Kaizen Dalam Six Sigma [PDF]

Citation preview

KAIZEN DALAM SIX SIGMA Dalam berbagai forum, banyak diskusi hangat tentang lebih baik mana Kaizen dengan Six Sigma? Menurut kami, pertanyaan tersebut sama dengan ketika anda bertanya lebih bagus mana martil sama obeng? Ngga’ nyambung, karena mereka berbeda kegunaanya. Jika anda menginginkan buah Apel. Manakah yang anda ambil terlebih dahulu? Jika anda menjawab yang di pucuk pohon kami tidak menyalahkan namun pertanyaannya adalah kenapa anda susah-susah untuk mendapatkan buah yang ada di pucuk, padahal dengan usaha yang lebih sedikit, anda bisa mendapatkan apel yang ada di bawah. Logikanya adalah, habiskan dulu yang ada di bawah, kemudian baru naik ke atas. Begitu juga ketika organisasi anda ingin meningkatkan kinerja, berdasarkan prinsip ekonomi bagaimana dengan usaha yang sedikit kita mendapatkan keuntungan yang sebesar-besarnya. Menurut Masaaki Imai, esensi dari Kaizen adalah sederhana dan langsung. Kaizen melakukan observasi fisik pada lantai produksi, menemukan peluang perbaikan, eksekusi! Fokus dari Kaizen adalah “Do it!” titik tekan Kaizen adalah DMAIC yang dipercepat, menekankan pada lakukan perbaikan itu sekarang, sementara untuk hal yang lebih kompleks dan susah kita tinggalkan sebagai rekomendasi. Sebagai konsekuensinya ruang lingkup Kaizen lebih kecil dengan menggunakan alat bantu (tool) yang sederhana. Kaizen juga bisa dipakai untuk mendapatkan buy-in awal kepada stakeholder bahwa aktivitas perbaikan adalah nyata dan bisa cepat menghasilkan benefit untuk organisasi. Kaizen juga bagus untuk pembentukan budaya dan rasa memiliki terhadap proses, karena sifat perbaikan Kaizen yang lokal (menggunakan sumber daya pada proses yang bersangkutan) Rekomendasi dari Kaizen nantinya menjadi project pipeline untuk Six Sigma, atau bisa juga ketika kita melakukan process analysis di fase Measure, kita akan menemukan beberapa peluang perbaikan yang bisa dieksekusi secara Kaizen. Keterkaitan Six Sigma dan Kaizen Six Sigma membantu perusahaan melakukan breakhthrough improvement, namun dalam beberapa kasus penghematan biayanya tidak terlihat. Hal ini karena tidak adanya small improvementdanmaintenance,seperti terlhat dalam grafik di bawah ini:



Tetapi jika perusahaan mampu mengintegrasikan Six Sigma dengan sumber daya lokal yang secara aktif dan konstan mencari cara untuk membuat proses lebih baik (Kaizen) maka organisasi anda berada dalam track yang benar karena aktivitas perbaikan dilakukan secara berkelanjutan danbreakthrough asi gambar: isixsigma.com



MENINGKATKAN EFISIENSI PERUSAHAAN SECARA CEPAT Pada dua artikel sebelumnya kita membahas tentangdefinisi dan cara untuk melakukan efisiensi.Efisiensi dilakukan sebagai salah satu bentuk perbaikan yang bertujuan untuk mengoptimalkan sumber daya. Bagaimana di sebuah perrusahaan bisa melakukanefisiensi secara cepat? Dalam salah satu inisiatif perbaikan dikenal istilahKAIZEN yang artinya perbaikan yang berkelanjutan. Esensi dasar dari KAIZEN adalah: sederhana dan langsung dikerjakan. KAIZENadalah salah satu bagian kunci implementasi Lean Six Sigma. Jadi KAIZEN didefinisikan sebagai tindakan perbaikan yang dilakukan secara bertahap dan terus menerus, dimana sifat perbaikan tersebut sederhana dan bisa diselesaikan dalam waktu yang singkat



Langkah-langkah yang harus dilakukan oleh perusahaan ketika akan melakukan KAIZEN adalah: 1. Memilih tim. Setiap tim terdiri dari minimal 3 orang, dimana satu orang yang paham tentang proses, sementara dua lainnya adalah orang yang tidak familiar dengan proses tersebut. Bisa jadi yang dipilih adalah supplier atau customer proses yang diobservasi 2. Tim diberikan briefing secara singkat yang berdurasi 2-4 jam. Briefing ini diperlukan untuk memberikan dasar-dasar melakukan KAIZEN termasuk bagaimana mengobservasi yang benar. Briefing ini juga bertujuan untuk saling mengenal tim dan pembagian peran dan tanggung jawab 3. Tim diminta untuk melakukan observasi ke lapangan secara langsung dan mengidentifikasi proses yang bernilai tambah dan yang tidak. Untuk memudahkan biasanya tim diberi bekal kamera recorder untuk merekam . Contoh proses-proses yang layak diobservasi (direkam adalah):



 Waktu yang dibutuhkan untuk Order release ke lantai produksi  Waktu set-up  Waktu yang dibutuhkan untuk proses pengepakan  Cell layout/ aliran material  Aliran informasi atau dokumen  Lot size dan WIP, dll 4. Tim melakukan analisa dan menyusun daftar prioritas solusi yang fokus pada eliminasi pemborosan, mempercepat cycle time dan memperlancar flow 5. Solusi harus sudah bisa diimplementasi dalam jangka waktu yang singkat (1-2 minggu), dan hasilnya dapat dilihat secara visual dan diukur langsung dengan melakukan observasi sekali lagi setelah perbaikan dilakukan. Apabila solusi tidak bisa dilakukan secara cepat, maka akan dijadikan rekomendasi 6. Langkah terakhir adalah melakukan standarisasi dari perbaikan yang sudah dilakukan, dan juga melakukan tindak lanjut atau ekskalasi dari rekomendasi solusi yang tidak bisa dilakukan secara cepat



APA ITU LEAN SIX SIGMA? Merunut bagaimana Lean dan Six Sigma adalah perpaduan yang sempurna bagi para aktivis perbaikan bisa dilihat pada bagan di bawah ini:



Bila dilihat dari bagan di atas, Lean Six Sigma bukanlah suatu yang baru ada, namun lean six sigmaadalah cara baru dalam melakukan pekerjaan. Lean Six Sigma adalah penyempurnaan dari metode-metode perbaikan yang dulu lahir. Sebelum membahas tentang integrasinya, ada baiknya kita ketahui perbedaan di antara keduanya dari sisi fokus, sasaran, fokus, dan metodenya.



 Sasaran – sasaran dari six sigma cenderung relatif, yaitu meningkatkan kinerja proses yang berhubungan dengan Critical Customer Requirement. Dikatakan relatif karena kebutuhanpelanggan relatif terhadap perkembangan yang terjadi. Dengan Six Sigma kita diajak untuk mendapatkan kepuasan pelanggan secara efektif. Sasaran dari Lean adalah absolut, sepertione piece flow, eliminating waste, dll. Lean mengajak kita untuk memenuhi permintaan pelanggan dengan efisien.



 Fokus – Fokus dari Six Sigma adalah cacat dan peningkatan kualitas, sementara Lean lebih diasosiasikan pada pemborosan dan kecepatan.  Metode – Six Sigma mempunyai perencanaan yang matang, disertai metodologi DMAIC. Sedangkan metode dari lean adalah gemba dan action! Setiap proses dalam semua perusahaan dituntut oleh tiga hal di bawah ini: 1. Menjadi lebih responsif terhadap kebutuhan pelanggan dengan cepat 2. Kualitas yang tinggi pada produk atau pelayanan yang diterima pelanggan 3. Beroperasi dengan sumber daya yang paling optimal Kombinasi Lean dan Six Sigma diharapkan mampu memenuhi ketiga tujuan di atas. Lean Six Sigmamemberikan gambaran terperinci proses yang anda jalankan dalam value stream map, sehingga dari sana teridentifikasi proses yang bernilai tambah dan yang tidak. Value stream mapping juga memberikan gambaran di mana time trap (proses yang menghambat) terjadi. Dari sana proyek dapat diproritaskan. Apakah time trap terjadi karena banyaknya reject yang terjadi (dengan Six Sigma tools) atau dikarenakan downtime atau set-up yang lama (Lean Tools). Perusahaan harus mampu meminimalkan cacat untuk mencapai kecepatan produksi yang maksimum, di lain sisi juga perlu melakukan sesuatu untuk menjaga kecepatan tersebut untuk mencapai sigma level tertinggi. Jadi, penerapan prinsip dan tools dalam Lean dan Six Sigma mutlak diperlukan bagi organisasi untuk mempercepat laju perbaikan ROI dan tetap berada dalam posisi kompetisi terbaiknya.



MELAKUKAN EFISIENSI DALAM SIX SIGMA



Jika ditanyakan kepada banyak organisasi, apa tujuan melakukan inisiatif perbaikan? Jawabannya adalah:



 Membuat proses lebih cepat  Membuat biaya lebih murah  Membuat kualitas produk lebih baik  Membuat pekerjaan lebih mudah  Membuat delivery order lebih tepat waktu



Bagaimana membuat proses efisien dan efektif dalam merespon keinginan pelanggan, sehingga pelanggan tetap setia pada kita, dan dengan itu sustainability dari perusahaan terjamin. Seperti kita ketahui bersama, Lean Six Sigma adalah metodologi perbaikan yang sudah terbukti dapat diaplikasikan untuk memenuhi tujuan- tujuan di atas Perbaikan dalam Lean Six Sigma dapat dilewati melalui dua pintu: yang pertama adalah pintu proses dan yang kedua adalah pintu data. Kali ini kita akan membahas pintu proses. Pintu proses dilakukan untuk mengobservasi seberapa efisien proses kita dalam men-deliver value kepada pelanggan Fase Define kita diminta untuk membuat SIPOC diagram. Tabel SIPOC memiliki tujuan sebagai berikut: 1. Identifikasi siapa pelanggan kita dan apa saja kebutuhan dasar yang diinginkannya 2. Proses apa yang dilewati untuk mendapatkan value tersebut. SIPOC ini juga bertujuan untuk menentukan ruang lingkup kerja, batasan-batasan proses dari dan sampai mana yang akan kita tingkatkan 3. Indentifikasi input yang dibutuhkan untuk mengalirkan proses berikut juga penyedianya Fase Measure. Pada fase ini, kita diminta untuk mendetailkan proses yang sudah diindentifikasi di SIPOC tadi. Dari SIPOC dibuat process flow (atau aliran proses) dari process flow di-detailkan lagi diValue stream mapping sampai menjadi sub-process dan aktivitas Value Stram Mapping (VSM) berguna untuk memisahkan aktivitas mana yang bernilai tambah dengan aktivitas yang tidak bernilai tambah bagi pelanggan. Di antara aktivitas yang tidak bernilai tambah tadi ada beberapa yag tidak dapat dihindarkan karena masalah teknologi, dan ada yang tidak bisa dihilangkan secara langsung. Untuk identifikasi mana yang bisa dilakukan secara langsung dan tidak, kita memakai kriteria Quick Win. Eliminasi aktivitas yang tidak menciptakan nilai tambah akan secara signifikan meningkatkan efisiensi dalam proses anda. Fase Analyze. Untuk aktivitas atau proses yang tidak bisa dihilangkan secara langsung dengan quick win, kita identifikasi dan validasi sebabsebabnya. Time study dan analisa kebutuhan FTE, atau lainnya dilakukan di fase ini. Fase Improve. Di fase ini usulan solusi dicari untuk mengatasi sumber penyebab permasalahan yang menghambat efisiensi sebagaimana tervalidasi di fase analayze Fase Control. Mengendalikan proses dan input utama agar perbaikan proses yang sudah diimpelentasi dapat terus berjalan Nampak mudah bukan melakukan efisiensi proses dalam koridor pintu proses? Yang terpenting dalam proses perbaikan adalah komitmen dan kemauan untuk melakukan walk-through dalam menggambar VSM dan identifikasi waste untuk dihilangkan



METODOLOGI SIX SIGMA : ANALYZE Setelah kita mengumpulkan data, memvisualkan, mendapatkan baseline dan sigma level di faseMeasure, langkah selanjutnya adalah fase Analyze. Tujuan di fase analyze ini kita akan menetapkan akar masalah (x’s) yang memiliki pengaruh yang signifikan terhadap Y. Berikut adalah langkah-langkah utama dari fase Analyze: • Identifikasi x (akar masalah) – langkah ini untuk mencari kemungkinkan penyebab masalah (x) yang memiliki pengaruh pada y. Pada langkah ini brainstorming adalah alat yang paling efektif, untuk mempermudah proses brainstorming, tool yang dipakai adalah: Fishbone, 5 Why, dan NGT • Prioritas X – langkah ini untuk mempersempit cakupan x yang akan dianalisa oleh tim. X yang akan diprioritaskan adalah yang memiliki pengaruh signifikan pada y.Tool yang dipakai untuk memprioritaskan X adalah Prioritization Matrix • Validasi X – Dalam memvalidasi X terdapat dua cara/ pintu, yang pertama adalah pintu proses, yang kedua adalah pintu data. Berikut penjelasannya:



 Analisa pada proses – identifikasi bottleneck dan constraint dalam sebuah proses dan memperhitungkan pengaruhnya pada produktivitas. Pada fase Measure lalu kita diminta untuk membuat Value Stream Mapping untuk mendapatkan potensi quick Win. Di fase Analyze Value Stream Mapping yang sama bisa dipakai untuk melihat time trap yang ada dalam proses. Sehingga kita bisa mengindikasi potensial root-cause dan memprioritaskan untuk membongkar constraint yang ada. Analisa pada proses bisa dilakukan secara Gemba, menemukan fakta yang ada pada lapangan. (bukti foto)



 Analisa pada data – Analisa pada data melibatkan penggunaan alat statistik untuk bisa menemukan korelasi atau hubungan atau pengaru X terhadap Y. Alat statistik yang biasa dipakai adalah: Korelas/Regresi, ANOVA, Hypothesis Testing dan Design of Experience • Update Project Charter– update data pada project charter jika ada perubahan. • Analyze Gate Review – Pertemuan dengan Project Sponsor, Business Leadership/ champion, dan pihak terkait lainnya untuk memastikan alignment dari fokus proyek dan ekspektasi manajemen dan persetujuan atas akar masalah dan solusi yang akan diambil tim.



METODOLOGI SIX SIGMA : DEFINE



Dalam beberapa artikel ke depan kita akan membahas tentang metodologi six sigma yang dikenal dengan DMAIC. Untuk yang pertama ini, mari berkenalan dengan fase DEFINE Langkah Utama Fase Define Identifikasi Masalah – Pendekatan yang paling tepat untuk menemukan permasalahan yang akan dijadikan proyek six sigma adalah top-down. Jadi, Steering Committee dan Champion mengidentifikasi dan memprioritaskan area untuk proyek perbaikannya Melengkapi Charter– Project Sponsor atau biasanya pemilik proses dan Green/Black Belt akan memperjelas ruang lingkup dan tujuan proyek dalam sebuah Project Charter. Validasi Charter –Green Belt mengidentifikasi pelanggan dan persyaratan pelanggan, kemudian melakukan validasi atas ruang lingkup, asumsi, dan manfaat (benefit) dalam Project Charter. Validasi charter meliputi:



 SIPOC Map – Adalah singkatan dari Supplier Input Process Output dan Customer. Peta SIPOC akan membantu kita dalam memahami batasan kerja kita, yang akan menjawab mengenal siapa pelanggan kita, apa kebutuhannya, proses apa saja yang terlibat, apa sumber daya yang dibutuhkan dan penyedia sumber daya tersebut.



 Mengumpulkan Voice of Customer & Voice of Business – Mengumpulkan persyaratan utama dari proses dari sudut pandang pelanggan dan Process Owner.



 Tentukan CCR dan CBR – Finalisasi dan prioritaskan mana suara pelangganv atau bisnis yang paling kritikal  Kuantifikasi CCR dan CBR – Setelah kia menemukan suara pelanggan yang paling kritikal, langkah selanjutnya adalah bagaimana menuangkan permintaan pelanggan tersebut ke dalam suatu metrik yang terukur. Identifikasi Financial Benefit – Menjelaskan hubungan antara perbaikan operasional dengan manfaat financial. Biasanya di awal proyek banyak asumsi yang dipakai untuk menjustifikasi benefit saving ini. Yang terpenting dai tahapan ini adalah tingkat validitas sumber data dan formulasi perhitunganya(CTQ) Finalisasi Fokus dari Proyek – Charter adalah dokumen hidup, anda bisa merevisi charter tersebut sesuai dengan keadaan aktual. Modifikasi Project Charter dengan memperhatikan informasi terbaru setelah proses validasi. Define Gate Review – Pertemuan dengan Project Sponsor, Business Leadership, dan pihak terkait lainnya untuk memastikan alignment dari fokus proyek dan ekspektasi manajemen. Gambaran singkatnya:



SIX SIGMA METODOLOGI: MEASURE Setelah kita berhasil menentukan permasalahan yang akan kita selesaikan, langkah selanjutnya adalahMEASURE. Tujuan dari fase ini adalah menetapkan baseline dari proyek secara akuratsehingga kita dapat membandingkannya terhadap hasil perbaikan dari proyek ini nantinya. Aktivitas utama dalam fase ini Memetakan Proses –setelah kita mengidentifikasi batasan ruang lingkup proyek dalam SIPOC, langkah selanjutnya adalah memetakan proses secara lebih detail lagi. Langkah ini penting dilakukan untuk menentukan constraint, value, non-value-add, dan area fokus untuk perbaikan. Dari sini kita bisa mengidentifikasi quick wins dengan mengeliminasi waste yang ditemukan dalam proses. Tool yang biasa dipakai untuk memetakan proses ini adalah Value stream mapping Menentukan ukuran – ukuran untuk y dan x – mengidentifikasi ukuran yang perlu dikumpulkan di output yang diharapkan, proses inti yang membuat output, serta input daripada proses tersebut. Hal ini perlu dilakukan untuk membantu mengidentifikasi akar masalah Merencanakan pengambilan data – Setelah mendapatkan Y dan X, tim merencanakan pengambilandata. Penting untuk diingat dalam pengambilan data ini adalah jenis data yang akan diambil, karena berpengaruh terhadap teknik dan jumlah sampling sesuai. Selain itu mengidentifikasi siapa yang berhak melakukan sampling. Validasi sistem pengukuran –Sistem pengukuran yang tidak tepat akan menyebabkan bias terhadap hasil, untuk itu perlu melakukan validasi sistem pengukuran. Apakah pengukuran yang kita punya saat ini sudah tepat dan akurat dalam memberikan informasi, baik untuk y maupun x. Tools yang umum dipakai adalah MSA Mengumpulkan data – setelah ada perencanaan yang jelas dan sistem pengukuran yang valid, tim mengumpulkan data sebagai baseline. Data biasanya dideskripsikan dalam bentuk grafik sehingga mempermudah kita dalam mendapatkan informasi yang sesuai. Tools yang umum dipakai adalah:control chart, capability analysis, sigma level. Update Project Charter– update data pada project charter jika ada perubahan. Measure Gate Review – Pertemuan dengan Project Sponsor, Business Leadership, dan pihak terkait lainnya untuk memastikan alignment dari fokus proyek dan ekspektasi manajemen dan persetujuan atas baseline yang ditunjukkan tim.



METODOLOGI SIX SIGMA: IMPROVE Setelah mendapatkan dan memvalidasi akar permasalahan yang berpengaruh secara signifikan terhadap Y, maka kita bersegera masuk ke fase Improve. Fase Improve terdiri dari dua hal yang mendasar yang pertama adalah mengidentifikasi dan memilih solusi. Bagian yang kedua adalahmerencanakan dan mengimplementasi solusi. bagaimana langkah-langkah utama fase ini? Mari kita simak:



 Generate Solution – Dari sumber penyebab Y yang signifikan divalidasi, para anggota tim mencari solusi permasalahan. Cara mencari solusi permasalahan bisa dari banyak sumber.Brainstorming, studi literatur, benchmark, atau meminta pendapat ahli pada proses tersebut. Cara kreatif seperti SCAMPER juga patut untuk dicoba.



 Selected Solution – Dari berbagai usulan solusi yang ditampung, saatnya kita memilih mana yang akan kita implementasikan terlebih dahulu. Cara termudah untuk memprioritaskannya adalah dengan menggunakan Benefit – Effort matrix yang membandingkan antara dampak perbaikan dengan usaha yang diperlukan. Usaha yang paling minimal namun memberi dampak yang paling maksimal adalah solusi yang terbaik untuk kita implementasikan!



 To Be Map – Kita menggambar ulang proses yang menjadi tujuan perbaikan kita. Tujuan dari dpetakannya proses yang baru ini untuk mendapatkan gambaran ke semua tim alur proses yang baru, daerah yang diperbaiki, dan untuk menganalisa apakah terdapat bottleneck atau constraint baru setelah implementasi solusi



 Work Plan – setelah kita mendapatkan solusi yang akan diimplemetasi, langkah selanjutnya adalah membuat rencana kerja. Rencana kerja dibuat secara spesifik yang menjelaskan tentang waktu danbiaya yang dibutuhkan untuk implementasi



 Piloting – Sebelum menerapkan solusi lebih luas, kita perlu melakukan pengetesan, apakah usulan solusi yang akan kita implementasi benar-benar berpengaruh terhadap perubahan yang kita inginkan, maka itu perlu dilakukan piloting. Pilot juga bertujuan untuk mempelajari bagaimana cara yang efisien dan efektif apabila solusi ini diimplementasi dalam skala yang lebih luas



 Evaluasi - Proses evaluasi dilakukan pada dua hal. Evaluasi terhadap rencana kerja (terhadap jadwal dan biaya) juga evaluasi terhadap hasil yaitu membandingkan data sebelum dan sesudah implementasi solusi.



METODOLOGI SIX SIGMA: CONTROL ng terpenting dalam melakukan Six Sigmaterletak pada fase ini, CONTROL. Mempertahankan kemenangan memang lebih susah ketika kita mendapatkannya. Tujuan dari fase ini adalah memastikan implementasi menyeluruh dapat berjalan baik, sustainable (berke-sinambungan). Fase Control ini juga menjadi akhir dari keterlibatan aktif Tim dalam proyek. Apa saja langkah-langkah utama dalam fase ini? Berikut penjelasannya:



 Memastikan sustainability dari perbaikan – untuk bisa membuat proses perbaikan proses berjalan sesuai dengan yang diharapkan dalam jangka panjang, maka penting bagi kita untuk membuat sistem yang bisa meminimasi terjadinya kesalahan, atau dengan menciptakan mistake-proofing agar permasalahan yang sama tidak muncul.



 Mengukur dan mengkomunikasikan hasil – setelah implementasi berjalan baik, hasil perbaikan terus diukur dan dipantau. Untuk lebih memudahkan proses pemantauan perlu kita buat sebuahdashboard monitoring hasil perbaikan yang berfungsi sebagai alat komunikasi tim kepada Steering Committee maupun kepada anggota organisasi lain terhadap profil dari output utama dari proyekperbaikan yang sudah selesai dijalankan



 SOP dan Control Plan – Membahas bagaimana cara menyusun Process Control Plan (reaction plan), menciptakan alat mistake proofing, hingga menyusun SOP untuk sustainability dari perbaikan yang telah dilakukan



 Serah Terima kepada Process Owner (pemilik proses) – langkah ini termasuk mengkomunikasikan SOP dan Control Plan.  Control Gate Review – Pertemuan dengan Project Sponsor, Business Leadership, dan pihak terkait lainnya untuk memastikan alignment dari fokus proyek dan ekspektasi manajemen dan penyampaian progres akhir dan serah terima proyek Sedangkan hal-hal yang perlu diselesaikan ketika masuk dalam fase ini adalah:



 Control Plan, Rencana Implementasi, SOP, Rencana Pelatihan, dsb. telah dikembangkan dan diimplementasikan.  Statistical Process Control atau mekanisme penelusuran lainnya disediakan yang bertujuan untuk memastikan perbaikan terpelihara.  Solusi Perbaikan telah menjadi bagian dari sistem di organisasi. Atau terintegrasi dalam pemantauan sehari-hari operator  Perhitungan ulang Financial Impact telah dilakukan dan telah tervalidasi oleh Financial Departemen  Rencana Serah Terima diimplementasikan dan dijalankan. Dan ini sebagai penutup dari proyek. Sebagian organisasi membuat selebrasi atas keberhasilan tim dalam proyek. Penghargaan yang bersifat moneter dan recognition diberikan dalam acara formal yang diserahkan langsung oleh manajemen akan mampu meningkatkan rasa kebangaan karyawan dan memotivasi yang lainnya untuk ikut berkontribusi terhadap aktivitas perbaikan ini.



PROJECT SCOPE Hal yang terpenting sebelum menjalankanproyek six sigma adalah adanya kesepakatan tertulis antara pemimpin proyek (green beltatau black belt), project champion, Sponsor, Finance & Accounting, dan anggota proyek yang disebut project charter. Project charter menceritakan tentang latar belakang permasalahan, berapa besar estimasi biayadijalankannya proyek ini, sampai dengan keuntungan yang didapatkan jika proyek ini berhasil dijalankan, dan yang utama adalah mendefinisikan di area mana lingkup kerja proyek ini. ketika kita berbicara tentang mendefinisikan ruang lingkup, kita berbicara tentang mengembangkan pemahaman bersama seperti apa yang termasuk dalam, atau dikecualikan dari, sebuah proyek. Setelah mendefinisikan ruang lingkup, maka biaya dan waktu pelaksanaan proyek bisa dihitung. Jika ruang lingkup salah, waktu dan biaya juga akan salah. Kesalahan dalam menentukan batasan lingkup suatu proyek atau tidak adanya kontrol yang efektifdalam merevisi suatu charter akan mengakibatkan hal berikut:



 Ruang lingkup terlalu luas: Jika anda merasa bahwa komitmen dari sumber daya anda begitu kuat, dan organisasi anda sangat berkeinginan untuk melakukan perubahan yang radikal, dan anda percaya pada kekuatan tunggal anda, sehingga anda melibatkan beberapa proses dan bagian dalam ruang lingkup kerja proyek anda. Waspadalah ini yang disebut denganoverscope. Gejala – gejala dari overscope ini adalah: 1. Membutuhkan lebih dari tujuh anggota tim 2. Membutuhkan berlembar-lembar kertas untuk menggambar process map 3. Problem statement tidak jelas mengacu pada satu isu 4. Terdapat beberapa target (Ys) 5. Tidak jelas titik mulai dan akhinya 6. Melibatkan beberapa champions 7. Membutuhkan lebih dari setahun untuk menyelesaikan project ini



 Ruang lingkup terlalu sempit: atau yang disebut underscope Gejala – gejala dari underscope ini adalah: 1. Tidak berhubungan dengan strategi perusahaan 2. Memberikan dampak yang tidak significant terhadap customer 3. Project saving < Project implementation 4. Solusi sudah jelas dan dapat segera diimplementasikan Cara yang paling efektif dalam menentukan batasan ruang lingkup (scope) proyek adalah dengan membuat SIPOC diagram. SIPOC diagram mempermudah kita dalam mengidentifikasi pelanggandan kebutuhannya, setelah itu kita dapat mengetahui proses apa saja yang terlibat dalam pemenuhan kebutuhan pelanggan tersebut dan mengetahui input apa saja yang dibutuhkan untuk proses tersebut dan mengetahui siapa penyedia input tersebut. Dari SIPOC diagram tersebut kita dapat menandai awal dan akhir proses yang berada dalam lingkup kerja kita



Shop-floor Interval Control Shop-floor Interval Control adalah satu bentuk lean management system yang berfungsi sebagai day to day operation control/management dengan interval yang sangat pendek sehingga meningkatkan responsiveness dalam pendeteksian masalah, penyelesaian masalah, dan pengambilan keputusan.



Responsiveness merupakan issue yang sangat penting dalam day to day operational, mengingat dalam beberapa kasus yang ditemui ada masalah yang timbul di pabrik yang membutuhkan waktu penanganan sangat lama. Ada beberapa penyebab mengapa waktu penanganan sangat lama yaitu:



 operator tidak memahami urgency dari masalah yang timbul



 masing-masing fungsi atau individu memiliki agenda dan sasaran sendiri sehingga melupakan kepentingan organisasi yang lebih besar



 ketidakjelasan mengenai prioritas utama  peran dan tanggungjawab antar fungsi yang tidak jelas  ketidakpedulian (kurangnya awareness) dari shopfloor  tidak ada fungsi control dari atasan  tidak tahu cara mendeteksi masalah dan menganalisa masalah  tidak jelas fungsi dan peran pengambil keputusan Masalah yang hanya membutuhkan penanganan kecil jika dibiarkan berlarut-larut maka dapat berdampak sangat besar dan jika ini terjadi berulang-ulang maka dapat menimbulkan kerugian semakin besar. Disinilah RESPONSIVENESS merupakan hal yang utama. Shop-floor Interval Control (SIC) ini terkait secara langsung dengan toolsmanagement system lainnya yaitu Scoreboard dan Gemba Leadership. Shop-floor Interval Control (SIC) ini berlaku sebagai fungsi koordinasi terencana pada setiap level organisasinya. Sehingga koordinasi ini diharapkan mampu untuk mendeteksi masalah dan menyelesaikan masalah di level sebawah mungkin dalam waktu secepat mungkin. Panduan dalam Shop-floor Interval Control (SIC):



 mengukur dan memantau output dalam interval lebih pendek  mengetahui input proses terhadap output utama  mengukur output sekunder yang bisa mempengaruhi output utama Shop-floor Interval Control (SIC) ini melibatkan semua level dalam organisasi mulai dari top management, middle manager, supervisor, group leader, sampai level operator. Dalam praktiknya, Shop-floor Interval Control (SIC) di terapkan dalam beberapa level seperti Shop-floor Interval Control (SIC) level 1, Shop-floor Interval Control (SIC) 2, Shop-floor Interval Control (SIC) 3, bahkan bisa sampai SIC 4 atau SIC 5 disesuaikan dengan hirarki struktur organisasi yang ada pada perusahaan tersebut. SIC ini terwujud dalam bentuk koordinasi stand up meeting (pertemuan berdiri) dimana konteks dan kedalaman masalah yang dibahas disesuaikan dengan levelnya. Contoh: SIC 1 melibatkan operator dan group leader dengan penekanan pada pendeteksian masalah. SIC 2 melibatkan supervisor dan fungsi supportnya dengan penekanan pada analisa masalah dan penyelesaian masalah. SIC 3 melibatkan plant manager dan manager department dengan penekanan pada penyelesaian masalah yang tidak bisa diselesaikan di SIC 2 serta pada fungsi pengambilan keputusan. SIC 4 melibatkan top management dengan penekanan pada review indicator performance yang sifatnya strategis. Semakin setiap orang terbiasa dalam melakukan koordinasi dan problem solving dalam Shop-floor Interval Control



(SIC) maka semakin lama masalah akan diselesaikan semakin cepat dan responsivitas setiap individu akan semakin meningkat. Fungsi empowerment, delegasi, dan peningkatan skill individu juga bisa terjadi seiring dengan kebiasaan melaksanakan Shop-floor Interval Control (SIC) secara konsisten.



Waste/Muda: Contoh Sehari Hari (Bagian 1/2) Dalam sudut pandang Lean ada tujuh hal yang termasuk waste atau mudayang disingkat TIMWOOD. Transportasi, Inventory, Motion, Waiting, Overprocessing, Overproduction, dan Defect adalah waste atau muda. Kami akan memberi ilustrasi dalam 2 bagian tulisan. Bagian 1 ini berisi penjelasan untuk TIM yang merupakan waste atau muda.



Transportasi Seseorang yang berjalan ke beberapa tempat untuk keperluan mengantar sekolah anak, belanja, pergi ke ATM, dan mengantar barang yang dilakukan bolak-balik akan menghasilkan ketidakefisiensian karena transportasi berlangsung bolak-balik. Ini adalah contoh waste atau muda. Seseorang yang tempat tinggalnya memiliki jarak tempuh yang jauh ke tempat kerjanya akan menghabiskan biaya tinggi karena transportasi yang jauh dan membuang banyak sekali waktu. Jika jarak transportasi ini diperpendek atau dihilangkan maka banyak kerugian biaya yang bisa dihindari dari aktivitas mubazir ini. Inventory Terkadang seseorang menumpuk banyak sekali persediaan makanan atau minuman dalam rumahnya melebihi kebutuhan sebenarnya, sehingga pada masanya akhirnya makanan atau minuman tersebut menjadi rusak atau tidak layak konsumsi sehingga harus dibuang. Inventory yang terlalu banyak juga memakan banyak tempat, sehingga ruangan menjadi tidak lega, dan menjadi tidak nyaman. Inventory yang berlebih juga mengakibatkan cash flow bisa terganggu, karena uang yang dipakai untuk membeli barang tersebut bisa dialokasikan ke hal yang lain yang lebih mendesak. Ini adalah contoh waste atau muda. Bepergian dengan membawa banyak sekali pakaian sehingga tas bawaannya menjadi berat, padahal hanya beberapa pakaian saja yang akan dikenakan. Membeli dan membawa lebih dari satu handphone padahal hanya satu HP yang lebih sering dipakai. Motion Motion adalah gerakan orang yang berlebihan. Sering di beberapa rumah ditemui orang sampai lama sekali mencari gunting atau peralatan lainnya sehingga menimbulkan frustasi. Waktu mencari ini adalah termasuk hal mubazir yang



harus dihilangkan. Kalau orang tersebut bisa disiplin dalam membuat tempat dan merapikan barang ke tempat semula maka segalanya akan lebih teratur dan mencegah frustasi mencari sesuatu. Ini adalah contoh waste atau muda. Waiting: aktivitas menunggu yang terjadi saat undangan ternyata tamu tidak datang tepat waktu sehingga acara tidak bisa dimulai dan membuat orang yang datang tepat waktu menjadi menunggu dan membuang waktunya. Masa menunggu di cucian mobil, menunggu istri selesai belanja, menunggu anak selesai pelajaran sekolah, dll menjadikan waktu terbuang sia-sia kalau kita tidak bisa memanfaatkan waktu menunggu tersebut. Ingat, waste atau muda dapat diidentifikasi dan dihilangkan