Kelompok 4 - Tugas Pengantar Manajemen - Pertemuan 9 [PDF]

Citation preview

PENGANTAR MANAJEMEN CLEAVER’S SAUSAGE HOUSE PERTEMUAN 9



Disusun Oleh: Kelompok 4 1. Pinkan Herlisia Millenia Putri



(041811233049)



2. Febby Dwi Nur Amelia



(041811233247)



3. Tri Afni Agustin



(041811233181)



4. Meidikna Suci Anggraini



(041911233012)



5. Susimayanti



(041911233014)



FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS AIRLANGGA 2021



CHAPTER 11 CLEAVER’S SAUSAGE HOUSE Allison Elam, wakil presiden operasi untuk Cleaver's Sausage House, pembuat sosis berkualitas di Minnesota, tercengang. Dia merasa mati rasa. Hanya 30 menit yang lalu, dia senang dan bersemangat tentang pertemuan yang akan datang, yang akan memutuskan apakah akan meluncurkan sistem perangkat lunak perencanaan kebutuhan material (MRP) baru yang telah direncanakan departemennya. Sekarang rapat telah selesai, dan komite eksekutif Cleaver belum setuju untuk meluncurkan sistem tersebut. Dia pikir keputusan go/no-go hanya formalitas. Tetapi David Martin, CFO, menyatakan keraguannya tentang penerapan sistem, dan hal-hal mulai menurun dari sana. "Kupikir dia ada di kapal," desis Elam pada dirinya sendiri. Staf senior lainnya kemudian mendorong kembali dengan keras. Mereka memperingatkan bahwa perubahan itu bisa menjadi bencana yang mahal.Wakil presiden penjualan meragukan apakah sistem MRP dapat memberikan perkiraan penjualan yang solid yang dibutuhkan Cleaver. Dia menyebut MRP "hanya BS perusahaan besar." Ia juga khawatir hal itu akan mengakibatkan kelangkaan bahan baku. Direktur logistik, Susan Frisch, memperingatkan tentang masalah yang muncul di salah satu majikan sebelumnya ketika sistem serupa dipasang. Dia menceritakan kisah horor tentang pelanggan tidak mendapatkan pesanan dan truk meninggalkan pabrik setengah penuh. Komentar terakhirnya adalah, “Kami berhasil. Mengapa mengacaukan gerobak apel?” CEO Cleaver Jayden Anderson telah mempekerjakan Elam untuk mengambil posisi yang dikosongkan oleh saudaranya yang sakit yaitu Stefan, yang meninggal pada akhir 2009. Elam telah bekerja selama sepuluh bulan, menghabiskan sebagian besar waktunya bekerja sendirian di proyek MRP. Stefan telah membeli perangkat lunak MRP sebelum penyakitnya,tapi sudah tidak terpakai sejak saat itu. Dia terkadang bertanya-tanya apakah Stefan akan memiliki waktu yang lebih mudah dengan implementasi seandainya dia hidup untuk melihat proyek itu selesai. Elam adalah veteran perusahaan besar seperti Heinz dan Coca-Cola, dan Anderson ingin orang luar seperti dia membawa teknologi baru untuk membantu operasi mencapai tingkat berikutnya. Elam telah bekerja dengan sistem MRP yang sukses di masa lalu, dan dia telah meyakinkan Anderson bahwa sistem baru akan merombak pengadaan, produksi, dan pengiriman dan akan menerapkan disiplin yang sangat dibutuhkan pada operasi. Dia memperkirakan bahwa sistem tersebut akan



meningkatkan arus kas tahunan sebesar $600.000 dan menghemat hingga $200.000 per tahun dengan mengurangi pemborosan. Ini adalah uang yang serius untuk sebuah perusahaan dengan hanya 350 karyawan. Elam bertanya-tanya apakah masalah sebenarnya adalah bahwa penerapan ide MRP akan membutuhkan perombakan radikal dari setiap aspek operasi Cleaver. Membuat sistem bekerja akan membutuhkan setidaknya 25 manajer dan karyawan Cleaver untuk mengubah cara mereka melakukan pekerjaan mereka. Masih marah, Elam berpikir, “Apa yang ditakuti oleh para VP dan kepala departemen?” Sebelum rapat panitia pelaksana, Elam menemui banyak kendala. Dia tidak bisa mendapatkan data dari beberapa orang untuk membuat tiruan tentang bagaimana sistem akan bekerja. Beberapa manajer kunci atau bawahan langsung mereka datang terlambat ke pertemuan pertama dan kedua atau melewatkannya begitu saja, dan dia mengeluhkan kurangnya kerja sama dengan CEO. Jelas bagi Elam bahwa topik tersebut bukanlah prioritas bagi para VP dan kepala departemen lainnya.Tanggapan Anderson adalah menyarankan pembentukan gugus tugas lintas departemen untuk membantunya. Elam mengatakan kepadanya, “Saya percaya pada teknologi ini, dan saya akan menyelesaikannya. Gugus tugas hanya akan memperlambat saya. ” Allison Elam adalah individu yang menyenangkan dan pendiam yang tidak menyukai konflik. Dia tidak siap secara mental untuk keputusan komite eksekutif yang tidak boleh bergerak, dan dia bergidik memikirkan bahwa sistem MRP mungkin tidak akan diadopsi sama sekali. Dia memutuskan untuk tidur di sana selama satu atau dua malam dan kemudian merencanakan tindakan untuk menerapkan sistem ini, baik untuk keuntungan Cleaver maupun untuk hati nuraninya sendiri.



PERTANYAAN 1. Menurut Anda, apa yang melatarbelakangi penolakan masyarakat terhadap penerapan MRP? Menjelaskan. Masyarakat di Cleaver’s Sausage House resisten terhadap sistem MRP baru karena merupakan perubahan besar dan menyebabkan ketidakpastian dalam kehidupan sehari-hari mereka di tempat kerja. Sebagian besar manajer mungkin tidak memahami



cara kerja sistem atau memiliki pengalaman buruk di masa lalu dengan sistem MRP di perusahaan



sebelumnya karena



implementasi yang buruk. Sistem baru akan



membutuhkan karyawan tertentu untuk mempelajari hal-hal baru dan mereka mungkin juga berpikir bahwa sistem baru dapat menggantikan beberapa pekerjaan. Beberapa karyawan berpikir bahwa itu bisa menjadi bencana yang mahal. Beberapa meragukan apakah sistem MRP dapat memberikan perkiraan penjualan yang solid yang dibutuhkan Cleaver, dan yang lain berpikir bahwa mereka sudah berhasil, jadi tidak perlu ada perubahan Alasan di balik keraguan mereka bisa jadi karena kepentingan pribadi, kurangnya pemahaman dan kepercayaan, atau ketidakpastian. Kepentingan pribadi karena orang biasanya menentang perubahan yang bertentangan dengan kepentingan pribadi mereka. Perubahan dalam pekerjaan, teknologi, atau struktur dapat menyebabkan peningkatan beban kerja bagi karyawan atau perubahan tugas pekerjaan. Keraguan mereka tentang perubahan bisa berasal dari kurangnya pemahaman atau kepercayaan karena mereka tidak yakin tentang tujuan yang dimaksudkan dari perubahan. Mereka mungkin berpikir, mengapa memperbaiki sesuatu jika tidak rusak. Mereka juga bisa menentang perubahan karena ketidakpastian yang merupakan kurangnya informasi tentang acara mendatang. Karyawan tidak selalu yakin bagaimana perubahan karena itu akan mempengaruhi cara mereka bekerja di masa depan.



2. Apa nilai dari ide gugus tugas yang disarankan oleh CEO sebagai cara untuk memfasilitasi implementasi? Jelaskan. Berdasarkan kasus diatas, CEO Cleaver’s Sausage House yaitu Jayden Anderson memberikan saran kepada Allison Elam sebagai wakil presiden operasi Cleaver’s (vice president of operations) yaitu dengan membentuk gugus tugas lintas fungsi atau departemen. Dengan adanya gugus tugas lintas fungsi atau departemen dan memotivasi para manajer untuk menerima perubahan sistem MRP dan pada saat yang sama ketika ide tersebut tersebar secara luas ke beberapa tim, maka mereka dapat membantunya dalam mendapatkan data untuk membuat tiruan tentang bagaimana sistem tersebut akan bekerja, mendapatkan kritik atau saran dalam implementasi untuk memastikan apakah produk



tersebut dapat berjalan dengan baik dengan hasil yang maksimal sehingga dapat mempercepat dan meningkatkan produksi Cleaver’s Sausage House.



3. Taktik implementasi mana yang menurut Anda harus diikuti oleh Elam? Mengapa? Force field analysis karena perlu menentukan kekuatan mana yang mendorong proposal, kekuatan mana yang menahan proposal. Driving Forces adalah masalah atau peluang yang memberikan motivasi untuk perubahan. Restraining Forces adalah hambatan (kurangnya sumber daya, keterampilan karyawan). Top management support karena dukungan eksekutif puncak sangat penting untuk implementasi perubahan. Perlu meyakinkan kepala departemen dan VP lain bahwa inovasi itu baik. Dukungan yang terlihat dari manajemen puncak membantu mengatasi penolakan. Dukungan manajemen puncak secara langsung berhubungan dengan legitimasi proyek Komunikasi, Memberikan Pelatihan dan melibatkan karyawan dalam proses perubahan. Communication and Education karena Informasi yang Akurat belum disajikan dengan cukup baik kepada orang-orang yang menentang perubahan. Pendidikan sangat penting selama periode perubahan atau transisi. Perlu membujuk orang lain, dengan memberikan alasan rasional yang mendukung perangkat lunak baru. Emosi adalah komponen kunci dalam membujuk orang lain. Elam harus kembali ke CEO perusahaan dan berbicara tentang memulai gugus tugas karena semua orang di perusahaan tampaknya memiliki keraguan tentang sistem. Ini akan mendapatkan lebih banyak orang yang terlibat dan memungkinkan Elam untuk memiliki bobot lebih di balik rekomendasinya untuk sistem MRP. Ini juga akan menyebabkan orang lain dari departemen yang tidak menginginkan sistem yang baru, untuk melihat lebih dekat bagaimana sistem baru dapat membantu perusahaan dalam jangka panjang.