manajer akan mencari pegawai yang benar-benar dibutuhkan sesuai dengan kebutuhan persyaratan pekerjaan yaitu dengan cara mengetahui siapa mereka baik dari kemampuan, pengalaman dan lainya. Kegiatan seleksi



3



ini dilakukan biasanya karena banyaknya para pelamar yang mengajukan menjadi pegawai. Untuk mengantisipasi penyeleksian pegawai ini tentu harus ada metode yang benar-benar efektif untuk memisahkan mana pegawai yang memenuhi syarat dan mana yang tidak. Robin memberikan gambaran bahwa untuk menyeleksi calon pegawai atau pelamar kerja dilakukan dalam tiga tahap yaitu sebagai berikut.



A. Seleksi Awal Tahapan yang paling awal dilakukan oleh manajemen organisasi adalah mengumpulkan form pendaftaran calon pegawai. Tujuannya adalah untuk memutuskan apakah pegawai ini dapat dijadikan pemohon yang memenuhi kualifikasi dasar atau tidak. Bagi para pemohon kerja / pelamar kerja yang memenuhi persyaratan dasar maka memiliki kesempatan untuk masuk proses berikutnya yaitu pada proses seleksi substantif. Bagi mereka yang tidak memenuhi persyaratan dasar yang ditentukan maka pada waktu itu pula keputusan manajemen kepada calon pelamar kerja sudah dapat diputuskan untuk ditolak. Kegiatan ini dilakukan untuk mempermudah dalam proses berikutnya.



Biasanya yang dilakukan pihak penyeleksi dalam seleksi awal dilihat dari formulir pendaftaran. Formulir pendaftaran ini bisa dijadikan informasi awal apakah latar belakang pelamar memenuhi persyaratan yang ditentukan. Hal ini dilakukan untuk efisiensi waktu. Untuk mengefisienkan waktu, dengan bantuan internet organisasi melakukan pendaftaran melalui online sehingga hanya dengan beberapa menit proses pemilahan sudah dapat dilakukan.



Dalam membuat pertanyaan pada form isian manajemen hindari hal-hal yang dapat mengakibatkan urusan dengan hukum.



Informasi lain selain dari formulir pendaftaran tim seleksi dapat melihat dari latar belakang dan rekomendasi, namun kelemahannya dalam rekomendasi terkadang yang dituangkannya sifat yang baik-baik saja, hal ini akan mempersulit para penyeleksi



4



karena harus melihat makna di balik itu semua. Jika pemohon sudah melewati tahap awal ini, selanjutnya masuk pada seleksi substantif.



B. Seleksi Substantif



Poses ini merupakan inti dari proses seleksi yang sebenarnya. Dalam tes ini bisa dilakukan dengan cara-cara sebagai berikut. 1)



Tes tertulis Tes tertulis ini digunakan untuk mengetahui sejauh mana kemampuan intelektual pemohon kerja. Biasanya tes tertulis ini pada umumnya meliputi tes kecerdasan atau kognitif, tes kepribadian, tes integritas dan ketertarikan untuk pekerjaan tersebut.



2) Tes simulasi kerja Tes ini dilakukan untuk mengetahui tingkat penguasaan calon pegawai dalam pekerjaan yang akan diberikan. Hal ini untuk mengukur apakah pemohon kerja ini mampu melakukan penyelesaian masalah dengan langkah yang benar dan akurat. Elemen yang bisa digunakan dalam tes simulasi kerja ini adalah contoh kerja, pusat penilaian dan penilaian situasional. 3) Wawancara Tes ini merupakan tes yang paling umum. Melalui wawancara penyeleksi bisa membaca kondisi si pemohon kerja. Namun terkadang dalam penilaian hasil wawancara terkadang menjadi bias, hal ini disebabkan terkadang ada calon pelamar yang cenderung didukung oleh pewawancara. Selain itu wawancara yang dilakukan tanpa struktur. Untuk menghindari hasil bias, biasanya pertanyaan dalam wawancara harus terstruktur. Selain itu untuk menghindari hasil bias maka wawancara pun bisa dilakukan secara panel dan ini merupakan hasil tes yang memiliki validitas tinggi.



Jika para pemohon kerja sudah lulus dari tes substantif, maka mereka melanjutkan pada proses seleksi kontingensi, sedangkan mereka yang tidak lulus diputuskan untuk ditolak.



5



C. Seleksi Kontingensi Seleksi kontingensi ini dilakukan salah satunya dilakukan dengan cara pemeriksaan medis. Pemeriksaan medis ini dilakukan untuk mengetahui apakah para pemohon kerja sanggup untuk menerima pekerjaan yang berkaitan dengan kondisi fisik dan psikologis yang berat. Bagi pemohon kerja yang lulus dari seleksi kontingensi maka mereka siap untuk menerima pekerjaan yang akan diberikan organisasi. Namun bagi mereka yang tidak memenuhi atau gagal dalam tes ini maka diputuskan untuk ditolak.



Dengan demikian bagi para pemohon kerja yang sudah memenuhi prosedur penyeleksian maka mereka siap untuk menerima pekerjaan yang disiapkan oleh organisasi atau perusahaan.



D. Variasi internasional di Seleksi Proses Dalam penyeleksian calon pegawai dari berbagai negara memiliki perbedaan. Namun dalam penggunaan kualifikasi pendidikan dalam menyaring kandidat tampaknya menjadi praktek yang universal. Di beberapa negara seperti Belanda, amerika Serikat, perancis, spanyol dan portugal sebagian besar pelamar kerja lebih memilih dilakukan tes wawancara dan tes sampel kerja, tetapi tentu ada sedikit perbedaan dalam preferensi di negara-negara tersebut. Di Amerika Serikat perusahaan-perusahaan dalam satu tahun terakhir menghabiskan dana $ 125 M hanya untuk meningkatkan kompetensi karyawan melalui pelatihan formal.



2.2 Program Pelatihan dan Pengembangan Untuk meningkatkan kemampuan karyawan pihak perusahaan senantiasa melakukan penyegaran, salah satunya dengan melakukan pelatihan dan pengembangan.



Kegiatan pelatihan dapat mencakup segala kegiatan yang dapat meningkatkan keterampilan karyawan. Ada empat jenis keterampilan yang dimiliki oleh karyawan yaitu keterampilan dasar, keterampilan teknis, keterampilan interpersonal, dan keterampilan pemecahan masalah



6



A. Jenis Pelatihan Berdasarkan penjelasan di atas bahwa jenis pelatihan ada 4 yaitu 1. keterampilan dasar, yang dimaksud dengan keterampilan dasar adalah keterampilan berupa kemampuan membaca pemahaman, menulis dan matematika. Untuk meningkatkan kemampuan para pekerja, keterampilan dasar ini merupakan faktor yang sangat berpengaruh. Karena dengan tidak memiliki keterampilan dasar ini berarti hampir tidak ada harapan bersaing dalam ekonomi global.



2.



keterampilan teknis, Keterampilan teknis ini sering dilaksanakan, hal ini bertujuan diarahkan pada peningkatan dan meningkatkan keterampilan teknis karyawan. Keterampilan teknis akan semakin sangat penting ketika berhadapan kepada dua alasan yaitu perkembangan teknologi baru dan desain struktural yang baru dalam organisasi.



3. keterampilan interpersonal, dan Hampir semua karyawan memiliki unit kerja, dan prestasi kerja mereka tergantung kepada kemampuan mereka untuk secara efektif berinteraksi dengan rekan kerja dan atasan mereka. Beberapa karyawan memiliki kemampuan interpersonal yang sangat baik, tetapi untuk meningkatkan kemampuan mendengar,berkomunikasi dan keterampilan membangu maka kegiatan pelatihan sangat dibutuhkan.



4.



keterampilan pemecahan masalah Pelatihan Pemecahan masalah bagi para manajer dan karyawan lainnya dapat mencakup kegiatan untuk mempertajam kemampuan logika, penalaran, dan problem defining mereka serta kemampuan mereka untuk menilai penyebab, mengembangkan dan menganalisis alternatif, dan pilih solusi. Pelatihan Pemecahan masalah telah menjadi bagian dari hampir setiap



7



usaha organisasi untuk memperkenalkan tim swakelola atau menerapkan program manajemen kualitas.



B. Metode Pelatihan Dalam program pelatihan dan pengembangan dikenal dengan 2 metode pelatihan yaitu 1. Metode formal / informal Pelatihan formal merupakan pelatihan yang telah terencana dan terstruktur formal. Pelatihan ini biasanya dilakukan secara berencana dan mudah disesuaikan dengan situasi dan kondisi individu. Sedangkan pelatihan informal terjadi ketika karyawan satu membantu karyawan lain dengan cara berbagi informasi dan memecahkan permasalahan secara bersama-sama. 2. Metode on the job/off the job Metode on the job training terjadi ketika adanya rotasi pekerjaan, magang, tugas pengganti dan program mentoring formal. Namun ternyata kegiatan ini dapat menimbulkan kekacauan bagi pekerja lain sehingga dilahirkan kegiatan off the job. Metode off the job biasanya dilakukan melalui seminar, kursu, kegiatan kelompok yang menggunakan permainan peran dan studi kasus.



C. Mengevaluasi Efektivitas Untuk melihat apakah pelatihan yang dilakukan itu efektif atau tidak maka perlu diadakannya evaluasi. Efektivitas program pelatihan dapat merujuk pada tingkat kepuasan peserta didik sejauh mana mereka menerima transfer ilmu dari para pelatihnya. Namun ketika mereka sulit menerapkan pengetahuannya di lingkungan kerja, ini menunjukkan bahwa kegiatan program pelatihan tidak efektif.



Keberhasilan program pelatihan ini juga tergantung pada individu masing-masing. Untuk program pelatihan untuk menjadi efektif membutuhkan tidak hanya mengajarkan keterampilan tetapi juga mengubah lingkungan kerja untuk mendukung peserta.



8



2.3



Evaluasi Kinerja A. Apakah Kinerja? Yang dimaksud dengan kinerja adalah penilain organisasi terhadap seberapa baik para karyawan dalam melakukan tugas-tugas yang diberikan yang tercantum pada deskripsi pekerjaan.



Ada tiga jenis utama dari perilaku yang merupakan kinerja di tempat kerja yaitu : 1. Kinerja Tugas. Melakukan tugas dan tanggung jawab yang berkontribusi terhadap produksi barang atau jasa atau untuk tugas-tugas administratif. Ini termasuk sebagian besar tugas dalam deskripsi pekerjaan konvensional. 2. Kewarganegaraan. Tindakan yang berkontribusi terhadap lingkungan psikologis organisasi, seperti membantu orang lain ketika tidak diperlukan, mendukung tujuan organisasi, mengobati rekan kerja dengan hormat, membuat saran konstruktif, dan mengatakan hal-hal positif tentang tempat kerja. 3. Kontra Produktivitas. Tindakan yang aktif merusak organisasi. Perilaku ini termasuk mencuri, merusak properti



perusahaan,



berperilaku



agresif



terhadap



rekan



kerja,



dan



menghindari absen.



B. Tujuan dari Evaluasi Kinerja Evaluasi kinerja melayani beberapa tujuan. Salah satunya adalah untuk membantu manajemen membuat keputusan sumber daya manusia umum tentang promosi, transfer, dan pengakhiran. Evaluasi juga mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan. Mereka menunjukkan keterampilan karyawan dan kompetensi yang program remedial dapat dikembang-kan. Akhirnya, mereka memberikan umpan balik kepada karyawan tentang bagaimana organisasi memandang kinerja mereka dan menjadi dasar untuk reward, termasuk jasa kenaikan gaji.



9



C. Apa yang kita Evaluasi? Bagi manajemen perusahaan ada 3 hal yang perlu dievaluasi dalam kegiatan organisasi yaitu: 1. Hasil tugas individu, Yang dievaluasi adalah berkaitan dengan tugas karyawan pada hasil seperti kuantitas yang diproduksi, memo yang dihasilkan dan biaya per unit dan tugas tugas lainnya yang berkaitan dengan tupoksi pegawai. 2. Perilaku, Kegiatan evaluasi terhadap kelompok akan terasa mudah mengevaluasi kinerja kelompok tetapi sulit untuk mengidentifikasi kontribusi masingmasing anggota. Maka manajemen sering akan mengevaluasi perilaku karyawan secara individu. 3. Karakter/sifat Karakter ini merupakan kriteria yang paling lemah, dan sulit untuk dievaluasi.



D. Siapa yang Harus Lakukan Evaluasi? Sudah menjadi tugas manajer untuk melakukan evaluasi karena mereka bertanggung jawab atas kinerjanya dan mereka agar melakukan pekerjaan yang lebih baik.



E. Metode Evaluasi Kinerja Dalam melakukan evaluasi, tentu saja ada teknik-teknik khusus yang bisa digunakan, berikut metode yang dapat digunakan 1. Metode Menulis Essay Mungkin metode yang paling sederhana adalah dengan menulis narasi yang menggambarkan kekuatan, kelemahan, kinerja masa lalu, potensi, dan saran untuk perbaikan karyawan 2. Metode Insiden Kritis Insiden kritis memfokuskan pada perbedaan antara mengeksekusi pekerjaan secara efektif dan melaksanakan secara tidak efektif. Penilai 10



menjelaskan apa yang karyawan lakukan itu sangat efektif atau tidak efektif dalam situasi perilaku yang spesifik 3. Penilaian skala Grafis Yaitu penilaian kinerja dilihat dari ukuran skala grafis yang diberi bobot angka dari setiap poin pekerjaan. Dengan penilaian ini tidak semua informasi dapat diperoleh secara mendalam. 4. Metode BAR Metode ini merupakan gabungan dari metode insiden kritis dengan penilaian skala grafis. Penilaian ini didasarkan pada pemberian suatu kerja yang spesifik apakah efektif atau tidak yang kemudian diterjemahkan ke dalam satu set dimensi kinerja dengan berbagai tingkat kualitas. 5. Metode perbandingan Paksa Yaitu metode menilai kinerja seseorang dengan cara membandingkan dengan kinerja orang lain yang lebih baik. Dua perbandingan yang paling populer adalah peringkat urutan kelompok dan peringkat individual.



F. Saran untuk Meningkatkan Evaluasi Kinerja Ada beberapa saran untuk para manajer yang akan meningkatkan evaluasi kinerja yang membuat proses lebih objektif dan adil 1. Gunakan beberapa evaluator Dengan bertambahnya jumlah evaluator dalam hal penilaian kinerja akan memberikan banyak informasi yang lebih akurat, sehingga karyawan akan menerima umpan balik yang dapat dipercaya. 2. Evaluasi selektif Evaluasi ini dilakukan kepada karyawan yang memiliki beberapa keahlian, sehingga kalau tidak dipisahkan atas keahliannya itu besar kemungkinan dalam menilai kemungkinan untuk ketidakakuratan 3. Penilaian Pelatihan Teknik ini dapat dilakukan kebanyakan pada kegiatan pelatihan. Teknik ini mendorong penilai untuk menggambarkan perilaku karyawan dalam sedetail



11



mungkin. Menyediakan lebih detail mendorong penilai untuk mengingat lebih banyak



G. Umpan Balik dari Kinerja Beberapa kegiatan yang lebih menyenangkan bagi banyak manajer daripada memberikan umpan balik kinerja karyawan. Bahkan, kecuali ditekan oleh kebijakan dan kontrol organisasi, manajer cenderung mengabaikan tanggung jawab ini karena : 1.



Pertama, meskipun hampir setiap karyawan bisa berdiri untuk



meningkatkan di beberapa daerah, manajer takut konfrontasi ketika menyajikan umpan balik negatif. 2.



Banyak karyawan yang cenderung menjadi defensif ketika kelemahan



mereka menunjukkan Agar kondisi ini tidak terjadi maka solusi untuk masalah ini adalah tidak untuk mengabaikannya, tapi untuk melatih para manajer untuk melakukan sesi umpan balik yang konstruktif. Penilaian kinerja harus menjadi kegiatan konseling lebih dari proses penilaian, terbaik dicapai dengan memungkinkan untuk berkembang dari evaluasi diri karyawan sendiri.



H. Variasi internasional dalam Penilaian Kinerja Mari kita memeriksa evaluasi kinerja secara global dalam konteks empat dimensi budaya: individualisme / kolektivisme, hubungan seseorang dengan lingkungan, orientasi waktu, dan fokus tanggung jawab.



Individu yang berorientasi budaya seperti Amerika Serikat menekankan sistem evaluasi kinerja yang lebih formal daripada sistem informal. Mereka menganjurkan evaluasi dilakukan secara berkala, yang hasilnya manajer berbagi dengan karyawan dan digunakan dalam penentuan imbalan tertulis. Di sisi lain, budaya kolektivis yang mendominasi Asia dan banyak dari Amerika Latin ditandai dengan sistem-mengecilkan lebih informal umpan balik formal



12



dan melepaskan alokasi reward dari peringkat kinerja. Beberapa perbedaan ini dapat mengecil, namun. Di Korea, Singapura, dan bahkan Jepang, penggunaan evaluasi kinerja telah meningkat secara dramatis dalam dekade terakhir, meskipun tidak selalu mulus atau tanpa kontroversi. Salah satu survei karyawan Korea mengungkapkan bahwa mayoritas mempertanyakan validitas hasil evaluasi kinerja mereka.



Satu studi baru-baru ini difokuskan pada industri perbankan menemukan perbedaan yang signifikan di negara-negara dalam praktek penilaian kinerja. Penilaian kinerja formal digunakan lebih sering di negara-negara yang tinggi ketegasan, tinggi penghindaran ketidakpastian, dan rendah dalam kelompok kolektivisme. Dengan kata lain, negara-negara yang tegas melihat kinerja sebagai tanggung jawab individu, dan bahwa keinginan kepastian tentang di mana orang-orang berdiri, lebih cenderung menggunakan penilaian kinerja formal. Di sisi lain, dalam ketidakpastian yang tinggi penilaian kinerja budaya penghindaran juga lebih sering digunakan untuk tujuan komunikasi dan pengembangan (sebagai lawan yang digunakan untuk hadiah dan promosi). Studi lain menemukan bahwa individu-individu yang tinggi dalam jarak kekuasaan dan tinggi kolektivisme cenderung memberikan penilaian kinerja yang lebih ringan.



2.4



Mengelola Konflik kehidupan kerja dalam Organisasi Konflik kehidupan kerja menarik perhatian manajemen pada 1980-an, dikarenakan pada tahun itu banyak para pekerja yang berasal dari kalangan wanita. Sebagai tanggapan, kebanyakan organisasi besar mengambil tindakan untuk membuat tempat kerja mereka lebih ramah keluarga. Mereka memperkenalkan perawatan di tempat anak, musim panas kamp hari, flextime, pembagian kerja, daun untuk fungsi sekolah, telecommuting, dan paruh waktu kerja. Tetapi organisasi cepat menyadari konflik kehidupan kerja yang tidak terbatas pada karyawan wanita dengan anakanak. Pekerja laki-laki dan perempuan tanpa anak-anak juga menghadapi masalah ini.



13



Beban kerja yang berat dan tuntutan perjalanan meningkat, misalnya, membuat semakin sulit bagi banyak karyawan untuk memenuhi kedua pekerjaan dan tanggung jawab pribadi.



Organisasi memodifikasi tempat kerja mereka dengan opsi



penjadwalan dan manfaat untuk mengakomodasi beragam kebutuhan tenaga kerja yang beragam.



2.5 Ringkasan dan Implikasi untuk Manajer Kebijakan sumber daya manusia organisasi dan praktek menciptakan kekuatan penting bahwa perilaku bentuk karyawan dan sikap. Dalam bab ini, kami secara khusus membahas pengaruh praktek seleksi, program pelatihan dan pengembangan, dan sistem evaluasi kinerja.



1.



Jika dirancang dengan baik, praktek pemilihan suatu organisasi akan



mengidentifikasi calon yang kompeten dan akurat mencocokkan mereka untuk pekerjaan dan organisasi.Meskipun seleksi karyawan jauh dari ilmu, beberapa organisasi gagal untuk merancang suatu sistem seleksi yang dapat mencapai kanan orang - fit pekerjaan. 2. Efek yang paling jelas dari program pelatihan adalah peningkatan langsung dalam keterampilan yang diperlukan untuk berhasil menyelesaikan pekerjaan. Peningkatan kemampuan sehingga meningkatkan potensi, tapi apakah itu potensi menjadi menyadari sebagian besar masalah motivasi. 3. Manfaat kedua pelatihan adalah bahwa hal itu meningkatkan self efficacy seorang karyawan - yaitu, harapan seseorang bahwa ia dapat berhasil melaksanakan perilaku yang diperlukan untuk menghasilkan suatu hasil (lihat Bab 7). Karyawan dengan tinggi self-efficacy memiliki harapan yang kuat tentang mereka kemampuan untuk tampil di situasi baru. Mereka 'kembali percaya diri dan berharap untuk menjadi sukses. Pelatihan, kemudian, adalah sarana untuk secara positif mempengaruhi self-efficacy karena karyawan mungkin lebih bersedia untuk melakukan tugas-tugas pekerjaan dan mengerahkan tingkat tinggi usaha. 4.



Tujuan utama dari evaluasi kinerja adalah untuk menilai seseorang 's kinerja



akurat sebagai dasar untuk mengalokasikan imbalan. Jika evaluasi tidak akurat atau 14



menekankan kriteria yang salah, karyawan akan kelebihan atau underrewarded. Seperti yang ditunjukkan dalam Bab 7 dalam diskusi kami teori ekuitas, evaluasi dianggap sebagai tidak adil dapat mengakibatkan berkurangnya usaha, peningkatan ketidakhadiran, atau mencari pekerjaan alternatif peluang.



2.6 Pengertian Perekrutan, Pelatihan, Budaya Organisasi, Motivasi Kerja, dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan di Industri Pertahanan Di Indonesia terdapat berbagai produksi industri untuk memenuhi kebutuhan konsumen. salah satu industri yang menjadi objek penelitian ini adalah Industri Pertahanan atau Industri Militer Industri pertahanan adalah industri nasional (publik atau swasta) yang produknya dapat di manfaatkan untuk kepentingan pertahanan nasional. Lebih khusus lagi, industri pertahanan adalah bagian dari industri nasional yang secara khusus memiliki kemampuan atau potensi yang dapat dikembangkan untuk menghasilkan produk seperti sistem senjata, peralatan dan persediaan, dukungan administrasi, logistik dan layanan untuk kepentingan organisasi nasional pertahanan. Kinerja perusahaan di industri pertahanan dapat dilihat dari kemampuannya untuk mengelola sumber daya mereka dan mengantisipasi dampak dari aspek eksternal: peluang yang bisa dicapai dan ancaman yang harus dihindari. Jumlah perusahaan di Industri Pertahanan di Indonesia berdasarkan data di Indonesia 2015 ada 53 perusahaan yang tersebar di seluruh Indonesia dengan beragam produk. Di penelitian ini, perusahaan yang dijadikan sampel hanya perusahaan yang berlokasi di Provinsi Jawa Barat, lihat Tabel 2.1. Tabel 2.1: Daftar Perusahaan



15



PT. Dirgantara Indonesia adalah perusahaan yang memproduksi dan menjual pesawat terbang. PT Pindad adalah perusahaan yang memproduksi dan menjual berbagai jenis senjata, amunisi, kendaraan komersial dan tempur bahan peledak. PT LEN Industri adalah perusahaan itu memproduksi dan menjual produk di bidang Elektronika dan Infrastruktur Industri, yang meliputi bidang Penyiaran, Multimedia, Teknologi Informasi, Jaringan Telekomunikasi, Sistem, Kontrol dan Pengaturan, Navigasi, Pensinyalan Kereta Api, Elektronik Kelautan (Maritim), penerbangan Elektronik (Avionik), dan Pertahanan Elektronik. Sumber daya manusia adalah modal paling berharga dari perusahaan untuk mencapai misi dan visi. Perusahaan percaya bahwa sumber daya manusia adalah sumber daya manusia di PT saat yang sama memainkan peran penting dalam optimalisasi pertumbuhan bisnis di era globalisasi. Tetapi, berdasarkan hasil studi pendahuluan pada 3 perusahaan, ditunjukkan adanya masalah yang berkaitan dengan sumber daya manusia: budaya kerja berbeda antara karyawan senior, menurunnya disiplin karyawan, penggunaan teknologi informasi (TI) sikap profesional yang tidak konsisten dan lemah dari para pemimpin dalam mengejar keuntungan perusahaan. Lain masalah sumber daya manusia yang ditunjukkan adalah: 1) Kepuasan karyawan masih rendah; 2) implementasi program pelatihan dan praktik pekerjaan yang dilakukan oleh perusahaan tidak memenuhi harapan; 3) Menurunnya motivasi kerja; 4) Bekerja lingkungan di perusahaan kurang nyaman; 5) Sikap apatis terhadap perusahaan; dan 6) loyalitas karyawan kepada perusahaan melemah. Berikut ini adalah tujuan dari penelitian ini: 1. Tentukan pengaruh pelatihan terhadap kinerja karyawan. 2. Menentukan pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja karyawan. 3. Menentukan pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja karyawan. 4. Menentukan pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan. 5. Tentukan pengaruh pelatihan terhadap kepuasan kerja karyawan.



16



6. Menentukan pengaruh budaya organisasi terhadap kepuasan kerja karyawan. 7. Tentukan pengaruh motivasi kerja terhadap kepuasan kerja karyawan. 8. Menentukan pengaruh budaya organisasi terhadap motivasi kerja karyawan. A. Kinerja Karyawan Kinerja karyawan adalah catatan hasil yang diperoleh dari pekerjaan tertentu fungsi untuk periode karyawan tertentu (Bernardin dan Russel: 2008) dan menurut Mathis dan Jackson (2011) kinerja karyawan adalah sesuatu yang telah dilakukan dan tidak dilakukan oleh karyawan. John (2012) menyatakan bahwa objek penilaian kinerja berevolusi dari pendekatan yang berpusat pada individu, bergerak menuju pekerjaan (berpusat pada pekerjaan) dan akhirnya berpusat pada target (objektif berpusat). Pendekatan yang berpusat pada individu mengevaluasi karakter atau karakteristik pribadi seseorang. Pendekatan yang berpusat pada pekerjaan lebih fokus pada pendekatan perilaku. Akhirnya, pendekatan tersebut bergeser ke arah keluaran orientasi, peringkat kinerja orang itu berdasarkan hasil (keluaran). Karyawan penilaian kinerja yang dilakukan dengan benar sesuai dengan fungsinya akan menguntungkan perusahaan karena dapat meningkatkan kinerja. Dimensi kinerja karyawan menurut Dessler (2012) terdiri dari lima dimensi, 1) Kualitas Pekerjaan, adalah karakteristik pekerjaan yang dapat menunjukkan tingkat kebutuhan dan keinginan yang diharapkan oleh seseorang; 2) Kuantitas kerja, adalah jumlah pekerjaan yang berhasil diselesaikan oleh karyawan sesuai dengan uraian pekerjaan di sebuah periode yang ditentukan; 3) Pengawasan, adalah sikap memberikan pendaratan pekerjaan atau tugas atasan bawahan yang tidak memiliki pengetahuan dan keterampilan; 4) Kehadiran, adalah tingkat kehadiran karyawan di tempat kerja; 5) Penciptaan, adalah sikap atau kegiatan untuk melindungi, memelihara dan mengalokasikan sesuatu. Menurut Bernardin dan Russel (2008), dimensi kinerja karyawan terdiri dari: 1) Kualitas, yang menunjukkan tingkat proses kerja atau pekerjaan yang telah dicapai dari 17



suatu pekerjaan; 2) Kuantitas, yang merupakan jumlah produk diproduksi dalam mata uang, jumlah unit produksi, atau jumlah siklus kegiatan telah selesai; 3) Garis waktu, yaitu kecepatan suatu pekerjaan yang telah selesai dalam waktu yang telah ditentukan; 4) Efektivitas Biaya, yaitu tingkat penggunaan maksimum dari sumber daya yang ada dalam melakukan pekerjaan tertentu; 5) Pengawasan, yaitu sejauh mana dimana seorang karyawan dapat menyelesaikan pekerjaan tanpa perlu pengawasan; 6) Dampak interpersonal, yaitu tingkat keadaan di mana karyawan dapat menciptakan sebuah suasana nyaman dalam bekerja, percaya diri, berbuat baik, dan bekerja bersama kolega. Berdasarkan dimensi kinerja karyawan yang telah dinaikkan dan disesuaikan dengan penelitian ini, komposisi dimensi kinerja karyawan adalah: Kualitas Pekerjaan, Jumlah Pekerjaan, Konservasi, dan Dampak Interpersonal. B. Kepuasan Kerja Kepuasan kerja adalah emosi karyawan untuk kesesuaian antara nilai remunerasi yang diberikan oleh perusahaan dan nilai remunerasi yang diinginkan oleh karyawan. Remunerasi dapat dalam bentuk finansial atau non - finansial (Mathis dan Jackson: 2011). Menurut Wexley dan Yukl (2010) kepuasan kerja adalah hal individu yang dapat mempengaruhi ketidakhadiran karyawan, pergantian karyawan, kemalasan dalam pekerjaan, keluhan dan lainnya masalah kepegawaian. Mink et al. (2001) menyatakan bahwa salah satu tujuan penting manusia manajemen sumber daya adalah penciptaan kepuasan kerja dan anggota organisasi mereka akan meningkatkan kinerja kerja. Dessler (2012) menyatakan bahwa kepuasan kerja tidak tentu mempengaruhi kinerja. Dimensi kepuasan kerja menurut Hampton, Summer dan Webber (2008) adalah: 1) Individu, yaitu usia, kesehatan, dan sikap optimis; 2) Sosial, yaitu tatapan publik, peluang rekreasi, aktivitas serikat pekerja, kebebasan politik dan hubungan masyarakat; 3) Pekerjaan, yaitu upah, pengawasan, fasilitas kerja, komunikasi, dan perlakuan yang adil.



18



Menurut Locke dalam Sempane et al. (2002) dimensi kepuasan kerja adalah: 1) pekerjaan intrinsik, termasuk jumlah pekerjaan, tanggung jawab, otonomi, kontrol atas pekerjaan metode, dan kreativitas. 2) Upah yang adil dan imbalan kerja; 3) Pengawasan; dan 4) kondisi kerja. Menurut Luthan dan Farin (2002) dimensi kepuasan kerja adalah: 1) Bekerja Sendiri), 2) Pengawasan; 3) Hadiah; 4) Promosi. Promosi adalah transfer dari karyawan dari kantor pos ke yang lain. 5) rekan kerja. Rekan kerja adalah hubungan di antara rekan kerja dalam memberikan dukungan. Menurut Wexley dan Yukl (2010), dimensi kepuasan kerja adalah: 1) Berbagai pekerjaan; 2) Identitas Kerja; 3) Menarik minat pekerjaan; 4) Otonomi; dan 5) Umpan balik. Berdasarkan dimensi kepuasan kerja karyawan, disesuaikan dengan penelitian ini, komposisi dimensi kepuasan kerja karyawan adalah: pekerjaan itu sendiri, pengawasan, tunjangan, rekan kerja dan pekerjaan lain-lain. C. Motivasi Kerja Menurut Mathis dan Jackson (2011) motivasi didefinisikan sebagai psikologis proses yang menyebabkan gairah, arah, dan kegigihan langkah-langkah yang ditujukan untuk mencapai tujuan. Gibson,



dkk.



(2012)



menyatakan



bahwa



motivasi



adalah



konsep



yang



menggambarkan kekuatan yang ada dalam diri karyawan yang dapat memandu perilaku orang tersebut. Proses berbentuk motivasi siklus terus menerus bergerak dalam lingkaran. Kecepatannya akan berkurang saat mendekati tujuan. Menurut Dale (2010), motivasi adalah kekuatan pendorong bagi seseorang untuk berkontribusi sebagian besar untuk keberhasilan organisasi mencapai tujuannya. Penyebab dorongan karyawan untuk bekerja menuju pencapaian tujuan secara sadar atau tidak sadar. Menurut Robbins (2008), motivasi adalah kesediaan individu untuk mengeluarkan upaya yang tinggi untuk mencapai tujuan organisasi. Motivasi untuk bekerja menurut Newstorm (2011) adalah hasil dari sebuah kumpulan kekuatan internal dan eksternal



19



yang menyebabkan pekerja memilih cara yang tepat untuk



bertindak dan



menggunakan perilaku tertentu. Dimensi motivasi kerja menurut Martin (2001) adalah: 1) Adaptif kognisi, yang terdiri dari self-efficacy, valuing, dan orientasi penguasaan; 2) Adaptif Perilaku, terdiri dari perencanaan, manajemen tugas, dan kegigihan; 3) Menghambat kognisi, yang terdiri dari penghindaran kegagalan, kecemasan, dan kontrol yang tidak pasti; 4) maladaptif Perilaku, yang terdiri dari self-handicapping dan disengagement. Ruitenberg dan De Beer (2012) menyatakan bahwa dimensi motivasi kerja terdiri dari 1) Konten Kerja, ini Dimensi berhubungan dengan pekerjaan itu sendiri; 2) Pembayaran Upah, terkait dengan jumlah dan cara remunerasi; 3) Promosi, berkaitan dengan peluang untuk mendapatkan karir yang lebih baik; 4) Pengakuan, berkaitan dengan umpan balik pada pekerjaan; 5) Manfaat, berkaitan dengan manfaat lain dari bekerja, pensiun, kesehatan, dan lainnya; 6) Pribadi terkait dengan perasaan tentang kondisi belajar dan bekerja di masa depan; dan 7) Pemimpin yang terkait dengan kepemimpinan gaya bos. Forsyth (2010) menyatakan bahwa dimensi Motivasi Kerja adalah: 1) Supervisi, hubungan antara atasan dan bawahan; 2) Hadiahi karyawan yang terkait untuk bagaimana sikap manajemen terhadap perilaku karyawan; 3) Kualitas anggota kelompok kerja, yang terkait dengan mitra berkualitas dalam menyelesaikan penyelesaian bekerja sama kerja kelompok dan ikut serta menjaga hubungan yang baik di antara anggota kelompok. 4) kondisi menjadi pekerjaan yang bertanggung jawab, yang terkait dengan beban kerja, resiko pekerjaan dan sarana untuk mendukung pekerjaan. 5) Kepribadian. Jika kepribadian karyawan sesuai dengan jenis pekerjaan, karyawan lebih termotivasi untuk bekerja. Berdasarkan dimensi Motivasi Kerja yang telah dimunculkan, komposisi Dimensi Motivasi Kerja dalam penelitian ini adalah: Supervisi, Esteem, Rekan Kerja, Kerja Kondisi, dan Kepribadian.



20



D. Pelatihan Pepitone (2006) menyatakan bahwa pelatihan adalah metode dasar pemodelan untuk tujuan dari tugas standar yang melengkapi mereka dalam melakukan pekerjaan yang produktif dan efektif. Karyawan dapat menyelesaikan pekerjaan dengan benar, tetapi karyawan tersebut dapat melakukan pekerjaan itu sesuai dengan standar, kualitas, dan kuantitas dengan perilaku yang baik sesuai peraturan organisasi tidak mudah ditemukan. Whitmore (2009) menyatakan bahwa pelatihan berusaha memperoleh teknologi yang memungkinkan orang untuk melakukannya sesuai dengan standar. Dessler (2012) menyatakan bahwa pelatihan adalah upaya yang direncanakan secara sistematis untuk memodifikasi dan mengembangkan pengetahuan / keterampilan / sikap melalui belajar dari pengalaman untuk mencapai kinerja secara efektif. Dalam hal mengevaluasi hasil pelatihan, Bramley (1996) menyatakan bahwa ada dua cara untuk mengevaluasi: karyawan individu dan perubahan organisasi. Istilah dari karyawan individu, yang dievaluasi: a) Cara meningkatkan pengetahuan karyawan tentang pekerjaan; b) Cara meningkatkan keterampilan kerja; c) Bagaimana cara meningkatkan sikap dan perilaku karyawan pada pekerjaan; dan d) Bagaimana cara meningkatkan efektivitas karyawan. Dari segi organisasi itu dievaluasi: a) Bagaimana cara meningkatkan efektivitas kelompok kerjanya; b) Cara meningkatkan efektivitas organisasi; c) Cara meningkatkan efisiensi biaya. Dimensi Pelatihan menurut Kickpatric (2010) adalah: a) Reaksi, itu adalah perasaan peserta pelatihan dan pengalaman belajar; b) Belajar, ini adalah sebuah pengukuran peningkatan pengetahuan antara sebelum dan sesudah penelitian; c) perilaku, d) Hasil, itu adalah dampak pada bisnis atau lingkungan peserta pelatihan. Menurut Papitone (2006), dimensi pelatihan terdiri dari: a) Analisis posisi, b) Analisis kebutuhan pelatihan, c) Pelatihan, d) Program pelatihan, dan e) Evaluasi hasil latihan. Menurut Belcourt, Wright dan Saks (2010), dimensi pelatihan adalah: a)



21



Meningkatkan produktivitas atau kinerja karyawan, b) Meningkatkan pencapaian tujuan organisasi, c) Investasi karyawan untuk kesuksesan bisnis. Berdasarkan dimensi pelatihan yang telah dimunculkan, komposisi Dimensi untuk penelitian ini adalah: Reaksi, Pembelajaran, Perilaku, dan Hasil. E. Budaya Organisasi Schein (2014) menyatakan bahwa budaya adalah asumsi dasar yang ditemukan atau dikembangkan oleh sekelompok orang di mana mereka belajar untuk memecahkan masalah, beradaptasi dengan lingkungan eksternal, dan berintegrasi dengan baik untuk menyelesaikan masalah dengan benar. Karena itu, budaya diajarkan kepada yang baru anggota dengan cara yang tepat. McKenna dan Beech (2000) mendefinisikan organisasi budaya adalah nilai-nilai, kepercayaan, sikap dan perilaku yang dipegang oleh anggota organisasi. Kreitner dan Kinicki (2005) berpendapat bahwa budaya organisasi adalah gagasan yang dimiliki, diterima secara implisit oleh kelompok dan tentukan bagaimana kelompok-kelompok ini merasakan, berpikir, dan bereaksi terhadap lingkungannya beragam. Menurut Kreitner dan Kinicki (2005), budaya memiliki beberapa fungsi dalam organisasi. Pertama, pegang kunci batasan, artinya budaya menciptakan perbedaan antara satu organisasi dengan yang lain. Kedua, buat identitas budaya anggota organisasi. Ketiga, budaya membantu menciptakan komitmen karyawan terhadap organisasi itu lebih besar dari minat individu. Keempat, budaya meningkatkan stabilitas sosial sistem. Setiap organisasi mampu membangun dan mengembangkan budaya organisasi di Indonesia sesuai dengan tuntutan lingkungan eksternal, budaya akan memiliki efektif dan efisien untuk meningkatkan kinerja untuk memenuhi kebutuhan para pemangku kepentingan dan keberadaan. Dimensi budaya organisasi menurut Schein (2014) terdiri dari tiga dimensi, yaitu: a) Tugas adaptasi eksternal, terdiri dari misi, tujuan, dasar fasilitas, dan ukuran keberhasilan; b) Tugas integrasi internal terdiri dari pembatasan dalam grup, status



22



penempatan / kekuasaan, dan hubungan dalam kelompok; dan c) Asumsi dasar yang mendasarinya terdiri dari hubungan dengan lingkungan, sifat kegiatan karyawan, sifat waktu, dan sifat karyawan hubungan antar karyawan. Menurut Greenberg (2005), dimensi budaya organisasi, yaitu: a) Pendiri perusahaan. Organisasi budaya dapat bekerja ditelusuri, setidaknya sebagian, pada pendiri perusahaan; b) Pengalaman dengan lingkungan. Organisasi budaya sering mengembangkan pengalaman di luar organisasi dengan eksternal lingkungan Hidup; c) Kontak dengan orang lain. Budaya organisasi juga berkembang di luar kontak antara sekelompok individu dalam organisasi yang datang untuk berbagi interpretasi peristiwa dan kegiatan dalam organisasi. Selanjutnya, Robbins (2008) menyebutkan tujuh dimensi organisasi budaya, yaitu: a) Inovasi dan pengambilan resiko, yaitu sejauh mana karyawan berada didorong untuk menjadi inovatif dan mengambil resiko. b) Memperhatikan detail, yaitu sejauh mana karyawan mana yang diharapkan menunjukkan ketepatan, analisis, dan perhatian terhadap detail. c) Hasil orientasi, yaitu sejauh mana manajemen lebih fokus pada hasil dari pada teknik dan proses yang digunakan untuk mencapai hasil tersebut. d) Orientasi orang, yaitu sejauh mana keputusan manajemen memperhitungkan dampak dari hasil dari karyawan. e) Tim Orientasi, yaitu sejauh mana aktivitas kerja diorganisasikan berdasarkan tim. f) Agresivitas, yaitu sejauh mana karyawan agresif dan kompetitif. g) Stabilitas, yaitu sejauh mana kegiatan organisasi menekankan pada pemeliharaan status quo. Berdasarkan dimensi budaya organisasi yang telah dimunculkan dan disesuaikan untuk penelitian ini, komposisi dimensi yang digunakan Budaya Organisasi adalah: Budaya Kekuasaan, Strategi Budaya, Budaya Pendukung dan Prestasi Cutural.



23



3. PEMBAHASAN 3.1 Pengaruh Perekrutan, Pelatihan, Budaya Organisasi, Motivasi Kerja, dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan di Industri Pertahanan A. Pengaruh Pelatihan terhadap Kinerja Karyawan: Pelatihan dilakukan oleh karyawan dengan cara yang terstruktur untuk meningkatkan keterampilan kerja akan memiliki dampak positif juga terhadap hasil karyawan sesuai dengan standar dan target yang ingin dicapai. Ketika karyawan memiliki keterampilan kerja yang memadai dalam pelatihan hasil diharapkan hasil kinerja akan meningkat. Ini konsisten dengan beberapa penelitian yang telah dilakukan oleh Sultana, et al. (2012), Farooq (2011), dan Ameeq-ul-Ameeq dan Hanif (2013). B. Pengaruh Budaya Organisasi terhadap Kinerja Karyawan: suatu budaya organisasi yang dimiliki oleh perusahaan dan akan dihargai oleh karyawan menciptakan kedamaian, fokus pada pekerjaan dan berdampak pada kinerja. Pernyataan ini didukung oleh beberapa penelitian dari Adriana dan Ursula (2009), Adebayo (2011), serta Athena dan Simosi (2006). C. Pengaruh Motivasi Kerja terhadap Kinerja Karyawan: Motivasi kerja ada di dalam seseorang yang dapat mendorong perilaku dalam menyelesaikan pekerjaan. Dengan demikian, kinerja seseorang sangat dipengaruhi oleh motivasinya. Pernyataan ini didukung oleh beberapa studi tentang Chaudhary et al. (2014), Chukwama et al. (2014), dan Hashim et al. (2014). D. Pengaruh Kepuasan Kerja terhadap Kinerja Karyawan: Karyawan kepuasan bisa tercapai jika harapannya melalui pekerjaan tercapai. Tinggi kepuasan karyawan akan mendorong motivasi dan konsistensi pengerjaan untuk menghasilkan pekerjaan sesuai standar. Karena itu, beralasan bahwa kepuasan kerja bisa menjadi positif pengaruhnya terhadap kinerja karyawan. Pernyataan ini didukung oleh beberapa studi tentang Perera et al. (2014), Pushpakumari (2015), dan Depedri et al. (2010). E. Pengaruh Pelatihan terhadap Kepuasan Karyawan: Pelatihan ini dibutuhkan oleh karyawan terhadap tugas dapat dilakukan dengan cukup baik, sehingga mereka merasakan kepuasan mereka kerja. Dengan demikian, pelatihan yang baik akan



24



berdampak positif pada kepuasan kerja karyawan. Ini pernyataan ini sesuai dengan beberapa penelitian sebelumnya oleh Sydney (2008) dan Cooney et al. (2002). F. Pengaruh Budaya Organisasi terhadap Kepuasan Karyawan: Seperti yang sudah ada dijelaskan, budaya organisasi perusahaan dan akan dihargai oleh karyawan menciptakan kedamaian dan fokus pada pekerjaan. Fokus pekerjaan akan menghasilkan karya yang bisa memuaskan pekerja. Pernyataan ini sesuai dengan beberapa hasil penelitian sebelumnya dilakukan oleh Peter dan John (2004), Xiaohui (2007), dan Kwantes (2009). G. Pengaruh Motivasi Kerja terhadap Kepuasan Karyawan: Seperti yang sudah ada menjelaskan, motivasi adalah kekuatan pendorong bagi seseorang untuk berkontribusi besar bagi keberhasilan organisasi dan kepuasan karyawan. Dengan demikian, motivasi karyawan akan memiliki berdampak pada kepuasan kerja ketika didorong oleh kemampuan kerja yang baik dan menghasilkan pekerjaan yang sejalan harapan karyawan. Pernyataan ini sesuai dengan beberapa hasil penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh Singh dan Vivek (2011), Ahmed et al. (2010) dan Jehanzeb et Al. (2012). H. Pengaruh Budaya Organisasi terhadap Motivasi Karyawan: Budaya Organisasi mewakili karakter organisasi yang mengarahkan karyawan untuk berperilaku dalam pekerjaan sehari-hari serta pedoman tentang bagaimana berperilaku dan berkomunikasi dalam organisasi. Namun, budaya organisasi mungkin tidak kompatibel dengan beberapa karyawan, sehingga karyawan harus berusaha untuk mengikuti yang ada budaya. Jika karyawan gagal mengikutinya, maka itu akan berdampak pada karyawan Motivasi menurun, tetapi untuk karyawan yang dapat menyesuaikannya, motivasi bisa meningkat. Pernyataan ini sesuai dengan beberapa hasil penelitian sebelumnya dilakukan oleh Smrita et al. (2010), Yamsul et al. (2013).



25



Berdasarkan hasil review dari pengaruh antara variabel, dapat mengatur model konseptual dari penelitian ini, seperti pada Gambar 3.1.



Gambar 3.1. Model Konseptual I. PENELITIAN Objek penelitian ini adalah perusahaan-perusahaan dari kelompok Industri Pertahanan yang berdomisili di Provinsi Jawa Barat, Indonesia, yaitu PT. Dirgantara Indonesia (Persero), PT. Pindad (Persero) dan PT. Len Industri (Persero). Penelitian ini menggunakan data primer yang dikumpulkan melalui kuesioner oleh manajer senior. Item pertanyaan pada kuesioner telah disusun berdasarkan dimensi masing-masing variabel, yaitu: Pelatihan terdiri dari empat dimensi dan 11 indikator; Organisasi Budaya terdiri dari 4 dimensi dan 8 indikator; Motivasi Kerja terdiri dari empat dimensi dan 9 indikator; Kepuasan kerja terdiri dari 5 dimensi dan 10 indikator; dan Kinerja Karyawan terdiri dari 4 dimensi dan 8 indikator. Setiap item datang dengan jawaban alternatif menggunakan skala Likert, di mana 1 = sangat tidak setuju sampai 5 = sangat setuju. Kuesioner sebagai instrumen penelitian telah diuji validitas dan reliabilitas, dan telah dijawab oleh 210 responden yang dipilih melalui stratified random pengambilan sampel pada Mei 2016. Analisis deskriptif untuk semua indikator dan dimensi menggunakan SPSS perangkat lunak ver. 21, sedangkan analisis untuk menguji model



26



penelitian menggunakan SEM (Struktural Equation Modeling) dibantu oleh Lisrel software ver. 8.8. Model struktural dan model pengukuran, lihat Gambar 3.2.



Gambar 3.2. Model Penelitian, Versi Lisrel Sebuah Persamaan model struktural η1 = γ11 ξ1 + γ12 ξ2 + β 13 η2 + ζ1 η2 = γ32 ξ1 + ζ1 η3 = γ21 ξ1 + β21 η1 + γ22 ξ2 + β 23 η2 + ζ2 b. Persamaan model pengukuran X = λ xξ + δ Y = λ yη + ε J. HASIL PENELITIAN 1. Analisis Deskriptif Tabel 3.1 adalah ringkasan dari nilai rata-rata setiap indikator ke dalam nilai ratarata dimensi, dan nilai rata-rata setiap dimensi ke nilai rata-rata masing-masing variabel. 27



Tabel 3.1. Nilai Rata-Rata Setiap Dimensi Variabel



28



Berdasarkan Tabel 3.1, diketahui bahwa peringkat tertinggi adalah motivasi untuk bekerja, dan yang terendah adalah kepuasan kerja. Penyebab utama rendahnya kepuasan kerja adalah penghargaan. 2. Analisis Kausalitas Analisis model pengukuran (lihat Gambar 3.3), diketahui bahwa seluruh nilai dari faktor pembebanan lebih besar dari nilai-t 1,96. Dengan demikian hasil analisisnya adalah dinyatakan sah. Begitu pula dengan uji reliabilitas, diketahui bahwa seluruh nilai CR (Reliabilitas Keandalan) di atas 0,70 dan nilai VE (Variance Extracted) di atas 0,5. Dengan demikian, nilai reliabilitas terpenuhi. Analisis model struktural (lihat Gambar 3.3) yang meneliti efek antara variabel laten, diketahui bahwa Pelatihan memiliki dampak signifikan terhadap Kinerja, Budaya Organisasi memiliki dampak positif dan signifikan terhadap Prestasi Kerja, Motivasi Kerja memiliki dampak positif dan signifikan terhadap Kinerja, Kepuasan Kerja belum dampak signifikan terhadap Kinerja, Pelatihan memiliki dampak positif dan signifikan terhadap Pekerjaan Kepuasan, Budaya Organisasi belum berdampak positif dan signifikan terhadap Pekerjaan Kepuasan, Motivasi Kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kepuasan Kerja, dan Budaya Organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap Motivasi Kerja.



Gambar 3.3. Output Komputer (Dimodifikasi)



29



Selanjutnya, dapat diberikan tiga persamaan berdasarkan hasil SEM analisis sebagai berikut: JobSatisf. = 0,29 * WorkMotiv + 0,19 * Pelatihan + 0,36 * Budaya t: 2,53 t: 1,99 t: 2,42 Errorvar = 0,45, R² = 0,55



WorkMotiv = 0,72 * Budaya t: 7.28 Errorvar. = 0,48, R² = 0,52



Perform = 0,26 * WorkMotiv + 0,11 * JobSatisf + 0,22 * Pelatihan + 0,059 * Budaya t: 2,00 t: 0,82 t: 2,05 t: 0,35 Errorvar = 0,70, R² = 0,30 Berdasarkan hasil uji goodness of fit, diketahui bahwa hasil statistik berdasarkan kriteria indeks kesesuaian absolut adalah Chi-Square = 0,00; RMSEA = 0,10; GFI = 0,79. Berdasarkan kriteria indeks fit inkremental diketahui bahwa AGFI = 0,80; NFI = 0,82; CFI = 0,91; IFI = 0,91; RFI = 0,76. Berdasarkan kriteria kekikiran cocok Indices diketahui itu ECVI = 3.24; AIC = 677,91; CAIC = 899.6; PGFI = 0,62; dan RMR = 0,09. Berdasarkan semua Hasil tes diketahui, ada 9 hasil tes dari setiap kriteria yang mendukung penelitian Modelnya pas.



3.2 Proses Penyeleksian di PT. Len Industri (Persero) PT Len Industri (Persero) berada di bawah koordinasi Kementerian Negara BUMN mengembangkan bisnis dan produk-produk dalam bidang elektronika untuk industri dan prasarana. Len mengambil langkah untuk fokus di sektor:



30



1. Teknologi Informasi & Komunikasi, solusi kami untuk menjangkau dunia dengan komunikasi dan kemudahan teknologi untuk memenuhi kebutuhan informasi



2. Transportasi Perkeretaapian, mengatur perlintasan kereta api dan lainnya agar menjadi mudah & cepat demi keselamatan serta keamanan transportasi darat



3. Energi Terbarukan, solusi kami untuk pembangkit listrik, memberikan keuntungan dalam kemudahan instalasi, operasi, pemeliharaan, tahan lama, dan ramah lingkungan



4. Elektronika Pertahanan, perangkat komunikasi taktis yang aman dan tangguh, peralatan pengawasan dan sistem manajemen tempur yang canggih.



5. Sistem Navigasi, solusi kami memberikan peralatan dan sistem navigasi baik udara maupun laut.



Len didirikan dengan visi untuk menjadi perusahaan kelas dunia dalam industri elektronik. Len selalu berinovasi dengan bekerja sepenuh hati dan sekuat tenaga untuk memberikan kontribusi bagi bangsa dan negara. Penerapan standar-standar internasional dalam proses bisnis merupakan bagian dari usaha Len menjadi perusahaan kelas dunia. Dalam menjalankan bisnisnya, Len juga bertanggung jawab pada masyarakat dan menjunjung tinggi etika dengan menerapkan prinsip-prinsip Good Corporate Governance untuk menciptakan perusahaan yang sehat, bersih dan memiliki daya saing tinggi.



A. Proses penyeleksian yang dilakukan oleh PT. Len Industri (Persero) di mulai dari syarat nya dahulu dengan persyaratan umum yaitu : 1. Warga Negara Indonesia (WNI) sehat jasmani dan rohani 2. Memiliki kreativitas, integritas tinggi secara personal 3. Mandiri dan memiliki semangat bekerja keras serta pantang menyerah 4. Memiliki kemampuan berbahasa Inggris secara lisan dan tulisan 5. Memiliki kemampuan sangat baik dalam penulisan, komunikasi verbal, dan penggunaan komputer (Windows, MS Office)



31



6. Tidak memiliki suami / istri yang bekerja sebagai pegawai atau calon pegawai PT Len Industri (Persero) 7. Bersedia menandatangani surat pernyataan yang menyatakan : 8. Bersedia membayar ganti rugi biaya tes jika mengundurkan diri setelah dinyatakan diterima sebagai calon karyawan 9. Bersedia menjalani masa percobaan, penahanan ijazah dan tidak mengundurkan diri selama 2 tahun sesuai dengan ketentuan perusahaan 10. Bersedia tidak hamil selama menjalani masa percobaan (khusus untuk calon karyawati) 11. Bersedia ditempatkan diseluruh lokasi proyek PT Len Industri (Persero)



B. Untuk Verifikasi kelengkapan & keaslian dokumen a. Pelamar wajib membawa berkas sebagai berikut : 1. Daftar Riwayat Hidup, dapat dicetak/print di website www.len.co.id/karir setelah pengumuman hasil Seleksi Tahap I (Seleksi Administrasi). 2. Fotocopy ijazah dan transkrip nilai yang berlegalisir asli (cap basah ). 3. Fotocopy KTP yang masih berlaku. 4. Melampirkan Surat Keterangan Catatan Kepolisian (SKCK) 5..Pas Foto berwarna ukuran 4 x 6, 2 Lembar. 6. Fotocopy Sertifikat / Surat Referensi terkait. 7. Surat Pernyataan bermaterai Rp 6000,- yang didownload dari website www. len.co.id/karir,



b. Berkas lamaran tersebut dimasukkan ke dalam map dan Tuliskan Nama dan Nomor Registrasi Anda di halaman muka map.



C. Tahapan penyeleksian yang dilakukan adalah Tahap I : Seleksi Administrasi Hasil dari Seleksi Tahap I akan diumumkan secara online melalui website: www[dot]len[dot]co[dot]id Seleksi administrasi dilakukan oleh PT Len Industri



32



Tahap II : Tes Psikologi Tes Psikologi dilakukan oleh konsultan. Pada Seleksi Tahap II pelamar diminta untuk membawa dokumen-dokumen sebagaimana tersebut pada ketentuan Verifikasi Kelengkapan & Keaslian Dokumen Tahap III : Interview User Tahap IV : Interview Direksi Tahap V : Tes Kesehatan



D. Untuk Tata Cara Pengajuan Lamar : 1. Penyampaian lamaran hanya dapat dilakukan secara on-line sesuai dengan periode registrasi yang telah ditetapkan. Tidak ada jalur lain yang digunakan dalam proses pengiriman lamaran. 2. Peserta hanya diperkenankan melamar pada satu posisi / jabatan saja. Pengisian data lamaran kedua akan ditolak oleh sistem secara otomatis, ataupun melalui proses seleksi yang dilaksanakan oleh Panitia Rekruitasi. 3. Pelamar wajib mengisi aplikasi dengan data / informasi yang benar dan harus sampai selesai. Apabila lolos seleksi administrasi, pelamar akan dipanggil untuk mengikuti Verifikasi Dokumen (bersamaan dengan seleksi Tahap I) melalui web ini dan wajib melakukan konfirmasi kedatangan dengan tata cara yang akan diberitahukan selanjutnya. 4. Dokumen yang harus dibawa untuk diserahkan pada saat tes Tahap I dapat dilihat pada informasi Verifikasi Kelengkapan & Keaslian Dokumen. 5. Setelah mengisi formulir aplikasi, pelamar wajib mencatat No. Registrasi dan Nomor Induk Kependudukan (NIK)/ No. KTP setelah berhasil melakukan proses registrasi. No. Registrasi, Nomor Induk Kependudukan (NIK)/ No. KTP, dan Tgl. lahir akan digunakan selama proses seleksi untuk melakukan konfirmasi jika anda lulus ke tahapan berikutnya. Penyelenggara tidak melayani pertanyaan mengenai No. Registrasi Pelamar melalui media apapun.



33



3.3 Kendala dalam Sistem Penyeleksian di PT. Industri Len (Persero) Kendala umum yang sering dibicarakan oleh para calon pegawai (masih dalam proses rekrutasi) adalah kurangnya informasi yang dapat diedarkan ataupun disalurkan oleh PT. Len Industri (Persero).



Saya mencari lebih dalam dan melihat ke berbagai forum (Kaskus) untuk mengetahui pengalaman pengalaman yang dirasakan oleh pendaftar PT. Len Industri (Persero) dan mendapatkan berbagai informasi mengenai kendala yang dirasakan yaitu : 1. Peserta tidak mengetahu informasi mengenai transportasi ataupun rute dari suatu daerah (seperti daerah asal) menuju ke daerah seleksi



Gambar 3.4. Chat 1 2. Informasi kelulusan yang tidak disampaikan secara individu membuat sebagian peserta tidak up to date dengan informasi baru, sehingga tidak sedikit peserta yang



34



mengalami



diskualifikasi



karna



keterlambatan



informasi



tersebut



Gambar 3.5. Chat 2



Gambar 3.6. Chat 3



Gambar 3.7. Chat 4 3. Tidak ada fasilitas tempat tinggal ataupun tawaran yang diberikan oleh pihak PT. Len Industri (Persero) sehingga peserta banyak yang kebingungan untuk mencari tempat



35



untuk



tinggal



sementara



(seperti



asrama



ataupun



mess).



Gambar 3.8. Chat 5 4. Posisi yang dicari banyak yang tidak sesuai dengan persyaratan



Gambar 3.9. Chat 6



36



Gambar 3.10. Chat 7 5. Informasi jadwal dan barang yang tidak jelas membuat peserta bingung.



Gambar 3.11. Chat 8



37



Gambar 3.12. Chat 9



Gambar 3.13. Chat 10



6. Ada ketidak adilan dalam penilaian peserta.



38



Gambar 3.14. Chat 11



3.4 Proses Penyeleksian yang Baik di PT. Len Industri (Persero) Kejelasan informasi adalah hal yang paling peserta inginkan, informasi waktu,informasi syarat, informasi bawaan, informasi rute, dan banyak informasi lainnya yang perlu dipaparkan dengan jelas.



39



Menjadwalkan proses penyeleksian perlu diatur dengan matang dan tersistematis, perekrutan, motivasi, dan pelatihan tenaga kerja akan sangat mempengaruhi kinerja karyawan tersebut. Pematangan dalam bidang menentukan persyaratan juga diperlukan seperti jurusan ataukah softskill karena dapat dilihat pada sub bab sebelumnya, banyak peserta yang merasa kecewa karena ketidak sesuaian jobdesk dan posisi yang di berikan.



40



4. PENUTUP 4.1 Simpulan Kebijakan dan praktis sumber daya manusia di PT. Len (Industri) dalam bidang perekrutan yang terdiri dari 4 tahap yaitu Seleksi Administrasi, Tes Psikologi, Interview user, Interview Direksi, dan Tes Kesehatan yang sangat baik secara tahapan, tetapi menurun kualitasnya karena informasi yang kurang teredar



4.2 Saran Informasi dalam proses perekrutan perlu dirancang dan diedarkan dengan baik agar mencegah miss information seperti yang telah dibahasa pada sub bab 3.2.



41



DAFTAR PUSTAKA Sthepen P. Robin. 2012. Organizational Behavior , 15th ed. Prentice Hall. (di akses 5 april 2019) Sendow. Jesica. 2015. The Effect Of Recrutment, Motivation, And Job Traning To Employee Performance At PT.PLN (PERSERO) Region Suluttenggo. (di akses 11 april 2019) Sipahutar. Halomoan. 2016. Influence of Training, Organizational Culture, Work Motivation, and Job Satisfaction on the Employee Performance at Defence Industry in the Province of West Java, Indonesia. (di akses 11 april 2019)



42