It Doesn't Matter Terjemahan [PDF]

Citation preview

IT DOESN’T MATTER by. NICHOLAS G. CARR Seiring dengan semakin kuatnya kekuatan dan keberadaan teknologi informasi, kepentingan strategisnya telah berkurang. Cara Anda mendekati investasi dan manajemen TI perlu berubah secara dramatis. Pada tahun 1968, seorang insinyur muda Intel bernama Ted Hoff menemukan cara untuk meletakkan sirkuit yang diperlukan untuk pemrosesan komputer ke sepotong kecil silikon. Penemuan mikroprosesornya memacu serangkaian terobosan teknologi - komputer desktop, jaringan area lokal dan luas, perangkat lunak perusahaan, dan Internet - yang telah mengubah dunia bisnis. Saat ini, tidak ada yang akan membantah bahwa teknologi informasi telah menjadi tulang punggung perdagangan. . Ini menopang operasi masing-masing perusahaan, menyatukan rantai pasokan yang jauh, dan, semakin, menghubungkan bisnis dengan pelanggan yang mereka layani. Nyaris satu dolar atau satu euro berpindah tangan lagi tanpa bantuan sistem komputer. Ketika kekuatan dan kehadiran TI semakin meluas, perusahaan mulai memandangnya sebagai sumber daya yang semakin kritis bagi kesuksesan mereka, sebuah fakta yang jelas tercermin dalam kebiasaan belanja mereka. Pada tahun 1965, menurut sebuah studi oleh Biro Analisis Ekonomi Departemen Perdagangan AS. , kurang dari 5% dari pengeluaran modal perusahaan Amerika digunakan untuk teknologi informasi. Setelah pengenalan komputer pribadi pada awal 1980-an, persentase itu naik menjadi 15%. Pada awal 1990-an, telah mencapai lebih dari 30%, dan pada akhir dekade ini telah mencapai hampir 50%. Bahkan dengan kelesuan baru-baru ini dalam pengeluaran teknologi, bisnis di seluruh dunia terus menghabiskan lebih dari $ 2 triliun per tahun untuk TI. Tetapi pemujaan TI lebih dalam dari pada dolar. Hal ini juga terbukti dalam sikap para manajer puncak yang berubah-ubah. Dua puluh tahun yang lalu, sebagian besar eksekutif memandang rendah komputer sebagai alat proletar - mesin tik dan kalkulator termegah - terbaik diturunkan ke karyawan tingkat rendah seperti sekretaris, analis, dan teknisi. Adalah eksekutif langka yang akan membiarkan jarijarinya menyentuh keyboard, apalagi memasukkan teknologi informasi ke dalam pemikiran strategisnya. Hari ini, yang telah sepenuhnya berubah. Kepala eksekutif sekarang secara rutin berbicara tentang nilai strategis teknologi informasi, tentang bagaimana mereka dapat menggunakan IT untuk mendapatkan keunggulan kompetitif, tentang "digitalisasi" model bisnis mereka. Sebagian besar telah menunjuk kepala petugas informasi ke tim manajemen senior mereka, dan banyak yang menyewa perusahaan konsultan strategi untuk memberikan ide-ide segar tentang bagaimana memanfaatkan investasi TI mereka untuk diferensiasi dan keuntungan. Di balik perubahan dalam pemikiran terdapat asumsi sederhana: bahwa ketika potensi dan keberadaan TI meningkat, maka nilai strategisnya juga meningkat. Itu adalah asumsi yang masuk akal, bahkan yang intuitif. Tapi itu salah. Apa yang membuat sumber daya benar-benar strategis - apa yang memberikannya kapasitas untuk menjadi dasar bagi keunggulan kompetitif yang berkelanjutan - bukan di mana-mana tetapi kelangkaan. Anda hanya mendapatkan keunggulan dibandingkan saingan dengan memiliki atau melakukan sesuatu yang tidak dapat mereka miliki atau lakukan. Oleh sekarang, fungsi inti TI - penyimpanan data, pemrosesan data, dan transportasi data - telah tersedia dan terjangkau bagi semua.1 Mereka kekuatan dan kehadiran sudah mulai mengubah mereka dari sumber daya strategis



potensial menjadi faktor komoditas produksi. Mereka menjadi biaya untuk melakukan bisnis yang harus dibayar oleh semua orang, tetapi tidak memberikan perbedaan. TI paling baik dipandang sebagai yang terbaru dalam serangkaian teknologi yang diadopsi secara luas yang telah membentuk kembali industri selama dua abad terakhir - dari mesin uap dan kereta api ke telegraf dan telepon ke generator listrik dan mesin pembakaran internal. Untuk periode yang singkat, ketika mereka dibangun ke dalam infrastruktur perdagangan, semua teknologi ini membuka peluang bagi perusahaan yang berpandangan ke depan untuk mendapatkan keuntungan nyata. Tetapi ketika ketersediaan mereka meningkat dan biaya mereka menurun - ketika mereka menjadi di mana-mana mereka menjadi input komoditas. Dari sudut pandang strategis, mereka menjadi tidak terlihat; mereka tidak lagi penting. Itulah yang terjadi pada teknologi informasi saat ini, dan implikasinya bagi manajemen TI perusahaan sangat besar. Keuntungan yang Hilang Banyak komentator telah menarik paralel antara ekspansi IT, khususnya Internet, dan peluncuran teknologi sebelumnya. Namun, sebagian besar perbandingan telah difokuskan pada pola investasi yang terkait dengan teknologi - siklus boom-ke-bust - atau teknologi 'dalam membentuk kembali operasi seluruh industri atau bahkan ekonomi. Sedikit yang telah dikatakan tentang cara teknologi memengaruhi, atau gagal memengaruhi, persaingan di tingkat perusahaan. Namun di sinilah sejarah menawarkan beberapa pelajaran paling penting bagi para manajer. Perbedaan harus dibuat antara teknologi eksklusif dan apa yang bisa disebut teknologi infrastruktur. Teknologi eksklusif dapat dimiliki, sebenarnya atau secara efektif, oleh satu perusahaan. Perusahaan farmasi, misalnya, dapat memegang paten pada senyawa tertentu yang berfungsi sebagai dasar untuk keluarga obat-obatan. Produsen industri dapat menemukan cara inovatif untuk menggunakan teknologi proses yang sulit ditiru oleh pesaing. Sebuah perusahaan yang memproduksi barang-barang konsumen dapat memperoleh hak eksklusif untuk bahan kemasan baru yang memberikan produknya umur simpan yang lebih lama daripada merek pesaing. Selama mereka tetap terlindungi, teknologi hak milik dapat menjadi dasar bagi keuntungan strategis jangka panjang, memungkinkan perusahaan untuk meraup untung lebih tinggi daripada saingan mereka. Teknologi infrastruktur, sebaliknya, menawarkan nilai yang jauh lebih tinggi ketika dibagikan daripada bila digunakan secara terpisah. Bayangkan diri Anda pada awal abad kesembilan belas, dan anggaplah bahwa satu perusahaan manufaktur memegang hak atas semua teknologi yang diperlukan untuk membuat jalur kereta api. Jika mau, perusahaan itu bisa saja membangun jalur kepemilikan antara pemasok, pabrik, dan distributornya serta menjalankan lokomotif dan kereta api sendiri di lintasan. Dan itu mungkin beroperasi dengan lebih efisien sebagai hasilnya. Tetapi, untuk ekonomi yang lebih luas, nilai yang dihasilkan oleh pengaturan semacam itu akan sepele dibandingkan dengan nilai yang akan dihasilkan dengan membangun tempat terbuka. jaringan kereta api yang menghubungkan banyak perusahaan dan banyak pembeli. Karakteristik dan ekonomi teknologi infrastruktur, baik jalur kereta api atau telegraf atau pembangkit listrik, menjadikannya tak terhindarkan bahwa mereka akan dibagikan secara luas– bahwa mereka akan menjadi bagian dari infrastruktur bisnis umum. Namun, pada tahap awal pembangunannya, teknologi infrastruktur dapat mengambil bentuk teknologi eksklusif. Selama akses ke teknologi dibatasi - melalui keterbatasan fisik, hak kekayaan intelektual, biaya tinggi, atau kurangnya standar - suatu perusahaan dapat menggunakannya untuk



mendapatkan keuntungan dibandingkan saingannya. Mempertimbangkan periode antara pembangunan stasiun tenaga listrik pertama, sekitar tahun 1880, dan kabel jaringan listrik di awal abad kedua puluh. Listrik tetap menjadi sumber daya yang langka selama masa ini, dan para produsen itu dapat memanfaatkannya — dengan, misalnya, membangun pabrik mereka di dekat stasiun pembangkit sering mendapatkan keunggulan penting. Bukan kebetulan bahwa produsen AS terbesar dari mur dan baut pada pergantian abad ini, Plumb, Burdict, dan Barnard, terletak pabriknya di dekat Air Terjun Niagara di New York, lokasi salah satu pembangkit listrik tenaga air skala besar yang paling awal . Perusahaan juga dapat mencuri pawai pada pesaing mereka dengan memiliki wawasan unggul dalam penggunaan teknologi baru. Pengenalan tenaga listrik lagi memberikan contoh yang baik. Hingga akhir abad kesembilan belas, sebagian besar produsen mengandalkan tekanan air atau uap untuk mengoperasikan mesin mereka. Tenaga pada masa itu berasal dari satu sumber tetap - kincir air di sisi sebuah pabrik, misalnya – dan membutuhkan sistem katrol dan roda gigi yang rumit untuk mendistribusikannya ke masing-masing stasiun kerja di seluruh pabrik. Ketika generator listrik pertama kali tersedia, banyak produsen hanya mengadopsinya sebagai sumber pengganti satu titik, menggunakannya untuk memberi daya pada sistem katrol dan gir yang ada. Namun, produsen Smart melihat bahwa salah satu keuntungan besar dari tenaga listrik adalah mudah didistribusikan - sehingga dapat dibawa langsung ke stasiun kerja. Dengan memasang kabel pada pabrik mereka dan memasang motor listrik di mesin mereka, mereka dapat membuang sistem gearing yang rumit, tidak fleksibel, dan mahal, mendapatkan keuntungan efisiensi yang penting atas pergerakan mereka yang lebih lambat. pesaing. Selain memungkinkan metode operasi baru yang lebih efisien, teknologi infrastruktur sering menyebabkan perubahan pasar yang lebih luas. Di sini, juga, sebuah perusahaan yang melihat apa yang akan datang bisa mendapatkan langkah pada saingan rabun. Pada pertengahan 1800-an, ketika Amerika mulai meletakkan jalur kereta dengan sungguh-sungguh, sudah mungkin untuk mengangkut barangbarang jarak jauh - ratusan kapal uap menghujani sungai negara. Pengusaha mungkin berasumsi bahwa transportasi kereta api pada dasarnya akan mengikuti model kapal uap, dengan beberapa peningkatan tambahan. Bahkan, semakin besar kecepatan, kapasitas, dan jangkauan kereta api secara fundamental mengubah struktur industri Amerika. Tiba-tiba menjadi ekonomis untuk mengirimkan produk jadi, bukan hanya bahan baku dan komponen industri, dalam jarak yang jauh, dan pasar konsumen massal muncul. Perusahaan yang cepat mengenali peluang yang lebih luas yang tergesa-gesa untuk membangun skala besar, produksi massal pabrik. Skala ekonomi yang dihasilkan memungkinkan mereka untuk menghancurkan pabrik kecil lokal yang sampai saat itu mendominasi manufaktur. Namun, jebakan yang sering dilontarkan para eksekutif adalah dengan mengasumsikan bahwa peluang untuk mendapatkan keuntungan akan tersedia tanpa batas. Pada kenyataannya, jendela untuk mendapatkan keuntungan dari teknologi infrastruktur terbuka hanya secara singkat. Ketika potensi komersial teknologi mulai dihargai secara luas, sejumlah besar uang tunai diinvestasikan di dalamnya, dan pengembangannya berlangsung dengan kecepatan ekstrem. Jalur kereta api, kabel telegraf, saluran listrik - semuanya diletakkan atau digantung dalam hiruk-pikuk aktivitas (kegilaan yang begitu kuat dalam kasus jalur kereta api sehingga menelan biaya ratusan pekerja seumur hidup mereka). Dalam 30 tahun antara 1846 dan 1876, laporan Eric Hobsbawm dalam The Age of Capital, total lintasan kereta api dunia meningkat dari 17.424 kilometer menjadi 309.641 kilometer. Selama periode yang sama, tonase kapal uap total juga meledak, dari 139.973 menjadi 3.293.072 ton. Sistem telegraf menyebar lebih cepat. Di Benua Eropa, hanya ada 2.000 mil kabel telegraf pada tahun 1849; 20 tahun kemudian, ada



110.000. Pola berlanjut dengan daya listrik. Jumlah stasiun pusat yang dioperasikan oleh utilitas tumbuh dari 468 pada 1889 menjadi 4.364 pada 1917, dan kapasitas rata-rata masing-masing meningkat lebih dari sepuluh kali lipat. (Untuk diskusi tentang bahaya investasi berlebihan, lihat bilah samping "Terlalu Banyak Hal yang Baik.") Terlalu banyak hal yang baik Seperti yang telah ditunjukkan oleh banyak ahli, investasi berlebih dalam teknologi informasi pada 1990-an menggemakan investasi berlebih dalam kereta api pada tahun 1860. Dalam kedua kasus tersebut, perusahaan dan individu, terpesona oleh kemungkinan komersial yang tampaknya tidak terbatas dari teknologi tersebut, membuang banyak uang pada bisnis dan produk setengah matang. Bahkan lebih buruk lagi, aliran modal menyebabkan kelebihan kapasitas yang sangat besar, menghancurkan seluruh industri. Kita hanya bisa berharap bahwa analogi itu berakhir di sana. Ledakan pertengahan abad sembilan belas di rel kereta api (dan teknologi mesin uap dan telegraf yang terkait erat) membantu menghasilkan tidak hanya meluasnya kapasitas industri yang berlebihan, tetapi juga lonjakan produktivitas. dua dekade yang solid. Meskipun produksi ekonomi di seluruh dunia terus tumbuh kuat antara pertengahan 1870-an dan pertengahan 1890-an, harga runtuh - di Inggris, kekuatan ekonomi dominan saat itu, tingkat harga turun 40%. Pada gilirannya, laba usaha menguap. Perusahaanperusahaan menyaksikan nilai produk mereka terkikis ketika mereka sedang dalam proses pembuatannya. Ketika depresi global pertama kali terjadi, rasa tidak enak ekonomi menyelimuti sebagian besar dunia. "Optimisme tentang masa depan dari kemajuan tidak terbatas memberi jalan bagi ketidakpastian dan perasaan. penderitaan, ”tulis sejarawan DSLandes. Tentu saja, ini adalah dunia yang sangat berbeda, dan akan berbahaya untuk mengasumsikan bahwa sejarah akan terulang kembali. Tetapi dengan perusahaan-perusahaan yang berjuang untuk meningkatkan laba dan seluruh ekonomi dunia yang berfluktuasi dengan deflasi, juga akan berbahaya untuk menganggapnya tidak bisa . Pada akhir fase pembangunan, peluang untuk keuntungan individu sebagian besar hilang. Tergesa-gesa untuk berinvestasi mengarah pada lebih banyak kompetisi, kapasitas yang lebih besar, dan penurunan harga, membuat teknologi ini dapat diakses secara luas dan terjangkau. Pada saat yang sama, pengembangan memaksa pengguna untuk mengadopsi standar teknis universal, membuat sistem hak milik menjadi usang. Bahkan cara teknologi digunakan mulai menjadi standar, karena praktik terbaik menjadi dipahami dan ditiru secara luas. Seringkali, pada kenyataannya, praktik terbaik akhirnya dibangun ke dalam infrastruktur itu sendiri; setelah listrik, misalnya, semua pabrik baru dibangun dengan banyak outlet listrik yang terdistribusi dengan baik. Teknologi dan mode penggunaannya, pada gilirannya, menjadi komoditas. Satu-satunya keuntungan yang berarti yang dapat diharapkan sebagian besar perusahaan dari teknologi infrastruktur setelah pembangunannya adalah keuntungan biaya - dan bahkan itu cenderung sangat sulit dipertahankan. Itu tidak berarti bahwa teknologi infrastruktur tidak terus mempengaruhi persaingan. Mereka melakukannya, tetapi pengaruhnya dirasakan pada tingkat ekonomi makro, bukan pada tingkat masingmasing perusahaan. Jika suatu negara tertentu, misalnya, ketinggalan dalam memasang teknologi apakah itu jaringan kereta api nasional, jaringan listrik, atau komunikasi infrastruktur - industri dalam negerinya akan sangat menderita. Demikian pula, jika suatu industri tertinggal dalam memanfaatkan



kekuatan teknologi, itu akan rentan terhadap perpindahan. Seperti biasa, nasib perusahaan terkait dengan kekuatan yang lebih luas yang mempengaruhi wilayah dan industrinya. Namun, intinya adalah bahwa potensi teknologi untuk membedakan satu perusahaan dari paket - potensi strategisnya menurun secara tak terelakkan ketika menjadi dapat diakses dan terjangkau oleh semua . Komodifikasi TI Meskipun lebih kompleks dan mudah ditempa daripada pendahulunya, TI memiliki semua keunggulan teknologi infrastruktur. Faktanya, campuran karakteristiknya menjamin terutama komoditisasi yang cepat. ITIT, pertama-tama, adalah sebuah mekanisme transportasi - ia membawa informasi digital seperti kereta api yang membawa barang dan jaringan listrik membawa listrik. Dan seperti mekanisme transportasi lainnya, jauh lebih berharga ketika dibagi daripada ketika digunakan dalam isolasi. Sejarah TI dalam bisnis telah menjadi sejarah peningkatan interkonektivitas dan interoperabilitas, dari pembagian waktu mainframe ke jaringan area lokal berbasis komputer mini ke jaringan Ethernet yang lebih luas dan ke Internet. Setiap tahap dalam perkembangan tersebut memiliki melibatkan standarisasi yang lebih besar dari teknologi dan, paling tidak baru-baru ini, homogenisasi yang lebih besar dari fungsinya. Untuk sebagian besar aplikasi bisnis saat ini, manfaat kustomisasi akan kewalahan oleh biaya isolasi. TI juga sangat mudah ditiru. Memang sulit membayangkan komoditas yang lebih sempurna daripada satu byte data - tanpa henti dan dapat diproduksi ulang dengan sempurna tanpa biaya. Skalabilitas yang hampir tak terbatas pada banyak fungsi TI, ketika dikombinasikan dengan standardisasi teknis, menyebabkan sebagian besar aplikasi berpemilik menjadi usang secara ekonomi. Mengapa menulis aplikasi Anda sendiri untuk pengolah kata atau email atau, dalam hal ini, manajemen rantai pasokan ketika Anda dapat membeli aplikasi canggih yang siap pakai untuk sebagian kecil dari biayanya? Tapi itu bukan hanya perangkat lunak yang dapat ditiru. Karena sebagian besar kegiatan dan proses bisnis telah tertanam dalam perangkat lunak, mereka juga dapat ditiru. Ketika perusahaan membeli aplikasi generik, mereka membeli proses generik juga. Penghematan biaya dan manfaat interoperabilitas membuat pengorbanan perbedaan tidak dapat dihindari. Kedatangan Internet telah mempercepat komoditisasi TI dengan menyediakan saluran pengiriman yang sempurna untuk aplikasi generik. Semakin banyak, perusahaan akan memenuhi persyaratan TI mereka hanya dengan membeli "layanan Web" berbasis biaya dari pihak ketiga - mirip dengan cara mereka saat ini membeli tenaga listrik atau layanan telekomunikasi. Sebagian besar vendor teknologi bisnis utama, dari Microsoft hingga IBM, mencoba memposisikan diri sebagai utilitas TI, perusahaan yang akan mengendalikan penyediaan beragam aplikasi bisnis atas apa yang sekarang disebut, dengan sendirinya, "grid." Sekali lagi, hasilnya adalah homogenisasi kemampuan TI yang semakin besar, karena semakin banyak perusahaan mengganti aplikasi yang disesuaikan dengan yang umum. (Untuk lebih lanjut tentang tantangan yang dihadapi perusahaan IT, lihat bilah samping "Bagaimana dengan Vendor?") Bagaimana dengan Vendor? Hanya beberapa bulan yang lalu, di Forum Ekonomi Dunia 2003 di Davos, Swiss, Bill Joy, kepala ilmuwan dan salah seorang pendiri Sun Microsystems, mengajukan pertanyaan apa yang baginya pasti merupakan pertanyaan yang menyakitkan: "Bagaimana jika kenyataannya adalah bahwa orang sudah memiliki membeli sebagian besar barang yang ingin mereka miliki? ”Orang-orang yang dia bicarakan



adalah, tentu saja, pengusaha, dan barang-barang itu adalah teknologi informasi. Dengan berakhirnya pembangunan infrastruktur TI komersial yang tampaknya ada di tangan, pertanyaan Joy adalah salah satu yang harus ditanyakan oleh semua vendor TI kepada diri mereka sendiri. Ada alasan kuat untuk meyakini bahwa kapabilitas TI yang ada pada perusahaan sebagian besar mencukupi untuk kebutuhan mereka dan, oleh karena itu, kelesuan baru-baru ini dan meluasnya permintaan TI sama strukturalnya dengan fenomena siklus. . Bahkan jika itu benar, gambarannya mungkin tidak separah kelihatannya bagi vendor, setidaknya mereka yang memiliki pandangan ke depan dan keterampilan untuk beradaptasi dengan lingkungan baru. Pentingnya teknologi infrastruktur untuk operasi bisnis sehari-hari berarti bahwa mereka terus menyerap sejumlah besar uang tunai perusahaan lama setelah mereka menjadi komoditas - tanpa batas, dalam banyak kasus. Biasanya semua perusahaan saat ini terus mengeluarkan banyak uang untuk layanan listrik dan telepon, misalnya, dan banyak produsen terus menghabiskan banyak uang untuk transportasi kereta api. Terlebih lagi, sifat standar dari teknologi infrastruktur sering mengarah pada pembentukan monopoli dan oligopoli yang menguntungkan. Banyak vendor teknologi sudah memposisikan diri dan produk mereka sebagai tanggapan terhadap perubahan di pasar. Dorongan Microsoft untuk mengubah rangkaian perangkat lunak Perkantorannya dari barang yang dikemas menjadi layanan berlangganan tahunan adalah pengakuan diam-diam bahwa perusahaan kehilangan kebutuhan mereka - dan selera mereka. - untuk peningkatan yang konstan. Dell telah berhasil dengan mengeksploitasi komoditisasi pasar PC dan sekarang memperluas strategi itu ke server, penyimpanan, dan bahkan layanan. (Jenius esensial Michael Dell selalu menjadi kepercayaannya yang tidak eksperimental dalam komoditisasi teknologi informasi.) Dan banyak pemasok utama perusahaan IT, termasuk Microsoft, IBM, Sun, dan Oracle, berjuang untuk memposisikan diri sebagai pemasok dominan "layanan Web" - untuk mengubah diri mereka sendiri, pada dasarnya, menjadi utilitas. Perang ini untuk skala, dikombinasikan dengan transformasi TI yang berkelanjutan menjadi komoditas, akan mengarah pada konsolidasi lebih lanjut dari banyak sektor industri TI. Para pemenang wi Saya akan melakukannya dengan sangat baik; yang kalah akan hilang. Akhirnya, dan untuk semua alasan yang telah dibahas, TI tunduk pada perubahan harga yang cepat. Ketika Gordon Moore membuat pernyataan terkenal tentang masa lalu bahwa kepadatan sirkuit pada chip komputer akan berlipat ganda setiap dua tahun, dia membuat prediksi tentang ledakan yang akan datang dalam kekuatan pemrosesan. Tetapi dia juga membuat prediksi tentang penurunan harga fungsional komputer yang akan datang. Biaya daya pemrosesan turun tanpa henti, dari $ 480 per juta instruksi per detik (MIPS) pada tahun 1978 menjadi $ 50 per MIPS pada tahun 1985 menjadi $ 4 per MIPS pada tahun 1995, sebuah tren yang terus berlanjut. Penurunan serupa terjadi pada biaya penyimpanan dan pengiriman data. Peningkatan keterjangkauan fungsi TI yang cepat tidak hanya mendemokratisasikan revolusi komputer, tetapi juga menghancurkan salah satu hambatan potensial paling penting bagi para pesaing. Bahkan kemampuan IT paling mutakhir dengan cepat menjadi tersedia untuk semua. Tidak mengherankan, mengingat karakteristik ini, bahwa evolusi IT sangat mirip dengan teknologi infrastruktur sebelumnya. Pembangunannya sama menakjubkannya dengan pembangunan rel kereta api (walaupun dengan kematian yang jauh lebih sedikit). Pertimbangkan beberapa statistik. Selama kuartal terakhir abad kedua puluh, kekuatan komputasi mikroprosesor meningkat sebesar faktor 66.000. Dalam belasan tahun dari 1989 hingga 2001, jumlah komputer host yang terhubung ke Internet



tumbuh dari 80.000 menjadi lebih dari 125 juta. Selama sepuluh tahun terakhir, jumlah situs di World Wide Web telah berkembang dari nol menjadi hampir 40 juta. Dan sejak 1980-an, lebih dari 280 juta mil kabel serat optik telah dipasang - cukup, seperti yang baru-baru ini dicatat oleh BusinessWeek, untuk "mengelilingi bumi 11.320 kali." (Lihat pameran “Sprint to Commoditization.”) Seperti dengan teknologi infrastruktur sebelumnya, TI memberikan banyak peluang bagi perusahaan yang berpandangan ke depan untuk keunggulan kompetitif di awal pengembangannya, ketika masih bisa "dimiliki" seperti teknologi berpemilik. Contoh klasik adalah American Hospital Supply. Distributor terkemuka pasokan medis, AHS memperkenalkan pada tahun 1976 sebuah sistem inovatif yang disebut Analytic Systems Automated Purchasing, atau ASAP, yang memungkinkan rumah sakit memesan barang secara elektronik. Dikembangkan di rumah, sistem inovatif yang menggunakan perangkat lunak berpemilik berjalan pada komputer mainframe, dan agen pembelian rumah sakit mengaksesnya melalui terminal di lokasi mereka. Karena pemesanan yang lebih efisien memungkinkan rumah sakit untuk mengurangi persediaan mereka - dan dengan demikian biaya mereka - pelanggan dengan cepat merangkul sistem. Dan karena itu milik AHS, itu secara efektif mengunci pesaing. Faktanya, selama beberapa tahun, AHS adalah satu-satunya distributor yang menawarkan pemesanan elektronik, keunggulan kompetitif yang menghasilkan hasil keuangan superior selama bertahun-tahun. Dari 1978 hingga 1983, penjualan dan laba AHS naik pada tingkat tahunan masing-masing 13% dan 18% — jauh di atas rata-rata industri. AHS mendapatkan keunggulan kompetitif sejati dengan memanfaatkan karakteristik teknologi infrastruktur yang umum pada tahap awal pembangunan mereka, khususnya biaya tinggi dan kurangnya standarisasi. Namun, dalam satu dekade, hambatan terhadap persaingan itu runtuh. Kedatangan komputer pribadi dan perangkat lunak yang dikemas, bersama dengan munculnya standar jaringan, membuat sistem komunikasi berpemilik menjadi tidak menarik bagi penggunanya dan tidak ekonomis bagi pemiliknya. , jika dapat diprediksi, memelintir, sifat tertutup dan teknologi usang sistem AHS mengubahnya dari aset menjadi kewajiban. Menjelang fajar tahun 1990-an, setelah AHS bergabung dengan Baxter Travenol untuk membentuk Baxter International, eksekutif senior perusahaan telah melihat ASAP sebagai "batu kilangan di leher mereka," menurut sebuah studi kasus Harvard Business School. Segudang perusahaan lain telah memperoleh keuntungan penting melalui penyebaran inovatif TI. Beberapa, seperti American Airlines dengan sistem reservasi Sabre, Federal Express dengan sistem pelacakan paket, dan Mobil Oil dengan sistem pembayaran Speedpass otomatisnya, menggunakan IT untuk mendapatkan keuntungan operasi atau pemasaran tertentu - untuk melompati persaingan dalam satu proses atau aktivitas. Yang lainnya, seperti Reuters dengan jaringan informasi keuangan tahun 1970-annya atau, baru-baru ini, eBay dengan lelang Internetnya, memiliki wawasan unggul tentang cara IT akan secara fundamental mengubah suatu industri dan mampu mengintai posisi memerintah. Dalam beberapa kasus, perusahaan dominan yang diperoleh melalui inovasi TI memberikan keuntungan tambahan, seperti skala ekonomi dan pengakuan merek, yang telah terbukti lebih tahan lama daripada sisi teknologi asli. Wal-Mart dan Dell Computer adalah contoh perusahaan terkenal yang telah mampu mengubah keunggulan teknologi sementara menjadi keunggulan posisi yang bertahan lama. Tetapi peluang untuk mendapatkan keuntungan berbasis IT sudah berkurang. Praktik terbaik sekarang dengan cepat dibangun ke dalam perangkat lunak atau direplikasi. Dan untuk transformasi industri yang didorong oleh TI, sebagian besar yang akan terjadi kemungkinan sudah terjadi atau sedang



dalam proses terjadi. Industri dan pasar akan terus berkembang, tentu saja, dan beberapa akan mengalami perubahan mendasar - masa depan bisnis musik, misalnya, terus diragukan. Tetapi sejarah menunjukkan bahwa kekuatan teknologi infrastruktur untuk mengubah industri selalu berkurang ketika pembangunannya hampir selesai. Sementara tidak ada yang bisa mengatakan dengan tepat ketika pembangunan teknologi infrastruktur telah menyimpulkan, ada banyak tanda bahwa pengembangan TI jauh lebih dekat ke ujung daripada awal. Pertama, kekuatan TI melampaui sebagian besar kebutuhan bisnis yang dipenuhinya. Kedua, harga fungsionalitas TI yang esensial telah turun ke titik di mana ia lebih atau kurang terjangkau untuk semua. Ketiga, kapasitas jaringan distribusi universal (Internet) telah memenuhi permintaan memang, kami sudah memiliki kapasitas serat optik jauh lebih banyak daripada yang kami butuhkan. Keempat, vendor TI bergegas memposisikan diri sebagai pemasok komoditas atau bahkan sebagai utilitas. Akhirnya, dan yang paling pasti, gelembung investasi telah meledak, yang secara historis merupakan indikasi yang jelas bahwa teknologi infrastruktur mencapai akhir pembangunannya. Beberapa perusahaan mungkin masih dapat mengambil keuntungan dari aplikasi yang sangat terspesialisasi yang tidak menawarkan insentif ekonomi yang kuat untuk replikasi, tetapi perusahaan tersebut akan menjadi pengecualian yang membuktikan aturan tersebut. Pada akhir tahun 1990-an, ketika hype internet sangat mendidih, para teknologi menawarkan visi besar tentang "masa depan digital" yang muncul. Mungkin, dalam hal strategi bisnis setidaknya, masa depan telah tiba. Dari Serangan ke Pertahanan Jadi apa yang harus dilakukan perusahaan? Dari sudut pandang praktis, pelajaran paling penting yang dapat dipetik dari teknologi infrastruktur sebelumnya adalah: Ketika sumber daya menjadi penting bagi persaingan tetapi tidak penting bagi strategi, risiko yang ditimbulkannya menjadi lebih penting daripada keuntungan yang diberikannya. Pikirkan listrik. Hari ini listrik , tidak ada perusahaan yang membangun strategi bisnisnya di sekitar penggunaan listriknya, tetapi bahkan penyimpangan pasokan yang singkat dapat sangat menghancurkan (seperti yang ditemukan oleh beberapa bisnis California selama krisis energi tahun 2000). Banyak risiko operasional yang terkait dengan TI - gangguan teknis, keusangan, pemadaman layanan, vendor atau mitra yang tidak dapat diandalkan, pelanggaran keamanan, bahkan terorisme - dan beberapa telah menjadi lebih besar karena perusahaan telah beralih dari sistem yang dikontrol ketat, kepemilikan menjadi terbuka, yang dibagikan bersama. Gangguan TI dapat melumpuhkan kemampuan perusahaan untuk membuat produknya, memberikan layanannya, dan terhubung dengan pelanggannya, belum lagi merusak reputasinya. Namun beberapa perusahaan telah melakukan pekerjaan menyeluruh untuk mengidentifikasi dan mengatasi kerentanan mereka. Khawatir tentang apa yang mungkin salah mungkin bukan pekerjaan yang glamor seperti berspekulasi tentang masa depan, tetapi itu adalah pekerjaan yang lebih penting saat ini. (Lihat bilah samping "Aturan Baru untuk Manajemen TI.") Aturan Baru untuk Manajemen TI Dengan peluang untuk mendapatkan keuntungan strategis dari teknologi informasi yang menghilang dengan cepat, banyak perusahaan akan ingin melihat dengan seksama bagaimana mereka berinvestasi dalam TI dan mengelola sistem mereka. Sebagai titik awal, berikut adalah tiga pedoman untuk masa depan:



Menghabiskan lebih sedikit. Studi menunjukkan bahwa perusahaan dengan investasi TI terbesar jarang membukukan hasil keuangan terbaik. Seiring berlanjutnya komoditisasi TI, hukuman untuk pengeluaran yang boros hanya akan tumbuh lebih besar. Semakin sulit untuk mencapai keunggulan kompetitif melalui investasi TI, tetapi semakin mudah menempatkan bisnis Anda pada kerugian biaya. Ikuti, jangan pimpin. Hukum Moore menjamin bahwa semakin lama Anda menunggu untuk melakukan pembelian TI, semakin banyak yang akan Anda dapatkan untuk uang Anda. Dan menunggu akan mengurangi risiko Anda membeli sesuatu yang cacat secara teknologi atau ditakdirkan untuk menjadi usang dengan cepat. Pada beberapa kasus, berada di ujung tombak masuk akal. Tapi kasuskasus itu menjadi semakin langka karena kemampuan TI menjadi lebih homogen. Fokus pada kerentanan, bukan peluang. Tidak biasa bagi perusahaan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif melalui penggunaan khusus teknologi infrastruktur yang matang, tetapi bahkan gangguan singkat dalam ketersediaan teknologi dapat menghancurkan. Ketika perusahaan terus menyerahkan kendali atas Aplikasi TI dan jaringan untuk vendor dan pihak ketiga lainnya, ancaman yang mereka hadapi akan berkembang biak. Mereka perlu mempersiapkan diri untuk gangguan teknis, pemadaman, dan pelanggaran keamanan, mengalihkan perhatian mereka dari peluang ke kerentanan. Namun, dalam jangka panjang, risiko TI terbesar yang dihadapi sebagian besar perusahaan adalah lebih buruk daripada bencana. Ini hanyalah pengeluaran berlebihan. TI mungkin merupakan komoditas, dan biayanya dapat turun cukup cepat untuk memastikan bahwa setiap kemampuan baru dengan cepat dibagikan, tetapi kenyataan bahwa ia terjalin dengan begitu banyak fungsi bisnis berarti bahwa ia akan terus mengkonsumsi sebagian besar pengeluaran perusahaan. Bagi sebagian besar perusahaan, hanya bertahan dalam bisnis akan memerlukan pengeluaran besar untuk IT. Yang penting dan ini berlaku untuk input komoditas - adalah untuk dapat memisahkan investasi penting dari investasi yang bersifat diskresioner, tidak perlu, atau bahkan kontraproduktif. Pada tingkat tinggi, manajemen biaya yang lebih kuat membutuhkan lebih banyak ketelitian dalam mengevaluasi pengembalian yang diharapkan dari investasi sistem, lebih banyak kreativitas dalam mengeksplorasi alternatif yang lebih sederhana dan lebih murah, dan keterbukaan yang lebih besar untuk outsourcing dan kemitraan lainnya. Tetapi sebagian besar perusahaan juga dapat menuai penghematan yang signifikan dengan hanya memotong limbah. Komputer pribadi adalah contoh yang baik. Setiap tahun, bisnis membeli lebih dari 100 juta PC, yang sebagian besar menggantikan model lama. Namun sebagian besar pekerja yang menggunakan PC hanya mengandalkan beberapa aplikasi sederhana - pengolah kata, spreadsheet, dan -mail, dan penelusuran Web. Aplikasi ini telah matang secara teknologi selama bertahun-tahun; mereka hanya membutuhkan sebagian kecil daya komputasi yang disediakan oleh mikroprosesor saat ini. Namun demikian, perusahaan terus melakukan peningkatan perangkat keras dan perangkat lunak secara menyeluruh. Sebagian besar dari pengeluaran itu, jika jujur dikatakan, didorong oleh strategi vendor. Pemasok perangkat keras dan perangkat lunak yang besar menjadi sangat pandai dalam membagi fitur dan kemampuan baru dengan cara yang memaksa perusahaan membeli komputer, aplikasi, dan peralatan jaringan baru lebih banyak lagi. sering daripada yang mereka butuhkan. Waktunya telah tiba bagi pembeli IT untuk melakukan sesuatu, untuk menegosiasikan kontrak yang memastikan manfaat jangka panjang dari investasi PC mereka dan memaksakan batasan keras pada biaya peningkatan. Dan jika vendor menolak, perusahaan harus bersedia untuk mengeksplorasi solusi yang lebih murah,



termasuk aplikasi open-source dan PC jaringan tanpa tulang, bahkan jika itu berarti fitur pengorbanan. Jika sebuah perusahaan membutuhkan bukti jenis uang yang mungkin disimpan, perlu hanya lihat margin keuntungan Microsoft. Selain menjadi pasif dalam pembelian mereka, perusahaan telah ceroboh dalam penggunaan IT mereka. Hal itu terutama berlaku untuk penyimpanan data, yang telah menyebabkan lebih dari setengah dari pengeluaran banyak perusahaan 'IT. Sebagian besar dari apa yang disimpan di perusahaan jaringan tidak ada hubungannya dengan membuat produk atau melayani pelanggan - itu terdiri dari email dan file yang disimpan karyawan, termasuk terabyte spam, MP3, dan klip video. Computerworld memperkirakan bahwa sebanyak 70% kapasitas penyimpanan jaringan Windows tipikal terbuang sia-sia — biaya yang sangat besar. Membatasi kemampuan karyawan untuk menyimpan file tanpa pandang bulu dan tanpa batas mungkin tampak tidak menyenangkan bagi banyak manajer, tetapi dapat berdampak nyata pada banyak manajer. garis bawah. Sekarang TI telah menjadi pengeluaran modal yang dominan untuk sebagian besar bisnis, tidak ada alasan untuk pemborosan dan kecerobohan. Mengingat pesatnya kemajuan teknologi, menunda investasi TI dapat menjadi cara lain yang ampuh untuk memotong biaya - sambil juga mengurangi peluang perusahaan untuk dibebani dengan teknologi kereta yang usang atau segera menjadi usang. Banyak perusahaan, khususnya selama tahun 1990-an, mempercepat investasi TI mereka baik karena mereka berharap untuk menangkap keuntungan pertama atau karena mereka takut ketinggalan. Kecuali dalam kasus yang sangat langka, baik harapan maupun ketakutan tidak beralasan. Pengguna teknologi yang paling cerdas - sekali lagi di sini, Dell dan WalMart menonjol - tetap berada jauh di belakang, menunggu untuk melakukan pembelian sampai standar dan praktik terbaik semakin kuat. Mereka membiarkan pesaing mereka yang tidak sabar menanggung biaya eksperimen yang tinggi, dan kemudian mereka menyapu melewati mereka, menghabiskan lebih sedikit dan mendapatkan lebih banyak. Beberapa manajer mungkin khawatir bahwa pelit dengan dolar IT akan merusak posisi kompetitif mereka. Tetapi studi tentang belanja TI perusahaan secara konsisten menunjukkan bahwa pengeluaran yang lebih besar jarang diterjemahkan ke dalam hasil keuangan yang superior. Padahal, yang sebaliknya biasanya benar. Pada tahun 2002, perusahaan konsultan Alinean membandingkan pengeluaran TI dan hasil keuangan dari 7.500 perusahaan besar A.S. dan menemukan bahwa para top performer cenderung termasuk di antara yang paling ketat. 25 perusahaan yang menghasilkan pengembalian ekonomi tertinggi, misalnya, menghabiskan rata-rata hanya 0,8% dari pendapatan mereka untuk TI, sedangkan perusahaan tipikal menghabiskan 3,7%. Sebuah penelitian baru-baru ini oleh Forrester Research menunjukkan, sama halnya, bahwa pembelanjaan yang paling mewah di TI jarang membuahkan hasil terbaik. Bahkan Larry Ellison dari Oracle, salah satu penjual teknologi hebat, mengakui dalam sebuah wawancara baru-baru ini bahwa “sebagian besar perusahaan menghabiskan terlalu banyak [untuk TI ] dan dapatkan sangat sedikit sebagai balasannya. ”Ketika peluang untuk keuntungan berbasis IT terus menyempit, hukuman untuk pengeluaran yang berlebihan hanya akan tumbuh. Manajemen TI harus, sejujurnya, menjadi membosankan. Kunci keberhasilan, bagi sebagian besar perusahaan, bukan lagi mencari keuntungan secara agresif tetapi untuk mengelola biaya dan risiko dengan cermat. Jika, seperti banyak eksekutif, Anda sudah mulai mengambil lebih banyak postur defensif terhadap TI dalam dua tahun terakhir, menghabiskan lebih hemat dan berpikir lebih pragmatis,



Anda sudah berada di jalur yang benar. Tantangannya adalah mempertahankan disiplin itu ketika siklus bisnis menguat dan paduan suara hype tentang nilai strategis TI meningkat lagi. Beberapa manajer mungkin khawatir bahwa pelit dengan dolar IT akan merusak posisi kompetitif mereka. Tetapi studi tentang belanja TI perusahaan secara konsisten menunjukkan bahwa pengeluaran yang lebih besar jarang diterjemahkan ke dalam hasil keuangan yang superior. Padahal, yang sebaliknya biasanya benar. Pada tahun 2002, perusahaan konsultan Alinean membandingkan pengeluaran TI dan hasil keuangan dari 7.500 perusahaan besar A.S. dan menemukan bahwa para top performer cenderung termasuk di antara yang paling ketat. 25 perusahaan yang menghasilkan pengembalian ekonomi tertinggi, misalnya, menghabiskan rata-rata hanya 0,8% dari pendapatan mereka untuk TI, sedangkan perusahaan tipikal menghabiskan 3,7%. Sebuah penelitian baru-baru ini oleh Forrester Research menunjukkan, sama halnya, bahwa pembelanjaan yang paling mewah di TI jarang membuahkan hasil terbaik. Bahkan Larry Ellison dari Oracle, salah satu penjual teknologi hebat, mengakui dalam sebuah wawancara baru-baru ini bahwa “sebagian besar perusahaan menghabiskan terlalu banyak [untuk TI ] dan dapatkan sangat sedikit sebagai balasannya. ”Ketika peluang untuk keuntungan berbasis IT terus menyempit, hukuman untuk pengeluaran yang berlebihan hanya akan tumbuh. Manajemen TI harus, sejujurnya, menjadi membosankan. Kunci keberhasilan, bagi sebagian besar perusahaan, bukan lagi mencari keuntungan secara agresif tetapi untuk mengelola biaya dan risiko dengan cermat. Jika, seperti banyak eksekutif, Anda sudah mulai mengambil lebih banyak postur defensif terhadap TI dalam dua tahun terakhir, menghabiskan lebih hemat dan berpikir lebih pragmatis, Anda sudah berada di jalur yang benar. Tantangannya adalah mempertahankan disiplin itu ketika siklus bisnis menguat dan paduan suara hype tentang nilai strategis TI meningkat lagi.



APAKAH TI PENTING? DEBAT HBR Setiap majalah memiliki pembaca yang ideal atau ideal. Untuk Harvard Business Review, ia adalah eksekutif dengan kecerdasan dan keingintahuan yang tidak biasa: CEO paling cerdas yang Anda kenal atau bayangkan, mungkin. Kami ingin berpura-pura bahwa pembaca ideal kami telah mencarter kami untuk menyiapkan bonus setiap bulan. Dalam agenda, kami diberitahu, seharusnya ada tiga jenis item. Pertama, pembaca kami berkata, bawakan saya ide-ide baru yang penting, penelitian, atau wawasan: "Bos, ini sesuatu yang harus Anda ketahui." Kedua, bawakan saya kebenaran abadi yang penting, ditemukan kembali dan disegarkan: "Bos, ini sesuatu yang tidak boleh Anda lupakan." Ketiga, bawa saya ke dalam gambar tentang masalah dan argumen penting: "Bos, ini ada sesuatu yang ingin Anda ketahui." Gagasan, kebenaran, dan perselisihan baru: Ketika kami melakukan pekerjaan kami dengan baik, HBR adalah forum tempat Anda mendapatkan masing-masing, dan semua itu penting. “IT doesnt Matter,” karya Nicholas G. Carr yang diterbitkan dalam edisi Mei 2003, termasuk dalam kategori ketiga. Dibutuhkan satu sisi argumen yang tidak dapat disangkal mendesak dan penting bagi para pemimpin bisnis. Pada tahun 2000, hampir setengah dari belanja modal perusahaan AS digunakan untuk teknologi informasi. Kemudian pengeluaran runtuh dan Nasdaq bersamanya, dan di setiap ruang dewan — dan di setiap perusahaan teknologi — orang-orang mulai bertanya-tanya: Apa yang terjadi? Tentang apa pengeluaran itu? Apa yang berubah? Apa yang belum? Dan apa yang kita lakukan sekarang? Apa strategi teknologi kami, dan bagaimana pengaruhnya terhadap strategi perusahaan kami? Secara paksa, Carr berpendapat bahwa investasi di bidang TI, meskipun sangat penting, semakin kecil kemungkinannya untuk memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan individu. "Tidak ada yang akan membantah bahwa teknologi informasi telah menjadi tulang punggung perdagangan," kata Carr. "Namun, intinya adalah bahwa potensi teknologi untuk membedakan satu perusahaan dari paket potensi strategisnya - semakin berkurang karena semakin mudah diakses dan terjangkau oleh semua orang." Tidak mengherankan, "ITU Tidak Peduli" telah menghasilkan sejumlah besar kontroversi. Pembaca ideal kami ingin bahwa memberi dan menerima, argumen dan argumen balik, semakin baik untuk memahami masalah. Selalu dalam kasus seperti itu, orang lebih cenderung menulis kepada kami ketika mereka tidak setuju dengan sudut pandang artikel daripada ketika mereka setuju dengan itu. Selalu dalam kasus seperti itu, beberapa orang keliru dengan argumen. (Dalam hal ini, kesalahan persepsi yang paling umum adalah bahwa artikel itu mengatakan bahwa IT sudah mati dan bahwa itu tidak akan terus menjadi sumber perubahan dramatis, bahkan perubahan. Tidak dikatakan begitu. Sebaliknya, ia mengatakan kemungkinannya adalah bahwa manfaat dari perubahan seperti itu akan berlaku untuk seluruh industri daripada satu pesaing. Alih-alih mencari keuntungan melalui teknologi, Carr berpendapat, perusahaan harus mengelola TI secara defensif - mengawasi biaya dan menghindari risiko.)



Dan selalu dalam kasus seperti itu, beberapa orang yang sangat cerdas, bijaksana menghadirkan tantangan yang mendesak, meyakinkan, dan kuat terhadap kesimpulan artikel tersebut. Kami telah menerima begitu banyak surat yang dipikirkan sehingga kami memutuskan untuk menerbitkannya di sini, bersama dengan balasan Carr. Keputusan itu mencerminkan - antara lain - satu cara di mana keberadaan TI telah menciptakan peluang baru bagi kami dan bagi semua penerbit untuk berinteraksi dengan pembaca. Keputusan ini juga mencerminkan komitmen berkelanjutan HBR untuk menawarkan kepada para pembaca sebuah forum yang penuh dengan suara-suara yang bijaksana, membawa Anda apa yang baru dipelajari, apa yang diperdebatkan dengan benar, dan apa yang benarbenar penting. Thomas A.Stewart Editor



SURAT DARI JOHN SEELY BROWN AND JOHN HAGEL III JOHN SEELY BROWN, Mantan Kepala Ilmuwan, Xerox, Palo Alto, California JOHN HAGEL III, Konsultan dan Penulis Manajemen, Burlingame, California Artikel Nicholas Carr "ITU Tidak Peduli" (Mei 2003) adalah karya yang penting, bahkan mungkin mani. Ini secara efektif menangkap zeitgeist di antara manajer senior perusahaan besar dan memberikan suara yang fasih kepada serangan balik yang telah melanda suite manajemen mengenai nilai bisnis IT. Seperti yang dikatakan artikel Carr, bisnis telah melebih-lebihkan nilai strategis TI. Mereka secara signifikan melampaui teknologi dalam pencarian nilai bisnis. Mereka perlu mengelola sebagian besar infrastruktur TI mereka dengan lebih ketat untuk mengurangi persyaratan investasi modal dan biaya operasional. Ketika perusahaan menjadi lebih tergantung pada platform TI untuk operasi seharihari mereka, mereka harus fokus pada kerentanan potensial dan mengelola secara lebih agresif untuk keandalan dan keamanan. diferensiasi strategis. Dalam menangkap mood manajemen hari ini dengan begitu efektif, Carr menyediakan layanan yang berharga. Namun artikelnya berpotensi berbahaya, karena tampaknya mendukung gagasan bahwa bisnis harus mengelola TI sebagai input komoditas karena peluang untuk diferensiasi strategis dengan TI telah menjadi sangat langka. . Dengan memberikan suara pada perspektif ini dan membuatnya begitu menarik, Carr kemungkinan akan mengabadikan pandangan yang salah arah. Pilihan judul artikel bahkan lebih disayangkan. Mungkin menarik perhatian pembaca, tetapi menyesatkan: Carr tidak mengklaim bahwa TI tidak masalah; melainkan, pernyataan utamanya adalah bahwa TI semakin berkurang sebagai sumber diferensiasi strategis. Sayangnya, mengingat iklim bisnis saat ini, banyak pembaca akan mengingat judul artikel dan melupakan nuansanya. Pelajaran yang dapat dipetik dari beberapa dekade terakhir adalah bahwa TI dengan sendirinya jarang, jika pernah, memberikan diferensiasi strategis. Namun, IT secara inheren strategis karena efek tidak langsungnya - ia menciptakan kemungkinan dan opsi yang tidak ada sebelumnya. Perusahaan yang melihat, dan menindaklanjuti, kemungkinan-kemungkinan ini sebelum yang lain lakukan akan terus membedakan diri mereka di pasar dan menuai imbalan ekonomi. TI mungkin ada di mana-mana, tetapi



wawasan yang diperlukan untuk memanfaatkan potensinya tidak akan terdistribusi secara merata. Di situlah letak peluang untuk keuntungan strategis yang signifikan. Pengalaman beberapa dekade terakhir menyarankan tiga pelajaran luas tentang TI: Mengekstraksi nilai dari TI membutuhkan inovasi dalam praktik bisnis. Perusahaan yang secara mekanis memasukkan IT ke dalam bisnis mereka tanpa mengubah praktik mereka untuk mengeksploitasi kemampuan baru hanya akan menghancurkan nilai ekonomi IT. Sayangnya, terlalu banyak perusahaan yang melakukan ini. Untuk alasan itu, temuan penelitian oleh Alinean dan Forrester bahwa belanja TI jarang berkorelasi dengan hasil keuangan superior - tidak mengejutkan. Pada Oktober 2001, McKinsey Global Institute menerbitkan sebuah studi tentang "Pertumbuhan Produktifitas A.S., 1995-2000." Studi itu adalah upaya disiplin pertama untuk melihat korelasi antara investasi TI dan produktivitas oleh sektor industri. Hasilnya terbuka. Studi ini menemukan korelasi positif yang signifikan antara investasi TI dan produktivitas hanya dalam enam dari 59 industri. 53 sektor lainnya, menyumbang 70% dari ekonomi, secara agregat melihat peningkatan produktivitas yang dapat diabaikan sebagai hasil dari investasi TI mereka. Kenapa hanya enam industri? Di masing-masing sektor ini, satu atau lebih perusahaan memperkenalkan inovasi yang signifikan dalam praktik bisnis untuk meningkatkan kemampuan TI mereka. Ini menimbulkan tekanan kompetitif yang memaksa perusahaan lain di sektor ini untuk menerapkan praktik bisnis yang sebanding. Contoh klasik adalah ritel, di mana Wal-Mart berinovasi terus-menerus di sekitar generasi baru IT. Bahkan ketika pesaing mengadopsi praktik WalMart, raksasa ritel itu berfokus pada gelombang inovasi berikutnya, menjaga keunggulan produktivitas yang signifikan (sekitar 40%) relatif kepada pesaing. Peluang signifikan untuk inovasi terus terjadi karena kemajuan TI menciptakan kemungkinan yang sebelumnya tidak tersedia secara ekonomi. Dengan beberapa pengecualian, perusahaan cenderung berpikir terlalu sempit tentang kemungkinan tersebut. Secara khusus, banyak perusahaan menjadi terkunci dalam pandangan bahwa TI dapat mengurangi biaya transaksi tetapi kemudian menganggap biaya transaksi hanya mencakup transfer bit dan data dari satu tempat ke tempat lain. Dilihat lebih luas, biaya transaksi mencakup masalah bisnis yang menantang seperti penciptaan makna, pembangunan kepercayaan, dan pengembangan dan penyebaran pengetahuan. Dimensi-dimensi biaya transaksi ini sering merupakan hambatan besar terhadap peningkatan kinerja dan keunggulan kompetitif. Perusahaan seperti Cisco dalam inisiatif e-learning mereka baru saja mulai mengeksplorasi inovasi dalam praktik bisnis yang diperlukan untuk mengeksploitasi potensi IT untuk mengatasi tantangan bisnis semacam itu. Perusahaan juga berpikir terlalu sempit tentang kemungkinan IT ketika mereka sangat berfokus pada praktik bisnis dalam perusahaan. Bahkan, banyak peluang untuk inovasi praktik bisnis melampaui dinding perusahaan untuk mencakup hubungan dengan perusahaan lain. Daripada berpikir dalam istilah transaksional yang sempit, sebagaimana dibuktikan oleh gelombang pertama pasar bisnis-ke-bisnis, eksekutif akan jauh lebih disarankan untuk berpikir dalam hal peluang untuk membangun hubungan jangka panjang dengan perusahaan yang memiliki aset dan kemampuan yang saling melengkapi. Perusahaan seperti Li & Fung, dengan model orkestrasinya yang didasarkan pada pendekatan yang digabungkan secara longgar untuk manajemen proses yang menjangkau ribuan perusahaan,



menyarankan peluang untuk mendefinisikan kembali hubungan antar perusahaan dan, dalam proses itu, menciptakan diferensiasi yang signifikan. Singkatnya, banyak eksekutif telah mulai memandang TI sebagai komoditas karena mereka belum berpikir cukup agresif tentang bagaimana TI dapat menghasilkan praktik bisnis baru. Perbedaannya bukan pada TI itu sendiri tetapi dalam praktik baru yang dimungkinkannya. Itu memang penting. Meskipun TI mungkin ada di mana-mana dan semakin murah, wawasan dan kemampuan yang diperlukan untuk menciptakan nilai ekonomi sangat terbatas. Ini jauh berbeda dari komoditas seperti gandum dan aluminium, di mana operasi pemrosesan dipahami dengan baik dan keunggulan ekonomi terletak untuk dapat sumber komoditas dengan biaya lebih rendah. Dampak ekonomi TI berasal dari inovasi bertahap alih-alih inisiatif "big bang". Dalam menyoroti peluang signifikan untuk praktik bisnis baru yang dimungkinkan oleh TI, kami tidak ingin disalahartikan sebagai upaya advokasi big bang untuk mengubah perusahaan dalam semalam. Jika kita telah mempelajari satu hal dari tahun 1990-an, itu adalah big bang, inisiatif ITvenven jarang menghasilkan pengembalian yang diharapkan; mereka rumit dan mahal, membutuhkan waktu lama untuk diterapkan, dan penuh dengan risiko. Lebih daripada menciptakan nilai ekonomi, lebih sering daripada tidak mereka menghancurkannya. Perusahaan-perusahaan yang paling sukses dalam memanfaatkan kekuatan IT biasanya berjalan dalam gelombang inisiatif operasi yang relatif singkat (seringkali enam hingga 12 bulan) yang dirancang untuk menguji dan memperbaiki inovasi spesifik dalam praktik bisnis. Mengubah praktik bisnis menciptakan konsekuensi yang tidak diinginkan. Dengan "memecah" inovasi dalam praktik bisnis dan mengikat inisiatif ini ke metrik kinerja operasi eksplisit, manajemen dapat menciptakan loop umpan balik yang lebih ketat dan mempercepat proses pembelajaran. Jika dilakukan dengan benar, inovasi ini juga dapat mengurangi risiko keuangan dengan menghasilkan pengembalian jangka pendek yang menghasilkan dapat membantu mendanai gelombang inisiatif operasi berikutnya. Secara politis, pendekatan inkremental semacam ini, dengan fokus tanpa henti pada pengembalian jangka pendek yang nyata, juga membantu memperdalam dukungan organisasi untuk praktik bisnis baru sambil menetralkan potensi oposisi. Dampak strategis investasi TI berasal dari efek kumulatif inisiatif berkelanjutan untuk berinovasi praktik bisnis dalam waktu dekat. Jika nilai ekonomi IT berasal dari inisiatif jangka pendek yang sangat taktis untuk berinovasi dalam praktik bisnis, bukankah kita benar-benar mengakui bahwa TI telah kehilangan kekuatannya untuk memberikan diferensiasi strategis? Bukankah kita hanya mengatakan bahwa TI dapat memberikan keuntungan taktis yang akan dengan cepat disalin oleh pesaing? Jauh dari itu. Diferensiasi strategis muncul dari waktu ke waktu, lebih sedikit didasarkan pada inovasi spesifik dalam praktik bisnis di setiap titik waktu dan lebih pada kemampuan untuk terus berinovasi di sekitar kemampuan IT yang berkembang. Untuk memahami hal ini, penting untuk membedakan karakteristik TI sebagai teknologi infrastruktur relatif terhadap berbagai teknologi infrastruktur lainnya yang dikutip oleh mesin uap-Carr, kereta api, listrik, dan telepon. Di masing-masing area sebelumnya, teknologi yang mendasari meledak dalam satu inovasi yang relatif terkonsentrasi. Sementara kinerja teknologi terus membaik setelah diperkenalkan, tingkat peningkatannya jauh lebih sederhana dan mencapai titik pengembalian yang menurun jauh lebih cepat daripada yang kita lihat dalam beberapa dekade sejak diperkenalkannya teknologi digital. . Dengan demikian, kemampuan untuk terus berinovasi dalam praktik bisnis di sekitar



teknologi ini juga mencapai periode pengembalian yang semakin berkurang. Hasil lain adalah bahwa teknologi generasi sebelumnya ini menghasilkan desain atau arsitektur yang dominan relatif cepat misalnya, standarisasi alat pengukur kereta api atau spesifikasi arus bolak-balik. Munculnya desain atau arsitektur yang dominan ini mengkatalisasi berbagai guncangan industri dan membantu lebih lanjut melakukan standarisasi penggunaan teknologi ini. TI sejauh ini telah mengikuti jalan yang sangat berbeda. Peningkatan daya pemrosesan, kapasitas penyimpanan, dan bandwidth terus berlanjut dengan kecepatan yang cepat dan berkelanjutan. Memang, peningkatan kinerja ini memiliki efek multiplikasi, datang bersama, misalnya, untuk membentuk cara yang sama sekali baru dalam menyimpan, mendistribusikan, dan mengakses data. Tidak hanya hal-hal cerdas semakin pintar, tetapi teknologi ini juga digunakan untuk membuat halhal bodoh lebih pintar melalui ekstensi seperti MEMS, RFID, dan telematika. TI juga memperluas jangkauannya ke organisme biologis, mendefinisikan kembali cara kita mendiagnosis, merawat, dan bahkan merancang bentuk kehidupan. Langkah berkelanjutan dan perluasan jangkauan inovasi teknologi digital ini terus mendorong peluang baru yang mendasar untuk berpikir tentang bagaimana kita mengatur teknologi semacam itu. Kami sekarang berada di puncak pergeseran ke arsitektur layanan terdistribusi yang akan melepaskan kemampuan yang sama sekali baru setidaknya sama pentingnya dengan pergeseran dari arsitektur mainframe eksklusif dan terpusat ke arsitektur client-server yang lebih terdistribusi. Jauh dari menetap ke dalam desain atau arsitektur yang dominan, TI telah menerobos beberapa generasi arsitektur dan terus menghasilkan yang baru. Bahkan, arsitektur berorientasi layanan yang muncul memungkinkan semacam inkrementalisme radikal yang melampaui apa yang mungkin diharapkan dari incrementalisme sederhana Digabungkan dengan strategi yang berfokus pada kemenangan jangka pendek dan tujuan jangka panjang, incrementalisme baru ini merupakan sumber keunggulan kompetitif. Komponen teknologi yang mendasarinya mungkin tersedia secara luas dan murah, tetapi keterampilan yang diperlukan untuk mengaturnya menjadi arsitektur bernilai tinggi masih sangat terbatas, dan generasi keterampilan baru harus dikembangkan dengan setiap generasi arsitektur baru. Arsitektur baru ini memperkuat kemungkinan yang dimungkinkan oleh peningkatan kinerja dalam komponen teknologi yang mendasarinya. Kesenjangan antara potensi TI dan realisasi bisnis dari potensi itu belum menyempit. Sebaliknya, ia terus melebar selama beberapa dekade terakhir. Kesenjangan ini menciptakan ketidakstabilan yang sangat besar di dunia bisnis. Di mana ada begitu banyak potensi ketidakstabilan, ada juga lahan subur untuk strategi baru. Untuk semakin memperkuat pengaruh peningkatan kinerja ini dalam hal inovasi praktik bisnis nyata dan untuk mengubah keunggulan taktis menjadi keunggulan strategis, diperlukan hal lain. Perusahaan perlu menyelaraskan diri di sekitar pandangan jangka panjang tentang tantangan dan peluang yang ditimbulkan oleh TI. Manajer senior membutuhkan pandangan bersama tetapi tingkat tinggi tentang jenis pasar tempat mereka beroperasi dan jenis perusahaan yang akan menjadi tujuan mereka jika mereka ingin terus menciptakan nilai ekonomi. Pandangan jangka panjang ini membantu untuk fokus dan memprioritaskan inovasi baru dalam praktik bisnis, sehingga membantu membangun keunggulan strategis yang berkelanjutan di berbagai inisiatif gelombang. Ini persis seperti pandangan jangka panjang yang memandu Dell dan Wal-Mart dalam penggunaan TI yang berkelanjutan untuk menciptakan keunggulan strategis.



Tanpa pandangan ini, bahkan inisiatif inkremental jangka pendek yang paling agresif pun berisiko tercerai berai karena terlalu banyak front. Peningkatan kinerja TI yang berkesinambungan menciptakan lebih banyak kemungkinan daripada yang dapat atau harus dikejar oleh perusahaan mana pun. Godaan dalam lingkungan seperti ini adalah meluncurkan terlalu banyak inisiatif. Hasilnya adalah sedikit sekali, jika ada, inisiatif jangka pendek yang menghasilkan hasil yang diharapkan. Tanpa berfokus pada jangka panjang, perusahaan akan kesulitan membangun momentum di berbagai gelombang inisiatif operasi. Setiap gelombang baru merespons peristiwa saat itu daripada mengemudi menuju tujuan bersama. Fokusnya tetap sepenuhnya pada inisiatif jangka pendek daripada pada membangun kemampuan yang lebih berkelanjutan untuk berinovasi dan meningkatkan kemampuan baru IT. Keunggulan taktis jangka pendek tetap saja - taktis dan sementara. Dalam dunia seperti itu, mudah untuk melihat mengapa manajemen dapat menjadi percaya bahwa TI tidak menghasilkan diferensiasi strategis yang signifikan. Paradoksnya, vendor teknologi sendiri agak bertanggung jawab atas kepercayaan luas bahwa IT tidak menghasilkan diferensiasi strategis yang signifikan. Sudah terlalu lama, mereka telah membangun bisnis mereka di sekitar proposal penjualan yang berfokus pada TI. Daripada membantu perusahaan memahami bahwa TI hanya alat, vendor teknologi cenderung menyajikannya sebagai obat mujarab. "Beli teknologi ini dan semua masalah Anda akan terpecahkan." Ini adalah proposisi menggoda. Daripada berfokus pada tantangan besar dalam berinovasi dalam praktik bisnis dan menciptakan disiplin yang diperlukan untuk menghasilkan nilai ekonomi dari inovasi ini, vendor telah meyakinkan banyak perusahaan bahwa menandatangani pesanan pembelian akan memberikan nilai yang diperlukan. Mereka bahkan berhasil meyakinkan perusahaan, untuk sementara waktu, bahwa mereka perlu membeli banyak teknologi karena satu-satunya cara untuk tetap kompetitif adalah melalui implementasi IT besar-besaran. Ketika hasil yang diantisipasi tidak terwujud, serangan balasan mulai mengumpulkan kekuatan dalam suite eksekutif. Eksekutif berayun dari satu ekstrem ke ekstrem yang lain. Jika TI tidak menyelesaikan semua masalah bisnis mereka, maka itu tidak masalah, setidaknya dalam hal nilai strategis. Kami masih membutuhkannya untuk menjalankan bisnis kami, tetapi mari kita membeli sesedikit mungkin dan memeras vendor sebanyak yang kita bisa. Tidak pernah benar bahwa TI itu penting secara terpisah. Itu hanya penting dalam konteks upaya bersama untuk berinovasi berdasarkan kemungkinan dan peluang baru yang diciptakan oleh teknologi. Kemudian penting - dan akan terus - banyak. Itu pesan yang jauh lebih sulit bagi vendor TI untuk berkomunikasi dengan pelanggan. Ini adalah pesan yang bahkan lebih sulit bagi vendor untuk dieksekusi. Ini berarti mengubah model ekonomi mereka, model penjualan, model organisasi, dan strategi produk dengan cara yang fundamental dan sangat menyakitkan. Namun, alternatif bagi vendor teknologi adalah untuk mengatasi meningkatnya kepercayaan bahwa TI benar-benar tidak penting, setidaknya dalam hal potensinya untuk diferensiasi strategis. Pada akhirnya, itu akan menjadi dunia yang jauh lebih menyakitkan bagi mereka untuk dihadapi. Ini juga akan menjadi tragedi bagi bisnis yang terus kehilangan peluang yang diciptakannya. John Seely Brown dan John Hagel III



SURAT DARI F. WARREN MC.FARLAN DAN RICHARD L. NORLAN F. WARREN MC.FARLAN, Albert H.Gordon, Profesor Administrasi Bisnis, Harvard Business School, Boston RICHARD L. NORLAN, William Barclay Harding Profesor Administrasi Bisnis, Harvard Business School, Boston Tidak ada bidang lain yang lebih penting untuk memahami apa yang tidak Anda ketahui daripada dalam manajemen TI. Nasihat paling berbahaya bagi CEO berasal dari orang-orang yang entah tidak tahu apa yang tidak mereka ketahui, atau dari mereka yang pura-pura tahu apa yang tidak mereka ketahui. Pasangan tidak tahu bahwa Anda tidak tahu dengan logika fuzzy, dan Anda memiliki bakat untuk artikel Nicholas Carr. Contoh-contoh Carr tentang jalur kereta api dan tenaga listrik dimainkan selama lebih dari 80 tahun, (bukan 40, seperti yang ia sarankan), mengubah masyarakat, organisasi bisnis, dan gaya hidup secara luar. Dampak sosial yang lebih dalam datang selama 40 tahun kedua, karena wawasan masyarakat tentang cara menggunakan teknologi berubah. Perlu dicatat bahwa meskipun teknologi ini bermutasi secara signifikan (untuk kereta, itu berarti bergerak dari 15 mil per jam menjadi 80 mil per jam), mutasi itu pada skala yang sama sekali berbeda dan jauh lebih kecil daripada IT. Kinerja biaya teknologi TI selama 40 tahun pertama berubah sekitar 10 hingga ketujuh, dan untuk masa yang akan datang akan terus berkembang pada tingkat yang sama. Itu sangat kontras dengan kereta api, yang setelah 80 tahun bergerak enam kali lebih cepat daripada pada periode sebelumnya. Ini mengesankan, tetapi tidak sedramatis komputer yang diproduksi pada tahun 2000, yang berjalan 10 juta kali lebih cepat daripada komputer tahun 1960-an. Grafik Carr tentang teknologi informasi berdiri sebagai pelajaran pelajaran untuk buku terkenal Darrell Huff, How to Lie with Statistics. Bagan Carr akan terlihat sangat berbeda jika ia telah melacak jumlah siklus MIPS atau CPU pada jaringan dari tahun 1990 hingga 2002. Bahkan menggunakan skala log pada sumbu vertikal akan hampir tidak cukup untuk memiringkan garis lurus vertikal cukup untuk menciptakan sesuatu yang menyerupai kurva dari dua skema lain dalam artikel Carr. Dengan ledakan efektivitas biaya ini telah datang kemampuan untuk melakukan hal-hal yang benar-benar berbeda. Perangkat lunak distribusi American Hospital Supply dan sistem reservasi American Airlines’sABRE adalah contoh kemenangan dalam teknologi masa lalu. Perusahaan adalah yang pertama di industri mereka untuk melihat potensi transformasi teknologi, mereka memiliki keberanian untuk berinvestasi dalam kinerjanya, dan mereka menggunakannya untuk mendapatkan keunggulan kompetitif yang signifikan. Adalah naif untuk berasumsi bahwa teknologi terputus-putus yang tajam lainnya tidak akan menawarkan peluang transformasi serupa di masa depan. Dalam pandangan kami, hal terpenting yang harus dipahami oleh CEO dan manajemen senior tentang TI adalah ekonomi yang terkait. Didorong oleh Hukum Moore, ekonomi yang berkembang tersebut memungkinkan biaya transaksi setiap industri untuk terus menurun, menghasilkan ekonomi baru untuk perusahaan dan menciptakan kelayakan produk dan layanan di masa lalu tidak mungkin terjadi. Ekonomi transaksi keuangan terus turun dari dolar menjadi sen. Pendatang baru telah bergabung dengan banyak industri dan telah berfokus pada mengambil keuntungan strategis dari ekonomi terkait TI. Batas-batas perusahaan telah menjadi permeabel, organik, dan dalam lingkup global melalui jaringan TI dan Internet.



Seiring dengan meningkatnya laju bisnis, CEO dan tim manajemen senior harus menyadari bagaimana TI dapat mengubah aturan dan asumsi tentang persaingan. Ekonomi dalam menjalankan bisnis juga akan terus meningkat - memberikan peluang bagi bisnis untuk memperluas proposisi nilai pelanggan dengan menyediakan layanan berbasis informasi yang lebih tidak berwujud. Misalnya, proposisi nilai mobil terus berkembang dengan teknologi yang terus-menerus merasakan kondisi jalan dan menerapkan tekanan traksi roda dan sistem suspensi yang tepat. CEO dan manajemen senior harus memahami bahwa kendala historis dari segala jenis terus dihilangkan karena TI adalah "mesin pengolah informasi universal." Sebelum e-mail dan Internet, biaya komunikasi dipandang membatasi penggunaan TI yang lebih luas. Packet switching diciptakan sebagai cara untuk mendigitalkan suara, data, dan video dalam suatu hal yang memungkinkan komputer digital (dan ekonomi yang terkait) untuk berkomunikasi, dan biaya komunikasi tajam dan tiba-tiba turun. Situasi yang sama terjadi dengan munculnya digital fotografi, penggunaan frekuensi radio untuk berbagai peralatan IT genggam, dan pengembangan produk seperti elevator yang memanggil pusat layanan atau ke komputer yang secara otomatis mengirim perangkat lunak kolektif atau orang-orang ketika suatu bagian atau sistem akan gagal. hanya imajinasi tim manajemen senior yang membatasi peluang baru berbasis IT. Penelitian kami menyarankan hal-hal berikut: Teknologi baru akan terus memberi perusahaan kesempatan untuk membedakan diri mereka dengan layanan, fitur produk, dan struktur biaya untuk beberapa waktu mendatang. Penggerak pertama mengambil risiko dan mendapatkan keuntungan sementara (lebih lama jika ada kemungkinan tindak lanjut). Pengikut cepat menghadapi risiko yang lebih sedikit tetapi juga harus pulih dari kegagalan. Charles Schwab versus Merrill Lynch dan Walgreens versus CVS adalah contoh dari permainan ini selama dekade terakhir. Saran kami kepada CEO adalah untuk melihat penggunaan TI melalui beberapa lensa berbeda. Satu lensa harus difokuskan pada peningkatan penghematan biaya dan efisiensi. Yang lain harus difokuskan pada peningkatan struktur organisasi, produk, dan layanan secara bertahap. Masih ada yang lain yang harus difokuskan pada penciptaan keunggulan strategis melalui perluasan ruang lingkup persaingan, kemitraan (pelanggan dan pihak lain), perubahan aturan persaingan, dan penyediaan layanan berbasis TI baru untuk memperluas proposisi nilai pelanggan. Kecuali dipelihara dan dikembangkan, aplikasi kompetitif yang diaktifkan ITen, seperti banyak keunggulan kompetitif, tidak bertahan lama. Bahkan sistem strategis bersejarah seperti American Hospital Supply (setelah kekurangan gizi selama satu dekade) dapat berubah menjadi kewajiban strategis. Namun, yang lain, seperti SABER American Airlines telah menunjukkan kekokohan yang luar biasa dan telah memungkinkan kelangsungan hidup organisasi yang hancur. Mengevaluasi peluang-peluang ini serta memikirkan implikasinya dan waktu mereka, adalah pekerjaan yang sangat penting, tidak membosankan. Teknologi baru akan memungkinkan hal-hal baru untuk ditransformasikan dengan cara nonlinier. Perangkat identifikasi frekuensi radio untuk toko bahan makanan, kartu pintar, dan sistem pemesanan otomatis untuk dokter rumah sakit adalah semua contoh target proses baru yang akan segera ditangani oleh teknologi. masa depan kita akan melihat peningkatan pembuatan obat-obatan dan perawatan melalui kemampuan untuk secara cepat dan lebih mendalam menganalisis basis data besar. Memahami potensi dan kemudian memutuskan kapan waktu yang tepat untuk mengambil aplikasi transformatif ini tidak akan menjadi rutin atau membosankan bagi CEO atau CIO.



Komputasi grid, standarisasi komponen, dan sistem terbuka, jauh dari diferensiasi yang kuat, menyediakan platform yang stabil untuk membangun dan menawarkan cara-cara baru untuk membedakan, baik dengan struktur biaya, produk, atau layanan. Sama seperti literasi yang mendorong inovasi, begitu pula sistem terbuka dan kisi-kisi. Mengalihdayakan infrastruktur komoditas adalah cara hebat untuk mengendalikan biaya, membangun kompetensi, dan membebaskan sumber daya, yang dapat digunakan untuk menggabungkan bit data dengan cara kreatif untuk menambah nilai. Keandalan operasional antipeluru yang relatif akan menjadi bagian penting dari harga kesuksesan. Back-of kantor atau server farm, meja bantuan, dan operasi jaringan akan diserahkan kepada spesialis untuk mendapatkan keandalan ini (dengan biaya terendah). Paket seperti SAP lebih lanjut membantu menghilangkan kegiatan pemeliharaan komoditas dan memungkinkan perusahaan untuk menganalisis informasi pelanggan dengan lebih baik dan menyediakan layanan di ujung yang tajam. Paket keterampilan yang diperlukan dalam suatu organisasi berubah sangat cepat untuk persaingan di era informasi. Pekerjaan CTO dan CIO adalah dan akan menjadi sangat penting dalam beberapa dekade mendatang. Max Hopper dari AmericanAirlines dan Paul Strassmann dari Kraft dan NASA bukan yang terakhir dari jenis dinosaurus yang sekarat, tetapi prototipe keterampilan kepemimpinan yang dibutuhkan untuk bertahan hidup. Jika Anda menggunakan tahun 1955 (dengan IBM701) sebagai tanggal mulai dan menggunakan 80 tahun sebagai siklus teknologi, 2035 mungkin tidak jauh dari sasaran untuk memainkan banyak hal ini. Bahkan kemudian, sifat rekombinan khusus dari teknologi ini membuat kita tidak nyaman memanggil tanggal akhir. Kami berharap Carr benar, karena kecacatan golf semua orang dapat meningkat. Sayangnya, buktinya bertentangan. P. Wang McFarlan dan Richard L.Nolan



SURAT DARI JASON HITTLEMAN JASON HITTLEMAN, Direktur TI, RKA Petroleum Companies, Romulus, Michigan Saya sangat setuju dengan saran Nicholas Carr tentang bagaimana perusahaan harus menanggapi kenyataan tak tertahankan bahwa TI menjadi lebih dari komoditas. Tetapi mengapa Carr menyarankan bahwa manajemen TI harus menjadi membosankan? Apakah tugas-tugas kepemimpinan seperti mengelola risiko dan mengendalikan biaya kurang menarik atau menantang daripada mencari keunggulan kompetitif? Keunggulan kompetitif tidak boleh menjadi satu-satunya tujuan TI. Kasar, mengelola biaya, dan menilai risiko harus menjadi tujuan standar juga. Dengan berfokus pada sistem dan proses, lebih dari pada teknologi yang adil, dan dengan menggabungkan saran yang diuraikan dalam artikel dengan pendekatan yang menganut misi perusahaan, manajemen TI dapat tetap menantang dan bermanfaat. TI akan selalu berarti – itu hanya akan berarti dengan cara yang berbeda sekarang. TI harus terus mendukung bisnis - tidak hanya melalui aplikasi logis dari teknologi tetapi juga melalui aplikasi logis dari akal sehat. Jason Hittleman



SURAT DARI PAUL A. STRASSMANN PAUL A. STRASSMANN, Penasihat Eksekutif, NASA; Mantan CIO Makanan Umum, Kraft, Xerox, Departemen Pertahanan, dan NASA Nicholas Carr mengumumkan teknologi informasi yang secara strategis tidak relevan dengan bisnis dan merekomendasikan penerapan kebijakan berikut: Memotong anggaran TI; jangan berinvestasi dalam inovasi teknologi informasi; berinvestasi hanya setelah orang lain berhasil (ikuti, jangan pimpin); menunda investasi TI karena harga turun dan semuanya akan menjadi lebih murah nanti; fokus kembali dari mencari peluang untuk mengelola kerentanan dan risiko; mengabaikan penawaran inovatif karena vendor mencari pendapatan tambahan dan karenanya dicurigai; dan menunda inovasi sebagai cara yang disukai untuk memotong biaya TI. Rekomendasi ini adalah penyimpangan dari kebijakan yang telah ditempuh selama 50 tahun terakhir. Oleh karena itu, masing-masing pernyataan yang dibuat Carr untuk mendukung mereka memerlukan komentar. Pernyataan: TI telah kehilangan nilai strategisnya. Carr berpendapat bahwa TI tidak lagi strategis karena telah berhenti menjadi barang langka, dan ia berpendapat bahwa margin keuntungan pada inovasi yang berhubungan dengan IT akan menghilang. Dia tidak mendukung argumen ini dengan temuan penelitian (kecuali untuk referensi untuk penelitian saya sendiri dan contoh disalahpahami dari Alinean Corporation). Dia mendasarkan kesimpulannya sepenuhnya pada alasannya, dengan analogi, bahwa TI harus mengikuti pola yang muncul ketika bisnis mengadopsi mesin uap, kereta api, telepon, generator listrik, dan motor pembakaran internal. Tetapi bukti apa pun yang sepenuhnya bersandar pada analogi adalah salah. Teknik ini digunakan untuk menegakkan dogma abad pertengahan, dan itu menunda kemajuan ilmu pengetahuan selama berabad-abad. Logika Carr cacat karena contoh-contohnya berhubungan secara eksklusif dengan barangbarang padat modal. Investasi digital dalam permesinan memang menunjukkan pengembalian yang semakin berkurang karena pasar jenuh dan perbedaan antara biaya marjinal dan pendapatan marjinal menghilang, tetapi barang informasi tidak terkena efek seperti itu. barang informasi - terutama perangkat lunak, yang kini merupakan bagian dominan dari biaya teknologi informasi - tidak naik dengan skala yang meningkat. Ini turun secara asimtotik menuju nol. Oleh karena itu, setiap perusahaan yang dapat terus mengurangi biaya marjinal dengan menggunakan IT dapat melakukan investasi teknologi informasi sangat menguntungkan dan dapat menghasilkan peningkatan nilai strategis. Pernyataan: TI adalah komoditas yang tidak menawarkan perbedaan kompetitif dan karenanya tidak memberikan keunggulan kompetitif. Memang benar bahwa desktop Microsoft yang berjalan pada prosesor Intel telah tersebar luas, tetapi mereka menyumbang kurang dari 12% dari anggaran TI, dan jumlah itu menurun. Sebagian besar produk TI beragam - mereka jelas bukan komoditas. Dan sementara banyak proses bisnis bergantung pada desktop standar, apakah proses itu ditakdirkan untuk keseragaman? Dengan kata lain, apakah standardisasi parsial menghapus peluang untuk mendapatkan keunggulan kompetitif? Bukti tidak mendukung kesimpulan seperti itu. Keunggulan kompetitif bukanlah hasil dari komputer pribadi. Ini adalah hasil dari manajemen yang efektif oleh orang-orang yang terampil dan bermotivasi tinggi. Sejak 1982, saya memiliki (dalam berbagai publikasi) perusahaan yang menggunakan teknologi informasi yang identik dan menghabiskan jumlah yang sebanding pada TI menampilkan variabilitas yang sangat besar dalam profitabilitas.



Penelitian saya, yang sekarang dikonfirmasi oleh penyelidik lain, telah menunjukkan bahwa profitabilitas dan pengeluaran TI tidak berhubungan, bahkan jika identik teknologi digunakan. Pernyataan: Karena TI adalah teknologi infrastruktur yang mudah diperoleh dan disalin, maka TI tidak dapat menawarkan keunggulan kompetitif. Ketersediaan teknologi informasi yang mudah membuatnya semakin berharga. E-mail, faks, dan telepon seluler mendapatkan kegunaannya karena semakin banyak digunakan, karena dapat diperoleh dengan persyaratan yang menarik. Saya telah menghabiskan 40 tahun karir saya menerapkan teknologi informasi; selama 30 tahun pertama, itu sangat menyakitkan. Teknologi itu mahal, rusak, tidak aman, sulit dikelola, dan tidak stabil. Saya akhirnya melihat munculnya era di mana kepemilikan teknologi informasi dengan biaya rendah dimungkinkan. Ini akan dicapai melalui layanan di mana vendor menanggung sebagian besar risiko kegagalan sambil meningkatkan kemudahan penggunaan bagi miliaran orang. Saran Carr untuk mundur dari teknologi informasi sama seperti mereka muncul dari periode kehamilan yang panjang adalah salah dan gagal. Teknologi informasi harus mudah diperoleh dan tersedia untuk semua orang sehingga komunitas global dapat meningkatkan standar hidup melalui komunikasi yang lebih mudah dan transaksi bisnis berbiaya lebih rendah. Ketersediaan luas menciptakan peluang bisnis baru. Pernyataan: Pengaruh IT selanjutnya akan menjadi ekonomi makro dan bukan sarana untuk diferensiasi kompetitif. Proposisi bahwa manfaat IT akan mengalir ke konsumen dan tidak ke perusahaan adalah kontradiksi. Laba berkelanjutan terwujud ketika keuntungan bertambah bagi pelanggan. Masih ada keuntungan besar dalam nilai yang diberikan dalam kesehatan, pendidikan, hiburan, layanan bisnis, dan terutama pemerintah. Memperluas manfaat pembagian kerja global dan masuknya miliaran konsumen baru ke pasar global akan menghasilkan triliunan dolar pendapatan baru. Dengan mengaktifkan pasar global agar berfungsi secara efektif, akan membutuhkan investasi TI baru yang sangat besar oleh masing-masing perusahaan. Tentunya akan ada jutaan perusahaan yang akan dapat mengambil keuntungan dari peluang tersebut. Biaya masuk yang lebih rendah untuk menggunakan kekuatan teknologi informasi akan memungkinkan. Cr sepenuhnya mengabaikan pertumbuhan eksplosif bisnis kecil, suatu pengembangan yang dimungkinkan oleh Internet. Teknologi informasi adalah pembunuh birokrasi dan peredam biaya overhead; kualitas-kualitas tersebut meningkatkan kelayakan ekonomi mikronya. Menegaskan bahwa manfaat hanya akan diperoleh dari ekonomi pada umumnya dan tidak untuk perusahaan secara perorangan adalah resep untuk memilih keluar dari balapan kompetitif berbasis informasi di tahun-tahun mendatang. Pernyataan: TI pada dasarnya adalah teknologi transportasi, dan karena terbuka untuk semua orang, ia tidak menawarkan keuntungan. Proposisi ini adalah kesalahpahaman tentang apa itu semua tentang IT. Transportasi pesan bukan alasan utama mengapa organisasi menggunakan TI. Teknologi informasi menambah nilai terutama dengan meningkatkan manajemen intelijen informasi dan kolaborasi antara individu, kelompok, dan organisasi. Fungsi transportasi sangat penting, tetapi pentingnya IT sebagai saluran hanya tersier. Nilai ada di dalam pesan itu sendiri, bukan di alat angkut! Teknologi informasi sekarang menyediakan sarana utama untuk memperluas nilai modal pengetahuan perusahaan. Mereka membantu perusahaan mengelola akumulasi meledak dari aset ilmiah, penelitian, pelanggan, teknik, properti, dan intelektual. Komputer adalah gudang intelijen tentang pelanggan, pemasok, dan produk; repositori-repositori tersebut merupakan aset pengetahuan



paling berharga untuk perusahaan mana pun yang menyadari pengembalian yang lebih besar dari biaya modal keuangannya. Patut dicatat bahwa teknologi informasi sekarang diakui sebagai sarana untuk melancarkan perang informasi - sebuah istilah yang saya terapkan tidak hanya untuk militer tetapi juga untuk konfrontasi komersial. Saya telah menunjukkan dalam artikel yang dipublikasikan bagaimana dan mengapa modal pengetahuan perusahaan sekarang bernilai lebih dari aset yang dilaporkan pada laporan keuangan konvensional. Saya telah menunjukkan bagaimana orang menjadi sangat diberdayakan ketika dibantu oleh teknologi informasi karena alat-alat ini memperbesar kemampuan mereka untuk melakukan tugastugas kompleks. Dengan meremehkan teknologi informasi sebagai pembawa pesan elektronik, Carr akan mencegah organisasi dari memahami bagaimana menyebarkan IT sedemikian rupa sehingga dapat menjadi senjata pilihan dalam kontes kompetitif. Pernyataan: Fungsi-fungsi TI akan dihomogenisasi, dan oleh karena itu aplikasi-aplikasi berpemilik akan ditakdirkan. Mengutip proliferasi aplikasi standar, seperti Kantor Microsoft, Carr memperkirakan bahwa praktik-praktik informasi akan berbaris menuju homogenitas secara tak terelakkan. Dalam lingkungan kesamaan seperti itu, katanya, tidak ada perusahaan yang dapat mewujudkan keuntungan kompetitif. Penggunaan paket perangkat lunak standar tidak merusak organisasi untuk homogenitas yang merusak nilai. Saya menduga bahwa Carr menggunakan perangkat lunak yang sama untuk menulis esainya yang saya lakukan untuk menulis kritik ini, namun kami telah sampai pada kesimpulan yang berlawanan! Saya menganggap standardisasi protokol komunikasi, layanan Web, bahasa basis data, dan aplikasi sebagai pengembangan penambah nilai, bukan pencela nilai. Saya terutama mendukung sistem terbuka yang akan membuat integrasi sistem - yang sekarang merupakan penyatuan sumber daya yang luar biasa besar. beban - mudah dan menarik secara finansial. Standar membuat eksekutif TI tidak kesulitan untuk memastikan interoperabilitas proses bisnis rutin. Dengan standar yang berlaku, staf TI akhirnya dapat berkonsentrasi pada apa yang memang meningkatkan nilai bagi perusahaan, seperti aplikasi yang mencerminkan karakteristik khas perusahaan dan memungkinkannya untuk berbagi informasi dengan mudah dengan pelanggan dan pemasok. Aplikasi yang sepenuhnya dirancang khusus di masa lalu - dan yang dipuji oleh Carr - menghambat kontribusi ekonomi TI. Pernyataan: Perusahaan akan mengadopsi aplikasi generik; Oleh karena itu proses bisnis akan seragam dan tanpa keunggulan kompetitif. Pernyataan ini dapat dikontradiksikan oleh siapa saja yang memiliki pengalaman dengan suite kode-satu-perusahaan "semua" yang mengklaim untuk memberikan jawaban atas sebagian besar masalah sistem bisnis. Bahkan rangkaian aplikasi generik yang paling dikontrol ketat (aplikasi perencanaan sumber daya perusahaan SAP) dapat memberikan hasil yang sangat berbeda untuk perusahaan yang mirip. Untuk proses bisnis rutin, aplikasi generik dapat berguna dalam mengurangi total biaya kepemilikan sistem komputer. Tetapi aplikasi seperti itu juga telah dikenal untuk menghancurkan perusahaan yang telah berusaha untuk memeras proses perusahaan yang unik ke dalam cetakan generik. Prediksiarr bahwa aplikasi generik akan mengambil alih tidak didukung oleh keengganan perusahaan untuk menginstal solusi perusahaan yang komprehensif. Bahkan, dengan menuntut data dan protokol interoperabilitas, perusahaan mencari kebebasan yang lebih besar untuk menggabungkan aplikasi dari beragam penawaran perangkat lunak.



Penegasan: Kemampuan TI yang ada sebagian besar mencukupi untuk kebutuhan perusahaan. Adalah suatu keangkuhan untuk menyatakan bahwa kita telah mencapai puncak dari apa yang pada akhirnya dapat dicapai. Sejarah pernyataan itu adalah sejarah kegagalan. Cina membakar armada mereka ketika mereka berpikir tidak ada lagi yang bisa diperoleh dari perdagangan luar negeri. Para pemimpin Uni Soviet mempertahankan sistem perencanaan pusat mereka yang bangkrut karena mereka menganggapnya sempurna untuk mengelola ekonomi. Perusahaan menghadapi peningkatan ketidakpastian tentang pasar, persaingan, sumber daya, sikap karyawan, dan dampak dari undang-undang. Lingkungan perusahaan membutuhkan koordinasi yang lebih kompleks daripada sebelumnya, dan ada lebih sedikit waktu untuk mengambil tindakan korektif. Akibatnya, ada kebutuhan akan teknologi informasi yang lebih banyak dan lebih baik. Pandanganarr bahwa saatnya telah tiba untuk menangkap perkembangan TI lebih lanjut dan mengambil postur statis adalah resep untuk tidak bertindak karena tantangan terus meningkat. Pernyataan: Penerapan yang luas atas perangkat lunak praktik terbaik membuat keuntungan berbasis IT hilang untuk semua orang. Penyebaran informasi tentang praktik bisnis terbaik memang semakin meningkat, dan oleh karena itu pesaing semakin pintar dan cepat. Tetapi pandangan Carr bahwa kemenangan tidak dapat berkelanjutan jika setiap orang memiliki akses ke cara yang sama untuk terlibat dalam kontes - mengabaikan dinamika persaingan. menjamurnya pengetahuan tentang bagaimana merancang perahu layar yang semakin cepat telah meningkatkan biaya partisipasi dan meningkatkan kesulitan untuk menang, tetapi hal itu tidak membuat ras putus asa. Penyebaran praktik bisnis terbaik berarti bertahan hidup saat ini membutuhkan kecepatan dan inovasi serta adopsi informasi yang lebih besar teknologi. Kedatangan praktik terbaik berbasis informasi baru biasanya dilihat oleh para pemimpin yang lebih agresif sebagai sinyal untuk memulai lagi putaran persaingan yang lebih mahal dengan TI yang lebih banyak, lebih sedikit. Penegasan: TI tiba pada akhir siklus pertumbuhannya dan mencapai kejenuhan. Setelah 50 tahun siklus pertumbuhan, tidak ada sedikit pun bukti bahwa perkembangan TI telah mencapai puncak, seperti halnya inovasi dalam mesin usia industri. Mekanika fisik menetapkan batasan pada ukuran dan kinerja lokomotif, turbin, pesawat terbang, lemari es, dan truk; tidak ada batasan seperti itu untuk teknologi informasi, sejauh yang kami tahu. Perangkat lunak dapat memberikan perangkat komputasi dengan variabilitas tanpa batas dalam fitur dan fungsi. Kemampuan jaringan global yang diperkaya dengan perangkat lunak tidak memiliki batas. Koreksi siklus saat ini terhadap ekses dekade terakhir adalah wadah untuk menghasilkan inovasi lebih banyak dan lebih baik. Penegasan: Risiko IT sekarang melebihi keuntungan, membutuhkan pergeseran perhatian eksekutif. Kebutuhan untuk lebih memperhatikan risiko-risiko TI tidak dapat disangkal, tetapi saya tidak setuju bahwa risikonya melebihi keuntungan. Carr menyarankan eksekutif untuk mengadopsi sikap tertutup - untuk menarik diri dari pencarian peluang baru. Dia merekomendasikan untuk mengejar pengurangan biaya dengan memotong TI alih-alih mencari peluang dalam aliran ide-ide baru. Saya menyukai pemotongan biaya, terutama untuk setiap kapasitas komputasi yang membengkak yang diperoleh dalam hiruk-pikuk kehebohan tanpa arsitektur perusahaan atau penyelarasan dengan rencana strategis. Dan saya berbagi kekhawatiran Carr tentang keamanan informasi, keandalan jaringan, dan korupsi sistem. Tetapi memotong investasi inovatif bukanlah cara untuk mengatasi masalah tersebut. Obat untuk sebagian besar sistem "warisan" yang disebut adalah inovasi radikal, seperti mengalihkan akuntabilitas untuk kinerja sistem kepada vendor, yang kemudian



harus menghadapi tanggung jawab untuk memberikan aplikasi yang andal dan kuat. Saya telah memeriksa opsi-opsi semacam itu. Pemeriksaan terhadap sejumlah besar aplikasi menunjukkan bahwa cara yang paling menarik secara finansial untuk menghadapi risiko yang ada adalah dengan mengganti sistem. Alih-alih memberi makan infrastruktur TI yang semakin mahal dan membuang uang dengan biaya pemeliharaan perangkat lunak yang meningkat, perusahaan harus siap untuk terlibat dalam siklus investasi TI lain untuk menggantikan sistem lama.  • • • Pernyataan dan rekomendasi Carr dapat menghambat sarana paling inovatif dan menciptakan nilai yang tersedia untuk meningkatkan manfaat ekonomi bagi perusahaan dan pelanggan. Teknologi informasi terlalu penting untuk diucapkan tidak relevan. Paul A. Strassmann



SURAT DARI MARIANNE BROADBENT, MARK MCDONALD, RICHARD HUNTER MARIANNE BROADBENT, Wakil Presiden Grup dan Rekan Gartner, Kepala Riset Global, Program Eksekutif, Gartner MARK MCDONALD, Wakil Presiden dan Direktur Penelitian, Program Eksekutif, Gartner RICHARD HUNTER, Wakil Presiden dan Rekan Gartner, Program Eksekutif, Gartner Artikel Nicholas Carr yang ditulis dengan baik berpandangan bahwa TI sekarang seperti infrastruktur lainnya dan bahwa, rata-rata, perusahaan yang merupakan investor terbesar di bidang TI bukan yang paling sukses dalam hal kinerja bisnis. Dia berpendapat bahwa perusahaan sekarang harus fokus pada pengelolaan biaya dan risiko dengan hati-hati dan tidak terbawa oleh peran strategis TI. Carr benar bahwa perangkat keras dan konektivitas jaringan adalah bisnis komoditas dan bahwa beberapa layanan infrastruktur TI telah berevolusi menjadi layanan komoditas. karena aplikasi informasi yang cerdas dan inovatif memecahkan masalah bisnis dan menciptakan nilai pelanggan dengan kecepatan tinggi, biaya rendah, dan skala yang tepat. Sederhananya, ini bukan tentang kotak; ini tentang apa yang ada di dalam kotak. Carr benar bahwa kepemilikan sederhana teknologi infrastruktur untuk sementara waktu merupakan sumber keunggulan kompetitif. Pada tahun 1970-an, Tex Schram Dallas Cowboys menggunakan komputer untuk mengelola informasi tentang pilihan rancangan NFL, menilai kekuatan tim sepak bola lain, dan melakukan tugas tambahan yang meningkatkan kemampuan Cowboys untuk menggunakan informasi secara kompetitif. Namun keuntungannya menghilang ketika tim lain mulai menggunakan komputer. Sumber keunggulan kompetitif bergeser dari sekadar memiliki komputer menjadi tahu bagaimana menggunakannya. Contoh-contoh Carr adalah perusahaan yang mencari keunggulan kompetitif dari karakteristik kinerja intrinsik perangkat keras. Dalam kasus Pasokan Rumah Sakit Amerika, karakteristiknya adalah konektivitas; di American Airlines, itu adalah manajemen sejumlah besar data yang kompleks. Dalam teknologi tinggi, kapan pun Anda mengandalkan kemampuan perangkat keras sebagai teknologi kompetitif, hanya masalah waktu sebelum orang lain mengejar ketinggalan.



Perbedaannya adalah tentang informasi, proses bisnis, dan aplikasi. Keuntungan berkelanjutan datang dari secara konsisten memberikan nilai lebih besar kepada pelanggan. Ini berasal dari "informasi" dalam teknologi informasi - yaitu, itu berasal dari pemahaman yang lebih baik terhadap pelanggan, menerapkan pemahaman itu pada produk, layanan, dan proses Anda, dan mengintegrasikan ini untuk memberikan pada proposisi nilai yang ditingkatkan. Itulah yang dilakukan Wal-Mart dan Dell. Mereka terus menggunakan informasi dengan lebih baik dan lebih selaras dengan proposisi nilai mereka. Memang benar bahwa perusahaan-perusahaan ini juga terus berinvestasi dalam platform perangkat keras dan perangkat lunak baru. Tetapi skala investasi mereka dalam infrastruktur bukanlah faktor yang paling penting. Mengapa pesaing tidak dapat menyalin keberhasilan Wal-Mart dan Dell? Jawabannya sebagian besar terletak pada kemampuan Wal-Mart dan Dell untuk mengintegrasikan TI ke dalam proses bisnis - kemampuan mereka "konversi yang diuntungkan". Sudah dikenal selama bertahun-tahun bahwa investor terbesar di bidang TI tidak mendapatkan nilai tertinggi dari teknologi. Ini adalah pesan utama dalam buku Weill dan Broadbent yang Memanfaatkan Infrastruktur Baru: Bagaimana Pemimpin Pasar Memanfaatkan Teknologi Informasi (Harvard Business School Press, 1998) dan dalam banyak pekerjaan selanjutnya. Apa yang membuat perbedaan adalah serangkaian faktor konversi yang menguntungkan yang memengaruhi seberapa baik investasi dalam inisiatif bisnis yang didukung TI diubah menjadi nilai bisnis nyata. Faktor-faktor ini termasuk hak keputusan yang jelas, pertanggungjawaban untuk keputusan terkait TI, perencanaan dan pelaksanaan bisnis dan teknologi terintegrasi, serta keberadaan dan penguatan perilaku kolaboratif yang kuat. Banyak dari ini bukan tentang IT seperti itu tetapi tentang proses eksekutif yang efektif, akuntabilitas yang efektif, dan fokus bisnis. Pesan utama yang telah kami berikan kepada CIO selama dua tahun terakhir adalah bahwa mereka harus mengelola biaya dan risiko secara agresif dan bekerja dengan rekan bisnis untuk merancang tata kelola TI secara serius. Di luar itu, seperti dalam bidang bisnis apa pun, eksekutif harus memahami perlunya inovasi yang dikelola risiko. Inovasi melalui layanan, proses, dan produk yang diaktifkan secara elektronik baru saja dimulai. Seperti di masa lalu, manfaatnya akan masuk ke perusahaan di mana fokus bisnisnya jelas dan disiplin dan di mana ada pengambilan keputusan yang terinformasi dan terintegrasi dengan baik di seluruh organisasi. Bahayanya adalah dengan memindai potensi fantastis untuk inovasi yang ada di depan TI, Carr akan mengarahkan para eksekutif untuk fokus hanya pada pengendalian biaya TI. Itu adalah disiplin yang diperlukan, tetapi itu bukanlah rute menuju keuntungan bisnis nyata. Marianne Broadbent, Mark McDonald, dan Richard Hunter



SURAT DARI BRUCE SKAISTIS BRUCE SKAISTIS, Presiden, eGlobal CIO, Tulsa, Oklahoma Dalam “IT DOESN’T MATTER,” Nicholas Carr pada dasarnya mengeluarkan peringatan: Organisasi harus realistis tentang apa yang dapat dan tidak dapat dilakukan TI untuk mereka. Terlepas



dari semua hype, sistem nirkabel dan teknologi komputer baru yang menarik lainnya tidak akan menciptakan keunggulan strategis yang langgeng. Saya juga berpikir Carr berusaha membantu kami belajar dari kesalahan yang kami buat selama akhir 1990-an, ketika perusahaan melakukan investasi besar dalam inisiatif e-bisnis dalam upaya mencapai keunggulan kompetitif dan strategis. Banyak dari investasi itu tidak pernah menghasilkan manfaat yang signifikan– banyak dari prakarsa itu tidak pernah selesai. Dengan melihat ke belakang, Carr mengatakan kepada kita bahwa sebagian besar dari upaya raksasa itu tidak akan pernah memberikan keuntungan strategis nyata, bahkan jika itu berhasil. TI itu penting, dan organisasi harus melakukan yang berikut untuk memastikan upaya dan sumber daya TI mereka terus menjadi masalah: Arahkan upaya dan sumber daya TI Anda untuk membantu bisnis mencapai sasaran strategisnya. Gunakan IT untuk mengoptimalkan dan merampingkan proses bisnis penting; mempercepat akses ke informasi akurat tentang operasi, pelanggan, dan pesaing; dan mengintegrasikan sistem dengan pelanggan dan pemasok. Menetapkan struktur manajemen atau tata kelola TI yang aktif dan efektif, sehingga pemimpin di seluruh perusahaan dapat berpartisipasi dalam menetapkan prioritas teknologi, mengalokasikan sumber daya, dan memantau kinerja. Berfokuslah pada penggunaan TI untuk merespons dengan cepat terhadap perubahan kondisi dan persyaratan. Segala sesuatu dalam bisnis saat ini harus dilakukan lebih cepat dari sebelumnya, dan setiap hal dapat berubah dengan segera. Oleh karena itu, keputusan TI harus dibuat lebih cepat. Masukkan inisiatif TI yang kritis di bagian atas daftar prioritas. Dan letakkan mereka di jalur cepat; mereka perlu diselesaikan dalam waktu sesingkat mungkin dan sering diperbarui (setelah semua, pesaing Anda mungkin hanya beberapa langkah di belakang.) Fokus pada pengoptimalan efektivitas biaya dan kinerja sumber daya TI. Terlepas dari kenyataan bahwa investasi TI biasanya di antara yang terbesar yang dilakukan perusahaan, sumber daya TI tidak selalu berada di bawah tekanan yang sama dengan bidang fungsional lainnya untuk meningkatkan kinerja perusahaan secara keseluruhan dan mengurangi biaya. Sekarang, beberapa mistik TI telah dihilangkan, IT perusahaan harus bermain dengan aturan yang sama seperti orang lain. Itu berarti memfokuskan kembali seluruh perusahaan pada pentingnya kinerja TI dan efektivitas biaya; menciptakan struktur manajemen TI baru untuk memantau kinerja dan efektivitas biaya; konsolidasi sumber daya; dan merampingkan proses. Dalam cara yang sangat mudah, Carr telah mempertaruhkan pemikiran yang salah arah tentang IT yang berkembang pesat di tahun 1990-an. Sudah waktunya bagi perusahaan untuk bersikap realistis tentang peran TI di masa depan mereka. TI dapat menghasilkan manfaat strategis dan kompetitif yang signifikan untuk organisasi - tetapi hanya jika digunakan secara efektif. Bruce Skaistis



SURAT DARI VLADIMIR ZWASS VLADIMIR ZWASS, Profesor Ilmu Komputer dan MIS yang terhormat, Universitas Fairleigh Dickinson, Teaneck, New Jersey Dua artikel lain dalam edisi Mei 2003 Anda yang terbaik membantah klaim Nicholas Carr bahwa "ITU Tidak Masalah." Seperti yang dijelaskan Gary Loveman dalam "Diamonds in the Mine Data," Harrah's Entertainment "telah mengungguli pesaingnya" dengan mendasarkan layanannya yang mendalam orientasi pada betapa berharganya berbagai jenis pelanggan. Perusahaan menentukan nilai ini dengan menambang informasi transaksional yang beraneka ragam dan beraneka ragam dalam databasenya. Ini adalah contoh buku teks tentang penyebaran strategis teknologi informasi untuk mendapatkan keunggulan kompetitif. Daniel Corsten dan Nirmalya Kumar melaporkan dalam artikel Forethought mereka, "Keuntungan dalam Pie of the Beholder," bahwa pemasok yang secara komprehensif mengadopsi praktik "respons konsumen efisien" berbasis IT dalam hubungan mereka dengan Supermarket Sainsbury mencapai tingkat kinerja ekonomi yang lebih tinggi daripada lakukan rekan-rekan mereka. Ini adalah contoh yang sangat baik dari keberhasilan penggunaan sistem antar organisasi untuk keunggulan kompetitif. Komponen perangkat keras dan perangkat lunak teknologi informasi memang menyediakan infrastruktur untuk penyimpanan data, komunikasi, dan pemrosesan. Aspek dasar TI ini tentu saja menjadi komoditas. Namun, seperti yang ditunjukkan oleh contoh-contoh ini dan yang lainnya, sistem informasi dapat tertanam dalam proses organisasi dan proses antar organisasi perusahaan dan dikombinasikan secara tak terpisahkan dengan kemampuan dan aset lain untuk menghasilkan kinerja yang unggul. Pemrosesan pesanan berbasis tarik Dell dan manajemen hubungan pemasok Wal-Mart muncul di benak saya. Implementasi sistem berbasis IT ini tidak murah dan membutuhkan penargetan ulang terus-menerus, namun itu mendasari keberhasilan banyak perusahaan. Vladimir Zwass



SURAT DARI MARK S. LEWIS MARK S. LEWIS, Wakil Presiden Eksekutif New Ventures, Kepala Kantor Teknologi, EMC Corporation, Hopkinton, Massachusetts Saya setuju dengan Nicholas Carr bahwa keunggulan kompetitif yang diperoleh perusahaan melalui TI di masa lalu bukan karena fakta bahwa mereka memiliki TI dan yang lain tidak. Itu karena bagaimana mereka menggunakannya, dengan proses bisnis yang inovatif dan model yang mereka buat di sekitar teknologi informasi baru. Sekarang, Carr memberi tahu kami, praktik terbaik sedang dibangun ke dalam infrastruktur itu sendiri. Dia menghapus diferensiasi strategis lebih lanjut dengan berargumen bahwa TI seperti "teknologi infrastruktur" lainnya yang kehilangan potensi kompetitifnya begitu mereka menjadi "dapat diakses dan terjangkau oleh semua orang." Analogi historis Carr dengan teknologi infrastruktur lainnya tidak meyakinkan. Teknologi informasi memiliki fungsionalitas yang tidak terbatas dan terus-menerus berkembang, sementara teknologi Carr lainnya - mesin uap, kereta api, listrik, telepon - memiliki fungsi yang sempit.



Listrik, misalnya, hanyalah sumber energi; itu tidak banyak berubah sejak kami menemukan cara untuk memanfaatkannya. Dan itu bisa, dan mungkin akan, digantikan oleh sumber energi lain. Tidak seperti listrik, TI sangat berbeda dari 30 atau bahkan sepuluh tahun yang lalu. Teknologi yang digunakan untuk memproses, menyimpan, dan mengangkut informasi terus berkembang. Juga tumbuh adalah permintaan akan TI, dengan semakin banyak bisnis dan jenis organisasi, lebih banyak proses dan kegiatan, dan semakin banyak konsumen di rumah dan dalam perjalanan yang membutuhkan fungsinya meningkatkan produktivitas. Haruskah kita percaya Carr, yang mengatakan bahwa pembangunan sudah selesai, atau haruskah kita mendengarkan Alan Greenspan, yang berpendapat bahwa "masih ada peluang signifikan bagi perusahaan untuk meningkatkan kualitas teknologi mereka dan dengan itu tingkat produktivitas "? Atau mungkin kita harus mendengarkan pakar genomik Craig Venter, yang mengatakan bahwa setidaknya satu atau dua dekade akan berlalu sebelum komputasi dapat mengejar kebutuhan penyelidikan biologi saat ini. Atau mungkin kita harus mengamati jutaan bisnis dan orang di seluruh dunia yang saat ini tidak memiliki akses terjangkau ke TI. Perbedaan utama antara TI dan "teknologi infrastruktur" Carr lainnya adalah bahwa yang terakhir melakukan fungsi yang berada di luar kemampuan manusia. Sebaliknya, banyak TI yang mencerminkan dan memperkuat kegiatan penanganan informasi utama otak: pemrosesan, penyimpanan, dan transmisi. Selain itu, TI adalah alat yang mengotomatisasi dan memfasilitasi kegiatan yang jika tidak akan dilakukan secara manual. Keuntungan strategis datang dari cara kita menerapkan TI, cara unik dan berbeda di mana kita menikahi teknologi informasi dengan modal intelektual kita: model bisnis kita, budaya organisasi kita, kreativitas kita. TI tidak pernah penting. Yang penting adalah orang-orang yang menemukan teknologi informasi dan yang menyebarkan dan menggunakannya. Seperti halnya usaha manusia lainnya, TI memiliki andil dalam kegagalan, kelemahan, dan mode. Ilmuwan komputer Michael Dertouzos mengingatkan kita bahwa "TI bertindak seperti lensa pembesar, memperkuat kekuatan manajemen tetapi juga kelemahannya." Saran Carr untuk menghindari "limbah dan kecerobohan" berlaku untuk investasi atau pembelian apa pun yang kami buat. Beberapa tahun investasi berlebihan diikuti oleh beberapa tahun kurang investasi karena kondisi ekonomi dan psikologis secara umum tidak dapat mengubah sifat teknologi informasi atau industri yang dibangun di sekitarnya. Dalam pekerjaan saya, saya berbicara dengan banyak eksekutif bisnis dan manajer TI di seluruh dunia. Percakapan ini menggambarkan masa depan yang sangat berbeda dari yang diprediksi Carr. Daripada "menyerahkan kendali" ke beberapa utilitas TI besar yang dijamin menggunakan status monopoli mereka untuk meningkatkan laba dan inovasi squash, para eksekutif yang saya ajak bicara menuntut lebih banyak pilihan, fleksibilitas, dan IT yang lebih maju. Mereka, tidak seperti Carr, tidak mengacaukan cara mereka membeli IT - semakin bergerak menuju model berbasis konsumsi - dengan kurangnya kepentingan strategis. Dalam generasi IT berikutnya, tidak ada kompromi. Penggunaan IT analog dengan inovasi dalam transportasi, bukan utilitas listrik. Standar umum seperti jalan dan bandara ada, tetapi mobil yang kami pilih untuk dikendarai dan metode perjalanan kami didasarkan pada preferensi individu. Utilitas itu akan ada, tetapi bisnis akan memperoleh manfaat unik dari bagaimana mereka memanfaatkan teknologi tertentu. Peningkatan terbesar dalam ekonomi TI telah terjadi ketika pelanggan dapat mengambil kendali dari penyedia "solusi penuh" dan memanfaatkan teknologi paling hemat biaya yang berlaku untuk



kebutuhan mereka. Tidak ada jalan untuk kembali. Di masa mendatang, pelanggan akan membutuhkan kesederhanaan dan keterjangkauan solusi IT lengkap tetapi masih ingin menjadi kreatif dan menggunakan otak mereka untuk berbuat lebih banyak dengan IT dan, ya, mendapatkan keunggulan kompetitif. Saya hanya berpikir untuk berjalan ke ruang tamu dan memberi tahu anak-anak saya bahwa kami sekarang memiliki "utilitas TV" dan satu-satunya saluran yang kami dapatkan adalah C-SPAN. Saya tidak berpikir mereka akan menganggap ini sebagai langkah maju. Mark S.Lewis



SURAT DARI TOM PISELLO TOM PISELLO, CEO DAN PENDIRI ALINEAN CORPORATION, ORLANDO, FLORIDA Bagaimana perusahaan mengelola teknologi informasinya — menyelaraskan investasi dengan tujuan bisnis inti — sekarang lebih strategis daripada sebelumnya. Artikel Nicholas Carr "ITU Tidak Peduli" menarik perhatian pada inti dari pertanyaan CIO dan CFO berjuang dengan sebagian besar: "Apa yang paling penting ketika datang ke investasi TI?" Dengan dolar yang diteliti, pertanyaan itu layak diteliti lebih dekat. Dalam segmen pasar tertentu dan dalam jangka panjang, memang benar bahwa perusahaan pengeluaran hemat untuk TI menunjukkan hasil keseluruhan yang unggul. Tetapi gali lebih dalam dan Anda akan menemukan bahwa tidak ada korelasi yang konsisten antara tingkat pengeluaran TI dan kinerja keuangan; dua perusahaan yang menginvestasikan jumlah yang sama dalam teknologi yang sama akan menghasilkan hasil yang sangat berbeda. Apa artinya ini? Apa yang diinvestasikan perusahaan, dan seberapa baik diterapkan untuk meningkatkan praktik bisnis, jauh lebih berharga daripada berapa banyak yang dihabiskan. Di sisi lain, perusahaan-perusahaan berkinerja terburuk - yang memberikan pengembalian terendah atas investasi pemegang saham - sama-sama memalukan dalam investasi TI mereka. Penelitian kami menunjukkan bahwa kelompok yang lamban ini menghabiskan jauh di bawah rata-rata industri 3,7% dari pendapatan untuk TI (seperti lakukan berkinerja terbaik). Pemeriksaan rata-rata industri mengungkapkan praktik terbaik perusahaan tertentu yang memperoleh dampak strategis dari investasi TI; salah satunya adalah kemampuan untuk dengan cepat menyesuaikan rencana dengan kondisi pasar yang berubah. Perusahaan yang berkinerja terbaik telah mampu mengurangi pengeluaran dalam perekonomian yang lambat ini. Ketika dan jika terjadi perubahan kembali ke arah inovasi, perusahaan yang sama ini cenderung mahir. dalam meningkatkan kembali. Sayangnya, komoditisasi teknologi tidak diterjemahkan ke dalam membuat implementasi TI terbaik mudah ditiru. Itu karena setiap organisasi memiliki kebutuhan dan prioritas yang unik. Namun, satu tren khususnya sangat menjanjikan: Perangkat keras dan perangkat lunak berbasis standar yang murah adalah pendorong inovasi terbesar, justru karena pengangkatan yang berat sekarang dapat difokuskan pada kegiatan yang memberikan nilai lebih. (Dari basis data, misalnya, telah muncul janji kontak pelanggan yang benar-benar individual; dari dasar perencanaan pabrik datang rantai pasokan



yang dapat menggeser produksi dalam beberapa hari perubahan permintaan pelanggan atau gejolak geopolitik.) Teknologi informasi diharapkan untuk mengelola aset intelektual perusahaan yang paling vital dan berharga dan merupakan satu-satunya alat perusahaan yang harus mengubah pengetahuan ini menjadi jenis senjata kompetitif yang mendefinisikan kembali industri – dan para pemimpinnya. Karena alasan inilah, TI akan terus memainkan peran penting dalam kehidupan pribadi kita dan perusahaan yang mempekerjakan kita. Mereka yang menyadari pentingnya manajemen yang baik, bukan tingkat pengeluaran, pada akhirnya akan menuai hasilnya. Tom Pisello SURAT DARI ROY L. PIKE ROY L. PIKE, WAKIL PRESIDEN TEKNOLOGI INFORMASI DAN CIO, MILLENIUM CHEMICALS, HUNT VALLEY, MARRYLAND Semua orang akan setuju dengan Nicholas Carr bahwa penyimpanan, transmisi, dan pemrosesan informasi digital telah menjadi layanan utilitas. Kami mengalihdayakan pusat data perangkat lunak perusahaan global kami pada tahun 1998. Masalahnya adalah karena sebagian besar eksekutif memikirkan TI dalam istilah yang lebih luas, banyak pembaca mungkin akan disesatkan kecuali mereka membaca definisi TI yang diberikannya dalam catatan kaki. Dalam konteksnya yang luas, teknologi informasi adalah tentang produktivitas. Dan tidak ada yang bisa lebih strategis saat ini untuk industri manufaktur dan jasa selain meningkatkan produktivitas. Selama 1980-an dan 1990-an, TI memunculkan peningkatan besar dalam produktivitas dengan mengubah cara individu bekerja - menyediakan akses langsung ke informasi dan menghilangkan gerombolan pengumpul informasi dan perantara yang tidak memberi nilai tambah bagi bisnis mereka. Apa yang benar-benar dirindukan Carr adalah bahwa, setelah meningkatkan produktivitas pekerja individu, TI masih memiliki potensi untuk meningkatkan produktivitas secara dramatis, kali ini dengan mengubah cara bisnis bekerja sama. Tugas strategis baru untuk TI adalah menciptakan hubungan bisnis yang terintegrasi di pemasok, produsen, dan pelanggan yang bertindak seolah-olah mereka berada di satu perusahaan, berbagi informasi tentang persediaan, produksi, perkiraan permintaan, waktu memimpin, dan mungkin biaya dan harga. Selama beberapa dekade, solusi untuk efisiensi rantai pasokan adalah persediaan. Saat ini, persediaan adalah masalahnya. Penghematan dalam inventaris material dan pengiriman yang efisien yang dapat dihasilkan oleh TI akan mengurangi efisiensi yang telah dicapai. Menghubungkan proses bisnis antar perusahaan tidak menggunakan IT sebagai utilitas. Beberapa standar telah muncul di beberapa industri, tetapi praktis tidak ada standar antarindustri. Dengan menghubungkan proses bisnis, TI akan dan akan tetap menjadi kepentingan strategis untuk sepuluh tahun ke depan. Roy L.Pike



SURAT DARI VIJAY GURBAXANI VIJAY GURBAXANI, KETUA FAKULTAS, PROFESOR SISTEM INFORMASI, DIREKTUR PUSAT PENELITIAN IT DAN ORGANISASI, SEKOLAH PASCASARJANA MANAJEMEN, UNIVERSITY OF CALIFORNIA, IRVINE Artikel Nicholas Carr membuat banyak poin yang sama dengan yang dibuat oleh Max Hopper di HBR pada tahun 1990. Dalam “Rattling SABER - Cara Baru untuk Bersaing pada Informasi” (Mei – Juni), ia juga berpendapat bahwa komputasi menjadi utilitas. Jadi argumen ini muncul baru Namun demikian, sementara banyak argumen Carr yang masuk akal, situasinya lebih halus daripada yang ingin kita percayai. Sumber daya yang langka tidak pernah adalah teknologi, seperti yang diasumsikan oleh Carr; itu selalu set kemampuan manajerial yang dibutuhkan untuk menciptakan nilai dengan teknologi itu. Kemampuan ini melibatkan lebih dari sekedar mengelola teknologi itu sendiri. Mereka juga mencakup kemampuan untuk memahami bagaimana investasi dalam modal organisasi melengkapi dan memperbesar imbalan dari teknologi dan kemampuan untuk menghasilkan informasi yang relevan dari sistem melalui teknik pengambilan keputusan yang canggih. Penelitian terbaru menunjukkan bahwa perusahaan membelanjakan lima atau sepuluh kali lebih banyak untuk praktik manajemen yang menyertai pengenalan teknologi seperti yang mereka lakukan pada teknologi itu sendiri. Terlebih lagi, seiring teknologi berkembang dan menjadi semakin kompleks, keterampilan manajemen ini menjadi semakin langka. Sebagian besar perusahaan berjuang untuk menerapkan strategi berbasis informasi yang canggih. Satu orang hanya perlu membaca dua artikel lain di HBR Mei 2003 - Gary Loveman yang berwawasan luas "Berlian di Tambang Data," yang menggambarkan bagaimana Harrah menambang informasi pelanggannya untuk secara dramatis meningkatkan kinerjanya , dan Eric Bonabeau “Don't Trust Your Gut,” yang menunjukkan nilai alat pendukung keputusan yang canggih - untuk memahami mengapa begitu banyak hal yang dapat dilakukan perusahaan dengan teknologi informasi tidak akan pernah ditemukan dalam paket perangkat lunak standar dan mengapa beberapa perusahaan akan melakukannya sementara yang lain tidak. Carr berpendapat bahwa perusahaan tidak perlu mengembangkan kemampuan manajemen teknologinya sendiri: Mereka hanya dapat membeli layanan komputasi yang mewujudkan praktik terbaik. Tapi itu mengasumsikan, pertama dari semua, bahwa utilitas seperti itu ada. Lihat model utilitas-komputasi saat ini dari penyedia layanan teknologi - mereka jauh dari menjadi utilitas. Dan ketika mereka dikembangkan, ekonomi perangkat lunak menentukan bahwa sistem bersama tersebut harus fokus pada penyebut bersama sehingga mereka dapat digunakan secara luas. Sistem umum ini tidak akan cocok dengan proses perusahaan di luar kotak; perusahaan perlu menyesuaikan sistem atau mengubah proses bisnisnya untuk mengakomodasi perangkat lunak. Tidak ada pendekatan yang langsung atau selalu diinginkan. Dan siapa pun yang menggunakan perangkat lunak tahu, perangkat lunak jauh dari ideal. Terlebih lagi, bahkan jika perusahaan berbagi infrastruktur dan sistem aplikasi umum, mereka tidak harus berakhir dengan sistem yang sama atau menggunakannya dengan cara yang sama. Eksekutif akan menghadapi banyak pilihan mengenai bagaimana mereka ingin menyusun basis data dan aplikasi



mereka, data apa mereka akan mengumpulkan, informasi apa yang akan mengalir keluar dari sistem mereka, dan bagaimana mereka akan mengelolanya. Meski begitu, saya setuju dengan Carr bahwa pindah ke infrastruktur bersama tidak bisa dihindari, meskipun akan memakan waktu lebih lama daripada yang ia maksudkan. Wal-Mart menolak untuk bergabung dengan pertukaran industri karena percaya praktik rantai pasokannya tidak tertandingi. Dan lihat berapa lama waktu yang diperlukan General Motors, DaimlerChrysler, dan Ford untuk membangun pertukaran bisnis-ke-bisnis mereka, Covisint, untuk menyediakan infrastruktur dan sistem bersama yang akan memfasilitasi perdagangan di industri otomotif. Setelah menginvestasikan miliaran dolar, pertukaran hanya mendapatkan daya tarik terbatas; tantangan teknologi dan perubahan organisasi yang diperlukan sangat besar. Tetapi poin mendasarnya adalah ini: Perpindahan ke infrastruktur bersama tidak mengurangi peluang untuk keunggulan kompetitif; itu meningkatkan mereka. Menggunakan platform bersama ini, semua perusahaan akan memiliki kesempatan untuk membangun aplikasi khusus yang mengeksploitasi kemampuan teknologi yang kompleks untuk memunculkan strategi bisnis baru. Ketika banyak investasi kami dalam teknologi masuk ke infrastruktur bersama, investasi yang kami buat dalam penyesuaian akan jauh lebih berharga. Vijay Gurbaxani



SURAT DARI STEVEN ALTER STEVEN ALTER, PROFESOR SITEM INFORMASI, SEKOLAH BISNIS DAN MANAJEMEN UNIVERSITAS SAN FRANSISCO, SAN FRANSISCO Argumen dalam “IT Don't Matter” kira-kira seperti ini: Ginjal tidak masalah. Ginjal pada dasarnya adalah komoditas. Hampir setiap orang memiliki ginjal. Orang dengan satu ginjal sering menjalani kehidupan penuh tanpa masalah. Tidak ada bukti bahwa CEO dengan ginjal unggul lebih sukses daripada CEO dengan ginjal rata-rata. Bahkan, CEO yang menghabiskan lebih banyak untuk ginjal mereka sering tidak lakukan juga. Judul "IT Tidak Penting" menyampaikan sebuah kekeliruan. Judul yang akurat tetapi kurang menarik adalah "IT Bukan Headline." Dalam program MBA eksekutif saya tentang sistem informasi, saya menggunakan studi kasus HBR dengan judul yang sama untuk menunjukkan mengapa TI sangat penting tetapi bukan berita utama. Kasus 1997 “Sistem TI yang Tidak Dapat Menyampaikan” menyangkut kegagalan manajemen dalam mengembangkan alat berbasis laptop baru untuk tenaga penjual asuransi jiwa. Siswa membaca studi kasus sebelum kelas dan mengirim email saya pernyataan singkat yang mengidentifikasi "sistem" dan menjelaskan apa yang dihasilkannya dan seberapa baik operasinya. Jawaban mereka biasanya ada di seluruh peta. Saat diskusi terbuka, menjadi jelas bahwa "sistem" bukanlah perangkat lunak itu sendiri maupun informasi sistem sedang dibuat. Alih-alih, ini adalah sistem kerja penjualan asuransi yang belum diperbaiki seperti yang diharapkan. Para siswa biasanya menyadari bahwa kesalahan dalam kasus tersebut mungkin tidak akan terjadi jika CEO, CFO, dan CIO memahami bahwa tajuk utama adalah sistem kerja baru , bukan sistem informasi.



`Namun, meskipun TI bukan berita utama, itu tentu penting (seperti halnya ginjal) karena sistem kerja tidak dapat beroperasi tanpa TI. Steven Alter



SURAT DARI CATHY HYATT CATHY HYATT, KONSULTAN TI, SAN FRANSISCO Jika artikel Nicholas Carr benar, setiap CEO akan mendapatkan jawaban yang sama untuk pertanyaan "Apa solusi IT termurah itu?" Seperti halnya dengan listrik, kebutuhan perusahaan hanya akan bervariasi dalam jumlah, bukan kualitas. Namun, kita yang telah menghabiskan karir kita di TI tahu bahwa jawaban untuk pertanyaan ini selalu, "Itu tergantung." Dan apa yang menjadi sandarannya, lebih dari apa pun, adalah strategi perusahaan. Biasanya, strategi kompetitif condong ke salah satu dari dua bentuk: menjadi penyedia produk atau jasa komoditas berbiaya rendah, atau menjadi penyedia nilai tambah dari produk atau layanan yang berbeda. Karena keragaman dan kerumitannya TI, ada sejumlah besar solusi TI yang "benar" dan strategi investasi untuk salah satu dari pendekatan ini - tetapi serangkaian solusi yang bekerja untuk satu tidak akan sama dengan set yang bekerja untuk yang lain. Ini, saya pikir, membuat manajemen TI, yang meliputi pemilihan, pemeliharaan, dan penyebaran kemampuan TI baru dan berkelanjutan, merupakan isu strategis utama. Carr mengatakan masalah utama dengan manajemen TI adalah pengeluaran berlebihan. Jika hanya para manajer TI yang berkumpul dan memberikan tekanan pada vendor mereka, katanya, ini bisa dikontrol. Tetapi dia melewatkan poin penting terkait dengan penggunaan strategis TI. Katakanlah sebuah bisnis menginginkan kemampuan TI baru tertentu yang secara dramatis akan meningkatkan diferensiasi atau keunggulan biaya. Jika produk atau layanan baru tidak kompatibel dengan perangkat keras dan perangkat lunak yang usang yang oleh manajemen TI hemat disimpan melewati masa pakai pemasoknya, perusahaan akan kehilangan keunggulan strategis kunci. Mereka yang telah berpengalaman jika masalah ini diketahui bahwa perangkat keras dan perangkat lunak perusahaan dapat terjalin secara rumit; terkadang satu perangkat lunak yang sudah ketinggalan zaman dapat menggagalkan penyebaran fungsi baru yang penting dengan nilai strategis nyata. Akhirnya, analogi Carr membandingkan kemunculan TI dengan listrik hanya sampai titik tertentu. Kompleksitas dan variasi TI, standarnya yang berkembang di banyak bidang penting, dan inovasi yang luar biasa membantah premisnya bahwa keberadaannya menghilangkan nilai strategisnya. Sejarah inovasi TI merusak pernyataannya bahwa transformasi bisnis terkait teknologi sudah lengkap. Fakta bahwa pengeluaran TI tidak berkorelasi dengan keberhasilan finansial mungkin terkait dengan ini, karena perubahan proses bisnis yang efektif sering dilakukan setelah penyebaran awal teknologi. Sebuah contoh mungkin bisnis di mana perangkat lunak CRM memberikan keuntungan nyata atas pesaing yang, meskipun sama-sama dapat membeli paket yang sama, tidak dapat menerapkan atau menggunakannya dengan sukses. Untuk meningkatkan hasil bisnis yang diperoleh dari TI, para pemimpin perusahaan harus terus meningkatkan keselarasannya dengan strategi. Untuk melakukan ini, sebagian besar perlu mendapatkan pemahaman yang lebih besar tentang TI, mengintegrasikan kepemimpinan TI dengan lebih baik ke dalam proses perencanaan strategis mereka, dan menuntut kemampuan strategi dan kepemimpinan



yang lebih besar dan lebih besar dari para profesional TI mereka. Menjadikannya "benar" adalah masalah sulit yang dihadapi banyak eksekutif, dan sementara beberapa orang akan menghargai tawaran perak Carr, sebagian besar, saya perkirakan, akan menemukan kekecewaannya. Cathy Hyatt



SURAT DARI CHRIS SCHLUETER LANGDON CHRIS SCHLUETER LANGDON, ASISTEN PROFESOR MANAJEMEN INFORMASI DAN OPERASI, SEKOLAH BISNIS MARSHALL, UNIVERSITY OF SOUTHEARN CALIFORNIA, LOS ANGELES Saya seorang profesor strategi sistem informasi, sehingga diharapkan bahwa saya akan tidak setuju dengan pernyataan provokatif Nicholas Carr bahwa TI tidak masalah. Memang, saya lakukan. Sementara saya setuju dengan banyak dari Carr yang sangat baik - tetapi tidak lengkap-analisis, saya tidak setuju dengan kesimpulannya. Bidang-bidang tertentu dalam TI telah menjadi komoditas dan terus menjadi komoditas. Hanya seperti sistem telepon: Pengguna bisnis tidak harus menjadi insinyur jaringan untuk menggunakannya; telepon adalah utilitas plugand-play yang tersedia untuk siapa saja. Hal yang sama pada dasarnya berlaku untuk perangkat lunak produktivitas dan jaringan komputer - walaupun banyak yang berpendapat bahwa masih jauh lebih mudah untuk memasang telepon baru atau mesin faks daripada menghubungkan PC ke Internet di rumah atau untuk berbagi printer. Analogi dengan sistem telepon terpecah pada titik di mana analisis Carr berhenti. Sistem informasi, dan aplikasi perangkat lunak pada khususnya, berbeda dalam fleksibilitas dan kemampuan beradaptasi. Untuk melebih-lebihkan sedikit - tetapi hanya sedikit - segala sesuatu mungkin terjadi dengan perangkat lunak, jika tidak hari ini, lalu besok. Nilai tambah semakin bergeser dari sistem mekanik dan operasinya ke dalam perangkat lunak. Sebagai contoh, banyak nilai tambah dalam sistem telepon disediakan oleh perangkat lunak voice-overIP. Sejarah produksi modern terkait erat dengan otomatisasi proses bisnis. Pertama, perusahaan menggunakan mesin uap, kemudian ban berjalan, dan hari ini kami menggunakan sistem informasi, dan terutama perangkat lunak, untuk mengotomatiskan kegiatan bisnis. Kita mungkin menyebutnya "softwarization." Perusahaan di banyak industri sekarang menggunakan perangkat lunak ERP dan CRM untuk mengotomatisasi kantor dan kegiatan yang berhubungan dengan pelanggan. Dan softwarization ini bukan urusan satu langkah, seperti membalik saklar, tetapi proses yang berkelanjutan. Nilai tambah terus digeser ke dalam atau tertanam dalam perangkat lunak, dengan area dewasa jelas menjadi komoditas. Contohnya termasuk rem anti penguncian yang terkomputerisasi, kartu kredit dan panggilan kartu, tiket pesawat, dan sistem manajemen hasil. Mengapa proses ini berhenti? Mengapa tiba-tiba hanya ada area dewasa? Apakah tidak ada kegiatan bisnis yang cukup untuk diotomatisasi? Apakah terlalu sulit atau mahal untuk mengotomatiskan yang tersisa? Sangat komoditisasi teknologi infrastruktur yang matang mengurangi biaya per unit, yang pada gilirannya membebaskan dana untuk melanjutkan softwarization tanpa harus meningkatkan total anggaran TI.



Dua tren memastikan bahwa langit adalah batas untuk softwarization. Crarr menyebutkan yang populer - Hukum Moore, yang menetapkan bahwa perangkat keras akan menjadi lebih kuat dan lebih murah dari waktu ke waktu. Yang lebih penting adalah kemajuan dalam bagaimana peningkatan daya pemrosesan dapat digunakan - yang membawa kita ke dunia sistem dan desain arsitektur perangkat lunak, dengan hutan akronim dan ide yang tumbuh cepat. Salah satu kemajuan kunci dalam bidang ini adalah terobosan terbaru dari pemrograman berorientasi objek. Konsep dan beberapa alat, seperti bahasa pemrograman Smalltalk, telah ada selama beberapa dekade, tetapi baru belakangan ini konsep tersebut diubah menjadi implementasi yang layak secara komersial. Intinya adalah bahwa perangkat keras yang kuat dikombinasikan dengan perangkat lunak yang lebih fleksibel akan terus mendorong proses di mana nilai tambah semakin dicapai dengan sistem informasi. Sementara daerah dewasa memang mendapatkan komoditas dan mungkin outsourcing, softwarization baru harus menerima lebih banyak, tidak kurang, perhatian manajemen puncak. Mengapa? Seperti yang dikemukakan Michael Porter, "Kegiatan [bisnis] adalah unit dasar dari keunggulan kompetitif." Ketika aktivitas ini diotomatisasi menggunakan perangkat lunak, perhatian manajemen puncak harus beralih ke desain arsitektur sistem informasi. Chris Schlueter Langdon



BALASAN DARI NICHOLAS G. CARR Pertama dan yang paling penting, izinkan saya berterima kasih kepada koresponden ini (dan banyak lainnya yang saya dengar dari) untuk meluangkan waktu untuk dengan begitu jelas dan menyeluruh mengungkapkan sudut pandang mereka. Apa pun kelebihan yang lebih luas dari artikel saya, itu setidaknya telah berhasil dalam memicu debat penting dan lama tertunda tentang peran teknologi informasi dalam bisnis. Debat itu hanya bisa konstruktif. Biarkan saya dengan cepat menyatakan inti argumen saya, yang terkadang hilang dalam tanggapan. Ketika fungsi inti TI - pemrosesan data, penyimpanan, dan transmisi - menjadi lebih murah, lebih terstandarisasi, dan lebih mudah ditiru, kemampuan mereka untuk melayani sebagai dasar untuk keunggulan kompetitif telah terkikis dengan mantap. Dengan tren yang terus-menerus dan memang tak terhindarkan ini, perusahaan akan lebih bijaksana untuk mengelola TI sebagai input komoditas, berupaya mencapai tingkat kemampuan TI yang diperlukan secara kompetitif dengan biaya dan risiko serendah mungkin. Saya tidak menemukan apa pun dalam surat-surat ini untuk menentang argumen itu. Seperti yang ditunjukkan oleh banyak penulis, cara perusahaan mengatur proses dan menggunakan informasi memainkan peran penting dalam kemampuan mereka untuk membedakan diri dari pesaing. Itu selalu benar dan akan selalu benar. Tetapi itu tidak berarti bahwa sistem informasi yang terlibat dalam mengelola proses dan informasi adalah sumber kekhasan. Lebih baik, saya berpendapat, untuk memulai dengan asumsi bahwa teknologi itu generik - bahwa fungsinya dapat dengan mudah dan cepat disalin dan bahwa semakin erat suatu keuntungan terkait dengan teknologi, semakin transien akan terjadi. tentu akan waspada mengikuti rekomendasi Paul Strassmann bahwa eksekutif "siap untuk terlibat dalam siklus investasi TI lain," seolah-olah menghabiskan lebih banyak uang untuk TI itu sendiri adalah



strategi. Banyak perusahaan telah mengambil pendekatan itu di masa lalu, dan sebagian besar telah datang untuk menyesalinya. Pada saat yang sama, saya akan tidak setuju dengan saran Mark Lewis bahwa "TI tidak pernah berarti." Di masa lalu, sistem komputer berpemilik memang bisa menjadi dasar dari manfaat jangka panjang, seperti yang ditunjukkan oleh kisah Pasokan Rumah Sakit Amerika dalam artikel saya. relevansi strategis TI sebelumnya membuatnya terlalu mudah untuk mengabaikan bagaimana peran TI dalam bisnis telah berubah. Dan itu dapat menyebabkan kesalahan perhitungan strategis. Seperti yang ditunjukkan Warren McFarlan dan Richard Nolan, nilai menjadi penggerak pertama bergantung pada kecepatan yang diikuti oleh pengikut cepat. Ketika kekuatan dan kehadiran IT tumbuh, pengikut yang cepat mampu mengejar ketinggalan - atau berkembang lebih cepat - semakin cepat. Diberi biaya tinggi untuk menjadi investor awal dalam fungsi TI baru, strategi penggerak pertama menjadi lebih sulit untuk dibenarkan. Hanya karena kami terus melihat inovasi baru di bidang TI tidak berarti membayar untuk menjadi pelopor. Akhirnya, saya ingin mengatakan bahwa Jason Hittleman benar untuk mencaci saya karena menyarankan bahwa pengendalian biaya yang ketat dan manajemen risiko "membosankan." Saya menggunakan istilah ini sebagai kontras dengan apa yang oleh John Seely Brown dan John Hagel disebut "big bang" pemikiran dalam manajemen TI - sekolah "IT mengubah segalanya" yang mendistorsi begitu banyak keputusan bisnis selama 1990-an. pilihan kata yang tidak menguntungkan, dan saya meminta maaf kepada banyak profesional TI yang berdedikasi yang kerja keras dan berharganya mengarah pada penggunaan sistem informasi yang lebih efisien dan pragmatis - dan untuk pemahaman yang lebih realistis tentang pembatasan sistem tersebut. Nicholas G.Carr