Jurnal Perencanaan Dan Pengembangan [PDF]

Citation preview

JURNAL PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN



Jurnal Ekonomika dan Bisnis Islam E-ISSN: 2686-620X Halaman 78-87 Volume 4 Nomor 1, Tahun 2021 Hardityo, Alam F, & Fahrullah, A’rasy (2021). Pengaruh Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Insani Terhadap Kinerja Islami Karyawan Pada PT Jamkrindo Cabang Surabaya. Jurnal Ekonomika dan Bisnis Islam, 4(1), 78-88



1. Analisis Perencanaan Sumber Daya Manusia di PT Aerofood Acs Unit Denpasar Analysis of Human Resource Planning at PT Aerofood ACS Unit Denpasar Sangiang Ruth Danella, I Ketut Satriawan*, Cokorda Anom Bayu Sadyasmara PS Teknologi Industri Pertanian, Fakultas Teknologi Pertanian, Universitas Udayana, Kampus Bukit Jimbaran, Badung, Kode pos : 80361; Telp/Fax : (0361) 701801 Diterima 15 Oktober 2020 / Disetujui 17 Nopember 2020 ABSTRACT The role of human resource management is the main key of transformation the management of a company to gain a competitive advantage. The purposes of this research were to analyze the condition and the demand and supply of human resources for the next two years at PT Aerofood ACS Denpasar unit. The methods used to analyze human resource demand data were Trend Analysis and Delphi technique along with the inventory skill to analyze the human resource supply data. Trend analysis method used to increases the demand for human resource for the next two years, while the Delphi technique used to sees the condition of the company for the last 4 years. The inventory skill method used to analyze the offering position for internal and external employees for the next two years. The condition of human resource in the company during for the latest year is good, because the percentage of employee turnover is 0.57 percent and the employee retention rate is 99.43 percent. The percentage of absence level for back office employees was only 7.07 percent and 8.46 percent for operational employees. The projection result of human resource demands for the next two years, there will be a reduction in the number of permanent workers by 17 people in the first year and a further reduction of 34 employees in the second year, this is due to the absence of permanent employment designation for the last four years. The contract employees have decreased 17 employees at the first year due to force majeure and an increase of 55 people in the second year when the amount of production is normal, especially for operational workforce. Outsourcing labor and daily workers are not needed in the first year but will likely be needed further. Keywords: Aerofood ACS, human resource, trend analysis, Delphi technique, skill inventory ABSTRAK



Peran manajemen sumber daya manusia menjadi kunci utama di dalam perubahan manajemen suatu perusahaan untuk meraih keunggulan kompetititf. Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis kondisi serta perencanaan permintaan dan penawaran sumber daya manusia untuk dua tahun ke depan di PT Aerofood ACS unit Denpasar. Metode yang digunakan untuk analisis data permintaan sumber daya manusia yaitu analisis tren dan teknik Delphi, serta skill inventory untuk analisis data penawaran sumber daya manusia. Metode analisis tren digunakan untuk memprediksi peningkatan permintaan sumber daya manusia untuk dua tahun ke depan, sedangkan teknik Delphi digunakan untuk melihat kondisi perusahaan selama 4 tahun terakhir. Metode skill inventory digunakan dalam menganalisis penawaran jabatan untuk karyawan internal maupun eksternal selama dua tahun ke depan. Profil sumber daya manusia di perusahaan selama satu tahun terakhir dikatakan baik, *Korespondensi Penulis: Email: [email protected] Danella, dkk. Jurnal Rekayasa dan Manajemen Industri 605 karena persentase turnover karyawan sebesar 0,57% dan retention rate 99,43%. Persentase tingkat ketidakhadiran karyawan back office hanya 7,07% dan 8,46% untuk karyawan operasional. Hasil proyeksi permintaan sumber daya manusia untuk dua tahun mendatang, yaitu pengurangan jumlah tenaga kerja tetap sebanyak 17 orang di tahun pertama dan berkurang lagi 34 karyawan pada tahun kedua, hal ini disebabkan karena tidak adanya pengangkatan tenaga kerja tetap selama empat tahun terakhir. Tenaga kerja PKWT mengalami penurunan sebanyak 17 karyawan pada tahun pertama karena force majeure dan bertambah sebanyak 55 orang pada tahun kedua saat jumlah produksi sudah normal, terutama untuk tenaga kerja operatif. Tenaga kerja outsourcing dan daily worker tidak dibutuhkan pada tahun pertama tetapi kemungkinan akan dibutuhkan untuk tahun berikutnya. Kata kunci: Aerofood ACS, sumber daya manusia, analisis tren, teknik Delphi, skill inventory PENDAHULUAN Manusia merupakan sumber daya yang paling penting untuk mencapai keberhasilan visi dan misi perusahaan. Peranan kualitas dan daya saing perusahaan semakin menentukan kemajuan suatu perusahaan dalam menghadapi persaingan di era globalisasi (Suryaningtyas dan Asna, 2016). Daya saisng dapat dilihat dari optimalisasi dan produktivitas di perusahaan tersebut. Sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan antara lain finansial, fisik, manusia, kemampuan, dan teknologi (Simamora, 2004). Setiap perusahaan mengantisipasi adanya hambatan untuk memperoleh dan mengembangkan sumber daya manusia yang dibutuhkan, karena investasi dan aset yang dimiliki perusahaan akan berkurang apabila dikelola oleh sumber daya manusia yang tidak kompetitif dan rendah kualitasnya dalam melaksanakan kegiatan bisnis (Hosan dan Praptiningsih, 2014). Menurut Walker (1980), perencanaan sumber daya manusia menempati peran penting untuk meramalkan tuntutan masa depan dari faktor bisnis dan lingkungan organisasi. Metode perencanaan sumber daya manusia untuk peramalan permintaan yang dapat digunakan, seperti analisis trend dan teknik Delphi. Analisis trend merupakan suatu metode analisis yang ditujukan untuk melakukan suatu estimasi atau peramalan pada masa yang akan datang (Nuraenida, 2006). Metode Delphi adalah metode sistematis dalam mengumpulkan pendapat dari sekelompok pakar melalui serangkaian kuesioner yang terdapat mekanisme feedback melalui putaran atau round pertanyaan yang diadakan sambil menjaga anonimitas tanggapan responden para ahli (Foley at al., 1972). Peramalan penawaran sumber daya manusia juga merupakan tahapan yang penting untuk menganalisis jumlah kebutuhan sumber daya manusia yang telah



diramalkan permintaan sebelumnya. Salah satu metode yang dapat digunakan dalam peramalan penawaran sumber daya manusia adalah skill inventory. Metode ini bertujuan untuk menganalisis keahlian dan pengetahuan para karyawan yang umumnya digunakan untuk mengambil keputusan penempatan dan promosi. Setiap organisasi harus mengidentifikasi keahliankeahlian yang dibutuhkan dan menyusun persediaan keahlian dari kalangan karyawannya (Snell and Bohlam, 2007). PT Aerofood ACS unit Denpasar sebagai perusahaan yang bergerak di bidang jasa makanan (catering), yang aktivitas operasionalnya lebih berfokus pada pengelolaan dan penyiapan makanan, selama ini dalam hal perencanaan sumber daya manusia masih belum diterapkan secara optimal. Umur produktif karyawan adalah faktor yang menjadikan perencanaan sumber daya manusia sangat dibutuhkan di PT Aerofood ACS unit Denpasar. Sekitar 97 dari 837 karyawan memiliki umur yang hampir tidak produktif dalam waktu dua tahun ke depan (sumber: Data Pensiun Karyawan, Human Capital PT Aerofood ACS). Vol. 8, No. 4, Desember 2020 Analisis Perencanaan Sumber Daya Manusia di … 606 Ketentuan dari perusahaan yang memperbolehkan karyawan bekerja sampai usia maksimal 56 tahun, mengakibatkan banyaknya karyawan yang pensiun dalam waktu dua tahun ke depan. Kondisi karyawan di perusahaan juga merupakan faktor penunjang keberhasilan dalam perencanaan sumber daya manusia. Adanya perhitungan turnover karyawan, retention rate, dan ketidakhadiran karyawan, dapat memperlihatkan kondisi sehat atau tidaknya karyawan pada perusahaan. Dengan demikian aktivitas perekrutan karyawan dilakukan berdasarkan pada kesiapan calon karyawan dalam melaksanakan tugas atau pekerjaan tersebut. Adapun tujuan dari penelitian ini, yaitu: 1) menganalisis kondisi sumber daya manusia di PT Aerofood ACS unit Denpasar dan 2) menganalisis jumlah permintaan serta penawaran sumber daya manusia yang diperlukan di PT Aerofood ACS unit Denpasar untuk dua tahun mendatang. METODE PENELITIAN Tempat dan Waktu Penelitian dilaksanakan di PT Aerofood ACS unit Denpasar yang bertempat di Jalan Raya Bandara Ngurah Rai, Tuban, Kuta, Badung, Bali dan untuk analisis data dilakukan di Laboratorium Teknik Industri, Fakultas Teknologi Pertanian, Universitas Udayana. Penelitian dilaksanakan selama 3 bulan dimulai dari bulan Juni sampai dengan Agustus 2020. Tahapan Penelitian Pelaksanaan penelitian diawali dengan survey langsung ke PT Aerofood ACS unit Denpasar. Peneliti mengidentifikasi masalah serta tujuan diadakannya penelitian ini kepada pihak perusahaan, yaitu pihak human capital department. Penyusunan kuesioner terkait tujuan penelitian dan menentukan responden ahli untuk menunjang metode teknik Delphi. Pengumpulan data terdapat dua jenis dalam penelitian ini, yaitu data primer yang diperoleh dengan melakukan observasi dan wawancara langsung kepada responden ahli internal dan eksternal perusahaan kemudian menjadi bahan untuk analisis data. Data sekunder dikumpulkan melalui studi pustaka yang bersumber dari jurnal ilmiah, penelitian terdahulu, arsip Badan Pusat Statistik (BPS), dan arsip di PT Aerofood ACS unit Denpasar tentang sumber daya manusia. Tahap akhir, yaitu menganalisis kondisi sumber daya manusia dan menganalisis permintaaan serta penawaran sumber daya manusia di PT Aerofood ACS Denpasar untuk dua tahun mendatang. Populasi dan Sampel Penentuan responden menggunakan metode purposive atau judgement sampling. Kriteria yang digunakan dapat berdasarkan pertimbangan (judgement) tertentu atau kuota tertentu (Jugiyanto, 2010). Adapun kriteria seseorang yang menjadi responden dalam proses wawancara ini, yaitu mereka yang bekerja pada perusahaan lebih dari 5 tahun



dan sudah mengikuti pelatihan-pelatihan pokok dari perusahaan. Responden ahli pada penelitian ini terbagi menjadi responden internal, yaitu Human Resource Manager, satu orang General Affair Manager, satu orang dari Learning and Development section, dan responden ahli eksternal, yaitu satu orang ex Human Resource Assistant Manager dan satu orang ex Quality & Health Safety Environment Manager. Analisis Data Analisis data pada penelitian ini dibagi menjadi dua tahap, yaitu: (1) Analisis kondisi sumber daya manusia dan (2) Analisis peramalan permintaan dan penawaran sumber daya manusia. Analisis kondisi sumber daya manusia dilakukan dengan menghitung tingkat perputaran karyawan (turnover) setiap bulan pada periode Januari 2019 sampai Februari 2020. Rumus untuk Danella, dkk. Jurnal Rekayasa dan Manajemen Industri 607 menghitung indeks perputaran karyawan menurut Hasibuan (2010) adalah sebagai berikut : Menghitung tingkat ketahanan karyawan juga merupakan suatu upaya perusahaan untuk mengetahui kondisi karyawan di perusahaan. Rumus untuk menghitung tingkat ketahanan karyawan menurut Hasibuan (2010) di PT Aerofood ACS unit Denpasar adalah sebagai berikut : Menghitung ketidakhadiran karyawan tiap bulan periode Januari 2019 sampai Februari 2020 dengan rumus sebagai berikut menurut Hasibuan (2002) : Analisis peramalan permintaan menggunakan analisis kuantitatif dan kualitatif. Analisis kuantitatif memakai metode analisis trend pada aplikasi minitab yang berkenaan dengan total karyawan dan periode waktu (Nawawi, 2003). Hasil analisis trend dikombinasikan dengan analisis kualitatif menggunakan teknik Delphi, yaitu wawancara dengan para responden ahli dari internal dan eksternal perusahaan. Hasil peramalan permintaan sumber daya manusia, selanjutnya dilakukan analisis peramalan penawaran internal dan eksternal sumber daya manusia, untuk memprediksi posisi pekerjaan yang ditawarkan dan jumlah orang yang sedang mencari pekerjaan, dapat dilihat dari kondisi pasar tenaga kerja (Simamora, 2004). HASIL DAN PEMBAHASAN Kondisi Sumber Daya Manusia Kondisi tenaga kerja di perusahaan dapat menjadi penunjang dalam keberhasilan perencanaan sumber daya manusia. Kondisi sumber daya manusia diolah dengan mengidentifikasi kondisi tenaga kerja di PT Aerofood ACS unit Denpasar. Perhitungan secara kuantitatif mengenai sumber daya manusia meliputi tingkat perputaran karyawan, tingkat ketahanan karyawan, dan tingkat ketidakhadiran karyawan. Nilai perputaran karyawan periode bulan Januari 2019 sampai Februari 2020 dapat dilihat pada Gambar 1. Nilai tertinggi perputaran karyawan terjadi pada bulan November 2019 dan Februari 2020, yaitu sebesar 0,88%. Nilai terendah untuk turnover karyawan PT Aerofood ACS unit Denpasar adalah bulan April dan Agustus 2019, sebesar 0,29%. Hasil perhitungan turnover karyawan PT Aerofood ACS unit Denpasar pada periode Januari 2019 sampai Februari 2020 memperoleh rata-rata 0,57%. sehingga karyawan perusahaan PT Aerofood ACS unit Denpasar dapat dinyatakan dalam kondisi sehat. Menurut Azezz at al., (2016), nilai ideal untuk perputaran karyawan akan mendekati 0%, jadi jika nilai perputaran karyawan semakin mendekati angka 0%, maka kondisi perusahaan tersebut dapat dikatakan sehat.



Gambar 1. Grafik persentase turnover karyawan di PT Aerofood ACS unit Denpasar pada periode Januari 2019 – Februari 2020. Vol. 8, No. 4, Desember 2020 Analisis Perencanaan Sumber Daya Manusia di … 608 Nilai ketahanan karyawan digunakan untuk menunjukkan tenaga kerja yang tersedia pada berbagai departemen dan unit di dalam organisasi, serta ada kaitannya dengan karyawan yang akan direkrut. Nilai ketahanan karyawan di PT Aerofood ACS unit Denpasar periode bulan Januari 2019 sampai Februari 2020, dapat dilihat pada Gambar 2. Gambar 2. Grafik persentase retention rate karyawan di PT Aerofood ACS unit Denpasar pada periode Januari 2019 – Februari 2020. Nilai tertinggi ketahanan karyawan PT Aerofood ACS unit Denpasar terdapat pada bulan April dan Agustus 2019, yaitu sebesar 99,71%. Nilai ketahanan karyawan PT Aerofood ACS unit Denpasar terkecil, terdapat pada bulan November 2019 dan Februari 2020 sebesar 99,12%. Rata-rata nilai ketahanan karyawan PT Aerofood ACS unit Denpasar pada periode Januari 2019 sampai Februari 2020 sebesar 99,43%, sehingga dapat disimpulkan bahwa ketahanan karyawannya berada dalam kondisi yang sehat, karena sudah mendekati angka 100% (Azeez at al., 2016). Ketidakhadiran mempengaruhi produktivitas terutama jika hasil perusahaan tergantung dari departemen yang berbeda atau pekerja yang menunjukkan fungsi yang berbeda, dimana ketidakhadiran meskipun satu orang akan menghentikan rantai siklus dan membuat seluruh proses produksi berhenti (Folino, 2007). Tingkat ketidakhadiran karyawan juga dihitung dari total hari libur pada satu periode, seperti libur nasional maupun libur mingguan (Hartono, 2008). Persentase ketidakhadiran karyawan di PT Aerofood ACS unit Denpasar periode bulan Januari 2019 sampai Februari 2020, dapat dilihat pada Tabel 1. Persentase tertinggi pada tingkat ketidakhadiran karyawan di PT Aerofood ACS unit Denpasar pada karyawan back office sebesar 15,37% pada bulan Januari 2019, dengan jumlah 284 man days yang hilang. Pada karyawan operasional, persentase tertinggi ketidakhadiran karyawan terdapat pada bulan Maret 2019, yaitu 15,36 % dengan jumlah 2.258 man days yang hilang. Banyaknya jumlah man days yang hilang disebabkan karena bertepatan dengan tanggal merah nasional dan beberapa hari raya agama Hindu. Faktor lainnya yang menjadi penyebab banyak hilangnya man days, karena adanya tunjangan berupa cuti tahunan sebanyak 12 hari dan cuti 5 tahunan sebanyak 24 hari. Persentase terendah pada karyawan back office, yaitu 0,79% pada bulan November 2019 dengan jumlah 15 man days yang hilang dan pada karyawan operasional, yaitu 2,45% pada bulan Juni 2019 dengan 348 man days yang hilang. Sedikitnya jumlah man days yang hilang, dikarenakan pada bulan tersebut hanya terdapat satu hari libur nasional. Sedikitnya persentase ketidakhadiran karyawan tersebut juga dikarenakan karena pada bulan-bulan tersebut sudah memasuki masa high season, yaitu bulan dimana terdapat hari cuti nasional seperti hari raya Idul Fitri dan tahun baru, sehingga banyak wisatawan yang akan menggunakan maskapai untuk berlibur. Danella, dkk. Jurnal Rekayasa dan Manajemen Industri 609 Tabel 1.Persentase ketidakhadiran karyawan di PT Aerofood ACS unit Denpasar pada periode Januari 2019 – Februari 2020



Analisis Permintaan dan Penawaran Sumber Daya Manusia Permintaan tenaga kerja yang terjadi di PT Aerofood ACS unit Denpasar dapat berdasarkan beberapa faktor, seperti: (1) adanya peningkatan produksi mengakibatkan jumlah tenaga kerja yang tersedia tidak mencukupi untuk melakukan kegiatan produksi, (2) adanya karyawan pensiun yang disebabkan karena masa kerja karyawan yang bersangkutan sudah memasuki masa tidak produktif, ataupun sudah habis masa kerjanya, dan (3) adanya karyawan yang dipromosikan atau dimutasikan ke bagian lain, mengakibatkan kekosongan pada posisi sebelumnya. Hasil dari analisis trend untuk peramalan permintaan karyawan tetap dan karyawan kontrak untuk dua tahun mendatang dapat dilihat pada Tabel 2. Tabel 2. Proyeksi jumlah karyawan tetap dan karyawan perjanjian kerja waktu tertentu (PKWT) menggunakan analisis trend tahun 2020-2022 Periode 0 : Data historis Maret 2020 Periode 1 : Maret 2020 – Februari 2021 Periode 2 : Maret 2021 – Februari 2022 Vol. 8, No. 4, Desember 2020 Analisis Perencanaan Sumber Daya Manusia di … 610 Tabel 2 menunjukkan hasil peramalan permintaan karyawan tetap dan karyawan kontrak tahun 2021 dan 2022. Dilihat pada Gambar 3, hasil proyeksi karyawan tetap cenderung menurun, yaitu adanya pengurangan jumlah karyawan sebesar 18 karyawan pada periode bulan Maret 2020 hingga Februari 2021, dan 21 karyawan pada periode bulan Maret 2021 hingga Februari 2022. Hal ini dikarenakan tidak adanya pengangkatan karyawan tetap sejak tahun 2016, sedangkan tiap tahun selalu ada karyawan tetap yang akan pensiun karena sudah memasuki usia tidak produktif. Gambar 3. Proyeksi permintaan tenaga kerja tetap di PT Aerofood ACS unit Denpasar pada tahun 2020-2022 Gambar 4. Proyeksi permintaan tenaga kerja kontrak di PT Aerofood ACS unit Denpasar pada tahun 2020-2022 Hasil proyeksi tenaga kerja kontrak (Gambar 4) cenderung meningkat dari tahun 2020 hingga tahun 2022. Terdapat peningkatan jumlah karyawan Perjanjian Kerja Waktu Tertentu (PKWT) sebesar 19 orang pada periode bulan Maret 2020 sampai Februari 2021, dan 24 karyawan pada periode bulan Maret 2021 sampai Februari 2022. Adanya permintaan tenaga kerja PKWT, karena PT Aerofood ACS selalu menerima karyawan PKWT baru setiap bulannya untuk menggantikan karyawan PKWT yang resign atau end contract. Adanya peningkatan permintaan tenaga kerja PKWT dan penurunan permintaan tenaga kerja tetap, terlihat bahwa perusahaan menggunakan kebijakan untuk memprioritaskan tenaga kerja PKWT dibandingkan dengan tenaga kerja tetap. Hal ini dapat dilihat dari hak dan keawajiban yang dimiliki oleh tenaga kerja tetap dan PKWT, sehingga perusahaan lebih mudah mengontrol karyawan dalam hal Danella, dkk. Jurnal Rekayasa dan Manajemen Industri 611 pemberhentian tenaga kerja. Hasil teknik Delphi, yaitu rotasi jabatan tidak ada jangka waktu dalam satu periode tertentu, tergantung dari kebutuhan dan kekosongan suatu jabatan. Menurut Hakim dan Cahyani (2014), rotasi jabatan didasarkan atas kebijakan dan peraturan atasan yang telah ditetapkan dalam pedoman yang berlaku, dimana jika terjadinya kekosongan jabatan, maka terdapat dua pilihan, yaitu adanya permintaan sumber daya manusia atau satu karyawan dapat merangkap dua tanggung



jawab. Hal ini dapat disimpulkan bahwa jika nantinya terjadi kekosongan suatu jabatan, pihak perusahaan belum tentu membutuhkan permintaan sumber daya manusia secepatnya. Tenaga kerja tetap yang sudah lanjut usia akan digantikan dengan tenaga kerja kontrak yang sedang berada di masa percobaan sebelum mengganti suatu jabatan yang kosong, tetapi dalam empat tahun terakhir PT Aerofood ACS belum melakukan pengangkatan tenaga kerja tetap dari tenaga kerja kontrak. Permintaan tenaga kerja outsourcing pun dilakukan atas kesepakatan antara pihak perusahaan dengan pihak penyedia outsourcing. Permintaan temporary daily worker juga akan meningkat di saat perusahaan sudah memasuki high season, dimana permintaan produksi meningkat sehingga perusahaan butuh mempekerjakan lebih banyak tenaga kerja. Setiap adanya permintaan sumber daya manusia, PT Aerofood ACS unit Denpasar sudah membagikan daftar job specification tiap jabatan agar calon tenaga kerja yang mendaftar sesuai dengan kriteria yang ada. Perusahaan perlu untuk memberikan apresiasi pada karyawan seperti memberi kompensasi dan fasilitas yang memadai, seperti memberikan reward (Suwaji dan Sabella, 2019). Adanya force majeure juga sangat berpengaruh pada tingkat permintaan sumber daya manusia, karena saat tingkat produksi menurun, maka tenaga kerja yang dibutuhkan tidak akan banyak. Seperti saat ini, adanya COVID 19 mengakibatkan jumlah produksi yang sangat menurun. Hal ini mengakibatkan terganggunya perekonomian dan kontrakkontrak atau perjanjian-perjanjian bisnis antara perusahaan dengan tenaga kerja (Arini, 2020). PT Aerofood ACS unit Denpasar hanya mempekerjakan tenaga kerja tetap dan memberhentikan tenaga kerja lainnya seperti daily worker, dan tenaga kerja outsourcing, serta PKWT memakai sistem unpaid leave. Adanya force majeure tersebut, maka dapat dilihat bahwa PT Aerofood ACS unit Denpasar akan mengalami permintaan tenaga kerja yang tinggi jika keadaan sudah mulai kembali normal. Banyaknya wisatawan yang datang ke Bali dan kurangnya pengadaan teknologi juga sangat berpengaruh dengan permintaan sumber daya manusia. Hal ini disebabkan karena PT Aerofood ACS unit Denpasar adalah perusahaan yang bergerak di bidang inflight catering, sehingga jumlah produksi sangat tergantung dari berapa banyaknya wisatawan yang memakai jasa penerbangan. Teknologi yang digunakan juga masih sedikit, karena sampai saat ini PT Aerofood ACS unit Denpasar masih menjadi perusahaan padat karya. Hasil proyeksi sumber daya manusia dengan analisis trend dikombinasikan dengan teknik Delphi dapat dilihat pada Tabel 3. Jumlah tenaga kerja tetap pada periode bulan Maret 2020 sampai Februari 2021 mengalami pengurangan 17 karyawan dan berkurang lagi 34 karyawan pada periode berikutnya. Hal ini dikarenakan belum adanya pembukaan lowongan jabatan untuk karyawan tetap selama beberapa tahun ke depan, sedangkan persentase karyawan tetap yang pensiun terus bertambah setiap tahunnya. Jumlah tenaga kerja PKWT pada periode bulan Maret 2020 sampai Februari 2021 mengalami penurunan sebanyak 17 karyawan dan terjadi peningkatan sebanyak Vol. 8, No. 4, Desember 2020 Analisis Perencanaan Sumber Daya Manusia di … 612 55 orang pada Maret 2020 sampai Februari 2021, karena jadwal dan sistem penerbangan sudah berkemungkinan kembali normal. Permintaan terhadap tenaga kerja pada PT Aerofood ACS unit Danpasar lebih mengutamakan penawaran internal. Pengisian posisi yang sedang dibutuhkan dengan calon dari internal perusahaan lebih aman untuk dipromosikan, karena recruiter bisa memiliki pandangan yang lebih akurat tentang keterampilan karyawannya (Samanto, 2015). Adanya job specification dan daftar ketersediaan ahli yang diperlukan di setiap departemen tersebut memudahkan perusahaan dalam melakukan promosi jabatan bagi pihak internal,



sehingga karyawan yang memenuhi syarat tersebut dapat mempersiapkan dirinya untuk melakukan serangkaian ujian, pelatihan, hingga masa percobaan sebelum menempati jabatan tersebut. Tabel 3. Proyeksi permintaan tenaga kerja tahun 2020-2022, setelah dikombinasikan dengan teknik Delphi Periode 0 : Data historis Maret 2020 Periode 1 : Maret 2020 – Februari 2021 Periode 2 : Maret 2021 – Februari 2022 Perusahaan akan melakukan penawaran eksternal untuk tenaga kerja operatif dibeberapa departemen, seperti production dan store. Perusahaan akan lebih mengutamakan untuk merekrut karyawan dari masyarakat sekitar perusahaan untuk mengisi posisi-posisi tersebut. Hal yang perlu diperhatikan perusahaan dalam memenuhi penawaran eksternal, yaitu perusahaan perlu mengetahui jumlah penduduk yang sedang mencari pekerjaan pada tahun 2019 sebagai gambaran bahwa masih terdapat penduduk yang mencari pekerjaan. Berdasarkan data Badan Pusat Statistik (2019) tentang persentase penduduk angkatan kerja di Indonesia, angkatan kerja adalah penduduk dengan usia minimal 15 tahun keatas dengan persentase 65,85% penduduk yang sudah bekerja dan yang masih mencari pekerjaan sebesar 3,47%. Salah satu persyaratan minimal dari perusahaan dalam memenuhi permintaan sumber daya manusianya terutama untuk mengisi tenaga kerja operatif, yaitu lulusan SMA/sederajat. Berdasarkan Badan Pusat Statistik (2019) tentang komposisi angkatan kerja di Indonesia yang tidak bekerja dan mencari pekerjaan menurut tingkat pendidikan, jumlah orang dengan tingkat pendidikan lulusan SLTA memiliki jumlah penduduk yang paling tinggi yaitu 29,95% dibandingkan dengan lulusan tingkat pendidikan lainnya, sehingga perusahaan dapat memenuhi permintaan sumber daya manusianya. Analisis penawaran eksternal juga dilakukan dengan melihat proyeksi jumlah angkatan kerja di Indonesia yang disesuaikan dengan periode peramalan permintaan tenaga kerja pada penelitian ini yaitu 2020-2022. Menurut Badan Pusat Statistik (2019), hasil proyeksi yang telah dilakukan menunjukkan bahwa perusahaan pada tahun 2020 sampai 2022 membutuhkan beberapa orang untuk posisi tenaga kerja operatif pada departemen-departemen di PT Aerofood Danella, dkk. Jurnal Rekayasa dan Manajemen Industri 613 ACS unit Denpasar. Salah satu persyaratan perusahaan untuk mengisi posisi ini, yaitu calon tenaga kerja harus berusia minimal 18 tahun. Jumlah angkatan kerja yang tidak bekerja dan sedang mencari kerja yang berusia 18 tahun berada dalam posisi kelompok umur 15-19 tahun, yaitu sebanyak 5.765.000 orang pada tahun 2020, 5.459.000 pada tahun 2021, dan 5.152.000 orang pada tahun 2022. Berdasarkan proyeksi tersebut, maka PT Aerofood ACS unit Denpasar diperkirakan masih dapat memenuhi permintaan kerjanya, khususnya untuk posisi tenaga kerja operatif pada departemendepartemen di perusahaan.



KESIMPULAN DAN SARAN Kesimpulan Berdasarkan penelitian yang telah dilakukan maka dapat disimpulkan beberapa hal sebagai berikut: 1. PT Aerofood ACS unit Denpasar berada dalam kondisi yang sehat, dikarenakan pada setahun terakhir tingkat turnover karyawan (0,57%), ketahanan karyawan (99,43%), dan ketidakhadiran karyawan back office (7,07%) serta karyawan operasional (8,46%). 2. Jumlah permintaan tenaga kerja di PT Aerofood ACS unit Denpasar, yaitu tenaga kerja tetap mengalami pengurangan sebanyak 17 karyawan pada periode bulan Maret 2020 - Februari 2021 dan berkurang lagi sebanyak 34 karyawan pada periode Maret 2021 – Februari 2022, sedangkan tenaga kerja PKWT untuk periode bulan Maret 2020 sampai Februari 2021 menurun sebanyak 17 orang, tetapi pada periode Maret 2021 – Februari 2022 akan ada penambahan karyawan PKWT sebanyak 55 orang, serta tenaga kerja outsourcing dan daily worker pada periode bulan Maret 2020 - Februari 2021 tidak dibutuhkan karena adanya force majeure, tetapi untuk periode Maret 2021 – Februari 2022 akan ada pengadaan tenaga kerja outsourcing dan daily worker jika keadaan sudah kembali normal. Penawaran sumber daya manusia di PT Aerofood ACS unit Denpasar diperkirakan masih dapat memenuhi permintaan kerja, khususnya untuk posisi tenaga kerja operatif. Saran Saran kepada PT Aerofood ACS unit Denpasar, yaitu dapat membuka lowongan pengangkatan status dari tenaga kerja kontrak menjadi tenaga kerja tetap dalam beberapa tahun mendatang. PT Aerofood ACS unit Denpasar diharapkan dapat menambah teknologi berupa alat dan mesin, terutama untuk departemen produksi agar tidak perlu memerlukan sumber daya manusia terlalu banyak dalam memproduksi meal, sehingga perusahaan dapat meminimalisasi labor cost yang tinggi. DAFTAR PUSTAKA Arini, A.D. 2020. Pandemi corona sebagai alasan force majeure dalam suatu kontrak bisnis. Jurnal Supremasi Hukum. 9(1):41-56. Azeez, R.O., F.I. Jayeoba., A.O. Adeoye. 2016. Job Satisfaction, turnover intention and organizational commitment. Journal of Management Research. 8(2):102-114. Badan Pusat Statistika. 2019. Penduduk Berumur 15 Tahun Ke Atas Menurut Golongan Umur dan Jenis Kegiatan. https://www.bps.go.id. Diakses pada 19 Agustus 2020. Badan Pusat Statistika. 2019. Penduduk Berumur 15 Tahun Ke Atas Menurut Pendidikan Tertinggi yang Ditamatkan dan Jenis Kegiatan. Vol. 8, No. 4, Desember 2020 Analisis Perencanaan Sumber Daya Manusia di … 614 https://www.bps.go.id. Diakses pada 19 Agustus 2020. Badan Pusat Statistika. 2019. Proyeksi Angkatan Kerja di Indonesia. https://www.bps.go.id. Diakses pada 19 Agustsus 2020. Foley, R.C., D.L. Bath., F.N. Dickinson and H.A. Tucker. 1972. Dairy Cattle Principles, Practices, Problems, Profits. LEA & Febiger, Philadelphia. Folino, D.F. 2007. Manajemen Karyawan Memimpin Karyawan dengan Sukses. Tugu Publisher, Yogyakarta. Hakim, A.R dan B.H. Cahyani. 2014. Hubungan rotasi jabatan dan motivasi kerja pada anggota kepolisian fungsi Turjawali Polres Sleman. Jurnal SPIRITS. 4(2):54-64. Hartono. 2008. Perencanaan kebutuhan tenaga kerja pada perusahaan jasa penyeberangan Ujung-Kamal. Jurnal Teknik Industri. 9(2):95-101. Hasibuan, M. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia .Bumi Aksara, Jakarta. Hasibuan, M. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bumi Aksara, Jakarta. Hosan, S.G. dan M. Praptiningsih . 2014. Analisis proses perencanaan sumber daya manusia pada PT Daya Cipta Andalan Persada Surabaya. Jurnal AGORA.



2(2):1-8 Jugiyanto, H.M. 2007. Sistem Informasi Keperilakuan. Edisi Revisi. Andi Offset, Yogyakarta. Nawawi, H. 2003. Perencanaan Sumber Daya Manusia. Gadjah Mada University Press, Yogyakarta. Nuraenida, S. 2006. Analisis Perencanaan Sumber Daya Manusia pada Kompartemen Produksi PT Pupuk Kujang Cikampek. Skripsi S1. Tidak dipublikasikan. Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Institut Pertanian Bogor, Bogor. Samanto, H. 2015. Perencanaan dan perekrutan sumber daya manusia abad 21. Jurnal Akuntansi dan Pajak. 15(2):68-77. Simamora, H. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Ketiga. Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi YKPN, Yogyakarta. Snell, S and G. Bohlam. 2007. Human Resources Management, Thompson Learning. International Student Editions, USA. Suryaningtyas, D. dan Asna. 2016. Peran manajemen sumber daya manusia strategik dalam menciptakan keunggulan kompetitif perusahaan (Studi pada Industri Perhotelan Tingkat Menengah di Kota Malang). Jurnal Ilmiah Manajemen dan Bisnis. 2(3):846-854. Suwaji, R. dan R. I. Sabella. 2019. Pengaruh motivasi dan kompensasi terhadap retensi karyawan PT Aerofood ACS kota Surabaya. Jurnal Mitra Manajemen. 3(10):976-990. Walker, J.W. 1990. Human resource planning, 1990 style. Journal of Human Resource Planning. 13(4):229-240.



2. PERENCANAAN SUMBERDAYA MANUSIA YANG EFEKTIF: STRATEGI MENCAPAI KEUNGGULAN KOMPETITIF Erni Widajanti Fakultas Ekonomi Universitas Slamet Riyadi Surakarta ABSTRACT Change covering: very business rate of change quickly with high uncertainty, increase of expense along with increase emulation pressure at profit margin, technological change very quickly resulting the increasing of request of membership will newly pass enable ness, training and education repeat, organization which progressively complex, slimmer organization, more level off and is flexible, change of demography the increasing multinational emulation and collaboration also multilateral relation result role of human resource (SDM) mount. This matter make SDM as source of excellence potential competitive because owned interested intellectuality, nature of, skill, personal character, and also cognate and intellectual process, cannot be imitated by other company. Keywords: planning SDM, excellence of competition PENDAHULUAN Sumberdaya perusahaan terdiri dari aset tangible (seperti: mesin, bangunan, uang) maupun aset intangible (seperti pengetahuan, kemampuan dan keterampilan sumberdaya manusia). Sumberdaya perusahaan yang berupa aset tangible mudah ditiru oleh pesaing namun aset intangible yang dimiliki oleh perusahaan sangatlah sulit untuk ditiru oleh pesaing, sehingga Sumberdaya Manusia (SDM) merupakan sumber keunggulan kompetitif yang potensial karena kompetensi yang dimilikinya berupa intelektualitas, sifat, keterampilan, karakter personal, serta proses intelektual dan kognitif, tidak dapat ditiru oleh perusahaan lain. Oleh karena itu perusahaan dituntut untuk melakukan pengembangan berkesinambungan terhadap kuantitas dan kualitas pengetahuan SDM melalui pelatihan kepada SDM atau merangsang SDMnya agar senantiasa "learning by doing" sesuai dengan learning organization. Untuk dapat mengembangkan SDM yang dimiliki perusahaan sangat tergantung pada proses organisasi untuk mencetak SDM yang kompeten dan kemampuan perusahaan untuk merekrut individu-individu terbaik. Hal ini berarti bagaimana perusahaan melakukan perencanaan SDM sangat mempengaruhi bagaimana SDM itu harus dikembangkan untuk mencapai keunggulan kompetitif. Artikel ini akan mencoba membahas keterkaitan perencanaan SDM yang efektif dan keunggulan kompetitif yaitu bagaimana melakukan perencanaan SDM yang bisa mendukung keunggulan bersaing, dan disertai dengan memaparkan suatu konsep integrasi perencanaan strategik dan perencanaan SDM.



Jurnal Ekonomi dan Kewirausahaan Vol. 7, No. 2, Oktober 2007 : 105 – 114 106



PENGERTIAN PERENCANAAN SDM Eric Vetter dalam Jackson & Schuler (1990) dan Schuler & Walker (1990) mendefinisikan perencanaan SDM (Human Resource Planning) sebagai: proses di mana manajemen menetapkan bagaimana organisasi seharusnya bergerak dari keadaan SDM sekarang ini menuju posisi SDM yang diinginkan di masa depan. Dari konsep tersebut, perencanaan SDM dipandang sebagai proses linier, dengan menggunakan data dan proses masa lalu (shortterm) sebagai pedoman perencanaan di masa depan (long-term). Melalui perencanaan SDM ini manajemen berusaha untuk mendapatkan orang yang tepat, dalam jumlah yang tepat, pada tempat yang tepat dan pada saat yang tepat serta manajemen berusaha untuk melakukan hal-hal yang menghasilkan kepuasan maksimum jangka panjang baik bagi organisasi maupun individu. Lebih lanjut Schuler & Walker (1990) menyebutkan bahwa perencanaan SDM meliputi lima tahapan, yaitu: 1) Mengidentifikasi tujuan, 2) Peramalan keperluan atau syarat dasar SDM, 3) Menilai keahlian yang telah dimiliki dan karakteristik penawaran internal lainnya, 4) Menentukan kebutuhan utama SDM, dan 5)



Mengembangkan rencana aktivitas kegiatan dan program untuk memastikan penempatan orang-orang yang tepat di tempat yang tepat. Sedangkan aktivitasaktivitas dalam perencanaan SDM dapat digambarkan dalam tiga jangka waktu, yaitu: 1. Perencanaan jangka pendek (sampai dengan satu tahun) yang sering disebut sebagai strategi sumberdaya manusia, meliputi: a. Meramalkan permintaan dan penawaran yang dapat diprediksi dengan pasti (pekerjaan apa yang butuh diisi dan ditawarkan, bagaimana dan di mana mendapatkan orang-orang tersebut), b. Menetapkan tujuan yang mudah untuk dikuantifikasi (meliputi: menarik, menilai dan menentukan karyawan yang dibutuhkan untuk berbagai pekerjaan), c. Design dan implementasi program-program jangka pendek (misalnya: program penarikan karyawan, program seleksi, sistem penilaian kinerja untuk mengidentifikasi perbaikkan kinerja dan kompensasi penghargaan, program pelatihan yang menekankan pada pengembangan keahlian yang dibutuhkan dimasa yang akan datang, sistem kompensasi yang didesain untuk mencapai tujuan-tujuan jangka pendek dan diharapkan dapat membantu proses pencapaian tujuan jangka waktu yang lebih lama, d. Mengevaluasi perencanaan jangka pendek (meliputi: penilaian tentang seberapa baik tujuan telah dicapai). Oleh karena tujuan-tujuan jangka pendek pada umumnya mudah dikuantifikasi (misalnya: menampung jumlah pelamar pekerjaan, menentukan jumlah karyawan yang disewa dan tingkat kinerja karyawan), maka evaluasi sistematis dari programprogram SDM untuk memenuhi kebutuhan jangka pendek organisasi cukup fleksibel dan beberapa evaluasi kenyataannya sudah bisa dilakukan oleh organisasiorganisasi besar.



Perencanaan Sumberdaya yang Efektif: Strategi Mencapai Keunggulan … (Erni W.) 107 2. Perencanaan jangka menengah (jangka waktu dua atau tiga tahun), meliputi: a. Meramalkan permintaan jangka menengah, dalam hal ini perencanaan strategi berusaha memprediksi output organisasi, misalnya: produksi yang diharapkan, volume dan tingkat penjualan, b. Meramalkan penawaran jangka menengah. Untuk meramalkan penawaran jangka menengah dapat diturunkan dari sumber informasi eksternal atau internal, tetapi biasanya informasi internal yang krusial dan lebih layak, c. Menetapkan tujuan. Tujuan jangka menengah adalah serangkaian rencana tindakan yang dikembangkan untuk mencapai tujuan-tujuan melalui usaha bersama dari perencanaan SDM dan manajer-manajer yang relevan dalam suatu organisasi. Tujuan jangka menengah lebih terlihat dalam hal: menyesuaikan kembali keahlian, sikap dan perilaku karyawan untuk menyesuaikan perubahan utama yang dibutuhkan dalam bisnis, seperti menyesuaikan praktik-praktik SDM dengan perubahan kebutuhan karyawan, d. Design dan implementasi program-program jangka menengah yang dapat membantu karyawan menyesuaikan pada perubahan-perubahan organisasi. Program-program ini meliputi: training atau retraining programs (hal ini dipengaruhi oleh perubahan teknologi), pelayanan yang terkait dengan pekerjaan yang membutuhkan gaya manajemen baru (produksi barangbarang, nilai-nilai dari orientasi pelayanan, pelayanan penyerahan barang), kesiapan yang baik dalam jangka pendek untuk menarik karyawan baru atau menyewa yang dapat mendorong program-program jangka waktu yang lebih lama, economic conditions force downsizing (terdapat tiga pendorong utama untuk program-program jangka menengah, yaitu: restrukturisasi organisasional (meliputi: merger dan akuisisi), pengurangan tenaga kerja yang seringkali mengikuti restrukturisasi organisasional dan adaptasi terhadap tenaga kerja yang beragam). e. Evaluasi jangka menengah. Karena jangka menengah lebih tidak pasti, kontingensi dan ruang lingkup lebih luas, maka penyesuaian unit analisis seringkali pada produktivitas departemen atau unit bisnis. 3. Jangka panjang (lebih dari tiga tahun), meliputi: a. Meramalkan permintaan dan penawaran yang berhubungan dengan tantangan suksesi. Sedangkan program perencanaan suksesi sendiri adalah merupakan sistem yang kompleks untuk melindungi kesehatan perusahaan jangka panjang. Tujuan yang paling utama dari program suksesi manajemen adalah mengembangkan team kepemimpinan yang kuat untuk tugas-tugas strategik



(Leibman et. al., 1996). Kegiatan-kegiatan kunci dalam meramalkan permintaan dan penawaran jangka panjang meliputi: mengidentifikasi karyawan yang mempunyai potensi tinggi, mengidentifikasi yang dibutuhkan menyediakan pengalaman belajar untuk mengembangkan kompetensi. Sedangkan program pengembangan yang baik, meliputi variasi dari komponen: prosedur seleksi, rencana-rencana pengembangan, mentorship, meninjau kembali kinerja dan aktivitas



Jurnal Ekonomi dan Kewirausahaan Vol. 7, No. 2, Oktober 2007 : 105 – 114 108 aktivitas perencanaan karir yang melibatkan karyawan dalam merencanakan dan memonitor pengembangan mereka sendiri. b. Program design dan implementasi, hal ini dapat dilakukan dengan mengembangkan talenta orang-orang yang mempunyai kemampuan mental lebih baik, yang secara psychologis cocok dengan yang dibutuhkan perusahaan untuk inovasi dan perubahan, perncanaan suksesi dan pengembangan karir serta program peningkatan kualitas, c. Evaluasi perencanaan jangka panjang. Evaluasi program suksesi menekankan pada kemampuan untuk memprediksi hasil-hasil individu, seperti kemajuan karir dan kepuasan. Evaluasi jangka panjang juga diterapkan untuk mengevaluasi program-program jangka panjang yang menggunakan hasil-hasil perusahaan, seperti: share price, market share, receipt of industry awards dan sebagainya. Meskipun sudah direncanakan dengan baik, namun seringkali masih terdapat kesenjangan antara perencanaan SDM dalam pengembangannya dan implementasi strategi SDM. Kesenjangan ini dapat terjadi karena adanya perubahan yang luas dalam perdagangan dunia dan meningkatnya persaingan, regulasi serta teknologi yang baru, prioritas kebijakan dan strategi bergantung pada kepentingan kelompok yang mempunyai otoritas, sehingga perencanaan berbeda dengan pelaksanaan, selain itu juga dipengaruhi oleh faktorfaktor yang berhubungan dengan sifat manajemen, keahlian dan kemampuan manajer, yang memiliki preferensi untuk mengadaptasi pragmatis melebihi konseptualisasi, serta ketidakpercayaan terhadap teori ataupun perencanaan. Oleh karena diperlukan penjelasan-penjelasan untuk menjembatani kesenjangan tersebut. Namun demikian, meskipun terdapat kesenjangan antara teori dan praktik, tetapi dari hasil riset ditemukan bahwa perencanaan SDM tetap diperlukan (Rothwell,1995). Rothwell (1995) juga mengemukakan bahwa perencanaan SDM dipandang sebagai fitur yang esensial dalam model sumberdaya manusia yang ideal. Dalam model sumberdaya manusia yang ideal, terdapat kondisi yang penting dari integrasi bisnis, strategi atau aspek-aspek yang memandang ke depan, yang membedakannya dari hubungan industri yang bersifat tradisional atau administrasi tradisional. Dengan demikian untuk mencapai perencanaan SDM yang efektif haruslah ada integrasi antara perencanaan SDM dengan perencanaan strategik dan perencanaan operasional. STRATEGI SDM Strategi SDM adalah seperangkat proses-proses dan aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer SDM dan manajer lini untuk menyelesaikan masalah bisnis yang terkait dengan manusia (people-related business issue). Dengan demikian kegiatan strategi SDM didasarkan pada: kerjasama antara SDM dan manajer lini dalam mengelola SDM yang menekankan pada peoplerelated business concerns , untuk mencapai tujuan strategi bisnis yang ditetapkan, yaitu meningkatkan kinerja bisnis saat ini dan masa depan serta menghasilkan



Perencanaan Sumberdaya yang Efektif: Strategi Mencapai Keunggulan … (Erni W.) 109 keunggulan bersaing berkelanjutan. Ada beberapa fasilitas pelengkap yang dapat mendukung penciptaan strategi SDM, yaitu: 1. Semakin pentingnya keterlibatan SDM, hal ini disebabkan perubahanperubahan mendasar pada lingkungan bisnis. Perubahan-perubahan ini meliputi: tingkat



perubahan bisnis yang sangat cepat dengan ketidakpastian yang tinggi, kenaikkan biaya seiring dengan kenaikkan tekanan persaingan pada profit margin, perubahan teknologi yang sangat cepat yang mengakibatkan meningkatnya permintaan akan keahlian baru melalui pemberdayaan, pendidikan dan pelatihan ulang, organisasi yang semakin kompleks (berkaitan dengan produk, teknologi, lokasi, fungsi bisnis, konsumen atau pasar), organisasi yang lebih ramping, lebih datar dan fleksibel, perubahan demografi dengan persediaan tenaga kerja yang terbatas, lebih memperdulikan kekuatan eksternal (Undang-undang, peradilan, hubungan kerja dan lain-lain), meningkatnya persaingan multinasional dan kolaborasi serta hubungan multilateral. Sebagai hasil dari perubahanperubahan ini, beberapa organisasi mengakui pentingnya manusia dalam bisnis dengan memasukkan mereka dalam filosofi perusahaan dan pada proses perencanaan strategis. 2. Orientasi pada isu-isu merupakan cara untuk memberikan kerangka pada SDM dan agenda bisnis, hal ini disebabkan karena isu-isu kunci dapat membantu perusahaan dalam: a. membuat “deal” untuk menjaga agar sistem perencanaan mereka tetap fleksibel pada kondisi yang cepat berubah. b. pada saat yang sama memberikan peran yang lebih banyak pada SDM yang mungkin mendapat tekanan yang lebih banyak dari lingkungan. INTEGRASI PERENCANAAN SDM DENGAN PERENCANAAN STRATEGIK Tujuan perencanaan SDM adalah memastikan bahwa orang yang tepat berada pada tempat dan waktu yang tepat, untuk mencapai tujuan tersebut maka perencanaan SDM harus disesuaikan dengan rencana organisasi secara menyeluruh. Oleh karena itu untuk mencapai perencanaan SDM yang efektif haruslah ada integrasi antara perencanaan SDM dengan perencanaan strategik Buttler et. al. (1991) mengemukakan bahwa pengintegrasian perencanaan SDM dengan perencanaan strategi memungkinkan perusahaan mengatasi masalah-masalah seperti: merger, international operations, dan corporate entrepreneurism. Sependapat dengan Buttler, Lengnick-Hall (1988) mengemukakan bahwa integrasi perencanaan SDM dengan perencanaan strategi dilakukan dengan beberapa alasan: 1. Integrasi menawarkan banyak penyelesaian untuk pemecahan masalah organisasi yang kompleks. 2. Integrasi memberikan kepastian bahwa SDM, finansial dan teknologi menjadi pertimbangan dalam menentukan tujuan prakiraan penerapan kemampuan. 3. Melalui integrasi, organisasi harus mempertimbangkan individu-individu yang menyertai dan harus menerapkan kebijakan.



Jurnal Ekonomi dan Kewirausahaan Vol. 7, No. 2, Oktober 2007 : 105 – 114 110 4. Hubungan timbal balik dalam integrasi perencanaan SDM dan perencanaan strategi membatasi sub ordinasi dari pertimbangan strategik pada hal-hal yang menjadi pilihan SDM dan mengesampingkan SDM sebagai sumber penting kemampuan organisasi dan keunggulan kompetitif. Sedangkan Ulrich (1998) berpendapat bahwa saat ini organisasi/ perusahaan menghadapi lima tantangan bisnis yang kritis dan secara kolektif tantangan tersebut menuntut organisasi membangun kemampuan baru. Kelima tantangan tersebut adalah : 1. Globalisasi, yang menuntut organisasi agar meningkatkan kemampuan untuk mempelajari, melakukan kolaborasi, dan menangani perbedaan, kompleksitas maupun ambiguitas. 2. Profitabilitas melalui pertumbuhan. Hal ini bisa dilakukan melalui upaya mendapatkan pelanggan baru, mengembangkan produk baru yang kreatifinovatif, dan harus mendorong arus informasi bebas, serta pemerataan pengetahuan para pegawai. 3. Teknologi. Tantangan yang dihadapi para manajer dalam hal ini adalah menciptakan pemahaman dan penggunaan yang benar terhadap apa yang ditawarkan teknologi. Teknologi dapat dan akan mempengaruhi bagaimana dan di mana pekerjaan diselesaikan. 4. Modal intelektual. Tantangan bagi organisasi adalah meyakinkan bahwa mereka mempunyai kemampuan untuk menentukan, mengasimilasi, mengembangkan, menggantikan, dan mempertahankan individu-individu yang



berbakat. 5. Terjadi banyak perubahan. Tantangan yang paling kompetitif yang dihadapi perusahaan adalah penyesuaian kepada perubahan yang tiada henti-hentinya. Perusahaan harus selalu dalam kondisi transformasi yang tidak pernah berakhir, fundamental, dan kontinyu. Tantangan-tantangan tersebut tampaknya hanya bisa diantisipasi organisasi dengan cara mengintegrasikan perencanaan strategik dengan manajemen SDM. Dengan integrasi tersebut akan mampu mendukung pencapaian keunggulan bersaing perusahaan. Manzini (1996) memperkenalkan sistem integrasi perencanaan strategik, perencanaan operasional, dan perencanaan SDM, yang bersifat proaktif dan berorientasi masa depan sehingga memungkinkan fungsi SDM berperan sebagai bagian yang efektif dalam perencanaan organisasi dan dapat mengakselerasi perencanaan strategik maupun operasional perusahaan. Untuk menjelaskan bagaimana integrasi antara perencanaan stratejik, perencanaan operasional dan perencanaan SDM, diilustrasikan pada gambar 1 berikut ini:



Perencanaan Sumberdaya yang Efektif: Strategi Mencapai Keunggulan … (Erni W.) 111 Gambar 1 Sistem integrasi perencanaan SDM, perencanaan strategik dan perencanaan operasional Sumber: Manzini, A.O, 1996. Integrating Human Resource Planning and Development: The Unification of Strategic, Operational and Human Resource Planning System. Human Resource Planning, 11 (2):79-94. • Demand (kebutuhan) perusahaan terhadap tenaga kerja ditentukan melalui perencanaan stratejik, sedangkan prediksi ketersediaan tenaga kerja (supply ) ditentukan melalui perencanaan SDM; • Gap (selisih) menunjukkan kekurangan, surplus atau perbedaan dalam skill, kemampuan manajerial, atau tipe SDM lainnya. • Memprediksi supply tenaga kerja dilakukan dengan cara menentukan baseline (promosi, demosi, turnover, dan lain-lain) kemudian dibandingkan dengan demand tenaga kerja. • Perencanaan stratejik harus mempertimbangkan faktor-faktor internal dan eksternal. Faktor internal meliputi : (1) sasaran dan tujuan finansial dengan fokus profitabilitas, (2) evaluasi SDM dan teknologi, dan (3) mendifinisikan misi utama secara eksplisit dan akurat. Sedangkan faktor eksternal, antara lain perekonomian dan lingkungan. Dari gambar tersebut di atas juga terlihat bahwa untuk mendisain proses pengembangan dan perencanaan SDM yang efektif, kebutuhan yang makin kompleks, organisasi modern dengan perubahan kebutuhan personal, tiga perencanaan berikut harus diintegrasikan menjadi satu sistem (Manzini, 1996). Ketiga perencanaan tersebut meliputi : 1) strategic planning , yang bertujuan untuk menjaga kelangsungan hidup perusahaan dalam lingkungan persaingan dan memberikan prakiraan kebutuhan SDM dalam jangka panjang. Perencanaan ini terkait dengan analisis perubahan historis dan ketidakpastian, sehingga memerlukan skenario berdasar perubahan jangka panjang yang tidak semuanya bisa diprediksi. 2) operational planning, menentukan kebutuhan sumber tenaga kerja dan kebutuhan kerja lain hari-hari, saat ini, dan yang akan datang, berdasar realita, Strategic planning Operational planning Prediksi demand SDM Temukan gapnya Prediksi supply SDM



Programprogram SDM



Jurnal Ekonomi dan Kewirausahaan Vol. 7, No. 2, Oktober 2007 : 105 – 114 112 biaya, waktu, sumberdaya, dan output. 3) human resources planning, meramalkan kualitas dan kuantitas tenaga kerja yang dibutuhkan untuk memenuhi kebutuhan jangka pendek maupun panjang yang menyatukan program dan kebijakan pengembangan SDM, dengan fokus pada penentuan tenaga kerja aktual yang akan dibutuhkan untuk memenuhi kebutuhan jangka pendek dan jangka panjang dalam perencanaan stratejik. Sedangkan tujuan pengintegrasian perencanaan SDM dengan perencanaan strategik dan perencanaan operasional adalah 1) untuk mengidentifikasi dan menggabungkan faktor-faktor perencanaan yang saling terkait, sistematik, dan konsisten, 2) selain itu juga bertujuan untuk mengidentifikasi human resources gap antara demand dan supply, dalam rangka menciptakan proses yang memprediksi demand SDM yang muncul dari perencanaan strategik dan operasional secara kuantitatif dibandingkan dengan prediksi ketersediaan yang berasal dari programprogram SDM. Pemenuhan kebutuhan SDM organisasi di masa depan ditentukan oleh kondisi faktor lingkungan dan ketidakpastian, disertai tren pergeseran organisasi dewasa ini. organisasi dituntut untuk semakin mengandalkan pada speed atau kecepatan, yaitu mengupayakan yang terbaik dan tercepat dalam memenuhi kebutuhan konsumen (Schuler & Walker, 1990). PERENCANAAN SDM DAN KEUNGGULAN KOMPETITIF Perusahaan yang akan bersaing pada kompetisi global harus memiliki keunggulan bersaing (competitive advantage) dibanding pesaingnya. Swierz dan Spencer (1994) memberikan pengertian tentang keunggulan bersaing yaitu suatu posisi unik yang dikembangkan suatu organisasi sebagai upaya untuk mengalahkan pesaing. Sedangkan Wright dan McMahan (1992) membedakan keunggulan bersaing (competitive advantage) menurut pandangan tradisional dengan keunggulan bersaing yang berkelanjutan (sustained competitive advantage) menurut pandangan yang berbasis sumberdaya. Menurut pandangan tradisional, sumberdaya yang dimiliki perusahaan dalam industri yang sama bersifat beli atau diadopsi dengan mudah oleh perusahaan lain. Sedangkan keunggulan bersaing yang berkelanjutan menurut pandangan yang berbasis sumberdaya dapat dicapai jika sumberdaya dan kemampuan yang dimiliki perusahaan bersifat homogen, berbeda dengan perusahaan lain atau pesaing, dan perusahaan lain atau pesaing tidak memiliki kemampuan untuk memperoleh sumberdaya sejenis. Sedangkan menurut Gluck dan Frederick. (1980) suatu perusahaan dikatakan memiliki keunggulan bersaing jika memenuhi ciri-ciri berikut: 1) Kompetensi khusus, misalnya mempunyai produk dengan mutu lebih baik, mempunyai saluran distribusi yang lebih lancar, penyerahan produk yang lebih cepat, mempunyai merk produk yang lebih terkenal. 2) menciptakan persaingan tidak sempurna. Dalam pasar persaingan sempurna setiap perusahaan dapat masuk dan keluar pasar dengan mudah sehingga perusahaan yang ingin mencari keunggulan bersaing harus keluar dari pasar persaingan sempurna. 3) Keberlanjutan, artinya keunggulan bersaing harus bisa berlanjut dan tidak terputus-putus. 4) Cocok dengan lingkungan eksternal. Lingkungan eksternal memberikan peluang dan ancaman kepada perusahaan yang



Perencanaan Sumberdaya yang Efektif: Strategi Mencapai Keunggulan … (Erni W.) 113



saling bersaing. Oleh karena itu suatu keunggulan bersaing tidak hanya melihat kelemahan pesaing tetapi juga harus memperhatikan kondisi pasar. 5) Laba yang diperoleh lebih tinggi daripada rata-rata laba perusahaan lain. Upaya pencapaian keunggulan bersaing bagi perusahaan harus mendapat dukungan semua fungsi yang ada, termasuk di dalamnya Manajemen Sumberdaya Manusia (selanjutnya disingkat Manajemen SDM). Walker (1990) menyebutkan terdapat empat karakteristik utama yang harus dipenuhi oleh fungsi SDM agar bisa mendukung keunggulan bersaing, yaitu 1) Mengintegrarikan kegiatan SDM dengan strategi bisnis, 2) Mengintegrasikan proses SDM dengan proses SDM manajemen, 3) Mengintegasikan fungsi SDM dengan bisnis, dan 4) Mengintegrasikan cara pengukuran SDM dengan cara pengukuran organisasi keseluruhan. Untuk mencapai keempat hal tersebut penting sekali di awali dengan kegiatan perencanaan SDM yang efektif.



KESIMPULAN Perencanaan SDM (Human Resource Planning) sebagai: proses di mana manajemen menetapkan bagaimana organisasi seharusnya bergerak dari keadaan SDM sekarang ini menuju posisi SDM yang diinginkan di masa depan. Untuk mencapai perencanaan SDM yang efektif haruslah ada integrasi antara perencanaan SDM dengan perencanaan strategik dan perencanaan operasional. Meskipun sudah direncanakan dengan baik, namun seringkali masih terdapat kesenjangan antara perencanaan SDM dalam pengembangannya dan implementasi strategi SDM. Kesenjangan ini dapat terjadi antara lain karena adanya perubahan yang luas dalam perdagangan dunia dan meningkatnya persaingan, regulasi serta teknologi yang baru. Oleh karena diperlukan penjelasan-penjelasan untuk menjembatani kesenjangan tersebut. Namun demikian, meskipun terdapat kesenjangan antara teori dan praktik, tetapi dari hasil riset ditemukan bahwa perencanaan SDM tetap diperlukan. Terkait dengan keunggulan kompetitif terdapat empat karakteristik utama yang harus dipenuhi oleh fungsi SDM agar bisa mendukung keunggulan kompetitif, yaitu 1) Mengintegrarikan kegiatan SDM dengan strategi bisnis, 2) Mengintegrasikan proses SDM dengan proses SDM manajemen, 3) Mengintegasikan fungsi SDM dengan bisnis, dan 4) Mengintegrasikan cara pengukuran SDM dengan cara pengukuran organisasi keseluruhan. Untuk mencapai keempat hal tersebut penting sekali di awali dengan kegiatan perencanaan SDM yang efektif. DAFTAR PUSTAKA Buttler, J., Ferris, G., dan Napier, N., 1991. Strategy and Human Resource Management, Cincinnati, OH: Southwestern Publishing Company. Gluck dan Frederick W, 1980. Strategic management for competitive advantage, Harvard Business Review, July-Aug. p. 154-161 Jackson, S.E. dan Schuler, R.S, 1990. Human Resource Planning: Challennes for Industrial/Organizational Psychologist, American Psychologist, 45:223-239.



Jurnal Ekonomi dan Kewirausahaan Vol. 7, No. 2, Oktober 2007 : 105 – 114 114 Leidman, M., Bruer, R. dan Maki, B, 1996. Succesion Management: The Next Generation of Succesion Planning. Human Resource Planning, 19 (3):16-29. Lengnick-Hall, C.A. dan LengnickHall, M.L, 1988. Strategy HRM- a Review of the Literature and Proposed Typology. Academy of Management Review, 13 (3). Manzini, A.O, 1996. Integrating Human Resource Planning and Development: The Unification of Strategic, Operational and Human Resource Planning System. Human Resource Planning, 11 (2):79-94. Rothwell, S, 1995. Human Resource Planning. Human Resource Management: A Critical Text, pp 167-202. London: Routledge. Schuler, R.S dan Walker, J.W, 1990. Human Resource Strategy: Focusing on Issue and Action. Organizational Dynamic, Summer: 5-19. Swiercz, P.M dan B.A. Spencer, 1994. HRM and Sustainable Competitive Advantage: Lesson From Delta Air Lines. Human Resource Planning, 15(2): 35-46. Ulrich, D. (1998), A New Mandate for Human Resources, “Harvard Business Review, Jan-Feb, pp. 125-134. Walker, J.W. (1994), “Integrating the Human Resources Function with the Business Resources Planning”, Human



Resources Planning, Vol. 17 No. 2, pp.59-77. Wright, P. M. & McMahan, G. C. 1992. Theoretical perspectives for strategic human resource management. Journal of Management, 18 (2): 295-320.



3 . STRATEGI PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA YANG BERDAYA SAING DAN BERKELANJUTAN PADA AGROINDUSTRI TEBU: TINJAUAN LITERATUR DAN AGENDA PENELITIAN MENDATANG COMPETITIVE AND SUSTAINABLE HUMAN RESOURCES DEVELOPMENT STRATEGY IN SUGARCANE AGROINDUSTRY: LITERATURE REVIEW AND FUTURE RESEARCH AGENDA Mursiti1)*, Illah Sailah2), Marimin2) , Muhammad Romli2), Alex Denni3) 1)Kementerian Perindustrian, Jl. Widya Chandra VIII No. 34, Jakarta 12950, Indonesia *Email: [email protected] 2)Departemen Teknologi Industri Pertanian, Institut Pertanian Bogor, Indonesia 3)Kementerian Badan Usaha Milik Negara, Jl. Medan Merdeka Selatan No. 13, Jakarta, Indonesia Makalah: Diterima 1 Februari 2021; Diperbaiki 5 Juni 2021; Disetujui 30 Juni 2021 ABSTRACT The purpose of this paper was to analyze the sugarcane agroindustry situational, human resources, and regulations to obtain new research on sugarcane agroindustry. The method carried out was by collecting 50 articles from 2002 - 2020 from indexed journals, theses, books. Articles were divided into three parts, namely sugarcane agroindustry with 14 articles, human resources with 19 articles and 17 regulations. In the VUCA era, we need skills, systems thinking skills, predictive abilities, and the ability to change quickly which is coupled with the Covid-19 pandemic conditions that accelerate the need for digitalization in the VUCA era. The results of the analysis show that the problem of lagging human resources in Eastern Indonesia is caused by a mismatch between labour users' needs and the availability of skills. The non-oil and gas processing industry sector provide the largest contribution to employment, one of which is the sugarcane industry. The sugarcane agroindustry problem was the large gap between supply of 2.17 million tons and demand of 6.6 million tons of which the shortfall of 4.43 million tons is met through imports of raw crystal sugar. The government's efforts to suppress imports by encouraging the private sector to establish new sugar factories outside Java and the expansion of existing sugar factories are accompanied by the preparation of human resources, so that a strategy for developing human resources that is competitive and able to adapt to the environment is needed. Keywords: eastern Indonesia, human resources, situational analysis, sugar cane agro-industry, strategy ABSTRAK Tujuan tulisan ini adalah menganalisis situasional agroindustri gula tebu, sumber daya manusia, dan regulasi untuk memperoleh kebaruan penelitian pada agroindustri gula tebu. Metode dilakukan dengan mengumpulkan 50 artikel sejak tahun 2002 - 2020 dari jurnal terindeks, tesis/disertasi, buku. Artikel dibagi 3 bagian yaitu agroindustri tebu 14 artikel, SDM 19 artikel dan 17 regulasi. Di era



VUCA, kita membutuhkan keterampilan, kemampuan berpikir sistem, kemampuan prediksi, dan kemampuan untuk berubah secara cepat yang ditambah lagi dengan kondisi pandemi Covid-19 yang mempercepat kebutuhan digitalisasi di era VUCA. Hasil analisis menunjukkan permasalahan ketertinggalan SDM di Kawasan Timur Indonesia (KTI) disebabkan karena kekurangcocokkan pengguna tenaga kerja antara kebutuhan dan ketersediaan keterampilan yang diperlukan. Sektor industri pengolahan non migas memberikan kontribusi terbesar dalam penyerapan tenaga kerja, salah satunya industri gula tebu. Permasalahan pada agroindustri gula tebu adalah kesenjangan yang cukup besar antara penawaran sebesar 2,17 juta ton dan permintaan sebesar 6,6 juta ton yang kekurangannya sebesar 4,43 juta ton dipenuhi melalui impor gula kristal mentah. Upaya pemerintah untuk menekan impor dengan mendorong pihak swasta untuk mendirikan pabrik gula baru di luar Jawa dan ekstensifikasi pabrik gula yang ada dengan disertai penyiapan SDM, sehingga diperlukan strategi pengembangan SDM yang berdaya saing serta mampu beradaptasi di lingkungan. Kata kunci: analisis situasional, sumber daya manusia, kawasan timur indonesia, agroindustri gula tebu, strategi PENDAHULUAN Era global dan disruptive mengakibatkan korporasi menghadapi kompetisi ketat yang disebut VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, and Ambiguity). Artinya, entitas bisnis sudah tidak bisa menggunakan pola bisnis lama dalam melakukan kegiatan bisnisnya. VUCA berkaitan dengan cara seseorang dalam melihat kondisi baik saat merencanakan, membuat keputusan, mengelola suatu Jurnal Teknologi Industri Pertanian 31 (2): 129-142, Agustus 2021 DOI: https://doi.org/10.24961/j.tek.ind.pert.2021.31.2.129 ISSN: 0216-3160 EISSN: 2252-3901 Terakreditasi Peringkat 2 Dirjen Penguatan Riset dan Pengembangan No 30/E/KPT/2018 Tersedia online http://journal.ipb.ac.id/index.php/jurnaltin *Penulis Korespodensi Strategi Pengembangan Sumber Daya Manusia yang ………… 130 Jurnal Teknologi Industri Pertanian 31 (2): 129-142 resiko, dan memecahkan permasalahan. Di era VUCA, kita membutuhkan keterampilan, kemampuan berpikir sistem, kemampuan prediksi, dan kemampuan untuk berubah secara cepat (Nasution et al., 2020). Kita tidak akan dapat bertahan berjuang dan mengalami kegagalan dalam menghadapi VUCA apabila tidak memiliki keterampilan tersebut. Ditambah lagi dengan adanya pandemi Covid19 yang mempercepat kebutuhan digitalisasi di era VUCA ini. Cepatnya virus Covid-19 bermutasi, membuat banyak perubahan-perubahan bisnis model yang dulunya tidak terbayangkan akan terjadi begitu cepat. Dengan demikian, strategi semakin dibutuhkan dan menjadi semakin penting saat persaingan semakin ketat dan perubahan lingkungan bisnis semakin VUCA. Di masa lalu, persaingan hanya sebatas pada perebutan sumber daya alam, tetapi di era sekarang, perebutannya melebar ke penguasaan platform dan SDM (Nasution et al., 2020). Indonesia memiliki populasi sekitar 270,20 juta yang merupakan sebuah kekuatan besar untuk mendukung akselerasi pertumbuhan ekonomi, kesejahteraan, dan kemajuan bersama (BPS, 2020). Tren demografi global diperkirakan bahwa penduduk dunia menjadi 9,45 miliar (Asia 55%) mendorong urbanisasi, arus migrasi, dan penduduk usia lanjut (Bappenas, 2019). Pada tahun 2010 – 2045, proporsi penduduk produktif Indonesia sering disebut dengan bonus demografi. Profil tingkat pendidikan berdasarkan data BPS (2020) bahwa tingkat pendidikan tenaga



kerja Indonesia masih didominasi jenjang pendidikan dasar sebesar 52,3 juta orang (37,9%); pendidikan menengah pertama sebesar 24,7 juta orang (17,9%); sedangkan pendidikan menengah atas sebesar 25,7 juta orang (18,7%); pendidikan menengah kejuruan sebesar 16,9 juta orang (12,3%); pendidikan akademi (DI/II/III) sebesar 3,9 juta orang (2,8%); dan pendidikan universitas sebesar 14,2 juta orang (10,3%) dari total 137.906.008 orang. Artinya tenaga kerja Indonesia didominasi oleh tenaga kerja yang kurang terampil sebesar 55,8%. Saat ini, kita sedang berada di era Revolusi Industri 4,0, dimana teknologi telah menyatu dengan masyarakat dan tubuh manusia. Penguasaan iptek dan inovasi sejalan dengan industri 4,0 menjadi kunci daya saing global suatu bangsa di masa depan. Tantangan pengembangan SDM di masa industri 4,0 mengakibatkan jabatan pekerjaan digantikan oleh mesin canggih dan jabatan pekerjaan juga akan menggunakan otomatisasi. Akibat dampak ini, maka pekerja memerlukan keterampilan ulang dan atau mengganti keterampilan. Sektor industri pengolahan nonmigas memberikan kontribusi terbesar terhadap pertumbuhan ekonomi nasional dan menjadi sektor unggulan nasional. Pengembangan industri nasional tahun 2020-2024 diarahkan pada implementasi Making Indonesia 4.0 lebih di fokuskan pada 5 sektor industri, yaitu: (1) industri makanan dan minuman; (2) industri tekstil dan busana; (3) industri otomotif; (4) industri kimia; dan (5) industri elektronika (Bappenas, 2020). Tren otomasi ke depan merupakan kesempatan untuk meningkatkan produktivitas. Pemerintah Indonesia mengklasifikasikan tujuh komoditas pangan strategis, yaitu padi, tebu, jagung, kedelai, unggas, cabai, dan daging sapi (Kementerian Pertanian, 2020). Kementerian Perindustrian mencatat produksi gula putih berbasis tebu pada 2018 sebesar 2,17 juta ton. Sementara, kebutuhan gula nasional mencapai 6,6 juta ton. Berarti terjadi kesenjangan antara permintaan dan penawaran berdasarkan data tren produksi dan konsumsi gula nasional, kekurangan tersebut dipenuhi melalui impor gula kristal mentah (Perindustrian et al., 2020). Saat ini, produksi gula nasional dipasok oleh 48 pabrik gula milik Badan Usaha Milik Negara (BUMN) dan 17 pabrik gula milik swasta. Untuk menekan volume impor, pemerintah berupaya memacu tumbuhnya pabrikpabrik gula baru di luar Jawa dan perluasan pabrik gula yang sudah ada (Kementerian Perindustrian RI 2015). Dalam upaya peningkatan produksi gula, pemerintah tidak hanya bergantung pada peran pabrik gula atau off farm, melainkan juga peran dari sisi petani tebu. Upaya pemerintah untuk pemenuhan kebutuhan gula dibuka lebar-lebar kepada pihak swasta untuk mendirikan pabrik gula. Terdapat pabrik gula atau sebut saja PT. XYZ yang merupakan pabrik gula di Indonesia Timur yang memiliki nilai investasi sebesar Rp1,3 triliun sekaligus menghasilkan produk sampingan berupa bio-ethanol, pupuk organik dan pakan ternak. Pabrik ini dapat menyerap tenaga kerja untuk sektor inti sekitar 500 orang dan sektor penunjang bisa mencapai sekitar 3.000 orang. Mayoritas karyawan perusahaan merupakan tenaga lokal sekitar, artinya pabrik gula ini mampu menciptakan lapangan kerja bagi masyarakat lokal. Tidak hanya itu, kehadiran pabrik gula juga memberikan multiplier effect bagi warga sekitar. Keterbatasan tenaga kerja sekitar dengan kebutuhan pabrik gula memerlukan perbaikan, mulai dari on farm dan off farm. Secara umum, tenaga kerja yang ada sekarang memiliki kemampuan hard skill dan soft skill masih memiliki kesenjangan yang cukup besar apabila dibandingkan dengan sumber daya manusia yang ada di pulau Jawa berdasarkan hasil observasi peneliti saat dilakukan rekrutmen. Kondisi ini merupakan potret bahwa Indonesia memiliki ketertinggalan kompetensi SDM di Kawasan Timur indonesia (KTI), dimana SDM di Kawasan Barat Indonesia (KBI) dianggap memiliki kompetensi yang lebih baik (Enny, 2000). Tentunya perlu strategi pengembangan SDM yang dihubungkan dengan era digitalisasi di tengah pandemi covid-19 dimana pemerintah mendorong kepada pihak swasta untuk berinvestasi mendirikan pabrik gula di luar Jawa karena memiliki dampak signifikan pada penciptaan



Mursiti, Illah Sailah, Marimin , Muhammad Romli, Alex Denni



Jurnal Teknologi Industri Pertanian 31 (2): 129-142 131 lapangan kerja, penyerapan tenaga kerja serta pemerataan pembangunan yang dapat mengurangi kesenjangan kompetensi SDM di KTI. Perlu komitmen berbagai pihak baik pemerintah, industri dan lembaga pendidikan untuk mengembangkan kompetensi SDM di era industri 4,0 pada pabrik gula. Berdasarkan kondisi tersebut penulis tertarik untuk melakukan penelitian, dengan memberikan alternatif rekomendasi skenario kebijakan untuk pengembangan SDM yang berdaya saing dan berkelanjutan pada agroindustri gula tebu. Untuk itu, pada tulisan ini peneliti akan melakukan tinjauan literatur yang mendukung tujuan penelitian berupa alternatif rekomendasi skenario kebijakan pengembangan SDM yang berdaya saing dan berkelanjutan pada agroindustri gula tebu. METODE PENELITIAN Artikel yang dijadikan referensi berjumlah 50 artikel, sejak tahun 2002 - 2020 diterbitkan dari jurnal nasional, internasional terindeks terkemuka, tesis/disertasi, buku. Kualifikasi jurnal dalam skripsi ini terbagi menjadi 3 bagian yaitu agroindustri tebu sebanyak 14 artikel, SDM artikel 19 artikel dan regulasi 17 artikel yang dapat dilihat pada Tabel 1. Tabel 1. Kualifikasi jurnal dan penulis berdasarkan tiga perspektif Kualifikasi Deskripsi Penulis Perspektif agroindustri tebu Perkembangan agroindustri tebu, permasalahan yang dihadapi dan solusi yang telah diterapkan untuk dijadikan literatur serta potensi pengembangan agroindustri kedepannya. 1. (Asrol, 2021) 2. (Hernández-Pérez et al., 2020) 3. (Miranda et al., 2020) 4. (Silalertruksa et al., 2020) 5. (Ate et al., 2016) 6. (Siahaan, 2016) 7. (Mahbubi ,2015) 8. (Hartanto, 2014) 9. (Furtado et al., 2011) 10. (Putra dan Suryani,2 014) 11. (Subiyanto, 2013) 12. (Suripto, 2013) 13. (Dibyoseputro, 2012) 14. (Wahyuni, 2009) Perspektif SDM Perkembangan sumber daya manusia, permasalahan yang dihadapi dan solusi yang diterapkan dapat dijadikan serta potensi pengembangan sumber daya manusia di masa depan. 1. (Bizzi, 2020) 2. (De Prins et al., 2020) 3. (Faller et al., 2020) 4. (Fareri et al., 2020) 5. (Morrison et al., 2020) 6. (Urbancová dan Vrabcová, 2020) 7. (Yusuf Enoch, 2020) 8. (Cassar et al. ,2018) 9. (Fadhil et al., 2017) 10. (Fajri, 2018) 11. (Nurbiyati, 2017) 12. (Strietska-ilina et al., 2016) 13. (Reio et al., 2015) 14. (Jiang et al., 2012) 15. (Chermack et al., 2010) 16. (Garavan, 2007) 17. (Becker dan Huselid, 2006) 18. (Chermack, 2003) 19. (Church et al., 2002) Perspektif Regulasi Regulasi yang berhubungan dengan pengembangan SDM dan industri agroindustri gula tebu yang dapat dijadikan sebagai 1. (Keuangan et al., 2020) 2. (Perindustrian, 2020) 3. (Keuangan et al., 2020) 4. (Ketenagakerjaan, 2020) Strategi Pengembangan Sumber Daya Manusia yang ………… 132 Jurnal Teknologi Industri Pertanian 31 (2): 129-142 Kualifikasi Deskripsi Penulis alternatif kebijakan pengembangan SDM ke depan yang lebih baik lagi. 5. (Keuangan, 2019) 6. (Perindustrian, 2017) 7. (Kementerian Ketenagakerjaan, 2016) 8. (Ketenagakerjaan, 2016) 9. (Peraturan Pemerintah RI, 2015) 10. (Perdagangan, 2015) 11. (Kementerian Perindustrian RI, 2015) 12. (Indonesia, 2014) 13. (RI, 2012) 14. (Nasional, 2010) 15. (Hidup, 2010) 16. (Peraturan Pemerintah RI, 2006) 17. (Indonesia, 2003) Gambar 1. Metode studi literatur



Metode Gambar 1 menunjukkan metode mengenai proses mendapatkan potensi kebaruan penelitian pada agroindustri gula tebu dengan menelusuri literatur dari 3 perspektif yaitu agroindustri gula tebu, sumber daya manusia dan regulasi sehingga diperoleh analisis situasional berdasarkan literatur. Kemudian dilakukan analisa dengan mengkolaborasi literatur yang diperoleh untuk mendapatkan potensi kebaruan penelitian selanjutnya. Perspektif Agroindustri Gula Tebu Dibyoseputro (2012) menyatakan bahwa agroindustri gula tebu memiliki peluang menumbuhkan peluang penciptaan tenaga kerja, pertumbuhan ekonomi yang tersebar di berbagai kawasan serta peluang pertumbuhan industri Mulai Identifikasi regulasi terkait SDM dan agroindustri gula tebu Identifikasi permasalahan SDM di KTI Identifikasi pengembangan agroindustri gula tebu Analisis situasional berupa kesenjangan: permasalahan, penyebab, metode yang digunakan Kebaruan: Strategi pengembangan SDM di KTI pada agroindustri gula tebu Selesai Potensi untuk penyusunan standar kompetensi dan penjenjangan SDM PG Potensi titik kritis pembuatan gula, industri 4.0, pandemi covid-19 Agenda penelitian yang akan datang



Mursiti, Illah Sailah, Marimin , Muhammad Romli, Alex Denni Jurnal Teknologi Industri Pertanian 31 (2): 129-142 133 pendukung lain. Pemasok utama agroindustri gula tebu terdiri dari petani tebu rakyat, pabrik gula dan distributor. Peluang agroindustri ini masih belum dapat terealisasi yang dibuktikan dengan adanya kekurangan antara jumlah penawaran dan permintaan produk gula. Swasembada gula merupakan hal yang diharapkan dapat terjadi. Faktor pendorong mencapai swasembada gula yang diusulkan yaitu perlu peningkatan TCD (ton cane day), rendemen, dan luas lahan (Ate et al., 2016). Penerapan mekanisasi para petani tebu akan membawa pengaruh terhadap keberhasilan penanaman tebu. Manajemen mekanisasi pertanaman tebu yang tepat akan membuat penggunaan alat mekanisasi menjadi efektif dan efisien (Siahaan, 2016). Putra et al. (2014) menunjukkan variabel yang mempengaruhi persediaan gula yaitu produktivitas lahan, lahan baru, intensifikasi lahan dan produksi gula. Selain itu, agroindustri gula tebu juga memiliki banyak potensi yang dapat dikembangkan. Hal ini dapat terlihat dari pohon industri tebu yang menghasilkan berbagai produk samping. HASIL DAN PEMBAHASAN Perspektif Agroindustri Gula Tebu Dibyoseputro (2012) menyatakan bahwa agroindustri gula tebu memiliki peluang menumbuhkan peluang penciptaan tenaga kerja, pertumbuhan ekonomi yang



tersebar di berbagai kawasan serta peluang pertumbuhan industri pendukung lain. Pemasok utama agroindustri gula tebu terdiri dari petani tebu rakyat, pabrik gula dan distributor. Peluang agroindustri ini masih belum dapat terealisasi yang dibuktikan dengan adanya kekurangan antara jumlah penawaran dan permintaan produk gula. Swasembada gula merupakan hal yang diharapkan dapat terjadi. Faktor pendorong mencapai swasembada gula yang diusulkan yaitu perlu peningkatan TCD (ton cane day), rendemen, dan luas lahan (Ate et al., 2016). Penerapan mekanisasi para petani tebu akan membawa pengaruh terhadap keberhasilan penanaman tebu. Manajemen mekanisasi pertanaman tebu yang tepat akan membuat penggunaan alat mekanisasi menjadi efektif dan efisien (Siahaan, 2016). Putra et al. (2014) menunjukkan variabel yang mempengaruhi persediaan gula yaitu produktivitas lahan, lahan baru, intensifikasi lahan dan produksi gula. Selain itu, agroindustri gula tebu juga memiliki banyak potensi yang dapat dikembangkan. Hal ini dapat terlihat dari pohon industri tebu yang menghasilkan berbagai produk samping. Inovasi pada agroindustri gula tebu diperlukan dimulai dari perkebunan, pengolahan dan limbah tebu itu sendiri. Beberapa penelitian pada agroindustri tebu seperti yang dilakukan oleh Hartanto (2014) menunjukkan bahwa teknologi pembuatan gula menggunakan teknologi defekasi remelt karbonatasi (DRK) dapat memperbaiki kualitas gula dibandingkan dengan teknologi sulfitasi melalui perbandingan berbagai parameter seperti warna kristal, warna larutan, kadar belerang dioksida (SO2) yang relatif rendah. Selanjutnya, Subiyanto (2013) menyatakan bahwa untuk melakukan migrasi teknologi sistem sulfitasi ke defekasi remelt karbonatasi (DRK) sebaiknya dimulai dari PG yang mempunyai cadangan ampas berlebih. Gambar 2. Pohon industri tebu TEBU NIRA PUCUK DAN DAUN AMPAS MAKANAN TERNAK MOLASE BAHAN MAKANAN BAHAN BAKAR BLOTONG PARTICLE BOARD MAKANAN TERNAK PULP SELLULOSA FURFURAL GULA ASAM ORGANIK BAHAN KIMIA LAIN



MAKANAN TERNAK PROTEIN SEL TUNGGAL ASAM GLUTAMAT GULA PADAT GULA PASIR SEMEN MASONRY SEMEN BAHAN CAT PUPUK FURNITURE KERTAS FURFUREL ALKOHOL INDUSTRI MAKANAN DAN MINUMAN ETANOL MONOSODIUM GLUTAMAT ASAM ASETAT BAHAN BAKAR MAKANAN TERNAK RAGI ROTI KERTAS KORAN KERTAS TULIS CETAK SECURITY PAPER POLIMER PELARUT BAHAN PENOLONG INDUSTRI LOGAM FALVOR, DSB Strategi Pengembangan Sumber Daya Manusia yang …………



134 Jurnal Teknologi Industri Pertanian 31 (2): 129-142 Penelitian Hernández-Pérez et al. (2020) meneliti sirup tebu sebagai suplemen nutrisi meningkatkan produksi xylitol dari campuran ampas tebu dan jerami, menjadi alternatif untuk mengurangi biaya dalam formulasi media fermentasi dan berkontribusi pada integrasi bioproses pada biorefinery. Penelitian Silalertruksa dan Gheewala (2020) meneliti biorefineri PLA (Polylactid Acid) berbasis tebu menjadi pilihan apabila gula-listriketanol yang ada menghadapi ketidakpastian. Miranda et al. (2020) meneliti pirolisis yang dapat diterapkan pada pilot plant serta untuk berbagai jenis proses dengan potensi besar untuk produksi biochar dan biominyak selain produksi gas yang tinggi. Asrol (2021) merancang model penyeimbangan risiko dan nilai tambah agar diperoleh rantai pasok yang berkeadilan dan berkelanjutan. Wahyuni (2009) menganalisa sejarah agroindustri gula, hal-hal yang yang dapat dipetik antara lain: (1) Kejayaan gula pada zaman penjajahan; (2) Dukungan dana yang kuat; (3) Kelembagaan dan sumberdaya manusia Indonesia belum siap untuk mengembangkan pergulaan; (4) Kebijakan kurang komprehensif. Suripto (2013) mengidentifikasi 9 tindakan penanganan risiko prioritas. Fahrizal (2015) menyatakan bahwa pengembangan agroindustri gula tebu di Nusa Tenggara Timur bertujuan dominan untuk pada penyerapan tenaga kerja. (Cahyani, 2017) mengusulkan strategi produktivitas bagi hasil yaitu pengelolaan lahan tebu yang terintegrasi dengan pengelolaan pabrik dan sistem beli. Inovasi agroindustri tebu memerlukan keterlibatan berbagai pihak seperti lembaga riset, kebijakan, strategi inovasi para pemain utama di sektor tebu termasuk pabrik gula, pemasok barang industri, lembaga penelitian baik publik dan swasta dan pemerintah (Furtado et al., 2011). Berdasarkan literatur ini, semua stakeholders harus berperan aktif serta harus membuat roadmap industrialisasi gula (Mahbubi, 2015). Tinjauan di atas menunjukkan agroindustri gula memiliki potensi untuk dikembangkan di Indonesia berdasarkan sejarah dimana Indonesia pernah mengalami kejayaan. Peluang pengembangan sekaligus mengurangi impor melalui upaya swasembada. Faktor-faktor yang mempengaruhi swasembada gula yaitu perlu peningkatan TCD (ton cane day), rendemen, lahan baru, intensifikasi lahan, mekanisasi pertanaman tebu, produktivitas lahan, dan produksi gula. Selain itu, potensi tebu yang menghasilkan berbagai produk samping menunjukkan inovasi turut berperan memberikan kontribusi dalam peningkatan nilai tambah tebu melalui penelitian baik dari aspek teknologi, metode, proses, lingkungan ekosistem, rantai pasok yang satu sama lain saling berhubungan. Stakeholder terkait diharapkan berperan aktif baik lembaga riset, kebijakan, strategi inovasi para pemain utama di sektor tebu termasuk pabrik gula, pemasok barang industri, lembaga penelitian baik publik dan swasta dan pemerintah. Terlihat masih banyak yang bisa diteliti dari agroindustri gula tebu, untuk itu peneliti akan mengambil salah satu faktor yaitu peningkatan TCD sesuai dengan peran tempat kerja peneliti di Badan Pengembangan Sumber Daya Manusia Industri di Kementerian Perindustrian. Perspektif Sumber Daya Manusia Enny (2000) menggambarkan potret ketertinggalan SDM di Kawasan Timur Indonesia (KTI) bahwa permasalahannya adalah rendahnya kualitas dan kapabilitas SDM. Masalah krusial yang dihadapi KTI yaitu semakin banyaknya jumlah penggangguran akibat ketidakseimbangan antara persediaan tenaga kerja dengan kebutuhan tenaga kerja. Penyebab ketidakseimbangan adalah ketidak cocokkan antara keinginan atau kebutuhan dengan pengguna tenaga kerja atau kurang memenuhi persyaratan seperti keterampilan, pendidikan, keahlian, dan pengalaman kerja. Fenomena lainnya, penduduk di KTI dengan pendidikan SD kebawah ternyata tingkat penggangguran lebih rendah daripada pendidikan SMA sederajat keatas. Gambaran ini menunjukkan penduduk yang berpendidikan rendah berpartisipasi cukup tinggi dalam perekonomian KTI. Selain itu, fenomena yang dialami oleh investor yang sulit mendapatkan tenaga kerja lokal yang siap pakai yang akhirnya diisi oleh tenaga kerja di luar KTI. Hal ini juga perlu mendapat perhatian dimana arus migran yang tinggi agar tidak menimbulkan potensi terjadinya diintegrasi antar etnis.



Definisi manajemen sumber daya manusia adalah pengakuan akan pentingnya tenaga kerja manusia sebagai sumber daya vital yang berkontribusi pada tujuan organisasi (Nurbiyati, 2017). Di era sekarang ini, tuntutan kinerja serta ruang, waktu dan sumber daya yang terbatas membuat karyawan perlu belajar sendiri. Industri 4,0 memperkenalkan perubahan dan tantangan yang cepat dan penting. Diantaranya, masalah keterampilan dan profil pekerjaan yang mengambil peran penting untuk mengelola tren digitalisasi dengan benar (Chiarello et al., 2018). Identifikasi teknologi saat ini dan yang akan datang dapat dijadikan alat untuk mengidentifikasi keterampilan di masa depan (Strietskailina et al., 2016). Profesional perlu diberikan pelatihan yang sesuai di bidang teknologi informatika serta kaitannya agar sepenuhnya memahami implikasi yang terlibat dalam penerapannya dan mengkomunikasikan masa depan kepada orang lain (Church et al., 2002). Beberapa penelitian menunjukkan tren cara-cara meningkatkan ketrampilan tenaga kerja seperti dialog sosial yang mampu memediasi hubungan antara iklim industri yang kooperatif dengan kerugian karyawan secara efisien (De Prins et al., 2020), keterlibatan karyawan dalam blogging dengan rekan kerja (Bizzi, 2020), mempertahankan karyawan kunci; meningkatkan motivasi; meningkatkan kinerja; dan memperbaiki iklim organisasi memiliki manfaat yang signifikan



Mursiti, Illah Sailah, Marimin , Muhammad Romli, Alex Denni Jurnal Teknologi Industri Pertanian 31 (2): 129-142 135 (Urbancová dan Vrabcová, 2020), praktik pembelajaran berbasis action learning (AL) agar karyawan menyesuaikan diri dalam lingkungan yang cepat berubah (Faller et al., 2020), kegiatan program pengembangan sumber daya manusia di suatu wilayah diformalkan untuk mengurangi ketegangan sosial (Yusuf Enoch, 2020), sistem pembelajaran dengan menghapal hendaknya jangan membatasi organisasi untuk beradaptasi (Morrison dan Kowalski 2020). Jiang et al. (2012) menunjukkan bahwa sistem SDM mempunyai hubungan sinergis diantara tiga komponen yaitu kebijakan SDM, kegiatan aditif, dan substitusi. Profil tenaga kerja milenial di era revolusi industri 4,0 yaitu memilih pekerjaan dengan jenjang karir yang jelas, kenyamanan lingkungan kerja terutama lingkungan kerja non fisik lebih disukai dari pada pekerjaan dengan gaji yang besar, lebih menyukai pekerjaan yang bebas tanpa aturan yang ketat dan lebih sedikit tekanan, memilih mengerjakan pekerjaan yang menjadi hobinya yang dapat menghasilkan uang dan dapat bermanfaat bagi orang lain, lebih suka bekerja dengan orang–orang yang mempunyai umur yang relatif sama dengan mereka (Fajri, 2018). Investasi SDM merupakan investasi intelektual yang memiliki arti penting bagi pembangunan daerah (Fadhil et al., 2017). Diperlukan strategi pengembangan SDM merupakan rangkaian kegiatan pembelajaran dan pengembangan yang koheren berkontribusi pada pencapaian tujuan strategis. Pendekatan sistem terbuka memungkinkan pertimbangan berbagai faktor secara bersamaan berperan di perusahaan. Dimana diharapkan dapat membantu menciptakan kondisi dimana tujuan strategis dan kinerja yang dihasilkan dapat direalisasikan (Garavan, 2007). Perencanaan tenaga kerja berbasis skenario merupakan salah satu alat yang tersedia bagi organisasi untuk digunakan dalam perencanaan dan pengembangan tenaga kerja (Erdogan et al., 2009). Chermack et al. (2010) menggunakan dua alat utama yaitu perencanaan skenario dan kecakapan organisasi untuk meningkatkan efektivitas organisasi dengan fokus pada bagaimana tim dapat digunakan sebagai mode utama untuk mencapai tujuan. Metode lain yaitu penggunaan alat statistik diperlukan untuk analisis yang rinci (Reio et al., 2015). Selain itu, penelitian SDM juga perlu memasukkan logika penelitian akademis ke dalam pengambilan keputusan (Becker dan Huselid, 2006). Keahlian pengambilan keputusan dipandang sebagai inti untuk pengembangan dan optimalisasi keahlian manusia dalam organisasi (Chermack, 2003). Tinjauan di atas menunjukkan permasalahan SDM di KTI yaitu kesenjangan antara



ketersediaan dan kebutuhan akan persyaratan yang diinginkan oleh pengguna, rendahnya tingkat partisipasi dengan pendidikan tinggi dalam perekonomian, serta perlunya mengantisipasi arus migran yang tinggi agar tidak meninbulkan disintegrasi antar etnis. Tantangan lain yaitu berupa kondisi sekarang apalagi ditambah dengan pandemi covid-19 menuntut SDM dapat belajar sendiri, mampu mengidentifikasi teknologi saat ini dan masa depan, pelatihan teknologi informatika yang cocok. Literatur juga menunjukkan cara-caranya seperti dialog sosial dengan blogging, mempertahankan karyawan kunci, meningkatkan motivasi, kinerja dan iklim organisasi. Sehingga dapat menyesuaikan diri dalam lingkungan yang cepat berubah. Berbagai pendekatan dalam literatur yang dapat digunakan seperti perencanaan skenario, alat statistik sehingga mampu mengambil keputusan yang terbaik. Sehingga, pengembangan SDM di KTI ini merupakan upaya yang sangat strategis baik dari sisi pemerataan pembangunan, kesejahteraan dan pengurangan kesenjangan dengan Kawasan Barat Indonesia (KBI). Perspektif Regulasi Tinjauan regulasi dilakukan untuk mengetahui upaya yang telah dilakukan pemerintah dalam mendukung pengembangan agroindustri gula tebu serta penyiapan SDM. Di bidang agroindustri gula tebu, upaya pemerintah untuk pemenuhan kebutuhan gula nasional dilakukan dengan mengeluarkan ketentuan impor dengan persyaratan tertentu (Perdagangan, 2015), pemberian fasilitasi impor bahan baku gula kristal mentah untuk jangka waktu tertentu yaitu jangka waktu 7 (tujuh) tahun bagi perusahaan industri gula yang berada di luar Jawa dan 5 (lima) tahun bagi perusahaan industri gula di Jawa (Perindustrian, 2017). Selain itu, upaya pemerintah untuk menghasilkan produk yang bermutu dan aman dikonsumsi telah diatur oleh Badan Standarisasi Nasional mengenai gula kristal putih pada SNI 013140.3:2010 (Nasional, 2010). Pemerintah juga memperhatikan aspek keberlanjutan lingkungan ekosistem yang ramah lingkungan dan industri hijau yang diatur dalam Peraturan Menteri Perindustrian Republik Indonesia Nomor 9 Tahun 2020 Tentang Standar Industri Hijau Untuk Industri Gula Kristal Putih (2020), Peraturan Menteri Negara Lingkungan Hidup Nomor 05 Tahun 2010 Tentang Baku Mutu Air Limbah Bagi Industri Gula (2010). Di bidang sumber daya manusia, Pemerintah membagi jenis-jenis SDM industri menjadi 4 (empat) yaitu wirausaha industri, tenaga kerja industri, pembina industri dan konsultan industri (UndangUndang Nomor 3 Tahun 2014 Tentang Perindustrian, 2014). Penelitian akan difokuskan pada tenaga kerja industri, dimana tenaga kerja industri terdiri dari tenaga teknis dan tenaga manajerial yang setidaknya memiliki kompetensi teknis sesuai dengan SKKNI di bidang industri dan pengetahuan manajerial (Peraturan Pemerintah RI, 2015). Definisi Standar Kompetensi Kerja Nasional Indonesia yang disingkat SKKNI adalah rumusan kemampuan kerja yang mencakup aspek pengetahuan, keterampilan dan/atau Strategi Pengembangan Sumber Daya Manusia yang ………… 136 Jurnal Teknologi Industri Pertanian 31 (2): 129-142 keahlian serta sikap kerja yang relevan dengan pelaksanaan tugas dan syarat jabatan yang ditetapkan sesuai dengan peraturan perundang-undangan (Kementerian Ketenagakerjaan 2016). SKKNI akan menjadi acuan dalam penyusunan jenjang kualifikasi nasional, penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan serta sertifikasi kompetensi. Pemerintah telah menerbitkan SKKNI bidang industri gula kristal rafinasi pada sub bidang quality control dan produksi (Ketenagakerjaan 2020). SKKNI ini dapat dijadikan referensi untuk menyusun standar kompetensi kerja khusus bidang industri gula tebu. Selanjutnya, penjenjangan SDM berdasarkan Kerangka Kualifikasi Nasional Indonesia terdiri dari 9 (Sembilan) jenjang kualifikasi, dimulai dari jenjang 1 (satu) sebagai jenjang terendah sampai dengan jenjang 9 (sembilan) sebagai jenjang tertinggi (RI 2012). SKKNI dan KKNI dapat dijadikan acuan



untuk pendidikan dan pelatihan kerja. Pelatihan kerja adalah keseluruhan kegiatan untuk memberi, memperoleh, meningkatkan, serta mengembangkan kompetensi kerja, produktivitas, disiplin, sikap, dan etos kerja pada tingkat keterampilan dan keahlian tertentu sesuai dengan jenjang dan kualifikasi jabatan atau pekerjaan (Peraturan Pemerintah RI, 2006). Selain itu, pemerintah juga mendorong investasi pada industri padat karya, mendukung program penciptaan lapangan kerja dan penyerapan tenaga kerja Indonesia, mendorong keterlibatan dunia usaha dan dunia industri dalam penyiapan sumber daya manusia yang berkualitas, dan meningkatkan daya saing, serta mendorong peran dunia usaha dan dunia industri melakukan penelitian dan pengembangan dengan memberikan fasilitas pembebasan atau pengurangan pajak penghasilan badan dan fasilitas pengurangan penghasilan neto dalam rangka penanaman modal serta pengurangan penghasilan bruto dalam kegiatan tertentu yang tertuang dalam Peraturan Pemerintah Nomor 45 Tahun 2019 Tentang Perubahan Atas Peraturan Pemerintah Nomor 94 Tahun 2010 Tentang Penghitungan Penghasilan Kena Pajak Dan Pelunasan Pajak Penghasilan Dalam Tahun Berjalan (2019), Peraturan Menteri Keuangan Republik Indonesia Nomor 153/PMK.010/2020 Tentang Pemberian Pengurangan Penghasilan Bruto Atas Kegiatan Penelitian Dan Pengembangan Tertentu Di Indonesia (2020), Peraturan Menteri Keuangan Republik Indonesia Nomor 128 /PMK.010/2019 Tentang Pemberian Pengurangan Penghasilan Bruto Atas Penyelenggaraan Kegiatan Praktik Kerja, Pemagangan, Dan/Atau Pembelajaran Dalam Rangka Pembinaan Dan Pengembangan Sumber Daya Manusia (2019). Tinjauan di atas dihubungkan judul penelitian di atas menunjukkan belum ada yang regulasi mengenai standar kompetensi kerja di bidang agroindustri gula tebu serta penjenjangan SDM di pabrik gula yang akan dilakukan penelitian. Namun, secara umum pemerintah telah memfasilitasi industri untuk ikut mendukung mulai dari penciptaan lapangan kerja, penyerapan tenaga kerja industri dengan melibatkan dunia usaha dan dunia industri dalam penyiapan sumber daya manusia. Agenda Penelitian yang akan Datang Pada Agroindustri Gula Tebu Berdasarkan tinjauan literatur terhadap tiga perspektif yaitu agroindustri gula tebu, sumberdaya manusia, dan regulasi diperoleh kesenjangan yang kemudian dijadikan sebagai agenda penelitian yang akan datang pada agroindustri gula tebu. Pada perspektif agroindustri gula tebu, salah satu upaya untuk mengurangi masalah gula tebu yaitu impor gula mentah. Upaya pemerintah untuk mengurangi impor dilakukan dengan swasembada dimana salah satu faktor penting dalam swasembada gula tebu adalah dari sisi produksi gula. Kebijakan pendirian pabrik gula baru dan ekspansi pabrik gula yang sudah ada terutama yang berada di luar pulau Jawa akan didorong oleh pemerintah dan tentunya memerlukan dukungan SDM yang berdaya saing. Pada perspektif SDM, permasalahan ketertinggalan SDM di KTI terjadi akibat ketidakseimbangan antara persediaan tenaga kerja dengan kebutuhan tenaga kerja disebabkan ketidak cocokkan antara keinginan atau kebutuhan dengan pengguna tenaga kerja atau kurang memenuhi persyaratan seperti keterampilan, pendidikan, keahlian, dan pengalaman kerja. Industri 4.0 memperkenalkan perubahan dan tantangan yang cepat dan penting. Ditambah lagi, Indonesia saat ini sedang mengalami pandemi covid-19 dan bonus demografi yang merupakan tantangan tersendiri agar dapat mengoptimal anugerah ini dengan kondisi yang sedang terjadi. Untuk itu, perlu strategi pengembangan SDM di KTI dengan kondisi tantangan industri 4.0, bonus demografi di tengahtengah pandemi covid-19 untuk penyiapan kualitas dan kapabilitas SDM yang berdaya saing. Strategi pengembangan SDM di KTI ini merupakan upaya yang sangat strategis baik dari sisi pemerataan pembangunan, kesejahteraan dan pengurangan kesenjangan dengan Kawasan Barat Indonesia (KBI). Perspektif regulasi menunjukkan bahwa pemerintah telah menerbitkan Keputusan Menteri Ketenagakerjaan RI Nomor 178 Tahun 2020 tentang Penetapan SKKNI Kategori Industri Pengolahan Golongan Pokok Industri Makanan Bidang Industri Gula Kristal Rafinasi Pada Sub Bidang Quality



Contro (QC) dan Produksi dan belum ada yang regulasi mengenai standar kompetensi kerja di bidang agroindustri gula tebu serta penjenjangan SDM di pabrik gula. Namun, secara umum pemerintah telah memfasilitasi industri untuk ikut mendukung mulai dari penciptaan lapangan kerja, penyerapan tenaga kerja industri dengan melibatkan dunia usaha dan dunia industri dalam penyiapan sumber daya manusia. .



Mursiti, Illah Sailah, Marimin , Muhammad Romli, Alex Denni Jurnal Teknologi Industri Pertanian 31 (2): 129-142 137 Tabel 2. Kebaruan Penelitian Dibandingkan Dengan Penelitian Sebelumnya Pada Agroindustri Gula Tebu di Indonesia No Penulis Judul Objek Metode Permasalahan Tujuan 1 (Dibyoseputro 2012) Rancang Bangun Sistem Dinamis Pengambilan Keputusan Kompleks Pengembangan Agroindustri Gula Tebu. Bogor, Indonesia. Pengembangan Agroindustri Gula Tebu di Bogor, Indonesia Sistem Dinamik Defisit pasokan belum teratasi dengan baik dan ketidaktepatan pelaksanaan kebijakan importasi gula yang dilakukan pada saat tingkat persediaan gula dalam negeri masih tinggi dan mencukupi. Merancang bangun sebuah model yang berbasis sistem dinamis untuk membantu pengambilan keputusan kompleks dalam rangka pengembangan agroindustri gula tebu. 2 (Suripto 2013) Rancang Bangun Model Manajemen Resiko Agroindustri Gula Tebu Manajemen Resiko Sistem Dinamik Pada skala pabrik produktivitas dan efesiensi yang rendah terjadi karena berbagai risiko yang terjadi dalam proses produksi gula tebu yang belum teratasi dengan baik. 1.Melakukan identifikasi risiko, penilaian dan analisis risiko agroindustri gula tebu serta menentukan risiko prioritas 2. Memformulasikan penanganan risiko prioritas 3. Merancang model simulasi penanganan risiko agroindustri gula tebu dengan pendekatan dinamika sistem 4. Merekomendasikan kebijakan penanganan risiko agroindustri gula tebu 3 (Subiyanto 2013) Kelayakan TeknoEkonomi Migrasi Teknologi Proses Produksi Gula Kristal Putih Dari Sulfitasi Ke Defekasi Remelt Karbonatasi Kelayakan Tekno Ekonomi Dari Sulfitasi Ke Defekasi Remelt Karbonatasi Analisis kelayakan melalui pendekatan: (a) teknologi, (b) ekonomi & bisnis, dan (c) persyaratan penerapan. Mutu gula yang diproduksi oleh pabrik milik negara semakin terpuruk dengan salah satu penyebabnya adalah adopsi teknologi proses yang kurang baik, yang sebagian besar menggunakan teknologi sulfitasi. Mengevaluasi apakah investasi perubahan tersebut mampu memberikan nilai output yang secara bisnis menguntungkan. 4 (Putra dan Suryani 2014) Skenario Kebijakan Industri Gula Untuk Meningkatkan Ketersediaan Gula di Pasaran Sistem Dinamik Luas lahan tebu makin berkurang yang berimbas Penelitian ini berfokus pada jumlah persediaan gula Jawa Timur dimana variabel yang mempengaruhinya Strategi Pengembangan Sumber Daya Manusia yang ………… 138 Jurnal Teknologi Industri Pertanian 31 (2): 129-142 No Penulis Judul Objek Metode Permasalahan Tujuan Ketersediaan Gula Di Pasaran Dengan Menggunakan Pendekatan Sistem Dinamik pada pasokan bahan baku yang juga menyusut. adalah produktivitas lahan, lahan baru, intensifikasi lahan dan produksi gula 5 (Hartanto 2014) Peningkatan Mutu Produk Gula Kristal Putih Melalui Defekasi Remelt Karbonatasi teknologi Mutu produk Kajian literatur, wawancara, observasi lapang, analisis di laboratorium Memperbaiki mutu GKP yang dihasilkan dengan melakukan perubahan proses pemurnian nira dari teknologi sulfitasi ke teknologi defekasi remelt karbonatasi (DRK). Memberikan informasi dan manfaat bagi: 1. industri GKP agar dalam memproduksi GKP dapat memenuhi persyaratan mutu SNI yang berlaku; 2. pembuat



kebijakan dalam mengevaluasi penerapan SNI GKP 3.konsumen pengguna GKP, agar tidak dirugikan dengan pemakaian produk GKP yang tidak memenuhi persyaratan mutu yang berlaku atau berkualitas rendah. 6 (Ate et al. 2016) Pengembangan Model Keberlanjutan Klaster Berbasis Tebu Dalam Rangka Swasembada Gula Nasional (Studi Kasus: Klaster Industri Berbasis Tebu Di Jawa Timur) Keberlanjutan Klaster Sistem Dinamik Mendorong swasembada gula yang saat ini masih belum tercapai yang berkelanjutan berdasarkan aspek ekonomi, lingkungan, dan sosial 1. Memodelkan keberlanjutan klaster industri berbasis tebu berdasarkan aspek ekonomi, lingkungan, dan sosial 2. Mendapat gambaran keberlanjutan klaster industri berbasis tebu dalam upaya mencapai swasembada gula 3. Mendapat gambaran pengaruh antara satu faktor dengan faktor yang lain dalam usaha mencapai swasembada gula dan klaster industri yang berkelanjutan 4. Merumuskan alternatifalternatif kebijakan sebagai bahan pertimbangan bagi setiap stakeholder dalam mengambil kebijakankebijakan pada lingkup klaster industri berbasis tebu Mursiti, Illah Sailah, Marimin , Muhammad Romli, Alex Denni



Jurnal Teknologi Industri Pertanian 31 (2): 129-142 139 No Penulis Judul Objek Metode Permasalahan Tujuan 7 (Siahaan 2016) Meningkatkan Daya Saing Pabrik Gula Di Indonesia Era Masyarakat Ekonomi ASEAN. Daya Saing Pabrik Gula Deskriptif Permasalahan biaya produksi gula sangat tidak ekonomis karena inefisiensi yang membentang dari budidaya hingga pengolahan di pabrik sehingga sulit memperoleh margin keuntungan Mengamati bagaimana persaingan ketat di Ekonomi Asean Komunitas didasarkan pada perdagangan bebas, hasil dari gula yang merupakan produksi hemat biaya sangat penting dan mendesak saat ini, termasuk pekerjaan untuk meningkatkan kesejahteraan petani. 8 (Asrol 2021) Mitigasi Risiko dan Peningkatan Nilai Tambah Pada Rantai Pasok Agroindustri Gula Tebu Mitigasi Risiko dan Peningkatan Nilai Tambah Pada Rantai Pasok Teknik pendukung analisis: - Supply chain operation reference -FuzzyAnalytical Hierarchy Process (AHP) - Analisis Nilai Tambah Peningkatan kinerja rantai pasok agroindustri gula tebu diperlukan untuk mengoreksi masalah rantai pasok sebelum dampaknya meluas pada aspek bisnis lain. 1.Mengidentifikasi konfigurasi rantai pasok agroindustri gulatebu 2. Mengetahui kinerja rantai pasok agroindustri gula tebu 3. Menghitung nilai tambah rantai pasok agroindustri gula tebu 4. Mengidentifikasi dan menentukan upaya mitigasi risiko rantai pasok agroindustri gula tebu 9 Mursiti, 2021 Strategi Pengembangan Sumber Daya Manusia Yang Berdaya Saing dan Berkelanjutan Pada Agroindustri Gula Tebu Sumber Daya Manusia di Nusa Tenggara Barat, Indonesia Perencanaan Skenario Ketertinggalan sumberdaya manusia (SDM) di Kawasan Timur Indonesia (KTI) karena ketidak cocokkan persyaratan antara ketersediaan tenaga kerja dengan kebutuhan pengguna tenaga kerja seperti keterampilan, pendidikan, keahlian, dan pengalaman kerja. Menghasilkan alternatif strategi pengembangan sumber daya manusia yang berdaya saing dan berkelanjutan Strategi Pengembangan Sumber Daya Manusia yang …………



140 Jurnal Teknologi Industri Pertanian 31 (2): 129-142 Berdasarkan literatur yang telah dilakukan, agenda penelitian yang akan dilakukan dengan mempertimbangkan permasalahan ketertinggalan SDM di KTI dengan berbagai tantangan yang dihadapi seperti dorongan agar industri menuju industri 4.0, ditambah lagi dengan pandemi covid-19 yang sedang terjadi serta memanfaatkan secara optimal bonus demografi yang sedang terjadi di negara kita Indonesia. Penyiapan SDM merupakan upaya yang perlu melibatkan banyak pihak karena bersifat nasional yang memerlukan dukungan terutama pemerintah sebagai regulator yang dapat menggerakkan stakeholder terkait dengan objek penelitian pada agroindustri gula tebu. Sehingga, peneliti tertarik untuk melakukan penelitian mengenai strategi pengembangan sumber daya manusia yang berdaya saing pada agroindustri gula tebu. Kontribusi penelitian pada agroindustri gula tebu selanjutnya menghasilkan strategi pengembangan SDM di Kawasan Timur Indonesia dengan permasalahan SDM pada agroindustri gula tebu yang dapat dilihat secara terperinci pada Tabel 2.



KESIMPULAN DAN SARAN Kesimpulan Peluang pengembangan sekaligus mengurangi impor melalui upaya swasembada. Selain itu, potensi tebu yang menghasilkan berbagai produk samping menunjukkan inovasi turut berperan memberikan kontribusi dalam peningkatan nilai tambah. Stakeholder terkait diharapkan berperan aktif baik lembaga riset, kebijakan, strategi inovasi para pemain utama di sektor tebu termasuk pabrik gula, pemasok barang industri, lembaga penelitian baik public dan swasta dan pemerintah. Permasalahan SDM di KTI yaitu kesenjangan antara ketersediaan dan kebutuhan akan persyaratan yang diinginkan oleh pengguna, rendahnya tingkat partisipasi dengan pendidikan tinggi dalam perekonomian, serta perlunya mengantisipasi arus migran. Peningkatan TCD melalui pendirian pabrik gula baru dan ektensifikasi pabrik gula yang sudah ada menjadi fokus pada pengembangan SDM di KTI yang sesuai dengan peran tempat kerja peneliti di Badan Pengembangan Sumber Daya Manusia Industri di Kementerian Perindustrian. Artikel yang dijadikan referensi berjumlah 50 artikel sejak 2002 - 2020 diterbitkan dari jurnal nasional, internasional terindeks terkemuka, tesis/disertasi, buku dengan kualifikasi jurnal dalam skripsi ini terbagi menjadi 3 bagian yaitu agroindustri tebu sebanyak 14 artikel, artikel SDM 19 artikel dan regulasi sebanyak 17 regulasi. Penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa belum ada penelitian yang meneliti pengembangan SDM di KTI pada agroindustri gula tebu belum ada.  Saran Penelitian selanjutnya yang disarankan untuk melengkapi penelitian ini adalah dengan memasukkan aspek pendidikan baik Pendidikan formal maupun Pendidikan non-formal.  UCAPAN TERIMA KASIH Penelitian didanai oleh Badan Pengembangan Sumber Daya Manusia Industri Kementerian Perindustrian. Kami mengucapkan terima kasih kepada pembimbing dari IPB dan di luar IPB yang telah memberikan masukan konstruktif untuk memperkaya makalah ini DAFTAR PUSTAKA Asrol M, Marimin, Machfud, Yani M. 2021. Risk Management for Improving Supply Chain Performance of Sugarcane Agroindustry. Industrial Engineering Management System. 20(1):9–26. doi.org/10.7232/iems.2021.20.1.9. Ate BD. 2016. Pengembangan Model Keberlanjutan Rangka



Swasembada Gula Nasional (Studi Kasus : Klaster Industri Berbasis Tebu Di Jawa Timur ). [Tesis]. Surabaya: Institut Teknologi Sepuluh Nopember. Bappenas. 2020. Lampiran I Perpres No 18 Tahun 2020 Tentang Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional Tahun 2020-2024.hlm 20. Becker BE, Huselid MA. 2006. Strategic human resources management: Where do we go from here? Journal Management. 32(6):898–925. doi:10.1177/0149206306293668. Bizzi L. 2020. Should HR managers allow employees to use social media at work? Behavioral and motivational outcomes of employee blogging. International Journal Human Resource Management. 31(10):1285–1312. doi:10.1080/09585192.2017.1402359. Badan Standarisasi Nasional. SNI 3140.3:2010 Gula Kristal Bagian 3 : Putih. 2010. Badan Pusat Statistik--270-20-juta-PendudukIndonesia-Hasil-SP2020. 2020. Cahyani. 2017. Model Produktivitas Bagi Hasil Agroindustri Gula Tebu Dalam Kemitraan Antara Petani Dan Perusahaan: Studi Kasus Di Pg Kremboong, Sidoarjo. Jurnal Teknologi Industri Pertanian. 27(2):114–124. doi:10.24961/j.tek.ind.pert.2017.27.2.114. Cassar V, Tracz-Krupa K, Bezzina F, Przytuła S. 2018. “The Times They Are-a-Changin”: Reconstructing the New Role of the Strategic Hr Manager. Management Science. 23(3):3–11. doi:10.15611/ms.2018.3.01. Chermack TJ. 2003. Decision-Making Expertise at the Core of Human Resource Development. Advances in Developing Human Resources.



Mursiti, Illah Sailah, Marimin , Muhammad Romli, Alex Denni Jurnal Teknologi Industri Pertanian 31 (2): 129-142 141 5(4):365–377. doi:10.1177/1523422303257283. Chermack TJ, Bodwell W, Glick M. 2010. Two strategies for leveraging teams toward organizational effectiveness: Scenario planning and organizational ambidexterity. Advances in Developing Human Resources. 12(1):137–156. doi:10.1177/1523422310365669. Church AH, Gilbert M, Oliver DH, Paquet K, Surface C. 2002. The Role of Technology in Organization Development and Change. Advances in Developing Human Resources. 4(4):493–511. doi:10.1177/152342202237525. Dibyoseputro MAB. 2012. Rancang bangun sistem dinamis pengambilan keputusan kompleks pengembangan agroindustri gula tebu. [Disertasi]. Bogor: Institut Pertanian Bogor. De Prins P, Stuer D, Gielens T. 2020. Revitalizing social dialogue in the workplace: the impact of a cooperative industrial relations climate and sustainable HR practices on reducing employee harm. The International Journal Human Resource Management. 31(13):1684–1704. doi:10.1080/09585192.2017.1423098. Erdogan B, Abbott C, Aouad G, Kazi AS. 2009. Construction it in 2030: A scenario planning approach. Journal of Information Technology in Construction. 14 August:540–555. Fadhil R, Maarif MS, Bantacut T, Hermawan A. 2017. Model Strategi Pengembangan Sumber Daya Manusia Agroindustri Kopi Gayo dalam Menghadapi Masyarakat Ekonomi ASEAN. Jurnal Manajemen Teknologi. 16(2):141–155. doi:10.12695/jmt.2017.16.2.3. Fahrizal. 2015. Model perencanaan agroindustri gula tebu lahan kering berkelanjutan di provinsi Nusa Tenggara Timur. [Disertasi]. Bogor: Institut Pertanian Bogor. Fajri DK. 2018. Profil Tenaga Kerja Milenial di Indonesia pada Era Revolusi Industri 4 . 0. Di dalam: Festival Riset Ilmiah Manajemen dan Akuntasi. hlm 409–412. Faller P, Marsick V, Russell C. 2020. Adapting Action Learning Strategies to Operationalize Reflection in the Workplace. Advances in Developing Human Resource. 22(3):291–307. doi:10.1177/1523422320927298. Fareri S, Fantoni G, Chiarello F, Coli E, Binda A. 2020. Estimating Industry 4.0 impact on job profiles and skills using text mining. Computers in Industry. 118:103222. doi:10.1016/j.compind.2020.103222. Furtado AT, Scandiffio MIG, Cortez LAB. 2011. The Brazilian sugarcane innovation system. Energy Policy. 39(1):156–166. doi:10.1016/j.enpol.2010.09.023. Garavan TN. 2007. A Strategic Perspective on Human Resource Development. Advances in



Developing Human Resource. 9(1):11–30. doi:10.1177/1523422306294492. Hartanto ES. 2014. Peningkatan Mutu Produk Gula Kristal Putih Melalui Teknologi Defekasi Remelt Karbonatasi. Jurnal Standarisasi. 16(3):215. doi:10.31153/js.v16i3.197. Hernández-Pérez AF, Chaves-Villamil AC, de Arruda PV, dos Santos JC, Felipe M das G de A. 2020. Sugarcane Syrup Improves Xylitol Bioproduction from Sugarcane Bagasse and Straw Hemicellulosic Hydrolysate. Waste and Biomass Valorization. 11(8):4215–4224. doi:10.1007/s12649-019-00742-6. Jiang K, Lepak DP, Han K, Hong Y, Kim A, Winkler AL. 2012. Clarifying the construct of human resource systems: Relating human resource management to employee performance. Human Resource Management Review. 22(2):73– 85. doi:10.1016/j.hrmr.2011.11.005. Keputusan Menteri Pertanian Nomor: 259/Kpts/RC.020/M/05/2020 Tentang Rencana Strategis Kementerian Pertanian Tahun 20202024. 2020. Keputusan Menteri Ketenagakerjaan RI No 178 Tahun 2020 Tentang Penetapan SKKNI Kategori Industri Pengolahan Golongan Pokok Industri Makanan Bidang Industri Gula Kristal Rafinasi. 2020. Mahbubi A. 2015. Sistem Dinamis Rantai Pasok Industrialisasi Gula. Agriekonomika. 4(2):198– 209. Miranda NT, Dianin LM, Fernandes DS, Filho RMI, MacIel MRW. 2020. Experimental study on sugarcane bagasse pyrolysis in a thermochemical processes pilot plant. Chemical Engineering Transaction. 80 February:37–42. doi:10.3303/CET2080007. Morrison EA, Kowalski R. 2020. Postscript: How We Learn Is How We SEE. Advances in Developing Human Resource. 22(3):333–343. doi:10.1177/1523422320927301. Nasution AH, Tjahjono B, Soewardjono D. 2020. Manajemen Strategi _ Pendekatan Change Management Berbasis Revo 4.0 di Era VUCA. PT PTS Tekno Sains. Nurbiyati T. 2017. Evaluasi Pengembangan Sumber Daya Manusia: Sebuah Review. Kaji Bisnis STIE Widya Wiwaha. 23(1):52–63. doi:10.32477/jkb.v23i1.203. Peraturan Menteri Ketenagakerjaan Republik Indonesia Nomor 3 Tahun 2016 Tentang Tata Cara Penetapan Standar Kompetensi Kerja Nasional Indonesia. 2016. Peraturan Menteri Keuangan Republik Indonesia Nomor 128 /PMK.010/2019 Tentang Pemberian Pengurangan Penghasilan Bruto Atas Penyelenggaraan Kegiatan Praktik Kerja, Pemagangan, Dan/Atau Pembelajaran Dalam Strategi Pengembangan Sumber Daya Manusia yang ………… 142 Jurnal Teknologi Industri Pertanian 31 (2): 129-142 Rangka Pembinaan Dan Pengembangan Sumber Daya Manusia. 2019. Peraturan Menteri Keuangan Republik Indonesia Nomor 153/PMK.010/2020 Tentang Pemberian Pengurangan Penghasilan Bruto Atas Kegiatan Penelitian Dan Pengembangan Tertentu Di Indonesia. 2020. Peraturan Menteri Ketenagakerjaan Republik Indonesia Nomor 2 Tahun 2016 Tentang Sistem Standarisasi Kompetensi Kerja Nasional. 2016. Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 14 Tahun 2015 Tentang Rencana Induk Pembangunan Industri Nasional 2015 - 2035. 2015 Peraturan Menteri Negara Lingkungan Hidup Nomor 05 Tahun 2010 Tentang Baku Mutu Air Limbah Bagi Industri Gula. 2010. Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 31 Tahun 2006 Tentang Sistem Pelatihan Kerja Nasional. 2006. Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 41 Tahun 2015 Tentang Pembangunan Sumber Daya Industri.hlm 1–32. 2015. Peraturan Pemerintah Nomor 45 Tahun 2019 Tentang Perubahan Atas Peraturan Pemerintah Nomor 94 Tahun 2010 Tentang Penghitungan Penghasilan Kena Pajak dan Pelunasan Pajak Penghasilan Dalam Tahun Berjalan. 2019. Peraturan Menteri Perdagangan Nomor 117 tahun 2015 tentang Ketentuan Impor Gula. Peraturan Menteri Perindustrian Nomor 10 Tahun 2017 Tentang Fasilitas Memperoleh Bahan Baku Dalam Rangka Pembangunan Industri Gula. 2015. Peraturan Menteri Perindustrian Republik Indonesia Nomor 9 Tahun 2020 Tentang Standar Industri Hijau Untuk Industri Gula Kristal Putih. 2020. Peraturan Presiden Republik Indonesia Nomor 8 Tahun 2012 Tentang Kerangka Kualifikasi Nasional Indonesia. 2012. Putra AB, Suryani E. 2014. Skenario Kebijakan Industri Gula Untuk Meningkatkan



Ketersediaan Gula Dipasaran Dengan Menggunakan Pendekatan Sistem Dinamik. Jurnal Sistem Informasi. 5(1):51–61. doi:10.24089/j.sisfo.2014.03.013. Reio TG, Nimon K, Shuck B. 2015. Preface: Quantitative Data-Analytic Techniques to Advance HRD Theory and Practice. Advances in Developing Human Resource. 17(1):3–11. doi:10.1177/1523422314559653. Siahaan M. 2016. “Meningkatkan Daya Saing Sektor Riel Di Era Masyarakat Ekonomi Asean.” Jurnal Riset Ekonomi dan Manajemen. 16(2):275. doi:10.17970/jrem.16.160208.id. Silalertruksa T, Gheewala SH. 2020. Competitive use of sugarcane for food, fuel, and biochemical through the environmental and economic factors. The International Journal of Life Cycle Assessment. 25(7):1343–1355. doi:10.1007/s11367-019-01664-0. Strietska-ilina O, Hofmann C, Khachatryan L. 2016. Skills Technology Foresight Guide. Subiyanto S. 2013. Kelayakan Tekno-Ekonomi Migrasi Teknologi Proses Produksi Gula Kristal Putih Dari Sulfitasi Ke Defekasi Remelt Karbonatasi. Jurnal Sains dan Teknologi Indonesia. 14(1):56–61. doi:10.29122/jsti.v14i1.906. Suripto. 2013. Rancang Bangun Model Manajemen Risiko. [Disertasi]. Bogor. Institut Pertanian Bogor Urbancová H, Vrabcová P. 2020. Age management as a human resources management strategy with a focus on the primary sector of the Czech Republic. Agricultural Economics (Zemědělská Ekon. 66 No. 6:251–259. doi:10.17221/11/2020-agricecon. Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 13 Tahun 2003 Tentang Ketenagakerjaan. 2003. Undang-Undang Nomor 3 Tahun 2014 Tentang Perindustrian. 2014. Wahyuni S. 2009. Industri dan perdagangan gula di Indonesia : pembelajaran dari kebijakan zaman penjajahan – sekarang. Jurnal Sistem Informasi. September:133–149. Yusuf Enoch DH. 2020. Analysis of the efficiency of the regional human resources management program. Applied Sciences Review. 1:24-51. doi: 10.37686/nsr.v1i.72. Mursiti, Illah Sailah, Marimin , Muhammad Romli, Alex Denni



4. PENGARUH PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SUMBER DAYA INSANI TERHADAP KINERJA ISLAMI KARYAWAN PADA PT JAMKRINDO CABANG SURABAYA Alam Fabian Hardityo Program Studi Ekonomi Islam, Fakultas Ekonomika dan Bisnis, Universitas Negeri Surabaya, Indonesia Email: [email protected] A’rasy Fahrullah Program Studi Ekonomi Islam, Fakultas Ekonomika dan Bisnis, Universitas Negeri Surabaya, Indonesia Email: [email protected] Abstrak Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis pengaruh pelatihan dan pengembangan sumber daya insani terhadap kinerja islami karyawan pada PT Jamkrindo Cabang Surabaya. Penulis menggunakan metode penelitian kuantitatif dengan pendekatan asosiatif. Penelitian ini mengambil sampel sebanyak 25 orang. Penulis menggunakan pengumpulan data kuesioner dan diukur dengan skala likert lalu diolah dengan software IBM SPSS Statistics 25. Hasil penelitian ini yaitu pelatihan dan pengembangan, masing-masing berpengaruh signifikan terhadap kinerja islami karyawan, dan pengembangan berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja islami karyawan. Variabel pelatihan dan pengembangan memiliki korelasi sebesar 81,6% yang artinya variabel pelatihan dan pengembangan memberi kontribusi positif terhadap kinerja islami karyawan dan sisanya 18,4% diperoleh pada elemen lain dan tidak diteliti dalam penelitian ini. Kata Kunci: pelatihan, pengembangan sumber daya insani, kinerja islami karyawan Abstrack The purpose of this research is to analyze the influence of training and human resource development with Islamic employee performance of PT Jamkrindo on Surabaya branch. The author use a quantitive research method with an assosiative approach. The number of samples in this research are 25 respondents. Data collection techniques in this study used a questionnaire and



measured with a Likert scale and then processed and with IBM SPSS Statistics 25 software. The results of this study indicate that training and development, each of which has a significant effect on Islamic employee performance. The training and development variable has a correlation of 81,6%, which means that training and development variable has a positive contribution of Islamic employee performance and the remaining 18,4% is obtained from other element not examined in this study. Keywords: training, human resource development, Islamic employee performance 1. PENDAHULUAN Dalam sebuah perusahaan atau organisasi perlunya menerapkan program pelatihan dan pengembangan sumber daya insani dalam dunia bisnis agar dapat bersaing di era saat ini. Pada tahun 1970 Pemerintah Indonesia mendirikan Lembaga Jaminan Kredit Koperasi (LJKK) lalu seiring perkembangan jaman dirubah menjadi Perusahaan Umum Pengembangan Keuangan Koperasi (Perum PKK). Pada tahun 2000-2008 Perusahaan Umum (Perum) Sarana Pengembangan Usaha kembali diubah pada tahun 2008-2020 menjadi Perusahaan Umum (Perum) Jaminan Kredit



Indonesia (Perum Jamkrindo). Perum Jamkrindo hingga saat ini menjadi PT Jamkrindo menawarkan Penjaminan Alam F Hardityo & A’rasy Fahrullah, : Pengaruh Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Insani Terhadap Kinerja Islami Karyawan Pada PT Jamkrindo Cabang Surabaya 79 https://journal.unesa.ac.id/index.php/jei Kredit untuk UMKM dalam syariah dan konvensional seperti mikro, kredit umum, penjaminan bank garansi, konstruksi, penjaminan distribusi, penjaminan program dan Surety Bond dan penjaminan dalam rangka sinergi BUMN. Salah satu keunggulan sumber daya insani adalah kompetitif yang saat ini sangat sulit ditiru dan dapat diperoleh dari karyawan yang inovatif, kreatif, produktif, loyal dan selalu bersemangat. Karyawan dapat memiliki kriteria tersebut dengan implementasi gagasan dan cara manajemen sumber daya isani yang akurat dan efektif (Harahap, 2016). Insani dan manusia memiliki pengerian yang serupa. Dalam Islam terdapat konsep Insan Kamil yaitu manusia seutuhnya, itulah alasan mengapa penulis menggunakan kata insani. Semua karyawan adalah manusia, bukan mesin dan alat sumber bisnis terutama spiritualitas untuk menjadi unsur pokok, hal ini merupakan konsep dalam islam tentang manajemen sumber daya insani. Ketangguhan mentalspiritual keagamaan tidak akan menjadi sempurna tanpa kualitas SDM (Haluty, 2014). Menurut Wikaningrum (2011), kinerja memiliki permasalahan yang tak pernah terlepas dari SDM karena kinerja adalah hasil kerja yang dilakukan oleh manusia sebagai prestasi kerja yang didapat oleh SDM sesuai dengan kewajibannya. Kinerja menurut perspektif Islam adalah kegiatan dan sarana hidup yang memiliki fungsi penting dalam kehidupan sosial. Agama islam menganjurkan untuk bekerja, parameter untuk mengukur seseorang juga dari bekerja. Setiap manusia diharuskan agar mandiri sesuai anjuran agama Islam. Artinya, setiap manusia untuk memenuhi keperluannya yaitu dengan cara bekerja dan berusaha meskipun dirasa berat. Dipandang dari perspektif ekonomi, sarana produksi yang penting selain modal dan faktor alam adalah bekerja. Pada konsep Islam, setiap manusia memiliki tanggung jawab untuk bekerja, walaupun Allah sudah menjamin rezeki semua manusia, namun manusia perlu sebuah usaha. Maka dari itu, manusia harus bekerja jika ingin berkecukupan dan sejahtera. Lawler dan Porter mengatakan bahwa kinerja adalah perolehan tugas dalam keberhasilannya yang didapatkan seseorang atas apa yang diperbuat (As’ad, 2001). Perusahaan tidak akan berjalan dengan baik tanpa peran SDM, hal inilah yang membuat kinerja SDM menjadi awal yang sangat penting.Dalam mewujudkan tujuan perusahaan karyawan berperan andil sebagai penyelenggara, pencipta, dan pemimpin yang selalu berkedudukan kuat (Goni et al., 2015) Kualitas seseorang yang bekerja di perusahaan menentukan kualitas perusahaan dan organisasi. Karyawan dituntut untuk menangkap fenomena yang terjadi, salah satunya perubahan kondisi lingkungan, kemudian menganalisis dampak yang terjadi pada perusahaan dan mempersiapkan metode untuk menghadapi situasi tersebut. Dapat disimpulkan bahwa fungsi manajemen sumber daya manusia dalam organisasi tidak hanya tata kelola melainkan bagaimana sumber daya manusia dapat mengembangkan potensi yang dimiliki agar menjadi kreatif dan inovatif (Lolowang et al., 2016). Perlunya sebuah media atau wadah untuk organisasi agar mampu membuat sumber daya manusia yang berlomba dan kredibel agar tercapai sasaran organisasi, sehingga karyawan dapat meningkatkan pelatihan dan potensi kemampuan yang dimiliki dan mengembangkan pengetahuan dan kemampuan tersebut. Untuk membentuk sumber daya manusia yang handal, berkualitas, dan sinkron dengan sasaran organisasi maka diperlukannya pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia sebagai media atau wadah. (Juwita, 2019). Karyawan yang dirasa belum menguasai tugasnya maka diperlukannya persiapan. Karyawan akan berupaya



mengembangkan, menggarap, dan menambah kinerjanya dengan adanya pelatihan dan pengembangan yang diterapkan. Kualitas SDM berhubungan erat dengan meningkatnya kinerja karyawan tiap-tiap 80 Jurnal Ekonomika dan Bisnis Islam Volume 4 Nomor 1, Tahun 2021 https://journal.unesa.ac.id/index.php/jei individu dalam perusahaan, sumber daya manusia menjadi pendorong utama dalam meningkatnya kinerja karyawan yang berorientasi pada pelatihan dan pengembangan adalah salah satu bagian dari karakteristik sumber daya manusia tersebut. Perusahaan dituntut untuk peka terhadap perubahan lingkungan, teknologi, dan ilmu pengetahuan. Dalam rangka untuk mengembangkan perusahaan agar lebih maju, perusahaan memiliki kewajiban untuk membina karyawan sehingga keahlian dan keterampilan dapat meningkat. Fenomena yang terjadi adalah banyaknya karyawan yang dirasa kurang menguasai bidang yang dikerjakan saat ini. Saat karyawan tidak sadar jika pekerjaan yang dirasa kurang menguasai, yang harus dilakukan oleh karyawan yaitu mengasah keahlian dan keterampilannya yaitu dengan cara mengikuti program pelatihan dan pengembangan. Penelitian yang dilakukan oleh (Sugiarti et al., 2016) mengatakan Pelatihan kerja yang dilakukan PT Padma Ardya Aktuaria Jakarta berpengaruh signifikan dan positif terhadap kinerja karyawan dengan hasil 25,7% dan sisanya yaitu dipengaruhi oleh variable lain. Berbeda dengan penelitian yang dilakukan oleh (Pakpahan, 2014) studi pada Badan Kepegawaian Daerah Kota Malang mengatakan bahwa variable pelatihan memperoleh nilai thitung sebanyak 0,593 yang dimana thitung lebih kecil dari ttabel (0,593 r tabel = valid r hitung < r tabel = tidak valid r tabel = n = 25 = 0,396. Dalam hal ini uji validitas = semua kuisioner valid. Maka, seluruh item pernyataan dari variabel Pelatihan (X1) dan Variabel Pengembangan (X2) dan untuk variabel Kinerja Islami Karyawan (Y) dinyatakan valid secara keseluruhan. Tabel 1. Hasil Uji Validitas Variabel No. Soal R - Hitung R - Tabel Kesimpulan Pelatihan (X1) X1.1 0,425 0,396 Valid X1.2 0,437 0,396 Valid X1.3 0,622 0,396 Valid X1.4 0,817 0,396 Valid X1.5 0,785 0,396 Valid X1.6 0,776 0,396 Valid X1.7 0,671 0,396 Valid X1.8 0,732 0,396 Valid X1.9 0,723 0,396 Valid X1.10 0,857 0,396 Valid Pengembangan (X2) X2.1 0,892 0,396 Valid X2.2 0,851 0,396 Valid X2.3 0,881 0,396 Valid X2.4 0,855 0,396 Valid X2.5 0,920 0,396 Valid X2.6 0,901 0,396 Valid X2.7 0,903 0,396 Valid X2.8 0,909 0,396 Valid X2.9 0,901 0,396 Valid X2.10 0,888 0,396 Valid Kinerja Islami Karyawan (Y) Y1 0,778 0,396 Valid Y2 0,805 0,396 Valid Y3 0,650 0,396 Valid Y4 0,824 0,396 Valid Y5 0,752 0,396 Valid Y6 0,841 0,396 Valid Y7 0,444 0,396 Valid Sumber SPSS IBM Statistics 25, Data Primer diolah oleh penulis (2021) Alam F Hardityo & A’rasy Fahrullah, : Pengaruh Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Insani Terhadap Kinerja Islami Karyawan Pada PT Jamkrindo Cabang Surabaya 83 https://journal.unesa.ac.id/index.php/jei Uji Reliabilitas Reliabilitas yaitu instrumen dibutuhkan guna mencari data pada tujuan pengukuran yang akan di teliti. Fungsi uji reliabilitas untuk mengukur menggunkan skala Alpha Cronbach 0 hingga 1. Uji reliabilitas dilihat dari Hasil Uji Reliabilitas. Tabel tersebut, dasar perhitungan uji reliabilitas alpha > r tabel = konsisten alpha < r tabel = tidak konsisten nilai alpha = 0,974 uji reliabilitas = kuisioner reliabilitas atau konsisten nilai Alpha Chronbach’s untuk variabel Pelatihan (X1) dan Variabel Pengembangan (X2) dan untuk variabel Kinerja Islami Karyawan (Y) lebih besar dari 0,396, maka variabel X maupun Y adalah reliabel (terlampir). Tabel 2. Hasil Uji Reliabilitas Cronbach’s Alpha N of Items .974 27 Nilai Alpha Nila R Tabel Kesimpulan 0,974 0,396 Reliabel Sumber SPSS IBM Versi 25, Data Primer diolah oleh penulis (2021) Uji Kolerasi Pearson Uji analisis yang digunakan yaitu analisis korelasi sederhana pearson product moment untuk mengkaji hubungan variable independen yaitu (X1) pelatihan dan (X2) pengembangan terhadap variable dependen yaitu (Y) kinerja islami karyawan. Hasil analisis korelasi sederhana pearson product momen dengan software IBM SPSS versi 25 : Tabel 3. Hasil Uji Korelasi Pearson



Pelatihan Pengembangan Kinerja Islami Karyawan Pelatihan Pearson Correlation 1 .816** .705** Sig. (2-tailed .000 .000 N 25 25 25 Pengembangan Pearson Correlation .816** 1 .726** Sig. (2-tailed) .000 .000 N 25 25 25 Kinerja Islami Karyawan Pearson Correlation .705** .726** 1 Sig. (2-tailed) .000 .000 N 25 25 25 Sumber SPSS IBM Statistics 25, Data Primer diolah oleh penulis (2021) Tabel diatas menunjukkan bahwa nilai pearson correlation terhitung kuat positif dengan nilai sebesar 0,816. Hasil uji diatas pelatihan dan pengembangan memiliki hubungan yang positif searah dengan kinerja islami karyawan, dimana semakin tinggi pelatihan dan pengembangan yang diberikan maka semakin tinggi tingkat kinerja islami karyawan, sedangkan jika pelatihan dan pengembangan yang diberi semakin rendah maka tingkat kinerja islami karyawan akan rendah. Uji Hipotesis Uji Hipotesis dilihat dari nilai signifikasi dalam penelitian ini yang diakui berhubungan jika nilai < (0,05). Tabel uji signifikasi dalam penelitian ini menyatakan nilai signifikasi antara pelatihan dan pengembangan dengan kinerja islami karyawan 84 Jurnal Ekonomika dan Bisnis Islam Volume 4 Nomor 1, Tahun 2021 https://journal.unesa.ac.id/index.php/jei adalah sebesar 0,000 kurang dari 0,05. Hasil ini menjelaskan pelatihan dan pengembangan memiliki hubungan dengan kinerja islami karyawan. Penelitian ini dilakukan untuk mendapati adakah pengaruh atau hubungan antara pelatihan dan pengembangan terhadap kinerja islami karyawan PT Jamkrindo Cabang Surabaya. Untuk membuktikannya peneliti menggunakan kuisioner yang telah diisi oleh 25 responden karyawan PT Jamkrindo Cabang Surabaya. Hasil tersebut diolah oleh peneliti menggunakan IBM SPSS Statistics 25. Hubungan Antara Pelatihan Terhadap Kinerja Islami Karyawan Pada PT Jamkrindo Cabang Suarabaya Pelatihan merupakan basis dari cara untuk penambahan pengetahuan karyawan yang cocok dengan bidang yang dikerjakan di perusahaan. Pelatihan yang berhasil dirasa mampu merubah peningkatan kinerja karyawan telah dibuktikkan oleh banyaknya penelitian. Penelitian ini menghasilkan adanya pengaruh secara signifikan pada pelatihan (X1) terhadap kinerja islami karyawan (Y), demikian juga hasil uji analisis kolerasi pearson terdapat hubungan antara variabel pelatihan terhadap kinerja islami karyawan terdapat besaran kontribusi sebesar 81,6% menujukkan variabel pelatihan memberikan kontribusi positif terhadap kinerja islami karyawan dan sisanya 18,4% diperoleh pada elemen lain yang tidak digali lebih dalam di penelitian ini. Hasil yang didapat oleh peneliti berdasarkan pengolahan data yaitu analisis kolerasi menunjukkan bahwa pelatihan berhubungan kuat dengan kinerja islami karyawan PT Jamkrindo Cabang Surabaya. Berdasarkan uji parsial dari uji kolerasi pada tabel menyatakan bahwa pelatihan berhubungan signifikan dengan kinerja islami karyawan PT Jamkrindo Cabang Surabaya. Berdasarkan hasil diatas, menunjukkan bahwasanya pelatihan mempunyai hubungan terhadap kinerja islami karyawan PT Jamkrindo Cabang Surabaya. Hasil ini menguatkan penelitian yang dilakukan Sugiarti et al., (2016) yang menyatakan bahwa Pelatihan kerja yang dilakukan PT Padma Ardya Aktuaria Jakarta berpengaruh signifikan dan positif terhadap kinerja karyawan. Penjelasan diatas sesuai dengan firman Allah SWT dalam QS. Al-Ahqaaf ayat 19 yang berbunyi : ‫ني‬



‫أ‬



‫اع‬



‫ام‬



‫ات‬



‫ي‬ Artinya : “Dan bagi masing – masing mereka derajat menurut apa yang telah mereka kerjakan dan agar Allah mencukupkan bagi mereka (balasan) pekerjaan – pkerjaan mereka sedang mereka tiada dirugikan.” (QS. Al-Ahqaaf:19)



Ayat tersebut menyatakan bahwa setiap orang mendapat tingkatan derajat sesuai dengan apa yang telah dikerjakan dan Allah mencukupkan bagi mereka balasan amal perbuatan mereka dan mereka tiada dirugikan yaitu jika seseorang mengerjakan amal perbuatan dalam bekerja dengan berusaha, kerja keras, ikhlas, tekun, dan sungguhsungguh maka ia akan mendapat balasan yaitu derajat yang tinggi dalam kebaikan. Dengan pelatihan yang dilakukan oleh karyawan jika melakukannya dengan kerja keras, ikhlas, tekun, dan sungguh-sungguh maka ia akan mendapat balasan derajat yang setimpal sesuai dengan perbuatannya. Jika sebaliknya ia mengerjakan segala sesuatu dengan cara yang buruk maka ia juga akan mendapatkan balasan yang setimpal di dunia dan di akhirat nanti sesuai dengan amal perbuatannya. Alam F Hardityo & A’rasy Fahrullah, : Pengaruh Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Insani Terhadap Kinerja Islami Karyawan Pada PT Jamkrindo Cabang Surabaya 85 https://journal.unesa.ac.id/index.php/jei Hubungan Antara Pengembangan Terhadap Kinerja Islami Karyawan Pada PT Jamkrindo Cabang Suarabaya Pengembangan adalah fondasi dari metode untuk menaikkan pengetahuan pegawai di bidang yang sedang dikerjakan di perusahaan. Pengembangan yang mujarab dapat mengubah peningkatan kinerja karyawan kerja. Penelitian ini menghasilkan adanya pengaruh secara signifikan pada pengembangan (X2) terhadap kinerja islami karyawan (Y), sama dengan uji analisis kolerasi pearson terdapat hubungan antara variabel pengembangan terhadap kinerja islami karyawan mendapat nilai kontribusi sebanyak 81,6% yang berarti pengembangan memberi kontribusi positif terhadap kinerja islami karyawan dan sisanya 18,4% diperoleh pada elemen lain yang tidak digali lebih dalam di penelitian ini. Hasil dari data yang diolah oleh penulis yaitu analisis kolerasi menunjukkan bahwa pengembangan berhubungan kuat dengan kinerja islami karyawan PT Jamkrindo Cabang Surabaya. Berdasarkan uji parsial dari uji kolerasi pada tabel menyatakan bahwa pengembangan berhubungan signifikan dengan kinerja islami karyawan PT Jamkrindo Cabang Surabaya. Berdasarkan hasil diatas, menunjukkan bahwasanya pengembangan mempunyai hubungan terhadap kinerja islami karyawan PT Jamkrindo Cabang Surabaya. Penelitian ini menguatkan penelitian lain oleh Nda & Fard, (2013) menunjukkan hasil yang diperoleh bahwa pelatihan dan pengembangan pada akhirnya meningkatkan tidak hanya produktivitas karyawan tetapi juga organisasi. Sudah sepatutnya dikatakan, pengembangan karyawan adalah kunci pengembangan organisasi yang berkelanjutan. Dalam kegiatan tersebut sesuai dengan firman Allah QS. An-Nisa Ayat 58 yang berbunyi : ‫احا‬ ‫اىا‬ ‫ان ت‬ ‫ك‬



‫اس‬



‫ا‬



‫ام‬ ‫اين‬



‫ن ا‬ ‫ي‬



‫ت‬ ‫ناههبان‬



‫ا‬



‫ا‬



‫ع‬ ‫اي ا‬



‫باا‬ ‫م‬ ‫س‬



‫ان ا ب‬



Artinya: “Sesungguhnya Allah menyuruh kamu menyampaikan amanat kepada yang berhak menerimanya, dan (menyuruh kamu) apabila menetapkan hukum di antara manusia supaya kamu menetapkan dengan adil.....Sesungguhnya Allah adalah Maha mendengar lagi Maha melihat”. (QS. An-Nisa:58) Surat An-Nisa ayat 58 menegaskan bahwa Allah SWT menciptakan manusia di dunia memiliki beberapa tujuan yaitu untuk beribadah, mengatur bumi, dan menjadi pemimpin untuk diri sendiri dan orang lain. Allah menuntut manusia untuk menunaikan amanat yang di emban untuk memberi hukum atau peraturan seadil-adilnya bagi diri sendiri dan orang lain. Tujuan tersebut adalah amanat bagi manusia yang telah di embannya sebagai ujian dalam kehidupan, ia dapat menjadi manusia yang



bersyukur atau khufur. Jika amanah ini dipegang sesuai dengan kemampuan orang yang tepat, maka ia harus menjaga amanat tersebut sesuai dengan tanggung jawabnya. Kemampuan tersebut bisa didapat dengan mengembangkan diri dengan belajar, berlatih, kerja keras, disiplin dan tanggung jawab. Dengan hal itu maka ia akan menjadi manusia yang bermanfaat bagi lingkungan termasuk dalam perusahaan. 86 Jurnal Ekonomika dan Bisnis Islam Volume 4 Nomor 1, Tahun 2021 https://journal.unesa.ac.id/index.php/jei 4. KESIMPULAN Bersumber pada tulisan yang telah diuraikan, maka ditarik kesimpulan yaitu pelatihan dan pengembangan memiliki pengaruh signifikan terhadap kinerja islami karyawan. Hasil pengujian analisis kolerasi pearson dimana terdapat pengaruh antara variabel pelatihan (X1) dan pengembangan (X2) terhadap kinerja islami karyawan terdapat besaran kontribusi sebesar 81,6% menjelaskan variabel pelatihan dan pengembangan memberikan kontribusi positif terhadap kinerja islami karyawan dan sisanya 18,4% elemen lain yang tidak dipelajari didalam penelitian ini. Hal ini menerangkan bahwa rencana pelatihan dan pengembangan sumber daya insani dikerjakan dengan benar sehingga kinerja islami karyawan PT Jamkrindo cabang Surabaya akan meningkat. Saran untuk PT Jamkrindo Cabang Surabaya untuk meningkatkan kinerja islami karyawan agar selalu memberikan pengetahuan tentang pelatihan dan pengembangan yang lebih inovasi serta motivasi terhadap karyawannya. Dengan hal itu maka karyawan akan lebih bersemangat dan meningkatkan kinerjanya jika dalam dirinya terdapat pengetahuan yang mumpuni terhadap bidang apa yang dikerjakan. 5. REFERENSI As’ad, M. (2001). Seri Ilmu Sumber Daya Manusia: Psikologi Industri. Edisi keempat, Yogyakarta: Liberty. Dipang, L. (2013). Pengembangan Sumber Daya Manusia Dalam Peningkatan Kinerja Karyawan Pada PT Hasjrat Abadi Manado. Jurnal EMBA, 1(3), 1080–1088. Fadili, D. A., Yulianti S, R. D., Tuhagana, A., & Jamaludin, A. (2018). Pengaruh Pelatihan Kerja Dan Pengembangan Sdm Terhadap Kinerja Karyawan. Buana Ilmu, 3(1), 80–85. Fahrullah, A. (2018). Pengaruh Kepemimpinan Islami Terhadap Motivasi, Kinerja, Serta Kesejahteraan Islami. AlUqud : Journal of Islamic Economics, 2(2), 121. Goni, L. W., Adolfina, & Sumarauw, J. (2015). Pengaruh Pelatihan, Penempatan Kerja, Dan Kompensasi Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Bank Sulutgo Kantor Pusat Manado. Jurnal EMBA, 3(4), 44–54. Haluty, D. (2014). Islam Dan Manajemen Sumber Daya Manusia Yang Berkualitas. 10(1), 63–74. Harahap, S. R. (2016). Sumber Daya Insani Terhadap Peningkatan Kinerja Dan Mutu Pelayanan Pada PT Bank Muamalat Indoneisa, Tbk Cabang Medan. 5(1), 149– 168. Juwita, R. (2019). Analisis Pengaruh Pelatihan Dan Pengembangan SDM Terhadap Kinerja Pada Pegawai BPS Kabupaten Ogan Ilir. JIBM, 2(1). Lolowang, M. G., Adolfina, & Lumintang, G. (2016). Pengaruh Pelatihan Dan Pengembangan Sumber Daya Manusia Dan Pengembangan Sumber Daya Manusia Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Berlian Kharisma Pasifik Manado. Jurnal EMBA, 4(2), 177–186. Nda, M. M., & Fard, R. Y. (2013). The Impact Of Employee Training and Development on Employee Productivity. Global Institute for Research & Education, 2(6), 91– 93. Pakpahan, E. S. (2014). Pengaruh Pendidikan Dan Pelatihan Terhadap Kinerja Pegawai (Studi Pada Badan Kepegawaian Daerah Kota Malang). Jurnal Administrasi Publik Mahasiswa Universitas Brawijaya, 2(1), 116–121. Ragawanti, E. (2014). Pengaruh On The Job Training Dan Off The Job Training Alam F Hardityo & A’rasy Fahrullah, : Pengaruh Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Insani Terhadap Kinerja Islami Karyawan Pada PT Jamkrindo Cabang Surabaya 87



https://journal.unesa.ac.id/ Jurnal Teknologi Industri Pertanian 31 (2): 129-142, Agustus 2021 DOI: https://doi.org/10.24961/j.tek.ind.pert.2021.31.2.129 ISSN: 0216-3160 EISSN: 2252-3901 Terakreditasi Peringkat 2 Dirjen Penguatan Riset dan Pengembangan No 30/E/KPT/2018 Tersedia online http://journal.ipb.ac.id/index.php/jurnaltin



5. Pengaruh Perencanaan Sumber Daya Manusia, Rekrutmen dan Penempatan Terhadap Kinerja Karyawan Kantor Perwakilan Bank Indonesia Provinsi Bengkulu Heru Saputra Universitas Dehasen Bengkulu Ahmad Soleh * Universitas Dehasen Bengkulu Ida Ayu Made Er Meytha Gayatri Universitas Dehasen Bengkulu Email: *[email protected] Abstrak Peningkatan kinerja karyawan dapat dilakukan melalui perencanaan sumber daya manusia, rekrutmen serta penempatan karyawan yang sesuai dengan pendidikan dan keterampilan. Tujuan penelitian ini adalah untuk menganalisis pengaruh perencanaan sumber daya manusia, rekrutmen dan penempatan terhadap kinerja karyawan Kantor Perwakilan Bank Indonesia Provinsi Bengkulu. Metode pengumpulan data dengan membagikan kuesioner kepada 48 karyawan. Analisis data yang digunakan adalah analisis kuantitatif, dengan metode regresi linier berganda, uji determinasi, uji t dan uji F. Hasil penelitian menunjukkan bahwa perencanaan sumber daya manusia, rekrutmen dan penempatan berpengaruh positif dan signifikan secara parsial dan simultan terhadap kinerja karyawan Kantor Perwakilan Bank Indonesia Provinsi Bengkulu. Keywords: Perencanaan SDM, rekrutmen, penempatan, kinerja Pendahuluan Sumber daya manusia merupakan salah satu faktor penting dalam suatu organisasi atau perusahaan untuk mencapai tujuan dan sasarannya. Sumber daya manusia merupakan faktor penentu berhasil atau tidaknya dalam pencapaian tujuan. Sumber daya manusia yang dimaksud disini adalah karyawan. Karyawan memiliki andil sebagai perencana, pelaksana dan pengendali yang selalu berperan aktif dalam mewujudkan tujuan organisasi atau perusahaan. Peranan sumber daya manusia menjadi semakin penting jika dikaitkan dengan perkembangan global yang penuh dengan persaingan diantara organisasi atau perusahaan. Salah satu cara yang dilakukan dalam menghadapi persaingan yaitu dengan memberdayakan dan menggali seluruh potensi sumber daya manusia yang dimilikinya secara maksimal. Mengacu kondisi tersebut, maka suatu organisasi atau perusahaan perlu meningkatkan perhatiannya terhadap kualitas karyawannya, baik perhatian dari kualitas pengetahuan dan keterampilan, karir maupun kesejahteraan sehingga dapat meningkatkan prestasi dan motivasi karyawan untuk memberikan seluruh kemampuannya dalam pencapaian tujuan. Menyadari begitu pentingnya pengelolaan sumber daya manusia dalam mencapai tujuan organisasi atau perusahaan, maka pimpinan perlu meningkatkan perhatian terhadap karyawan dalam upaya meningkatkan kinerjanya. Kinerja karyawan sangat menentukan kemajuan suatu perusahaan. Hal ini menjadi kewajiban seorang pimpinan untuk dapat menciptakan suasana yang dapat mendukung terciptanya kinerja yang tinggi dari karyawan. Kinerja setiap karyawan dapat dipengaruhi oleh penempatan karyawan pada posisi yang tepat dan pemberian pelatihan INOBIS: Jurnal Inovasi Bisnis dan Manajemen Indonesia Volume 03, Nomor 02, Maret 2020



Heru Saputra, Ahmad Soleh, Ida Ayu Made Er Meytha Gayatri



188 terhadap karyawan. Perencanaan sumber daya manusia dirancang untuk menjamin bahwa kebutuhan organisasi atau perusahaan mengenai kebutuhan pegawai akan terpenuhi secara tepat. Perencanaan sumber daya manusia merupakan fungsi yang pertama kali harus dilaksanakan dalam organisasi. Manajemen sumber daya manusia yang berbasis kompetensi merupakan salah satu konsep manajemen yang mengaitkan aktivitas sumber daya manusia di dalam organisasi dengan kompetensi dasar yang akan diunggulkan. Salah satu yang harus diperhatikan dalam mengelola sumber daya manusia adalah rekrutmen. Dalam proses rekrutmen diperlukan adanya proses seleksi yang efektif, hal ini dilakukan untuk melakukan pemerataan karyawan sehingga kekuatan sumber daya manusia yang dimiliki menjadi lebih seimbang. Proses rekrtumen menjadi aspek penting bagi suatu perusahaan. Bohlander (2010) menyebutkan bahwa terdapat beberapa orang yang bertanggung jawab dalam melakukan proses rekrutmen. Bagi perusahaan kecil biasanya rekrtumen dilakukan oleh seorang HR secara generalis, namun bagi perusahaan yang tidak memiliki manajer HR, maka seorang manager umum atau supervisor dapat melakukan proses rekrutmen sendiri. Hal lain yang perlu diperhatikan perusahaan dalam mempengaruhi kinerja karyawan adalah penempatan kerja karyawan. Penempatan adalah menempatkan posisi seseorang ke posisi pekerjaan yang tepat, seberapa baik seorang karyawan cocok dengan pekerjaannya akan mempengaruhi jumlah dan kualitas pekerjaan. Penempatan sumber daya manusia yang tepat merupakan cara mengoptimalkan pengetahuan, keterampilan dan sikap menuju kinerja bagi sumber daya manusia itu sendiri, hal ini sangat penting karena bagi suatu perusahaan penempatan pegawai pada posisi yang tepat merupakan suatu hal yang erat hubungannya dengan kinerja pegawai dalam memberikan manfaat yang besar bagi perusahaan. Perusahaan sangat membutuhkan sumber daya manusia yang kompeten dan berkualitas, terutama memelihara kualitas kehidupan kerja dan membina tenaga kerja agar bersedia memberikan kontribusinya secara optimal untuk mencapai tujuan perusahaan. Penempatan karyawan dalam posisi jabatan yang tepat akan membantu perusahaan untuk mendapatkan hasil kerja yang optimal dan mencapai tujuan yang diharapkan. Sebagaimana pernyataan Hasibuan (2017) bahwa penempatan harus didasarkan pada deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan yang telah ditentukan serta berpedoman kepada prinsip orang yang tepat ditempat yang tepat dan orang yang tepat di belakang pekerjan. Kinerja karyawan merupakan suatu hal yang sangat penting dalam upaya perusahaan untuk mencapai tujuan (Rivai, 2013). Oleh karena itu, pihak manajemen perusahaan hurus berusaha mendorong karyawan untuk bekerja dengan baik sehingga dapat mencapai prestasi yang terbaik. Untuk menciptakan kinerja karyawan tentu saja ada beberapa hal yang harus diperhatikan oleh perusahaan, seperti penempatan dan pelatihan kerja karyawan. Seorang karyawan yang ditempatkan sesuai dengan keahlian dan keterampilan yang dimilikinya akan memiliki prestasi yang jauh lebih baik dari pada karyawan yang menempati posisi yang tidak sesuai dengan latar belakang pendidikan dan keahlian yang dimilikinya. Selain itu, peningkatan kinerja dapat ditunjang dengan pemberian pelatihan terhadap karyawan. Kantor Perwakilan Bank Indonesia Provinsi Bengkulu merupakan lembaga tinggi negara yang mengatur keuangan negara. Dalam pelaksanaan tugas dan tanggungjawab dari para karyawannya dituntut para karyawan memiliki kinerja yang tinggi sehingga karyawan mampu melaksanakan tugas dan tanggungjawabnya sesuai dengan tupoksi yang telah ditetapkan. Pada Kantor Perwakilan Bank Indonesia Provinsi Bengkulu memiliki karyawan tetap dan karyawan outsorsing yang terbagi menjadi beberapa unit kerja atau divisi, yang mana karyawan satu dengan lainnya memiliki pengetahuan, keterampilan dan sikap yang berbedabeda, sehingga peran penempatan kerja dan pelatihan karyawan yang tepat dan sesuai sangat vital untuk mengoptimalkan kinerja. Sebelum penerimaan karyawan juga dilakukan rekrutmen INOBIS: Jurnal Inovasi Bisnis dan Manajemen Indonesia Volume 03, Nomor 02, Maret 2020



Heru Saputra, Ahmad Soleh, Ida Ayu Made Er Meytha Gayatri 189 dengan cara mengumumkan pembukaan lowongan dan diadakan seleksi atau tes untuk rekrutmen karyawan baru. Berdasarkan fenomena yang ada, ditemukan bahwa masih terdapat karyawan dengan kinerja yang kurang baik. Hal tersebut terlihat dari masih adanya penempatan karyawan yang tidak sesuai dengan keahlian dan latar belakang pendidikannya, hal ini akan menyebabkan rendahnya kinerja karyawan karena karyawan merasa bingung dengan pekerjaan yang dibebankan kepadanya. Seperti lulusan Sarjana Komputer ditempatkan pada bagian pengiriman barang dan paket, Sarjana Ekonomi ditempatkan pada bagian pelayanan. Hal seperti ini dapat menyebabkan menurunnya tingkat kinerja karyawan. Hasil pra penelitian juga menunjukan bahwa faktor lain yang dianggap mempengaruhi kinerja karyawan adalah rekrutmen. Diduga masih terdapat kecurigaan atas proses seleksi penerimaan karyawan tetap. Studi literatur menunjukkan bahwa terdapat beberapa penelitian sebelumnya yang menemukan perencanaan sumber daya manusia memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan (Fitria, 2017; Haqiqi, 2017; Saputra, dkk. 2020). Hafni dan Husni (2016) menemukan hasil yang berbeda, bahwa perencanaan SDM memiliki pengaruh positif namun tidak signifikan terhadap kinerja karyawan. Demikian halnya dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh Rafikah (2020), menemukan bahwa perencanaan SDM tidak memiliki pengaruh terhadap kinerja karyawan. Selanjutnya studi literatur tentang rekrutmen ditemukan memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan (Wardhana, dkk. 2019; Abror, 2020; Lina, 2020; Widyani, 2020). Namun, studi yang dilakukan oleh Ali K (2019) menemukan bahwa rekrutmen memiliki pengaruh tidak signifikan terhadap kinerja karyawan. Lebih lanjut studi tentang penempatan diketahui memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan (Hijrah, dkk. 2014; Fitria, 2017; Martini, 2017; Abror , 2020; Aldy, 2020; Febrianti, 2020; Manullang, dkk. 2020). Temuan tersebut berbeda dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh Lussy (2018) yang mengkonfirmasi bahwa penempatan tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Berdasar permasalahan dan terdapat kesenjangan hasil penelitian sebelumnya antara perencanaan sumber daya manusia, rekrutmen dan penempatan terhadap kinerja. Maka penelitian ini akan mengklarifikasi kesenjangan tersebut, sehingga dapat memberikan kontribusi bagi perusahaan untuk menjadi bahan pertimbangan dalam mengembangkan strategi pencapaian kinerja. Dengan demikian tujuan dari peneltian ini adalah untuk menganalisis pengaruh perencanaan sumber daya manusia, rekrutmen dan penempatan terhadap kinerja karyawan Bank Indonesia Bengkulu. Landasan Teori Perencanaan Sumber Daya Manusia Menurut Nasution (2016) manajemen sumber daya manusia adalah pendekatan terhadap manajemen manusia. Pendekatan terhadap manajemen manusia didasarkan pada nilai manusia dalam hubungannya dengan organisasi. Manusia merupakan sumber daya yang penting dalam organisasi di samping itu efektivitas organisasi sangat ditentukan oleh manajemen manusia. Berbeda halnya menurut Mangkunegara (2013), mengemukakan bahwa perencanaan sumber daya manusia atau perencanaan tenaga kerja didefenisikan sebagai proses menentukan kebutuhan akan tenaga kerja dan berarti mempertemukan kebutuhan tersebut agar pelaksanaannya berintergarsi dengan rencana organisasi. Menurut Moekijat (2016), perencanaan sumber daya manusia adalah suatu proses yang berusaha menjamin bahwa jumlah dan jenis karyawan yang tepat akan tersedia pada tempat yang tepat, pada waktu yang tepat untuk waktu yang akan datang, mampu melakukan hal-hal yang diperlukan agar organisasi



INOBIS: Jurnal Inovasi Bisnis dan Manajemen Indonesia Volume 03, Nomor 02, Maret 2020 Heru Saputra, Ahmad Soleh, Ida Ayu Made Er Meytha Gayatri 190 dapat terus mencapai tujuan. Selanjutnya menurut Handoko (2014), perencanaan sumber daya manusia adalah serangkaian kegiatan yang dilakukan untuk mengantisipasi permintaanpermintaan bisnis dan lingkungan pada organisasi di waktu yang akan datang dari untuk memenuhi kebutuhankebutuhan tenaga kerja yang ditimbulkan oleh kondisi-kondisi tertentu. Sedangkan, menurut Nawawi (2017), perencanaan SDM adalah proses menetapkan strategi untuk memperoleh, memanfaatkan, mengembangkan dan mempertahankan SDM sesuai dengan kebutuhan organisasi/perusahaan sekarang dan pengembangannya dimasa depan. Indikator perencanaan sumber daya manusia menurut Hasibuan (2017) terdiri atas pengadaan, pengembangan, kompensasi, pemeliharaan, dan pemberhentian. Sedangkan menurut Siagian (2014), indikator perencanaan sumber daya manusia terdiri dari faktor eksternal dan internal dengan penjelasan sebagai berikut: (1) Faktor-faktor eksternal adalah berbagai hal yang pertumbuhan dan perkembangannya berada diluar kemampuan organisasi untuk mengendalikannya meliputi: situasi ekonomi, sosial budaya, politik, peraturan perundangundangan, teknologi dan pesaing; (2) Faktor-faktor internal adalah berbagai kendala yang terdapat di dalam organisasi itu sendiri. Faktor internal meliputi: rencana strategik, anggaran, estimasi produksi dan penjualan, usaha atau kegiatan baru, dan rancangan organisasi dan tugas pekerjaan. Rekrutmen Menurut Mardianto (2014) rekrutmen diartikan sebagai suatu proses untuk mendapatkan calon karyawan yang memiliki kemampuan yang sesuai dengan kualifikasi dan kebutuhan suatu organisasi/perusahaan. Menurut Rivai (2013), rekrutmen adalah proses untuk mendapatkan sejumlah sumber daya manusia (karyawan) yang berkualitas untuk menduduki suatu jabatan atau pekerjaan dalam suatu perusahaan. Menurut Hasibuan (2017), Penarikan (recruitment) adalah masalah penting dalam pengadaan tenaga kerja. Jika penarikan berhasil artinya banyak pelamar yang memasukkan lamarannya, peluang untuk mendapatkan karyawan yang baik terbuka lebar, karena perusahaan dapat memilih yang terbaik diantara yang baik. Selanjutnya pengertian rekrutmen menurut Samsudin (2016) yaitu proses mendapatkan sejumlah calon tenaga kerja yang kualifaid untuk jabatan/pekerjaan tertentu dalam suatu organisasi atu perusahaan. Menurut Sudiro (2015), rekrutmen terdiri atas enam indikator yaitu proses rekrutmen, metode rekrutmen, persyaratan rekrutmen, tujuan rekrutmen, penentuan jumlah dan kualifikasi calon karyawan, dan hasil rekrutmen. Penempatan Menurut Ambar dan Rosida (2013) penempatan adalah suatu kebijakan yang diambil oleh pimpinan suatu instansi atau bagian kekaryawanan untuk menentukan seseorang karyawan masih tetap atau tidak ditempatkan pada suatu posisi atau jabatan tertentu berdasarkan pertimbangan keahlian, keterampilan atau kualifikasi tertentu. Menurut Hariandja (2016) penempatan kerja merupakan proses penugasan/pengisisan jabatan atau penugasan kembali pada tugas/jabatan baru atau jabatan yang berbeda. Sedangkan menurut Danang (2015), penempatan adalah penugasan kembali seorang karyawan kepada pekerjaan barunya. Penempatan (Placement) adalah tindak lanjut dari seleksi, yaitu menempatkan calon karyawan yang diterima (lulus seleksi) pada jabatan atau pekerjaan yang membutuhkannya dan sekaligus mendelegasikan authority kepada orang tersebut (Hasibuan, 2017). Penempatan adalah merupakan serangkaian langkah kegiatan yang dilaksanakan untuk memutuskan



apakah tepat atau tidaknya seseorang karyawan ditempatkan pada posisi tertentu yang ada di dalam organisasi. Menurut Suwatno (2015), indikator yang dapat digunakan untuk mengukur variabel INOBIS: Jurnal Inovasi Bisnis dan Manajemen Indonesia Volume 03, Nomor 02, Maret 2020 Heru Saputra, Ahmad Soleh, Ida Ayu Made Er Meytha Gayatri 191 penempatan adalah latar belakang pendidikan, keterampilan dan pengalaman kerja, kondisi kesehatan fisik, dan usia. Kinerja Menurut Mangkunegara (2013), kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikannya. Kinerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dengan melaksanakan tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman, kesungguhan serta waktu (Hasibuan 2017). Sedangkan menurut As'ad (2016) kinerja adalah kualitas, kuantitas, waktu yang dipakai, jabatan yang dipegang, absensi, dan keselamatan dalam menjalankan pekerjaan. Dimensi mana yang penting adalah berbeda antara pekerjaan yang satu dengan pekerjaan yang lain. Menurut Robbins (2016), terdapat enam indikator kinerja yaitu kualitas, kuantitas, ketepatan waktu, efektifitas, kemandirian, dan komitmen kerja. Mangkunegara (2013) menyatakan bahwa indikator yang mempengaruhi kinerja adalah faktor kemampuan dan motivasi. Sedangkan menurut Nasution (2016), indikator kinerja terdiri atas kualitas kerja, kuantitas kerja, disiplin kerja, inisiatif dan kerjasama. Kerangka Analisis Perencanaan sumber daya manusia, rekrutmen dan penempatan menjadi suatu hal yang sangat penting bagi peningkatan kinerja karyawan. Sebagai alur hubungan antara variabel tersebut dalam penelitian ini dijelaskan pada gambar 1.



Gambar 1. Kerangka Analisis Metode Penelitian Metode kuantitatif digunakan dalam penelitian ini. Untuk mengetahui signifikansi pengaruh perencanaan sumber daya manusia, rekrutmen dan penempatan terhadap kinerja 48 orang karyawan tetap pada Kantor Perwakilan Bank Indonesia Provinsi Bengkulu baik secara parsial maupun secara simultan, maka dilakukan pengujian hipotesis dengan menggunakan uji parsial (uji t) dan uji simultan (uji F atau Anova). Namun sebelumnya terlebih dahulu dilakukan Perencanaan SDM (X1) Rekrutmen (X2) Kinerja (Y) Penempatan (X3) INOBIS: Jurnal Inovasi Bisnis dan Manajemen Indonesia Volume 03, Nomor 02, Maret 2020



Heru Saputra, Ahmad Soleh, Ida Ayu Made Er Meytha Gayatri 192 uji validitas dan reliabilitas. Uji determinasi juga dilakukan guna mengetahui seberapa besar variabelvariabel bebas mempengaruhi variabel terikat. Persamaan untuk model regresi linier berganda sebagai berikut: Y = β0 + β1X1 + β2X2 + β3X3............................................................(1) Keterangan : Y = Kinerja Β0 = Konstanta β1 = Standar koefisien regresi linier dari perencanaan SDM β2 = Standar koefisien regresi linier dari rekrutmen β3 = Standar koefisien regresi linier dari penempatan X1 = Perencanaan SDM X2 = Rekrutmen X3 = Penempatan Hasil dan Pembahasan Uji Validitas dan Reliabilitas Hasil uji validitas atas pernyataan dari seluruh indikator memiliki tingkat validitas yang sesuai dengan kriteria yang diajukan pada penelitian ini, yaitu semua indikator memiliki nilai R-hitung > R-tabel. Maka semua indikator yang digunakan dalam penelitian ini valid dan dapat digunakan sebagai alat penelitian. Selanjutnya dari hasil uji reliabilitas yang dilakukan dengan menggunakan program statistik SPSS maka diperoleh hasil cronbach’s alpha lebih besar dari 0,60 untuk keempat variabel bebas yaitu perencanaan SDM, rekrutmen, penempatan dan kinerja. Oleh karena itu, semua variabel yang disusun dalam bentuk kuesioner memiliki kehandalan dan dapat dijadikan alat ukur. Regresi Linier Berganda Berdasarkan hasil penyebaran kuesioner yang dilakukan terhadap 48 orang karyawan tetap pada Kantor Perwakilan Bank Indonesia Provinsi Bengkulu, kemudian dilakukan pengolahan data menggunakan program SPSS for windows versi 16.0, maka diperoleh hasil sebagai berikut: Tabel 1. Hasil Regresi Linier Berganda INOBIS: Jurnal Inovasi Bisnis dan Manajemen Indonesia Volume 03, Nomor 02, Maret 2020 Heru Saputra, Ahmad Soleh, Ida Ayu Made Er Meytha Gayatri 193 Berdasar hasil perhitungan pada tabel 1 yang ditulis dalam bentuk unstandardized coefficients, maka dapat dibuat persamaan regresi linear berganda yaitu: Y = 1.496 + 0,364X1 + 0,525X2 + 0,710X3..................................(2) Persamaan 2 regresi linier berganda dapat dijelaskan bahwa nilai konstanta 1,496 mempunyai arti bahwa apabila variabel perencanaan SDM (X1), rekrutmen (X2) dan penempatan (X3) dianggap sama dengan nol maka variabel Kinerja (Y) akan tetap sebesar 1,496. Nilai koefesien regresi variabel X1 (perencanaan SDM) adalah sebesar 0,364 dengan asumsi apabila X1 (perencanaan SDM) mengalami peningkatan sebesar satu-satuan maka Y (Kinerja) akan mengalami peningkatan sebesar 0,364 kali. Nilai koefesien regresi variabel X2 (rekrutmen) adalah sebesar 0,525 dengan asumsi apabila X2 (rekrutmen) mengalami kenaikan sebesar satusatuan maka Y (Kinerja) akan mengalami peningkatan sebesar 0,525 kali. Nilai koefesien regresi variabel X3 (penempatan) adalah sebesar 0,710 dengan asumsi apabila X3 (penempatan) mengalami kenaikan sebesar satu-satuan maka Y (Kinerja) akan mengalami peningkatan sebesar 0,710 kali.



Koefisien Determinasi (R2) Koefesien Determinasi ini digunakan untuk menghitung besarnya peranan atau pengaruh perencanaan SDM, rekrutmen dan penempatan terhadap kinerja. Nilai koefisien determinasi ditentukan dengan nilai R square Adapun hasil output SPSS untuk koefesien determinasi seperti pada tabel 2. Tabel 2. Koefisien Determinasi Hasil perhitungan sebagaimana ditunjukkan pada tabel 2 bahwa nilai koefesien determinasi dari R square yaitu sebesar 0,797. Hal ini berarti bahwa perencanaan SDM, rekrutmen dan penempatan memiliki pengaruh terhadap kinerja sebesar 79,7 % sedangkan sisanya (20,3%) dipengaruhi oleh faktor-faktor lainnya yang tidak diteliti dalam penelitian ini. Pengujian Hipotesis Uji t Hasil perhitungan sebagaimana ditunjukkan pada tabel 1 menunjukkan nilai signifikansi variabel perencanaan SDM sebesar 0,000 lebih kecil dari 0,05, sehingga dapat disampaikan bahwa perencanaan SDM berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan pada Kantor Perwakilan Bank Indonesia Provinsi Bengkulu, dengan demikian hipotesis awal yang diajukan dapat terbukti (Ha diterima). Selanjutnya, nilai signifikansi variabel rekrutmen sebesar 0,000 lebih kecil dari 0,05, sehingga dapat disampaikan bahwa rekrutmen berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan pada Kantor Perwakilan Bank Indonesia Provinsi INOBIS: Jurnal Inovasi Bisnis dan Manajemen Indonesia Volume 03, Nomor 02, Maret 2020 Heru Saputra, Ahmad Soleh, Ida Ayu Made Er Meytha Gayatri 194 Bengkulu, dengan demikian hipotesis kedua yang diajukan dapat terbukti (Ha diterima). Demikian halnya dengan nilai signifikansi variabel penempatan sebesar 0,000 lebih kecil dari 0,05, sehingga dapat disimpulkan bahwa penempatan berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan pada Kantor Perwakilan Bank Indonesia Provinsi Bengkulu, dengan demikian hipotesis ketiga yang diajukan dapat terbukti (Ha diterima). Uji F Uji F dilakukan untuk mengetahui apakah variabel bebas secara simultan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap variabel terikat. Berdasarkan hasil uji F pada tabel 3, menunjukkan signifikansi sebesar 0,000 < 0,05. Karena tingkat signifikansi di bawah 0,05 dapat disampaikan bahwa variabel perencanaan SDM, rekrutmen dan penempatan berpengaruh signfikan secara bersama-sama terhadap kinerja karyawan pada Kantor Perwakilan Bank Indonesia Provinsi Bengkulu, dengan demikian hipotesis awal yang diajukan terbukti (Ha diterima). Tabel 3. Hasil Uji F (Anova) Pembahasan Pengaruh Perencanaan SDM Terhadap Kinerja



Hasil penelitian menunjukkan bahwa nilai regresi untuk pengaruh perencanaan SDM terhadap kinerja menunjukan nilai sebesar 0,364 atau memiliki arah regresi yang positif, Artinya semakin meningkat perencanaan SDM pada karyawan Kantor Perwakilan Bank Indonesia Provinsi Bengkulu maka kinerja juga akan meningkat. Hal ini sejalan dengan hasil uji hipotesis bahwa perencanaan SDM berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan pada Kantor Perwakilan Bank Indonesia Provinsi Bengkulu karena nilai signifikan sebesar 0,000 kecil dari 0,05. Hal ini menggambarkan dengan adanya perencanaan yang matang untuk SDM maka kinerja karyawan akan meningkat. Hasil penelitian ini sesuai dengan pendapat Nawawi (2017) bahwa perencanaan SDM adalah proses menetapkan strategi untuk memperoleh, memanfaatkan, mengembangkan dan mempertahankan SDM sesuai dengan kebutuhan organisasi/perusahaan sekarang dan pengembangannya dimasa depan. Berdasarkan pengertian perencanaan sumber daya manusia di atas, penulis sampai pada pemahaman bahwa perencanaan sumber daya manusia adalah suatu proses dalam menentukan kebutuhan tenaga kerja, baik dari internal maupun eksternal sebuah perusahaan untuk memperoleh dan menyediakan tenaga kerja yang tepat sehingga mampu mencapai tujuan perusahaan atau organisasi. Hasil penelitian ini juga selaras dengan penelitian yang dilakukan oleh Fitria (2017); Haqiqi (2017); dan Saputra, dkk. (2020). INOBIS: Jurnal Inovasi Bisnis dan Manajemen Indonesia Volume 03, Nomor 02, Maret 2020 Heru Saputra, Ahmad Soleh, Ida Ayu Made Er Meytha Gayatri 195 Pengaruh Rekrutmen Terhadap Kinerja Hasil penelitian menunjukkan bahwa nilai regresi untuk rekrutmen sebesar 0,525 dengan arah regresi positif, artinya semakin meningkat perhatian terhadap rekrutmen karyawan maka akan meningkatkan kinerja karyawan Kantor Perwakilan Bank Indonesia Provinsi Bengkulu. Hasil uji hipotesis untuk pengaruh rekrutmen terhadap kinerja karyawan pada Kantor Perwakilan Bank Indonesia Provinsi Bengkulu memiliki pengaruh yang signifikan, karena nilai signfikan sebesar 0,000 kecil dari 0,05. Hal ini menggambarkan dengan adanya peningkatan perhatian terhadap rekrutmen karyawan maka akan meningkatkan kinerja karyawan. Hasil penelitian ini sejalan dengan pendapat Rivai (2013), rekrutmen adalah proses untuk mendapatkan sejumlah sumber daya manusia (karyawan) yang berkualitas untuk menduduki suatu jabatan atau pekerjaan dalam suatu perusahaan. Dalam upaya mencapai tujuan perusahaan, proses rekrutmen mempunyai peran yang sangat penting karena para karyawan yang direkrut itulah nanti yang akan menggerakkan seluruh aspirasi dan merealisasikan tujuan perusahaan secara administrasi dan operasional. Kinerja yang baik dan berkualitas boleh dicapai melalui proses perekrutan karyawan yang baik dan menepati segala prosedur dan teknik rekrutmen. Karena itulah proses rekrutmen karyawan boleh dikatakan sangat berpengaruh terhadap kinerja. Hasil penelitian ini juga selaras dengan penelitian yang dilakukan oleh Wardhana, dkk (2019); Abror (2020); Lina (2020); dan Widyani (2020). Pengaruh Penempatan Terhadap Kinerja Hasil penelitian menunjukkan nilai regresi untuk penempatan sebesar 0,710 dengan arah regresi positif, artinya semakin tepat penempatan karyawan maka kinerja karyawan Kantor Perwakilan Bank Indonesia Provinsi Bengkulu akan semakin meningkat. Hasil uji hipotesis untuk pengaruh penempatan terhadap kinerja karyawan pada Kantor Perwakilan Bank Indonesia Provinsi Bengkulu memiliki pengaruh yang signifikan, karena nilai signfikan sebesar 0,000 kecil dari 0,05. Hal ini menggambarkan dengan adanya penempatan karyawan yang sesuai dengan keterampilan dan



pengetahuannya dapat meningkatkan kinerja karyawan. Hasil penelitian ini sejalan dengan pendapat Hariandja (2016) bahwa penempatan kerja merupakan proses penugasan/pengisisan jabatan atau penugasan kembali pada tugas/jabatan baru atau jabatan yang berbeda. Untuk menempatkan karyawan pada posisinya juga harus mempertimbangkan pengetahuan seseorang mengenai pekerjaan, semakin tinggi pengalaman seseorang maka tingkat pengetahuannya dalam bekerja juga akan meningkat sehingga prestasi kerja seseorang juga akan meningkat. Keterampilan yang dimiliki oleh karyawan juga akan menentukan posisi seseorang dalam bekerja. Semakin tinggi keterampilan yang dimiliki oleh seseorang maka dalam bekerja dia akan mendapatkan promosi kejabatan yang lebih tinggi. Hasil penelitian ini juga selaras dengan penelitian yang dilakukan oleh Hijrah, dkk (2014); Fitria (2017); Martini (2017); Abror (2020); Aldy (2020); Febrianti (2020); dan Manullang dkk. (2020). Kesimpulan Kantor Perwakilan Bank Indonesia Provinsi Bengkulu merupakan salah satu lembaga tinggi negara. Karyawan dituntut memiliki kinerja yang tinggi dalam dalam pelaksanaan tugas dan tanggungjawanya. Perencanaan SDM, rekrutmen dan penempatan menjadi hal yang sangat penting. Berdasar hasil penelitian menunjukkan bahwa variabel perencanaan SDM, rekrutmen dan penempatan memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan baik INOBIS: Jurnal Inovasi Bisnis dan Manajemen Indonesia Volume 03, Nomor 02, Maret 2020 Heru Saputra, Ahmad Soleh, Ida Ayu Made Er Meytha Gayatri 196 dilakukan secara parsial maupun simultan. Besar pengaruh ketiga variabel tersebut sebesar 79,7%. Daftar Pustaka Abror. (2020). Pengaruh Rekrutmen dan Penempatan terhadap Kinerja Karyawan pada CV. Yen’s Delight di Samarinda. eJournal Administrasi Bisnis. 8(2). 152-161. Aldy, Hafis Laksmana. (2020). Pengaruh Penempatan Kerja terhadap Kinerja Karyawan pada Yayasan Hanifa Islamic School. Jurnal Ekonomi Efektif. 2(2). 220-225. Ambar, Teguh Sulistiyani dan Rosidah. (2013). Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta : Graha Ilmu. As'ad, Moh. (2016). Seri Ilmu SDM : Psikologi Industri, Edisi Keempat. Yogyakarta : Liberty. Bohlander, George., and Snell, Scott. (2010). Principles of Human Resource. Management, 15th ed. Mason, OH: South Western – Cengage Learning. Danang, Sunyoto. (2015). Manajemen Dan Pengembangan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: CAPS. Febrianti, Reni. (2020). Pengaruh Penempatan dan Kompensasi terhadap Kinerja Karyawan pada PT Primavera International Jakarta. Jurnal Manajemen MH Thamrin. 1. 54-68. Fitria. (2017). Pengaruh Perencanaan dan Penempatan Pegawai terhadap Kinerja Pegawai pada Badan Kepegawaian Daerah Kota Lubuk Linggau. Menara Ekonomi. III(5), 33-41. Hafni, Layla dan Husni, Nia. (2016). Pengaruh Perencanaan Sumber Daya Manusia dan Disiplin Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Federal International Finance Cabang Soekarno Hatta Pekanbaru. Jurnal Ilmiah Manajemen. 4(1), 1-10. Handoko, Hani. (2014) Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE. Hariandja, Marihot T.E. (2016). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Grasindo. Hasibuan, Malayu. (2017). Manajemen Sumber Daya Manusia, Cetakan Kesembilan. Jakarta : PT Bumi Aksara. Haqiqi, Rizky Trisna Firman. (2017). Pengaruh Perencanaan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia Terhadap Kinerja Karyawan PT. Permata Bahari Malindonesia. Jurnal Manajemen Bisnis. 7(1), 57-68. Hijrah., Sjahruddin, Herman dan Heslina. (2014). Pengaruh Penempatan dan Keterlibatan



Kerja terhadap Kinerja Karyawan pada PT. Bank BNI (Persero) Tbk Cabang Makassar. E-Library STIE YPBUP Bogaya. 1-14. Lina, Roidah. (2020). Pengaruh Rekrutmen terhadap Kinerja Karyawan. Scientific Journal of Reflection: Economic, Accounting, Management and Business. 3(3). 282-290. Mangkunegara. (2013). Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. Bandung: PT. Remaja Rosdakarya Martini, Ni Putu Riski. (2017). Pengaruh Penempatan Sumber Daya Manusia pada Kinerja Karyawan di Pemerintah Kabupaten Badung. Jurnal Krisna: Kumpulan Riset Akuntansi. 9(1), 70-79. Mardianto, Adi. (2014). Manajemen Rekrutmen. Jakarta: Salemba Empat. Manullang, Ahmad Kennedy., Puspa, Tiara dan Wardini, Amalia Kusuma. (2020). Pengaruh Kompetensi dan Penempatan Kerja terhadap Kinerja Pegawai Negeri Sipil di Kabupaten Tapanuli Tengah. Makro, Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan. 5(2). 107119. Moekijat. (2016). Manajemen Sumber Daya Manusia. Cetakan Kesembilan. Bandung: Mandar Maju. Nasution, Mulia. (2016). Manajemen Personalia. Jakarta: Djambatan. INOBIS: Jurnal Inovasi Bisnis dan Manajemen Indonesia Volume 03, Nomor 02, Maret 2020 Heru Saputra, Ahmad Soleh, Ida Ayu Made Er Meytha Gayatri 197 Nawawi, Hadari. (2017). Perencanaan SDM Untuk Organisasi Profit Yang Kompetitif. Yogyakarta: UGM Press. Rafikah. (2020). Pengaruh Perencanaan Sumber Daya Manusia (SDM) dan Kompetensi TerhadapKinerja Karyawan di Yayasan Darul Hijrah Puteri Banjarbaru. Jurnal Komunikasi Bisnis dan Manajemen. 7(1), 46-54. Rivai, Veithzal. 2013, Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan dari Teori ke Praktek. Jakarta: PT. Grafindo Persada. Robbins, Stephen P. (2016). Perilaku Organisasi Edisi 16. Jakarta: Salemba Empat. Saputra, Redy Tri., Ratnasari, Sri Langgeng dan Tanjung Rona. (2020). Pengaruh Manajemen Talenta, Perencanaan SDM dan Audit SDM terhadap Kinerja Karyawan. Jurnal Trias Politika. 4(1). 90-99. Samsudin, Sadili. (2016). Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung: Pustaka Setia. Sudiro, Achmad. (2015). Perencanaan Sumber Daya Manusia. Cetakan Pertama. UB Press. Malang Indonesia. Suwatno. (2015). Manajemen Sumber Daya Manusia Dalam Organisasi Publik dan Bisnis. Bandung: Alfabeta. Wardhana, Ananto Krisna., Nainggolan, Kaman., Lestiowati, Riris dan Fadly, Rachmat. (2019). Pengaruh Sistem Rekrutmen dan Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan (Studi Kasus Pada PT. Hyundai Mobil IndonesiaPusat, Jalan Teuku Nyak Arief Simprug. Jurnal Akuntansi dan Manajemen. 16(2), 162-176. Widyani, Anak Agung Dwi. (2020). Pengaruh Rekrutmen dan Promosi Jabatan Terhadap Kinerja Karyawan pada PT. Bank Sinarmas Cabang Denpasar. Jurnal Widya Manajemen. 2(1). 80-88.



Jurnal Rekayasa dan Manajemen Agroindustri ISSN : 2503-488X Vol. 8, No. 4, 604-614 Desember 2020 604



6. PENINGKATAN KINERJA KARYAWAN MELALUI ON THE JOB TRAINING DAN OFF THE JOB TRAINING DIMASA PANDEMI COVID-19 Diky Azis1*, Budi Rahardjo2 1 Fakultas Ekonomi, Universitas Tidar, Jawa Tengah, Indonesia 2 Fakultas Ekonomi, Universitas Tidar, Jawa Tengah, Indonesia *E-mail korespondensi: [email protected] ABSTRAK Perusahaan yang baik pasti menginginkan kualitas yang baik dari para pegawainya. Karena pegawai yang baik dan bermutu akan mempengaruhi tingkat kinerja dalam menjalankan pekerjaannya dan mencapai tujuan suatu perusahaan. Untuk menciptakan pegawai yang bermutu maka dilakukan pelatihan baik didalam maupun diluar kantor, terdapat berbagai alasan untuk melakukan pelatihan pegawai antara lain karyawan yang baru direkrut sering kali belum mengetahui dan belum mengerti tentang pekerjaan yang dijalankan, serta adanya perubahan lingkungan yang terjadi saat ini dengan munculnya virus covid-19 yang tengah melanda dunia. Tidak hanya Indonesia tetapi seluruh negara di dunia, covid-19 memberi perubahan dalam sistem kerja, sistem pendidikan dan sebagainya.penelitian ini menjelaskan pengaruh on the job training dalam kinerja karyawan, pengaruh off the job training dalam kinerja karyawan dan Makalah ini bertujuan untuk memberikan alternatif lain yang dapat dilakukan dalam pengembangan dan pelatihan manajemen sumber daya manusia di masa pandemi Covid19. Metode yang digunakan dalam makalah ini adalah metode kualitatif yang menggunakan metode pendekatan kajian pustaka. Hasil dari penelitian ini adalah pelatihan dan pengembangan SDM di masa pandemi Covid19. Kata kunci: on the job training, off the job training dan kinerja karyawan ABSTRACT Good company wants good quality from its employees. Because good and quality employees will affect the level of performance in carrying out their work and achieving the goals of a company. To create quality employees, training is carried out both inside and outside the office, there are various reasons for conducting employee training, including newly recruited employees who often do not know and do not understand about the work being carried out, as well as the environmental changes that are happening at this time with the emergence of the virus. Covid-19 is sweeping the world. Not only Indonesia but all countries in the world, covid-19 has brought changes in the work system, education system and so on. This study explains the effect of on the job training on employee performance, the effect of off the job training on employee performance and this paper aims to provide an alternative other things that can be done in training and developing human resource management during the Covid19 pandemic. The method used is a qualitative method using a literature



review approach. The result of this research is the training and development of human resources during the Covid19 pandemic Keywords: on the job training, off the job training and employee performance 82 ISSN (Online) 2657-2036 2021 ISSN (Print) 2684-6802



D. Azis dan B. Rahardjo / MSDJ vol 3 no 2 tahun



Peningkatan Kinerja Karyawan Melalui On The Job Training Dan Off The Job Training Dimasa Pandemi Covid-19 © 2021 MSDJ: Management Sustainable Development Journal. Karya ini terlisensi dibawah Creative Commons Attribution 4.0 International. PENDAHULUAN



Penyakit Virus Corona 2019 atau yang biasa disebut dengan Covid19 telah menjalar dan menyebar ke seluruh daerah di Indonesia. Virus Covid-19 ini merupakan virus yang berbahaya dan penularannya begitu cepat sehingga siapa saja dapat terjangkit virus covid-19. Covid-19 memberikan berbagai dampak di berbagai sektor baik itu sektor pendidikan, ekonomi dan sosial budaya. Adanya Virus Covid-19 memberikan dampak yang besar bagi setiap perusahaan sektor ekonomi terutama pada perusahaan. Dengan meluasnya penyebaran virus covid-19 memberikan dampak terhadap kualitas dari sumber daya manusia yang ada pada suatu perusahaan, Sumber daya manusia yang ada pada suatu perusahaan merupakan peranan penting dalam keberlangsungan suatu perusahaan dalam menjalankan tugasnya. Proses manajemen SDM merupakan hal yang akan menentukan berhasil tidaknya suatu perusahaan dalam mencapai tujuan yang telah ditentukan. Jika didalam perusahaan proses manajemen SDM berjalan dengan baik maka perusahaan akan dengan mudah menjalankan kerjanya dan mencapai tujuan suatu perusahaan. Program pelatihan karyawan merupakan suatu hal yang tidak dapat dihindarkan dalam hal upaya meningkatkan kinerja dan prestasi karyawan. Pelatihan – pelatihan yang dilakukan dapat memotivasi dan mendorong karyawan supaya lebih semangat dalam menjalankan pekerjaannya agar tercapainya suatu tujuan perusahaan yang telah ditetapkan. Menurut Veithzal Rivai dalam Jurnal (Mulyani,2017) pelatihan merupakan bagian dari pendidikan yang menyagkut proses belajar untuk memperoleh dan meningkatkan keterampilan diluar sistem pendidikan yang lebih mengutamakan praktek daripada teori. Program pelatihan pada karyawan terbagi kedalam 2 jenis yaitu on the job training dan off the job training dimana dari keduanya memiliki metode masingmasing. Metode on the job training merupakan metode yang secara langsung untuk melatih karyawan secara nyata dalam menyelesaikan setiap pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya, perusahaan sering kali menggunakan metode on the job training. Perusahaan harus senantiasa memperhatikan Sumber Daya Manusia (SDM) yang ada pada perusahaan.Dalam sebuah perusahaan Sumber Daya Manusia menjadi suatu hal yang vital dalam mencapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan. Dimasa meluasnya wabah covid-19 sumber daya manusia pada perusahaan menjadi perhatian penting karena didalam sumber daya manusia akan menentukan arah jalannya suatu perusahaan. Jika sumber daya manusia dalam perusahaan itu baik maka akan memudahkan perusahaan dalam menjalankan tugasnya, dan sebaliknya jika sumber daya manusia dalam suatu perusahaan itu buruk maka akan mengganggu berjalannya dan tercapainya tujuan suatu perusahaan. Untuk menciptakan sumber daya manusia yang mempunyai 83 ISSN (Online) 2657-2036 D. Azis dan B. Rahardjo / MSDJ vol 3 no 2 tahun 2021 ISSN (Print) 2684-6802 Peningkatan Kinerja Karyawan Melalui On The Job Training Dan Off The Job Training Dimasa Pandemi Covid-19 © 2021 MSDJ: Management Sustainable Development Journal. Karya ini terlisensi dibawah Creative Commons Attribution 4.0 International. kualitas yang baik dan bermutu maka perlu dilakukan pelatihan untuk meningkatkan kemampuannya. BPR (Bank Perkreditan Rakyat) merupakan perusahaan yang bergerak di bidang perbankan, dalam menjalankan kerjanya perlu adanya sumber daya manusia yang mempunyai kualitas yang baik untuk membantu perusahaan dalam mencapai tujuan. Maka perlu diadakannya pelatihan setiap karyawan, pelatihan karyawan diharapkan mampu meningkatkan keterampilan,kemampuan,dan semangat dalam setiap diri karyawan dalam menjalankan pekerjaannya, dengan dilakukannya pelatihan terhadap



karyawan juga diharapkan dapat mencapai visi dan misi perusahaan serta menanamkan rasa disiplin dalam diri pegawai supaya lebih menghargai waktu disetiap melakukan tanggung jawabnya. Program pelatihan ini merupakan kegiatan yang efektif dalam menjalin hubungan yang baik antara pimpinan dengan para bawahannya, jika didalam suatu organisasi/perusahaan terjadi hubungan yang baik antara pimpinan dengan bawahan akan memaksimalkan produktivitas kerja. Karena peningkatan produktivitas karyawan secara otomatis akan meningkatkan produktivitas perusahaan.Setiap perusahaan akan bergantung pada Sumber Daya Manusia yang ada didalamnya guna menjalankan fungsi dengan sebagaimana mestinya. Sumber daya manusia merupakan faktor penentu kegiatan dan rencana perusahaan, maka sumber daya manusia memegang peranan yang paling penting dan potensial dalam keberhasilan perusahaan. Perusahaan yang baik dan besar akan selalu menghargai Sumber Daya Manusia yang ada didalamnya karena keberhasilan yang telah dicapai tidak lepas dari peran Sumber Daya Manusia yang ada dalam perusahaan. TINJAUAN PUSTAKA Sumber daya manusia merupakan aset organisasi yang sangat vital sehingga peran dan fungsinya tidak bisa digantikan oleh sumber daya lainnya. Betapapun modern teknologi yang digunakan atau seberapa dana yang disiapkan, tanpa sumber daya manusia yang professional, semuanya tidak bermakna menurut Tjutju (Badriyah, 2015). Sedangkan menurut (Sarinah & Maldalena, 2017) manajemen adalah suatu proses pencapaian tujuan melalui upaya bersama orang-orang dan sumber daya organisasi lainnya Salah satu faktor yang mempengaruhi keberhasilan suatu perusahaan adalah kinerja yang baik. Kinerja merupakan sebuah penggambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu program kegiatan atau kebijakan dalam mewujudkan sasaran,tujuan, visi dan misi organisasi yang dituangkan dalam suatu perencanaan strategis suatu organisasi (Moeheriono,2012;95). Untuk mencapai tujuan perusahaan maka diperhatikan kualitas sumber daya manusia yang ada pada 84 ISSN (Online) 2657-2036 2021 ISSN (Print) 2684-6802



D. Azis dan B. Rahardjo / MSDJ vol 3 no 2 tahun



Peningkatan Kinerja Karyawan Melalui On The Job Training Dan Off The Job Training Dimasa Pandemi Covid-19 © 2021 MSDJ: Management Sustainable Development Journal. Karya ini terlisensi dibawah Creative Commons Attribution 4.0 International. setiap perusahaan, upaya yang dilakukan untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusia pada setiap perusahaan adalah dengan melakukan pelatihan terutama dimasa pandemi seperti sekarang ini, pelatihan ini diharapkan mampu meningkatkan kualitas para pegawai agar mampu bersaing ditengah persaingan global yang pesat sekarang ini. Pelatihan merupakan salah satu cara untuk meningkatkan pengetahuan dan keterampilan karyawan. Proses peningkatan pengetahuan dan keterampilan karyawan disebut dengan pelatihan (Lolowang et al., 2016). Tujuan dilaksanakannya pelatihan karyawan yaitu untuk meningkatkan kualitas, mendukung perencanaan sumber daya manusia dan meningkatkan produktivitas karyawan dalam bekerja. Triton (2010) menjelaskan bahwa pelatihan sumber daya manusia berdasarkan tempat pelaksanaannya dapat digolongkan menjadi: a. Off The Job Training (Pelatihan diluar tempat kerja) 1. Ceramah, metode ini pemberian materi bersifat searah oleh pemberi materi kepada karyawan. 2. Diskusi kelompok, metode ini dilakukan



dengan memberikan materi-materi melalui kegiatan diskusi, di mana peserta pelatihan terlibat dan berkontribusi aktif dalam proses pelatihan. Efektivitas pelatihan dengan diskusi sangat ditentukan oleh tingkat aktivitas peserta dalam kegiatan diskusi, wawasan peserta terhadap materi yang diberikan pada pelatihan, dan kemampuan fasilitator diskusi dalam memberikan feedback kepada peserta diskusi. 3. Role play atau permainan peran, pelatihan ini menampilkan simulasi oleh para peserta pelatihan dengan memerankan pelaku-pelaku yang ada dalam pekerjaan di perusahaannya. 4. Pusat pengembangan, pelatihan dengan memanfaatkan adanya pusat pengembangan berarti karyawan mengikuti program-program pelatihan yang sebelumnya telah disusun dan diadakan oleh pusat-pusat pengembangan tersebut bekerja sama dengan instansi atau perusahaan yang membutuhkan pelatihan. b. On The Job Training (Pelatihan Di Tempat Kerja) 1. Demonstrasi dilakukan pemberian materi dengan cara praktek dan contoh-contoh langsung yang dilakukan oleh pemateri dalam menyelesaikan suatu pekerjaan. Pemberian materi pelatihan melalui contoh dan praktek dalam demonstrasi memungkinkan terjadinya peningkatan skill karyawan 2. Praktek langsung, metode ini dilakukan pada pekerjaan-pekerjaan yang bersifat profesionalitas. 85 ISSN (Online) 2657-2036 D. Azis dan B. Rahardjo / MSDJ vol 3 no 2 tahun 2021 ISSN (Print) 2684-6802 Peningkatan Kinerja Karyawan Melalui On The Job Training Dan Off The Job Training Dimasa Pandemi Covid-19 © 2021 MSDJ: Management Sustainable Development Journal. Karya ini terlisensi dibawah Creative Commons Attribution 4.0 International. 3. Rotasi kerja, metode ini dilakukan untuk meningkatkan wawasan akan pekerjaan pada setiap divisi serta mengurangi kejenuhan yang dialami pekerja dari rutinitas kerja yang monoton 4. Metode mengerjakan sendiri, , karyawan akan mendapatkan materi pelatihan melakukan beberapa kesalahan yang dilakukan semasa pelatihan, dengan tujuan utama karyawan mampu melakukan proses adaptasi lebih cepat terhadap pekerjaan yang dilakukannya maupun lingkungan kerjanya. Metode ini banyak digunakan di instansi pemerintah atau pekerjaan-pekerjaan lain yang bersifat administratif. Dalam melaksanakan pelatihan sumber daya manusia perlu memperhatikan berbagai faktor perlunya diadakannya pelatihan. Samsudi (2010) mengemukakan ada 5 faktor penyebab diperlukannya pelatihan yaitu: a. Kualitas Angkatan Kerja Angkatan kerja yang baik adalah sekelompok orang yang mengenyam pendidikan dengan baik dan memiliki keterampilan dasar seperti membaca,menulis,berpikir, berbicara, dan memecahhkan masalah. Orang-orang yang seperti ini memiki potensi yang baik dalam beradaptasi dengan lingkungan kerjanya b. Persaingan Global Perusahaan harus menyadari bahwa mereka kini tengah menghadapi persaingan global. Supaya dapat memenagkan persaingan global maka perusahaan dapat menghasilkan barang yang murah dengan kualitas yang baik. c. Perubahan yang cepat dan terus-menerus Dalam menghadapi perubahan yang sangat cepat maka sangat penting untuk memperbaharui kemampuan karyawan secara konstan. Organisasi atau perusahaan yang tidak memahami perlunya pelatihan tidak mungkin dapat mengikuti perubahan yang terjadi. d. Masalah Alih Teknologi Alih teknologi adalah perpindahan atau transfer dari satu teknologi ke teknologi lainnya. Ada dua tahap dalam proses alih teknologi. Tahap pertama adalah adalah konmersialisasi teknologi baru yang dikembangkan di laboratorium riset. Tahap ini merupakan pengembangan bisnis dan tidak melibatkan pelatihan. Tahap kedua adalah difusi teknologi yang memerlukan pelatihan. Difusi teknologi adalah proses pemindahan teknologi yang baru ke dunia kerja untuk meningkatkan produktivitas, kualitas, dan daya saing



86 ISSN (Online) 2657-2036 2021 ISSN (Print) 2684-6802



D. Azis dan B. Rahardjo / MSDJ vol 3 no 2 tahun



Peningkatan Kinerja Karyawan Melalui On The Job Training Dan Off The Job Training Dimasa Pandemi Covid-19 © 2021 MSDJ: Management Sustainable Development Journal. Karya ini terlisensi dibawah Creative Commons Attribution 4.0 International. e. Perubahan Demografi Dengan adanya perubahan demografi maka pelatihan semakin penting untuk dilakukan, Kerja sama tim merupakan unsur pokok dalam pengembangan sumber daya manusia maka pelatihan dibutuhkan untuk menyatukan karyawan yang memiliki latar belakang yang berbeda untuk bekerja secara harmonis dalam suatu perusahaan. METODE PENELITIAN Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah menggunakan metode kualitatif yang menggunakan metode literature review. Menurut (Sugiyono, 2017) , Metode penelitian kualitatif merupakan suatu metode penelitian yang berdasarkan pada post-positivisme atau filsafat, yang digunakan untuk mengkaji keadaan objek yang alamiah, Sumber yang digunakan dalam melakukan pendekatan kajian pustaka ini adalah buku, jurnal, artikel, dan karya-karya ilmiah yang relevan dengan penelitian. Penelitian kualitatif merupakan penelitian yang bersifat deskriptif, dalam penelitian kualitatif lebih menonjolkan proses dan makna. Penelitian kualitatif bertujuan untuk menjelaskan fenoma secara jelas. HASIL DAN PEMBAHASAN Covid-19 merupakan virus atau penyakit yang mewabah secara global pada tahun 2020. Menurut kementrian kesehatan Republik Indonesia virus covid-19 ini pertama terdeteksi pada 30 Desember 2019 di wuhan ibukota dari Provinsi Hubei, China yang menjadi pandemic global. Dengan semakin luas dan cepatnya penyebaran Covid-19 pemerintah Indonesia mengeluarkan beberapa kebijakan seperti Pembatasan Sosial Berskala Besar (PSBB) untuk mengalihkan kegiatan sekolah dan pembelajaran yang dilakukan secara tatap muka ke pendidikan jarak jauh menggunakan media sosial. Dalam kegiatan pekerjaan dilakukan yang namanya Worf From Home (WFH) yang memungkinkan para pekerja melakukan pekerjaannya dari luar kantor atau jarak jauh atau dari tempat tinggal mereka. WFH dilakukan dengan jadwal kerja atau sistem shift, dan hanya 50% orang yang bisa bekerja secara online. Adanya kebijakan-kebijakan baru yang diterapkan oleh pemerintah telah menimbulkan banyak perubahan di segala bidang kehidupan masyarakat, seperti ekonomi, pendidikan, pariwisata, dan politik. Melihat dampak yang ditimbulkan oleh covid-19 banyak perusahaan yang melakukan cara guna meningkatkan kompetensi kinerja pegawai salah satunya dengan pelatihan. Menurut Swasto (2011:67) teknik-teknik pelatihan dibedakan menjadi: pelatihan di tempat kerja (on the job training) dan pelatihan diluar tempat kerja (off the job training). Dalam prakteknya setiap metode 87 ISSN (Online) 2657-2036 D. Azis dan B. Rahardjo / MSDJ vol 3 no 2 tahun 2021 ISSN (Print) 2684-6802 Peningkatan Kinerja Karyawan Melalui On The Job Training Dan Off The Job Training Dimasa Pandemi Covid-19 © 2021 MSDJ: Management Sustainable Development Journal. Karya ini terlisensi dibawah Creative Commons Attribution 4.0 International.



mempunyai cara tersendiri dalam menyampaikan setiap materi guna mencapai tujuan dan memberikan keahlian bagi karyawan. On The Job Training merupakan suatu pelatihan yang dilakukan di dalam tempat kerja, dimana seseorang mempelajari pekerjaan dengan melaksanakannya secara aktual dalam proses pekerjaan dan setiap karyawan memperoleh pelatihan di tempat kerja pada waktu mereka memasuki perusahaan Menurut Swasto (2011:67) ada beberapa macam pelatihan di tempat kerja diantaranya adalah sebagai berikut: Coaching (bimbingan), Rotasi jabatan, Penugasan sementara, Instruksi pekerjaan dan Apprenticeship (program magang). Off the Job Training merupakan metode dalam pelatihan yang dilakukan ditempat yang terpisah dari tempat bekerja, program pelatihan Off The Job Training memberikan keahlian pada setiap individu dan pengetahuan yang mereka butuhkan untuk mengerjakan pekerjaan pada waktu yang terpisah dari waktu kerja reguler mereka. Metode On The Job Training dan Off the Job Training dilakukan dengan harapan untuk memperbaiki kualitas dari sumber daya manusia yang ada pada setiap perusahaan. Semakin meluasnya Virus Covid-19 membuat banyak perusahaan melakukan kebijakan terkait kinerja perusahaan. Untuk memutus rantai penyebaran virus covid-19 perusahaan harus mampu menerapkan pelatihan yang tapat bagi para karyawannya,jika melihat kondisi yang terjadi seperti saat ini dengan adanya virus covid-19 maka proses pelatihan yang sebaiknya dilakukan adalah tidak dengan cara tatap muka, pelatihan tersebut dapat dilakukan secara online atau melalui mediamedia tertentu. Pelatihan juga dapat dilakukan dengan media online dengan memanfaatkan fasilitas yang ada, seperti (Choiriyah & Riyanto, 2020) 1. E-Learning E-learning adalah pelatihan menggunakan berbagai teknologi pelatihan baru, seperti pelatihan berbasis web dan CD-ROM. E-learning mengacu pada penggunaan teknologi jaringan untuk, menyediakan, memilih,merancang, mengelola, dan memperluas pembelajaran menggunakan Internet. Selama ada koneksi Internet, dapat digunakan kapan saja dan di mana saja. 2. Zoom Meeting Zoom adalah layanan konferensi video yang menggunakan jaringan atau akses internet untuk bertatap muka dengan orang lain di tempat selain lokasi virtual. Ini biasanya dilakukan dengan menggunakan video atau audio saja, dan dapat direkam untuk dilihat nanti atau dibagikan dengan orang lain 88 ISSN (Online) 2657-2036 2021 ISSN (Print) 2684-6802



D. Azis dan B. Rahardjo / MSDJ vol 3 no 2 tahun



Peningkatan Kinerja Karyawan Melalui On The Job Training Dan Off The Job Training Dimasa Pandemi Covid-19 © 2021 MSDJ: Management Sustainable Development Journal. Karya ini terlisensi dibawah Creative Commons Attribution 4.0 International. Adanya pandemi tidak memungkinkan suatu perusahaan melakukan pelatihan secara online, ketika pandemi seluruh elemen dituntut untuk selalu menjaga pola hidup sehat supaya terhindar dari virus covid-19. Pelatihan melalui online dengan media tertentu diharapkan dapat memutus rantai penyebaran covid-19 dan perusahaan tetap dapat meningkatkan kulitas sumber daya manusia yang ada pada suatu perusahaan. Digunakannya media online oleh perusahaan untuk menunjang kegiatan perusahaan seperti diadakannya rapat,seminar dan pelatihan. Ketika rapat akan dihadiri oleh beberapa



karyawan yang masuk ke dalam media yang telah disediakan untuk mengikuti rapat dari jarak kejauhan tanpa mengurangi proses berjalannya rapat yang dilakukan oleh perusahaan. KESIMPULAN Baik buruknya suatu organisasi atau perusahaan terletak pada kuliatas Sumber Daya Manusia yang ada dilamnya, Sumber Daya Manusia memegang peranan penting dalam kinerja suatu perusahaan dan menjadi aspek utama yang mempengaruhi perusahaan dalam mencapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan. Jika Sumber Daya Manusia didalam suatu perusahaan itu baik maka akan tercapainya tujuan perusahaan dengan mudah tetapi jika kulitas Sumber Daya Manusia yang ada di dalam suatu Perusahaan itu buruk maka akan memperlambat perusahaan dalam menjalankan tugasnya dan menghambat dalam mencapai tujuan suatu perusahaan. Untuk menciptakan Sumber Daya Manusia yang mempunyai kualitas, setiap perusahaan berusaha segala sesuatu untuk meningkatkan kualitas Sumber Daya Manusia yang ada pada setiap perusahaan guna membantu perusahaan dalam mencapai tujuan. Dalam meningkatkan kualitas Sumber Daya Manusia yang ada di suatu perusahaan dilakukan pelatihan dan pengembangan Pelatihan adalah prosedur yang digunakan untuk mengembangkan keterampilan dan pengetahuan dalam diri setiap karyawan. Sedangkan pengembangan adalah suatu proses pendidikan yang telah dipersiapkan sejak lama dengan menggunakan proses yang terstruktur dan teratur dimana para pengurus akan mempelajari pengetahuan dan konsep teoritis sebagai tujuan bersama. Pelatihan dan pengembangan yang dilakukan perusahaan dapat menggunakan metode On The Job Training dan Off The Job Training. On The Job Ttraining merupakan pelatihan kinerja yang dilakukan didlam tempat individu bekerja, sedangkan Off The Job Training merupakan suatu pelatihan yang dilakukan atau dilaksanakan diluar dari tempat individu bekerja. Dengan adanya virus covid-19 membuat perusahaan tidak dapat melaukan pelatihan dan pengembangan karyawan secara langsung atau tatap muka akan tetapi proses pelatihan terhadap karyawan dapat dilakukan secara online dengan menggunakan media tertentu. Pelatihan secara 89 ISSN (Online) 2657-2036 D. Azis dan B. Rahardjo / MSDJ vol 3 no 2 tahun 2021 ISSN (Print) 2684-6802 Peningkatan Kinerja Karyawan Melalui On The Job Training Dan Off The Job Training Dimasa Pandemi Covid-19 © 2021 MSDJ: Management Sustainable Development Journal. Karya ini terlisensi dibawah Creative Commons Attribution 4.0 International. online memungkinkan setiap individu untuk mengikuti proses pelatihan yang dilakukan oleh perusahaan. Dalam melakukan proses pelatihan secara online di tengah pandemi covid-19 ini perusahaan harus memperhatikan berbagai hal diantaranya perusahaan harus memperhatikan mekanisme pelatihan dan materi yang diberikan pada saat proses pelatihan berlangsung. Perusahaan juga harus memperhatikan proses pelatihan yang dilakukan supaya sesuai dengan tujuan dan maksud dari perusahaan. DAFTAR PUSTAKA Rudhaliawan, V. M., Utami, H. N., & Hakam, M. S. (2015). Pengaruh Pelatihan Terhadap Kemampuan Kerja Dan Kinerja Karyawan. Jurnal Administrasi Bisnis, 1(2), 1–10. Retrieved from http://administrasibisnis.studentjournal.ub.ac.id/index.php/jab/article/view/180/277 Anggraini, D., Dennius, D., Arwin, A., Ciamas, E. S., & Wilinny, W. (2019). On The Job Training dan Off The Job Training Karyawan PT. Amir Hasan Medan. Jurnal Ilmiah Kohesi, 3(1), 118–123.



Ragawanti, E. (2014). Pengaruh On The Job Training Dan Off The Job Training Terhadap Kinerja Karyawan. Jurnal Administrasi Bisnis S1 Universitas Brawijaya, 8(2), 80022. Retrieved from http://administrasibisnis.studentjournal.ub.ac.id/index.php/jab/article/view/361/556 Ragawanti, E. (2014). PENGARUH ON THE JOB TRAINING DAN OFF THE JOB TRAINING TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi pada Karyawan Tetap PR. Sejahtera Abadi). Jurnal Administrasi Bisnis S1 Universitas Brawijaya, 8(2), 80022. Dewi, S. R. (2018). Aanalisis Dominasi Pengaruh On Tthe Job Training Terhadap Peningkatan Kualitas Kinerja. Jurnal Manajemen, 8(1), 1–9. https://doi.org/10.30656/jm.v8i1.658 Sihaloho, E. D. (2020). Dampak Covid-19 Terhadap Perekonomian Indonesia Dampak Covid-19 Terhadap Perekonomian Indonesia. ResearchGate, (April), 1–6. https://doi.org/10.13140/RG.2.2.13651.94241/1 Masitoh, I. (2020). Pengembangan Kompetensi Pendapatan Terhadap Kinerja UMKM Pada Masa Pandemi Covid 19 ( Di Perumahan Deltamas Cluster Zona Eropa ), 05(03), 19–24. Asbari, M., Novitasari, D., Silitonga, N., Sutardi, D., & Gazali, G. (2020). Mempertahankan Kinerja Karyawan di Masa Pandemi Covid-19: Studi Kasus pada Industri Ritel. JMK (Jurnal Manajemen Dan Kewirausahaan), 5(3), 183. https://doi.org/10.32503/jmk.v5i3.1093 Triton, P. B. (2010). Manajemen Sumber Daya Manusia: Perspektif Partnership dan Kolektivitas. Yogyakarta: Oryza. Suparyadi, H. (2015). Manajemen Sumber Daya Manusia. Productivity, Vol. 2 No. 4, 2021 e-ISSN. 2723-0112 319 Pengaruh Perencanaan Sumber Daya Manusia dan Kompetensi terhadap Kinerja Karyawan Virene M. S. Rawis Ventje Tatimu Wehelmina Rumawas Program Studi Administrasi Bisnis Fakultas Ilmu Sosial dan Politik Universitas Sam Ratulangi Email: [email protected] Abstract. This study aims to determine the effect of human resource planning and competence on employee performance at PT. Manado Mitra Mandiri. This Study used a questionnaire to obtain data from 30 respondents. The data analysis technique used is a Structural Equation Modeling (SEM) with the help of PLS software, tested in two stages namely the inner model and the outer model. The results showed that human resource planning has a significant effect on competence, human resource planning has no effect on employee performance because the number of statistics is not met. Likewise, competence has no effect on employee performance. Keywords: Human Resource Planning, Competence, Employee Performance Abstrak. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh perencanaan sumber daya manusia dan kompetensi terhadap kinerja karyawan pada PT. Manado Mitra Mandiri. Penelitian ini menggunakan kuesioner untuk memperoleh data dari 30 responden. Teknik analisis data yang digunakan Structural Equation Model (SEM) dengan bantuan software PLS, di uji dalam dua tahap yaitu inner model dan



outer model. Hasil penelitian menunjukkan bahwa perencanaan sumber daya manusia berpengaruh signifikan terhadap kompetensi, perencanaan sumber daya manusia tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan karena angka statistik tidak terpenuhi. Begitu juga, dengan kompetensi tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Kata Kunci: Perencanaan Sumber Daya Manusia, Kompetensi, Kinerja Karyawan Pendahuluan Keberhasilan suatu organisasi sangat tergantung oleh manajemennya untuk mengelola sumber daya manusia agar mencapai tujuan organisasi yang efektif dan efisien. Wehelmina Rumawas (2018) menyatakan bahwa manajemen sumber daya manusia adalah bagian dari ilmu manajemen yang lebih khusus penerapannya terhadap sumber daya manusia. Kinerja karyawan merupakan hal yang sangat berpengaruh bagi kesuksesan setiap perusahaan, apabila kinerja karyawan sangat bagus itu akan menghasilkan perkembangan bisnis yang baik untuk perusahaan tersebut, apabila sebaliknya jika kinerja karyawan buruk itu akan sangat mempengaruhi performa perusahaan tersebut. Dalam kinerja terdapat beberapa aspek yang perlu diketahui antar lain aspek kuantitas, kualitas, waktu kerja, dan kerja sama karyawan untuk mencapai tujuan perusahaan. Hal ini dapat disimpulkan bahwa kinerja karyawan merupakan hasil yang dapat dicapai oleh individu atau sekelompok orang dalam sebuah organisasi perusahaan sesuai aspek kuantitatif atau kualitatif, tugas, maupun tanggung jawab masing-masing individu dalam mencapai tujuan bersama. Selain itu, Perencanaan SDM sebagai suatu kegiatan merupakan proses bagaimana memenuhi kebutuhan tenaga kerja saat ini dan masa mendatang bagi sebuah organisasi. Dalam memenuhi kebutuhan tenaga kerja saat ini, maka proses perencanaan SDM berarti usaha untuk mengisi/menutup kekurangan tenaga kerja baik secara kuantitas maupun kualitas. Berbicara mengenai hal tersebut memunculkan masalah yaitu atas dasar kekeluargaan, kedekatan, bahkan persahabatan yang dimana perusahaan terfokus pada mereka yang dikenal dan menimbulkan perlakuan antara karyawan satu dan lainnya membuat pimpinan lebih mempercayai untuk menjalankan tugas dan tanggung jawab yang tinggi. Sedangkan dalam memenuhi kebutuhan tenaga kerja di masa datang, perencanaan SDM lebih menekankan adanya usaha peramalan mengenai ketersediaan tenaga kerja yang didasarkan pada kebutuhan sesuai dengan rencana bisnis di masa datang. Kompetensi karyawan merupakan hal yang patut dipertimbangkan oleh perusahaan ketika melakukan proses rekrutmen, plotting, hingga Productivity, Vol. 2 No. 4, 2021 e-ISSN. 2723-0112 320 pertimbangan kompensasi karyawan. Selain itu, ketidaksesuaian kompetensi karyawan (latar belakang pendidikan dan keterampilan karyawan) dengan pekerjaannya juga dapat dapat membuat karyawan tersebut tidak nyaman dengan apa yang dikerjakannya. Hal ini tentu saja sangat mempengaruhi tingkat produktivitas kerja pada perusahaan. Kompetensi dapat memperjelas standar kerja dan harapan yang ingin dicapai oleh perusahaan serta dapat memudahkan perusahaan dalam menyelaraskan perilaku kerja dengan nilai-nilai organisasi. PT. Manado Mitra Mandiri adalah perusahaan yang bergerak dalam bidang pemasaran/perdagangan yang sehari-hari memasarkan produk YUASA Battrey dan mereka sukses menjadi market leader yang selalu membina hubungan yang baik dan saling menguntungkan dengan retail yang ada diwilayah pemasarannya Peningkatan kualitas sumber daya sebagai pelaku utama pembangunan memerlukan suatu manajemen sumber daya manusia melalui perencanaan dan kompetensi yang sangat penting dalam kehidupan semua karyawan yang mendambakan kemajuan dan perkembangan dalam bekerja. Dibangunnya suatu perencanaan memberikan arahan tahapan atas semua pekerjaan yang dipegang seseorang selama kehidupan



pekerjaannya. Untuk beberapa orang, pekerjaan-pekerjaan tersebut sebagai bagian dan sebuah perencanaan yang disiapkan terarah. Tinjauan Pustaka Perencanaan SDM Perencanaan sumber daya manusia merupakan suatu proses manajemen dalam menganalisis kebutuhan sumber daya manusia organisasi dalam menghadapi kondisi yang terus berubah (Rumawas, 2018). Perencanaan sumber daya manusia dalam organisasi dimaksudkan agar jumlah kebutuhan akan tenaga kerja saat ini dan masa depan sesuai dengan pekerjaan juga dapat terhindar dari kekosongan sehingga semua pekerjaan dapat dilaksanakan. Perencanaan sumber daya manusia juga memungkinkan bagian-bagian dari suatu organisasi atau perusahaan memperoleh tenaga kerja dengan jumlah yang tepat, berkualitas dan dalam waktu yang tepat. Perencanaan dan pengembangan karir tidak hanya dapat digunakan untuk meramalkan lowongan pekerjaan, tetapi juga untuk mengidentifikasi calon potensial dari dalam perusahaan sendiri dan pelatihan yang mereka perlukan untuk melaksanakan pekerjaan tersebut (Pio, 2017). Kompetensi Kompetensi merupakan gabungan dari pengetahuan,keterampilan dan sikap yang dimiliki individu dan tertuang dalam kebiasaan berpikir dan bertindak dan sudah menjadi bagian dari dirinya sehingga mampu melakukan perilaku-perilaku kognitif, afektif, dan psikomotorik dengan sebaikbaiknya (Sutrisno, 2009). Kompetensi menjadi dasar bagaimana pekerjaan yang dilakukan karyawan dapat dilaksanakan sesuai dengan tuntutan pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya (Pramularso, 2018). Pada intinya pengembangan kompetensi memerlukan peranan dari perusahaan dan karyawan. Oleh karena itu, karyawan dan perusahaan harus bersinergi untuk menciptakan lompetensi yang baik demi tercapainya tujuan perusahaan. Kinerja Karyawan Kinerja adalah hasil dari pekerjaan yang telah di capai oleh seseorang atau kelompok orang dengan wewenang dan tanggung jawabnya masing-masing. Setiap organisasi memerlukan penilaian kerja bagi setiap karyawannya (Rumawas, 2018). Kinerja sebagai perbandingan hasil yang dicapai dengan peran serta tenaga kerja persatuan waktu (lazimnya per jam) (Wantoro, 2017). Kinerja karyawan mendapatkan perhatian besar dari perusahaan, karena kinerja karyawan akan memberikan dampak yang signifikan terhadap kinerja perusahaan (Sutanto dan Ratna, 2015). Kinerja Karyawan ditopang oleh komitmen organisasional yang kuat dari karyawan melalui indikator normatif yang tinggi karena karyawan merasa bangga, senang dan terikat dengan prospek perusahaan di masa yang akan datang (Pio, 2015). Hipotesis dalam penelitian ini adalah: (1) Perencanaan sumber daya manusia berpengaruh terhadap kinerja karyawan; (2) Perencanaan sumber daya manusia berpengaruh terhadap kompetensi; (3) Kompetensi berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Metode Penelitian Penelitian ini menggunakan metode deskriptif kuantitatif, yang dimaknai sebagai metode penelitian yang berlandaskan pada filsafat positivisme, digunakan untuk meneliti pada populasi atau sampel tertentu, teknik pengambilan sampel pada umumnya dilakukan secara random (Sugiyono, 2013). Jumlah sampel sebanyak 30 orang responden yaitu jumlah seluruh populasi karyawan PT. Manado Mitra Mandiri, dengan menggunakan tehnik analisis data SEM PLS. Measurement (outer) Model Validitas dan reliabilitas penelitian menggunakan kuesioner dalam pengumpulan data Productivity, Vol. 2 No. 4, 2021 e-ISSN. 2723-0112 321



dengan menggunakan program Smart PLS 3.0. dalam penelitian ini metode PLS digunakan dengan menggunakan indicator convergent validity. Convergent validity adalah indicator yang dinilai berdasarkan kolerasi antara item score/component score dengan construct score, yang akan dinilai dari standart loading factor yang mana menggambarkan besarnya kolerasi antar setiap item pengukuran (indicator) dengan konstraknya. Ukuran refleksif individual dikatakan tinggi jika berkorelasi > 0.7 dengan konstrak yang ingin diukur. Model structural (Inner Model) Tujuan dari uji structural model adalah melihat kolerasi antara konstruk yang diukur yang merupakan uji t dari partial least square itu sendiri. Kemudian adalah estimasi koefisien jalur yang merupakan nilai estimasi untuk hubungan jalur dalam model structural yang diperoleh dengan prosedur bootstrapping dengan nilai yang dianggap signifikan jika nilai t statistic lebih besar dari 1,96. Hasil Penelitian Responden penelitian sebanyak 22 orang (87%) adalah laki-laki dan 8 orang (13%) adalah perempuan. Mayoritas responden berumur antara 3039 tahun berjumlah 16 responden, berumur 20-29 tahun berjumlah 10 responden, berumur 40-49 tahun berjumlah 4 responden. Tingkat pendidikan responden, 23 responden berpendidikan SMA, 7 responden berpendidikan S1 (Sarjana). Uji Validitas dan Reliabilitas Dalam penggunaan Partial Least Square (PLS) diharuskan melakukan pengujian validitas dan reliabilitas konstruk yang diantaranya yaitu pengujian Goodness of Fit pada outer model. Terdapat tiga pengukuran yang digunakan yaitu Convergent validity,discriminant validity, dan Composite Reability. 1. Convergent validity Dalam penelitian ini menggunakan nilai outer loading. Sebuah instrument dikatakan valid apabila nilai outer loading melebihi 0,5. Pada Tabel 1 dapat dilihat bahwa seluruh nilai outer loading diatas 0,5. Tabel 1. Hasil Pengujian Convergent Validity Variabel Indicator Outer loading Keterangan Perencanaan SDM (X1) X1-10 0.849 Valid Konvergen X1-11 0.806 Valid Konvergen X1-12 0.820 Valid Konvergen X1-2 0.804 Valid Konvergen X1-3 0.823 Valid Konvergen X1-4 0.826 Valid Konvergen X1-5 0.744 Valid Konvergen X1-6 0.883 Valid Konvergen X1-7 0.774 Valid Konvergen X1-9 0.736 Valid Konvergen Kompetensi (X2) X2-2 0.845 Valid Konvergen X2-4 0.903 Valid Konvergen X2-5 0.898 Valid Konvergen Kinerja Karyawan (Y) Y2 0.885 Valid Konvergen Y3 0.875 Valid Konvergen Y4 0.789 Valid Konvergen Y5 0.863 Valid Konvergen Y6 0.872 Valid Konvergen 2. Discriminant Validity Menggunakan metode akar AVE untuk membandingkan dengan kolerasi antar variabel laten, untuk mengindikasikan valid diskriminan. Variabel Perencanaan SDM (X1), Kompetensi (X2), dan Kinerja Karyawan (Y). Pada Tabel 2 memperlihatkan bahwa ketiga variabel tersebut valid diskriminan dan lebih besar dari nilai akar AVE. Tabel 2. Hasil pengujian Discriminant Validity



V AVE Akar AVE Skor Kolerasi Antar Variabel Ket. X1 X2 Y X1 0.652 0.942 0.808 Valid Diskriminan X2 0.779 0.861 0.907 0.882 Valid Diskriminan Y 0.720 0.913 0.857 0.827 0.849 Valid Diskriminan 3. Composite Reliability Composite reliability merupakan salah satu reliabilitas konstruk. Pada reliabilitas konstruk dapat dinyatakan variabel apabila nilai diatas 0.7. Pada tabel memperlihatkan seluruh nilai composit reliability meyatakan nilai lebih besar dari 0,7. Sehingga composit reliability dinyatakan terpenuhi. Tabel 3. Hasil pengujian Composite Reliability Composite



Reliability



Perencanaan SDM 0.949



Reliabel Kompetensi 0.913



Kinerja Karyawan 0.928



Reliabel



Keterangan Reliabel



Hasil Analisis PLS Pengujian Goodness of Fit Model Analisis PLS menggunakan Goodness of Fit, Hasil Outer model, dan hasil inner Model. Goodness of Fit model yang terdapat dalam PLS merupakan nilai predictive relevance (Q2). Dapat dihitung dalam Productivity, Vol. 2 No. 4, 2021 e-ISSN. 2723-0112 322 nilai Q2 yang didasarkan nilai R2. Dari hasil pengujian goodness of fit. 1. pengukuran variabel kinerja karyawan (Y) diperoleh R2 sebesar 0.466 atau 46.6% hal ini mengindikasikan sebesar 46.6%. Yang artinya kinerja karyawan (Y) dipengaruhi oleh perencanaan SDM (X1) dan kompetensi (X2). 2. pengukuran variabel kompetensi (X2) diperoleh R2 sebesar 0.601 atau 60.1%. Yang mengindikasikan sebesar 60.1%. Yang artinya kompetensi (X2) dipengaruhi oleh perencanaan SDM (X1). Dengan demikian nilai predictive relevance (Q2) diperoleh sebagai berikut: Q2= 1-(1-R12)(1-R22) Q2=1-(10.466)(1-0.601) Q2= 0.786 Hasil Outer Model Nilai outer loading dinyatakan signifikan saat mengukur variabel laten. Dan jika nilai T-statistic lebih besar 1.96% dan nilai P-value lebih kecil 0.05. 1. Outer model pada Variabel Perencanaan SDM (X1) Tabel 4. Hasil Outer Model pada Variabel Perencanaan SDM Indicator Outer loading Tstatistik Pvalue Ket. X1-10 0.849 4.231 0.000 Signifikan X1-11 0.806 2.941 0.003 Signifikan X1-12 0.830 2.452 0.015 Signifikan X1-2 0.804 2.906 0.004 Signifikan X1-3 0.823 2.587 0.010 Signifikan X1-4 0.726 2.617 0.009 Signifikan X1-5 0.744 3.279 0.001 Signifikan X1-6 0.883 3.324 0.001 Signifikan X1-7 0.774 3.100 0.002 Signifikan X1-9 0.736 3.015 0.003 Signifikan 2. Outer model pada variabel kompetensi



Tabel 5. Hasil Outer Model pada Variabel Kompetensi Indicator Outer loading T-statistik Pvalue Ket. X2-2 0.845 3.413 0.001 Signifikan X2-4 0.903 3.235 0.001 Signifikan X2-5 0.898 3.744 0.000 Signifikan 3. Outer Model pada Variabel Kinerja Karyawan (Y) Tabel 6. Hasil Outer Model pada Variabel Kinerja Karyawan Indicator Outer loading Tstatistik Pvalue Ket. Y2 0.885 3.374 0.001 Signifikan Y3 0.875 3.003 0.003 Signifikan Y4 0.789 3.192 0.002 Signifikan Y5 0.863 3.457 0.001 Signifikan Y6 0.827 3.596 0.000 Signifikan Hasil Inner Model Pengujian inner model atau structural. Strukrural model pada dasarnya adalah untuk menguji hubungan antar variabel dalam penelitian ini. Pengujian ini dilakukan dengan nilai Tstatistic dan P-value pada masing-masing jalur yang berpengaruh secara parsial. Pengaruh langsung adalah pengaruh yang diukur langsung dari satu variabel ke variabel lainnya. Tabel 7. Hasil Pengujian Pengaruh Langsung Dalam Inner Model Pengaruh Langsung Inner Weight TStatistik Pvalue Kes. Perencanaan SDM (XI) terhadap Kompetensi (X2) 0.907 3.974 0.000 Signifikan Perencanaan SDM (XI) terhadap Kinerja Karyawan (Y) 0.601 1.455 0.146 Tidak Signifikan Kompetensi (X2) terhadap Kinerja Karyawan (Y) 0.283 1.079 0.281 Tidak Signifikan Berdasarkan tabel di atas, maka di peroleh hasil pengujian hipotesis sebagai berikut: 1. Perencanaan SDM (X1) berpengaruh signifikan terhadap Kompetensi (X2) adalah diterima. Pengujian pengaruh langsung antara perencanaan SDM (X1) terhadap Kompetensi (X2) diperoleh nilai koefisien inner weight sebesar 0.907 dengan T-statistik sebesar 3.974 dan P-value sebesar 0,000 karena nilai Tstatistic lebih besar dari > 1.96 dan P-value lebih kecil dari < 0.05 maka terdapat pengaruh langsung yang signifikan antara Perencanaan SDM (X1) terhadap Kompetensi (X2). Mengingat koefisien inner weight bertanda positif mengindikasikan bahwa hubungan keduanya positif. Artinya, semakin dipersepsikan tinggi Perencanaan SDM (X1) akan mengakibatkan semakin tinggi pula Kompetensi (X2). Hal menunjukkan bahwa hasil penelitian terdapat pengaruh positif antara Perencanaan SDM terhadap Kompetensi. 2. perencanaan SDM (X1) berpengaruh positif tetapi tidak signifikan terhadap Kinerja Karyawan (Y) adalah diterima. Pengujian pengaruh langsung antara perencanaan SDM (X1) terhadap Kinerja Karyawan (Y) diperoleh nilai koefisien inner weight sebesar 0.601 dengan Productivity, Vol. 2 No. 4, 2021 e-ISSN. 2723-0112 323 T-statistik sebesar 1.455 dan P-value sebesar 0.146 karena nilai T-statistic lebih kecil dari < 1.96 dan P-value lebih besar dari > 0.05 maka terdapat pengaruh langsung yang tidak signifikan antara Perencanaan SDM (X1) terhadap Kinerja Karyawan (Y). Mengingat koefisien inner weight bertanda positif mengindikasikan bahwa hubungan keduanya positif. Artinya, semakin dipersepsikan tinggi Perencanaan SDM (X1) akan mengakibatkan semakin tinggi pula Kinerja Karyawan (Y). 3. Kompetensi (X2) berpengaruh positif tetapi tidak signifikan terhadap Kinerja Karyawan (Y) adalah diterima. Pengujian pengaruh langsung antara Kompetensi (X2) terhadap Kinerja Karyawan (Y) diperoleh nilai koefisien inner weight sebesar 0,283 dengan T-statistik sebesar 1.079 dan Pvalue 0.281 karena nilai T-stattistic lebih kecil dari < 1.96 dan P-value lebih besar dari > 0.05 maka terdapat pengaruh yang tidak signifikan antara Kompetensi (X2) terhadap Kinerja Karyawan (Y). Mengingat koefisien inner weight bertanda positive. Mengingat koefisien inner weight bertanda positif mengindikasikan bahwa hubungan keduanya positif. Artinya, semakin dipersepsikan tinggi Kompetensi (X2) akan mengakibatkan semakin tinggi pula Kinerja karyawan (Y).



Pembahasan Dari hasil pengujian diketahui bahwa, pengaruh Perencanaan SDM terhadap Kompetensi yang telah dilakukan ternyata terdapat pengaruh positive dan signifikan pada PT. Manado Mitra Mandiri. Dilihat dari hasil analisis variabel menunjukkan bahwa Perencanaan SDM dan Kompetensi memiliki nilai statistic lebih besar dari 1.96 dan lebih kecil dari 0.05. Pada Perencanaan SDM yang mendapatkan presentase terbesar menganggap sangat setuju adalah indikator Kompensasi yakni tenaga kerja yang dikeluarkan sesuai dengan gaji yang di dapat. Sedangkan kompetensi yang mendapat presentase terbesar adalah indikator Keterampilan dimana, responden yang bekerja harus memiliki keterampilan sesuai dengan tuntutan kerja. Karena itu, variabel perencanaan SDM dan kompetensi pada PT. Manado Mitra Mandiri memiliki hubungan secara signifikan. Telah dilakukan pengujian bahwa terdapat pengaruh positif tetapi tidak signifikan antara Perencanaan SDM terhadap Kinerja Karyawan. Namun, terdapat pengaruh langsung antara Perencanaan SDM terhadap kinerja karyawan bertanda positif mengindikasikan bahwa keduanya mempunyai hubungan positive Pada PT. Manado Mitra Mandiri dimana setiap indikator-indikator yang ada didalam perencanaan SDM adalah point pokok yang berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Presentase terbesar dalam kinerja karyawan adalah indikator Kualitas dimana responden yang bekerja harus memiliki kerapian, kebersihan dan keteraturan dalam bekerja. Akan tetapi, pada Perencanaan SDM terhadap kinerja karyawan berpengaruh tidak signifikan meskipun mempunyai pengaruh positif. Dalam pengujian diketahui bahwa terdapat pengaruh positif tetapi tidak signifikan antara Kompetensi terhadap Kinerja Karyawan. Namun terdapat pengaruh langsung antara Kompetensi terhadap kinerja karyawan bertanda positif mengindikasikan bahwa keduanya mempunyai hubungan positif Pada PT. Manado Mitra Mandiri dimana setiap indikator-indikator yang ada didalam perencanaan SDM adalah point pokok yang berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Akan tetapi, pada Kompetensi terhadap kinerja karyawan berpengaruh tidak signifikan meskipun mempunyai pengaruh positif. Kesimpulan Berdasarkan hasil pengujian penelitian dan pembahasan, maka dapat disimpulkan sebagai berikut: (1) Perencanaan SDM berpengaruh terhadap Kompetensi dikarenakan nilai dari perencanaan SDM lebih besar dan nilai kompetensi lebih kecil sehingga memenuhi dan juga dinyatakan positif karena nilai dari indikator variabel valid. PT. Manado Mitra Mandiri sangat memperhatikkan perencanaan sdm dan kompetensi. Dimana perencanaan SDM merupakan proses perencanaan sistematis untuk memaksimalkan sumber daya manusia sebagai aset utama perusahaan, dalam tujuan usaha untuk memastikan kesesuaian antara tenaga kerja dan pekerjaan, baik dari segi jumlah maupun kualitas yang dibutuhkan. Dan dengan upaya seperti itu perlu adanya kompetensi yang mana merupakan suatu keterampilan kerja yang dimiliki setiap orang yang meliputi unsur pengetahuan, dan juga sikap kerja sesuaj dengan standar juga keinginan seseorang untuk mengerjakan apa yang diketahuinya, sehingga mampu memberikan manfaat; (2) Perencanaan SDM berpengaruh positive tetapi tidak berpengaruh signifikan terhadap Kinerja Karyawan dikarenakan pada nilai Perencanaan SDM lebih kecil dan nilai Kinerja Karyawan lebih besar, yang artinya nilai dari kedua variabel tersebut tidak memenuhi, namun dinyatakan positif karena nilai dari indikator variabel valid. Hal ini juga menunjukkan proses Perencanaan SDM hanya berperan sedikit dalam peningkatan Kinerja Karyawan yang berarti hanya beberapa Productivity, Vol. 2 No. 4, 2021 e-ISSN. 2723-0112 324 indicator saja yang termasuk dalam point penting peningkatan kinerja karyawan pada PT. Manado Mitra Mandiri; (3) Kompetensi berpengaruh positive tetapi tidak berpengaruh signifikan terhadap



Kinerja Karyawan dikarenakan nilai Kompetensi lebih kecil dan nilai Kinerja Karyawan lebih besar, yang artinya nilai dari kedua variabel tersebut tidak memenuhi, namun dinyatakan positif karena nilai dari indikator variabel valid. Hal ini menunjukkan bahwa Kompetensi Karyawan hanya berperan sedikit dimana hanya beberapa indicator saja yang termasuk dalam point penting terhadap peningkatan kinerja karyawan pada PT. Manado Mitra Mandiri. Referensi Fahmi, I. 2010. Manajemen Kinerja. Bandung. Alfabeta. Kenelak, D., Areros, W. A., dan Rumawas. W. 2019. Pengaruh Kompetensi dan Komitmen Organisasional Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT Bank Papua Cabang Wamena. Jurnal Administrasi Publik, 5(76): 6-11. Kelejan, R. A. Lengkong, V. P. K., dan Tawas, H. 2018. Pengaruh Perencanaan Sumber Daya Manusia Terhadap Kinerja Karyawan Di PT. Air Manado. Jurnal EMBA, 6(4): 1918-1927. Lailatus, S. Malang. Pengaruh Perencanaan SDM dan Kompetensi Karyawan Terhadap Kinerja Karyawan. Jurnal Pengembangan Manajemen Informatika dan Komputer, 7(2):1-10. Laloan, E. O. 2020. Pengaruh Pengembangan Karir Terhadap Semangat Kerja Karyawan PT. Manado Mitra Mandiri. Jurnal Productivity, 1(1): 1-5. Pio, R. J, Nirman, U., Alhabsji, T., dan Hamid, D. 2015. Pengaruh Kepemimpinan Spritual terhadap Perilaku Etis, Kualitas Kehidupan Kerja, Kepuasan Kerja, Komitmen Organisasional dan Kinerja Karyawan. Jurnal Development Research of Management, 10(1): 22-60. Pio, R. J. 2015. Kepemimpinan Spiritual: DimensiDimensi Sumber daya Manusia. Jogyakarta: Penerbit Kepel. Pio, R. J. 2017. Perencanaan dan Pengembangan Karir. Prosiding Seminar Nasional TIK dan Ilmu Sosial (SocioTech) STMIK Bumigora, hal: 207-215. Poppy, N. D. 2020. Kinerja Karyawan dan Faktorfaktor yang Memperngaruhinya. Insight Talenta. https://www.talenta.com. Pramularso, E. Y. 2018. Pengaruh Kompetensi terhadap Kinerja Karyawan CV Inaura Anugerah Jakarta. Jurnal Sekretaris dan Manajemen Widya Cipta, 2(1): 40-46. Rumawas



INOBIS: Jurnal Inovasi Bisnis dan Manajemen Indonesia Volume 03, Nomor 02, Maret 2020 Heru Saputra, Ahmad Soleh, Ida Ayu Made Er Meytha Gayatri 187