Keunggulan Kompetitif [PDF]

Citation preview

KEUNGGULAN KOMPETITIF (COMPETITIVE ADVANTAGES) Keunggulan kompetitif (competitive advantage) adalah kemampuan yang diperoleh melalui karakteristik dan sumber daya suatu perusahaan untuk memiliki kinerja yang lebih tinggi dibandingkan perusahaan lain pada industri atau pasar yang sama. Istilah ini berasal dari judul buku Michael Porter, Competitive Advantage (1985), yang dibuat sebagai jawaban atas kritik terhadap konsep keunggulan komparatif. Porter merumuskan dua jenis keunggulan kompetitif perusahaan, yaitu biaya rendah atau diferensiasi produk.



Empat Pendekatan Strategis untuk Membangun Keunggulan Kompetitif yang berkelanjutan







Menjadi industry biaya murah (keuntungan kompetitif berbasis biaya - a cost-based







competitive advantage Memasukkan fitur berbeda (jenis keunggulan kompetitif



-superior product – a



differentiation competitive advantage untuk kualitas yang lebih tinggi, kinerja yang 



lebih baik, pilihan yang lebih luas, nilai tambah layanan, atau beberapa atribut lainnya Berfokus pada ceruk pasar yang sempit untuk memenangkan keunggulan kompetitif dengan



melakukan pekerjaan



yang



lebih



baik daripada



pesaing untuk



melayani kebutuhan dan preferensi pembeli untuk ceruk tertentu. (a focus on cost/ 



differentiation competitive advantage) Mengembangkan keahlian dan kekuatan sumber daya yang tidak mudah ditiru atau ditandingi oleh pesaing (a capabilities-based competitive advantage or best cost competitive advantage)



Beberapa contoh Keunggulan Kompetitif (Competitive Advantages) 1. Berusaha untuk menjadi Low Cost Provider Contohnya:  Wal-Mart  Southwest Airlines  AirAsia 2. Berkompetisi pada fitur yang berbeda Contohnya:  Johnson & Johnson - Keandalan dalam produk bayi  Harley-Davidson – Raja Jalanan  Rolex - Prestise yang top  Mercedes-Benz – Disain Teknik dan Kinerja  Amazon.com - Seleksi Meluas dan Kenyamanan 3. Fokus pada niche pasar yang sempit 1



Contohnya:  eBay - Lelang Online  McAfee - Virus Perlindungan  Starbucks - Life Style dan Kopi Premium 4. Pengembangkan keahlian, kekuatan sumber daya, dan kemampuan tidak mudah ditiru oleh pesaing Contohnya:  FedEx - Pengiriman paket kecil unt diterima hari berikutnya  Walt Disney – Manajeman Theme Park dan Hiburan Keluarga  Toyota - Sistem Produksi yang Canggih  Ritz-Carlton - Layanan pribadi yang personal Perusahaan yang memiliki keunggulan kompetitif senantiasa memiliki kemampuan dalam memahami perubahan struktur pasar dan mampu memilih strategi pemasaran yang efektif. Studi yang dilakukan Michael P. Porter selanjutnya menetapkan strategi generik yang diklasifikasikan dalam tiga kategori, yaitu : 1. Cost leadership, Strategi Biaya Rendah menekankan pada upaya memproduksi produk standar dengan biaya per unit yang sangat rendah. Produk ini biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif mudah terpengaruh oleh pergeseran harga atau menggunakan harga sebagai faktor penentu keputusan. Dari sisi perilaku pelanggan, strategi jenis ini amat sesuai dengan kebutuhan pelanggan yang termasuk dalam kategori perilaku, ketika konsumen tidak terlalu peduli terhadap perbedaan merk, relatif tidak membutuhkan perbedaan produk, atau jika terdapat sejumlah besar konsumen memiliki kekuatan tawar - menawar yang signifikan. Untuk dapat menjalankan strategi biaya rendah, sebuah perusahaan harus mampu memenuhi syarat di dua bidang, yaitu : Sumber daya (resources) dan Organisasi. Strategi ini hanya mungkin dijalankan jika dimiliki beberapa keunggulan di bidang sumber daya perusahaan, seperti kuat akan modal, terampil pada rekayasa proses (process engineering), pengawasan yang ketat, mudah diproduksi, serta biaya distribusi dan promosi rendah. Sedangkan dari bidang Organisasi, perusahaan harus memiliki kemampuan mengendalikan biaya dengan ketat, informasi pengendalian yang baik dan insentif berdasarkan target. Berusaha untuk menjadi produsen berbiaya rendah dalam industri bisa sangat efektif ketika pasar dibangun dari banyak pembeli yang peka terhadap harga, ketika ada sejumlah cara untuk mencapai diferensiasi produk, ketika para pembeli tidak terlalu memusingkan perbedaan dari merek yang satu ke merek yang lain, atau ketika terdapat sejumlah besar pembeli dengan daya 2



tawar yang signifikan. Gagasan pokoknya adalah menjual dengan harga yang lebih rendah dari pesaing dan dengan demikian menguasai pangsa pasar dan penjualan, yang sepenuhnya mendepak pesaing keluar dari pasar. Perusahaan yang menggunakan strategi kepemimpinan biaya rendah atau nilai terbaik harus meraih keunggulan kompetitif dengan cara-cara yang sulit ditiru atau disamai oleh pesaing. Jika pesaing dapat dengan relatif mudah atau tidak mahal meniru metode kepemimpinan biaya sang pemimpin, keunggulan pemimpin tersebut tidak akan bertahan cukup lama untuk memberikan hasil yang besar di pasar. Untuk menjalankan strategi kepemimpinan biaya secara berhasil, sebuah perusahaan harus memastikan bahwa total biaya diseluruh rantai nilainya lebih rendah dari total biaya pesaing. Strategi Kepemimpinan Biaya (cost leadership strategy) Disebut juga strategi kepemimpinan biaya-rendah (low-cost leadership strategy) atau strategi penyedia biaya-rendah (low-cost provider strategy). Ketika menjalankan strategi kepemimpinan biaya, sebuah perusahaan harus berhati-hati untuk tidak menggunakan cara-cara seperti pemotongan harga yang agresif sehingga laba mereka menjadi terlalu rendah atau bahkan tidak ada sama sekali. Selalu mencari terobosan teknologi yang mampu menghemat biaya dan berhati-hati pada perkembangan rantai nilai lain yang dapat menghancurkan keunggulan kompetitif perusahaan. Strategi kepemimpinan biaya rendah atau nilai terbaik akan sangat efektif dalam kondisi-kondisi berikut:  Ketika persaingan harga antarpenjual pesaing sangat ketat  Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan tersedia dari 



semua penjual Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasi produk yang memiliki



 



nilai bagi pembeli Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah membeli







dari satu penjual ke penjual yang lain Ketika pembeli begitu besar dan memiliki daya tawar yang signifikan untuk







meminta penurunan harga Ketika pendatang industri baru menggunakan harga perkenalan yang rendah



untuk menarik pembeli dan membangun basis konsumen. Strategi kepemimpinan biaya yang berhasil biasanya memengaruhi seluruh perusahaan, sebagaimana terlihat dari efisiensi yang tinggi, overhead yang rendah, hak istimewa yang terbatas, ketidaktoleransian terhadap limbah, penyaringan yang ketat atas permintaan anggaran, pengendalian yang luas, pemberian imbalan yang dikaitkan dengan kemampuan untuk menghemat biaya, dan partisipasi karyawan yang 3



luas dalam upaya pengendalian biaya. Beberapa risiko yang terkait dengan strategi kepemimpinan biaya adalah bahwa pesaing mungkin saja "mengimitasi" strategi tersebut sehingga menyebabkan penurunan laba di industri secara keseluruhan; bahwa berbagai terobosan dalam industri bisa membuat strategi tersebut tidak efektif; atau bahwa ketertarikan pembeli beralih ke fitur-fitur lain di luar harga. 2. Diferensiasi, Diferensiasi dapat dilakukan dalam beberapa bentuk, antara lain:  Diferensiasi produk  Diferensiasi system penyerahan / penyampaian produk  Diferensiasi dalam pendekatan pemasaran  Diferensiasi dalam peralatan dan konstruksi  Diferensiasi dalam citra produk Strategi ini mendorong perusahaan untuk sanggup menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. Keunikan produk yang dikedepankan ini mungkin suatu perusahaan untuk menarik minat sebesar – besarnya dari konsumen potensialnya. Cara pembedaan produk bervariasi dari pasar ke pasar, tetapi berkaitan dengan sifat dan atribusi fisik suatu produk atau pengalaman kepuasan yang didapat oleh konsumen dari produk tersebut. Berbagai kemudahan pemeliharaan, fitur tambahan, fleksibilitas, kenyamanan dan berbagai hal lainnya yang sulit ditiru lawan merupakan sedikit contoh dari diferensiasi. Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada para konsumen potensial yang relatif tidak mengutamakan harga dalam pengambilan keputusannya. Perlu diperhatikan bahwa terdapat berbagai tingkatan diferensiasi. Diferensiasi tidak memberikan jaminan terhadap keunggulan kompetitif, terutama jika produk – produk standar telah relatif memenuhi kebutuhan konsumen atau jika competitor dapat melakukan peniruan dengan cepat. Contoh penggunaan strategi ini tepatnya adalah pada produk barang yang bersifat tahan lama dan sulit ditiru oleh pesaing. Keunggulan dari strategi diferensasi:  Diferensiasi akan memperpanjang siklus hidup produk Suatu produk pasti akan mengalami siklus decline atau penurunan. Jadi, pada prinsipnya sebelum terjadi penurunan di dalam pemasaran produk atau jasa kita, perlu dilakukan diferensiasi supaya penjualan di dalam pemasaran kita 



meningkat kembali. Diferensiasi akan membuat produk atau jasa kita lebih diingat oleh konsumen Diferensiasi akan membuat produk atau jasa kita lebih melekat di benak konsumen. Sebagai informasi, perbedaan yang ada pada produk maupun jasa 4



kita, akan membuat konsumen lebih mudah untuk mengingat produk atau jasa yang kita pasarkan karena adanya point of interest yang kita miliki, yaitu keunikan yang tidak dimiliki oleh produk atau jasa yang lain. Bagi para marketing, keuntungan yang akan diperoleh adalah mereka menjadi lebih percaya diri dalam memasarkan produknya. Dikatakan lebih percaya diri karena dengan adanya keunikan tersebut, para marketing akan dapat menjelaskan produk atau jasa mereka dengan lebih mudah dan hal tersebut juga akan lebih menarik bagi konsumen. Pada dasarnya, segala sesuatu yang unik dan tidak dimiliki oleh produk maupun jasa lain akan merupakan suatu hal yang selalu memancing rasa ingin tahu konsumen. Berbekal rasa ingin tahu tersebut, konsumen akan tertarik untuk mengetahui produk atau jasa tersebut dengan lebih dalam dan biasanya, pada akhirnya konsumen akan tertarik untuk mencoba mengkonsumsi produk 



atau jasa tersebut. Diferensiasi akan membuat produk atau jasa kita terlihat lebih baik dibandingkan dengan produk atau jasa yang lain Dengan adanya keunikan yang kita miliki, maka produk kita akan terlihat lebih baik dibandingkan produk lain, karena keunikan tersebut adalah nilai tambah dari produk atau jasa yang kita pasarkan. Suatu produk atau jasa yang memiliki bentuk dan keunggulan yang relatif sama dengan produk atau jasa lain biasanya akan terlihat biasa saja di mata konsumen, karena pada prinsipnya, konsumen sering merasa jenuh dengan penawaran produk atau jasa yang keunggulannya relatif sama dengan yang lain. Dengan adanya keunikan atau perbedaan yang menarik dari produk atau jasa kita, maka hal tersebut akan membuat konsumen memiliki persepsi bahwa produk atau jasa yang kita hasilkan lebih baik dibandingkan dengan yang lain. Dengan persepsi tersebut, maka pada konsumen juga akan lebih tertarik untuk mencoba menggunakan produk atau jasa yang dihasilkan oleh perusahaan kita







dibandingkan produk atau jasa yang lain. Diferensiasi akan membuat nilai jual dari produk atau jasa yang kita pasarkan menjadi lebih tinggi Keunikan produk atau jasa yang dimiliki bisa merupakan asset yang berharga bagi kita. Dengan keunikan produk atau jasa tersebut, kita dapat menjual produk atau jasa kita dengan harga yang lebih tinggi. Dikatakan bahwa kita dapat menjual produk kita dengan harga yang lebih tinggi karena dengan keunikan yang kita miliki, kita dapat dengan percaya diri mengatakan kepada 5



konsumen bahwa hal yang dimiliki oleh kita tidak dimiliki oleh produk atau jasa yang lain. Jadi, dengan kata lain, kita bisa mempromosikan bahwa harga yang kita pasarkan merupakan suatu hal yang wajar karena konsumen bisa menikmati 



keunikan yang tidak dimiliki oleh produk atau jasa yang lain. Mengatasi masalah kejenuhan pasar Mengingat penjualan sebuah produk sering mengalami pasang surut sesuai dengan daur hidupnya yang terus berputar, maka adanya diferensiasi produk dapat membantu para pengusaha maupun pelaku pasar ketika konsumen sudah







mulai jenuh dengan produk yang biasa ditawarkannya. Membantu terciptanya image produk Semakin unik produk yang Anda tawarkan, maka akan semakin memudahkan konsumen dalam mengenali produk tersebut. Dan semakin banyak konsumen yang mengenali produk Anda, maka semakin besar pula peluang Anda untuk menanamkan image produk yang Anda tawarkan di hati para konsumen. Sehingga Anda dapat menentukan positioning yang tepat, sesuai dengan target pasar yang Anda bidik.



Kelemahan Strategi Diferensiasi: Kelemahan utama strategi diferensiasi terletak pada kecenderungan perusahaan untuk menurunkan biaya produk atau mengabaikan rencana pemasaran yang agresif dan kontinyu, kecenderungan tersebut dapat menurunkan kekuatannya. Jika pelanggan mulai yakin bahwa, perbedaan dengan produk pesaing tidak lagi signifikan, maka biaya produk yang lebih rendah akan lebih menarik bagi pelanggan. Resiko lain dari strategi ini adalah jika perbedaan atau keunikan yang ditawarkan ternyata tidak dihargai (dianggap biasa) oleh konsumen. Jika hal ini terjadi, maka pesaing yang menawarkan produk standar dengan strategi biaya rendah akan mudah merebut pasar. Oleh karenanya kekuatan departemen penelitian dan pengembangan dalam perusahaan sangatlah berperan.



3. Fokus ( terdiri dari cost focus dan diferensiasi focus ) Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu segmen pasar yang lebih sempit. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan 6



keputusannya untuk membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga. Dalam pelaksanaannya – terutama pada perusahaan skala menengah dan besar –, strategi fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi generik lainnya: strategi biaya rendah atau strategi pembedaan karakteristik produk. Strategi ini biasa digunakan oleh pemasok “niche market” (segmen khusus/khas dalam suatu pasar tertentu; disebut pula sebagai ceruk pasar) untuk memenuhi kebutuhan suatu produk — barang dan jasa — khusus. Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup (market size), terdapat potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak terlalu diperhatikan oleh pesaing dalam rangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk bergerak pada ceruk tersebut). Strategi ini akan menjadi lebih efektif jika konsumen membutuhkan suatu kekhasan tertentu yang tidak diminati oleh perusahaan pesaing. Biasanya perusahaan yang bergerak dengan strategi ini lebih berkonsentrasi pada suatu kelompok pasar tertentu (niche market), wilayah geografis tertentu, atau produk barang atau jasa tertentu dengan kemampuan memenuhi kebutuhan konsumen secara baik, excellent delivery. (Porter, 1980 dan 1985). Pada Strategi ini perusahaan memusatkan usahanya untuk melayani sebagian kecil segmen pasar dan tidak melayani pasar secara luas. Usaha ini dilakukan dengan mengenali secara detail pasar yang dituju dan menerapkan keunggulan biaya menyeluruh atau diferensiasi pada segmen kecil tersebut. Sesuai dengan namanya, focus berarti menyasar kelompok konsumen yang lebih sempit atau dalam pemasaran lazim dikenal dengan istilah ceruk pasar. Ceruk pasar adalah kelompok konsumen yang memiliki kombinasi kebutuhan atau sumber daya yang lebih spesifik. Misalnya, konsumen yang suka manis tetapi menderita diabetes. Focus biaya adalah strategi bersaing yang focus pada kelompok pembeli atau geografis tertentu dan mencoba melayani ceruk-ceruk ini, dan mengabaikan yang lain. Dalam menggunaka focus biaya, perusahaan unit bisnis mencari keunggulan biaya pada segmen sasarannya. Starategis tersebut didasarkanpada keyakinan bahwa perusahaan atau unit bisnis yang mengkosenstrasikan upaya-upayanya dapat melayani target strategis yang sempit dengan lebih efisien dibandingkan dengan para pesaingnya. Resiko Fokus:  Strategi focus ditiru - Segmen sasaran menjadi tidak menerik secara struktur - Struktur melapuk /terkisis - Permintaan hilang 7



 



Pesaing sasaran menghebohkan segmen : - Perbedaan segmen dengan segmen lain terbilang sempit - Keunggulan lini yang luas meningkat Para pemakai strategy “focus” baru akan memecah segmen industry



ANALISIS RANTAI NILAI (VALUE CHAIN ANALYSIS) Setiap perusahaan mengembangkan sendiri satu atau lebih dari bagian-bagian dalam value chain, berdasarkan analisis stratejik terhadap keunggulan kompetitifnya. Dalam jurnal Widarsono (2009), menyatakan bahwa analisis value chain mempunyai tiga tahapan yaitu: 1. Mengidentifikasi aktivitas Value Chain Perusahaan mengidentifikasi aktivitas value chain yang harus dilakukan oleh perusahaan dalam proses desain, pemanufakturan, dan pelayanan kepada pelanggan. Beberapa perusahaan mungkin terlibat dalam aktiviatas tunggal atau sebagian dari aktivitas total. Contohnya, beberapa perusahaan mungkin hanya memproduksi, sementara perusahaan lain mendistribusikan dan menjual produk. 2. Mengidentifikasi Cost driver pada setiap aktivitas nilai Cost Driver merupakan faktor yang mengubah jumlah biaya total, oleh karena itu tujuan pada tahap ini adalah mengidentifikasikan aktivitas dimana perusahaan mempunyai keunggulan biaya baik saat ini maupun keunggulan biaya potensial. Misalnya perusahaan yang bergerak dibidang pelayanan komputer (computer service) untuk menangani tugas-tugas pemrosesan data, sehingga dapat menurunkan biaya dan mempertahankan atau meningkatkan keunggulan kompetitif. 3. Mengembangkan keunggulan kompetitif dengan mengurangi biaya atau menambah nilai. Pada tahap ini perusahaan menentukan sifat keunggulan kompetitif potensial dan saat ini dengan mempelajari aktivitas nilai dan cost driver yang diidentifikasikan diatas. Dalam melakukan hal tersebut, perusahaan harus melakukan hal-hal berikut : a. Mengidentifikasi keunggulan kompetitif (Cost Leadership atau diferensiasi). Analisis aktivitas nilai dapat membantu manajemen untuk memahami secara lebih baik tentang keunggulan-keunggulan kompetitif stratejik yang dimiliki oleh 8



perusahaan dan dapat mengetahui posisi perusahaan secara lebih tepat dalam value chain industri secara keseluruhan. b. Mengidentifikasi peluang akan nilai tambah. Analisis aktivitas nilai dapat membantu mengidentifikasi aktivitas dimana perusahaan dapat menambah nilai secara siginifikan untuk pelanggan. Contohnya, merupakan hal yang umum sekarang ini bagi pabrik-pabrik pemrosesan makanan dan pabrik pengepakan untuk mengambil lokasi yang dekat dengan pelanggan terbesarnya supaya dapat melakukan pengiriman dengan cepat dan murah. c. Mengidentifikasi peluang untuk mengurangi biaya. Studi terhadap aktivitas nilai dan cost driver dapat membantu manajemen perusahaan menentukan pada bagian mana dari value chain yang tidak kompetitif bagi perusahaan. Beberapa perusahaan mungkin mengubah aktivitas nilainya dengan tujuan mengurangi biaya. Contohnya, memindahkan pabrik pemrosesan menjadi lebih dekat dengan bahan baku, sehingga dapat menghemat biaya transportasi dan mengurangi kerugian. Lebih lanjut, analisis value chain dapat dipergunakan untuk menentukan pada titik-titik mana dalam rantai nilai yang dapat mengurangi biaya atau memberikan nilai tambah. Sebaliknya dalam perolehan bahan baku atau proses advertensi dan promosi dapat dilakukan dengan cara, Langkah pertama; dalam value chain untuk pemerintah atau organisasi yang tidak berorientasi pada laba adalah membuat pernyataan tentang misi sosial organisasi tersebut, termasuk kebutuhan masyarakat spesifik yang dapat dilayani. Tahap Kedua; adalah mengembangkan sumber daya untuk organisasi, baik personel maupun fasilitasnya. Tahap ketiga dan Tahap keempat; adalah melakukan operasi organisasi dan memberikan jasa kepada masyarakat. Dalam Gereffi, Gary dan John Humphries (2005), kategori rantai nilai terdiri dari: 1. Hierarchical/Vertical Value Chains (Supplier-Driven): Pada kategori ini, rantai nilai dan tata kelolanya terikat dalam perusahaan trans-nasional yang terintegrasi secara vertikal (misalnya, anak perusahaan dan afiliasi yang harus tunduk pada perintah dari kantor pusat). Kategori ini merupakan jenis rantai nilai paling tradisional dan paling mendekati bentuk penanaman modal asing yang mulai tersebar. 2. Captive/Directed Value Chains (Buyer-Driven): Dalam hal ini, produsen hulu sangat bergantung pada pembeli hilir yang lebih besar dan mapan (atau disebut 9



dengan lead firms). Hal ini tidak hanya terkait dengan transaksi bisnis atau pesanan, tetapi juga untuk mendapatkan bahan, desain, teknologi, dll. Seringkali produsen harus melakukan investasi yang spesifik untuk memenuhi suatu transaksi, dengan tingkat fleksibilitas rendah. Dengan demikian, diperlukan biaya peralihan yang tinggi untuk pindah ke bidang bisnis baru. Produsen hulu tersebut seringkali perusahaan kecil yang kerap “terkurung” oleh kendali lead firm. 3. Relational Value Chains: Jenis rantai nilai ini mengacu pada suatu situasi dimana perusahaan produsen, berdasarkan desain dan kapasitas produksi yang disyaratkan, dapat menegosiasikan hubungannya dengan pembeli hilir secara lebih setara. Dengan arus informasi dua arah pada masalah seperti kondisi pasar, tecknologi/desain produk dan proses dsb., maka hubungan intra rantai nilai dalam kategori ini dicirikan dengan adanya saling ketergantungan dalam lingkup tertentu. Peralihan dari rantai nilai pasti (captive) ke hubungan (relational) dalam literatur lain (contoh: bidang ekonomi, teknologi dan perdagangan, literatur bisnis internasional) disatukan dengan kemajuan dari penataan bergaya OEM (original equipment manufacturing) menjadi lebih ODM (own design manufacturing). 4. Modular atau Balanced Value Chains: Dalam situasi seperti ini, perusahaan produsen kurang begitu bergantung pada lead firm karena penataan produksinya yang lebih fleksibel, sehingga memungkinkan penggunaan peralatan, bahan, teknologi dan lain sebagainya yang lebih generik dan tidak terlalu spesifik terhadap transaksi yang dilakukan. Ini mencakup penggunaan arsitektur produk dan standar teknis modular yang mengurangi variasi komponen dan menyatukan spesifikasi komponen, produk dan proses. 5. Market Driven Value Chains: Tipe ini mengacu pada suatu situasi yang mendekati struktur pasar yang benar-benar kompetitif dalam literatur ekonomi mikro. Dalam kategori ini, terdapat berbagai pilihan pasokan/permintaan dan switching costs ke mitra Rantai Nilai baru cukup rendah bagi kedua belah pihak. Supaya perusahaan bisa unggul dalam persaingan yang sangat ketat dengan lingkungan yang selalu berubah, maka perusahaan perlu mengantisipasi, menanggapi, dan mengurangi atau mengeliminasi hal-hal yang menyebabkan ketidakekonomisan yang terjadi dalam perusahaan. Sebagian besar perusahaan akan berusaha untuk bisa bertahan, bahkan berkembang dalam bisnisnya sehingga yang menjadi andalan adalah keunggulan bersaing. Perusahaan pada umumnya mampu memperoleh keunggulan persaingan jika posisi yang 10



dimiliki mampu memberi kekuatan yang menonjol di atas kekuatan pesaing dan kemampuannya untuk mengembangkan image produk perusahaan terhadap pelanggan (product positioning). Untuk mencapai hal itu perusahaan akan menerapkan strategi bersaing. Menurut Hax dan Majluf (1995) dalam Triyono Budiwibowo dan Arfan Ikhsan (2003) strategi yang diterapkan agar bisa tetap bertahan adalah strategi yang disesuaikan dengan core competencies yang dimiliki perusahaan. Analisis value chain merupakan analisis aktivitas-aktivitas yang relevan sepanjang rantai nilai (value chain) yang membentuk suatu produk, yang yang meliputi proses pengadaan, penyimpanan, penggunaan, transformasi dan disposisi sumber daya, mulai dari aktivitas pemasok value chain sampai dengan konsumen value chain yang dapat meningkatkan nilai bagi konsumen dan pemegang saham. Perusahaan harus mampu mengenali posisinya pada value chain yang membentuk suatu produk atau jasa tersebut. Nilai bagi konsumen berarti perusahaan harus memberikan harga yang lebih rendah dengan kualitas yang sama atau memberikan kualitas yang lebih tinggi dengan harga yang sama jika dibandingkan dengan pesaing. Sebaliknya, nilai yang diterima oleh pemegang saham adalah adanya peningkatan nilai saham (Machfoedz, 2004). Analisis value chain merupakan analisis aktifitas-aktifitas yang menghasilkan nilai, baik yang berasal dari dalam dan luar perusahaan. Konsep value chain memberikan perspektif letak perusahaan dalam rantai nilai industri. Analisis value chain membantu perusahaan untuk memahami rantai nilai yang membentuk produk tersebut. Nilai yang berawal dari bahan mentah sampai dengan penanganan produk setelah dijual kepada konsumen. Perusahaan harus mampu mengenali posisinya pada rantai nilai yang membentuk produk atau jasa tersebut. Hal ini sangat penting untuk mengidentifikasi kesempatan dari persaingan. Setelah mengidentifikasi posisinya, maka perusahaan mengenali aktifitas-aktifitas yang membentuk nilai tersebut. Aktifitas-aktifitas tersebut dikaji untuk mengidentifikasi apakah memberikan nilai bagi produk atau tidak. Jika aktivitas tersebut memberikan nilai, maka akan terus digunakan dan diperbaiki untuk memaksimalkan nilai. Sebaliknya, jika aktifitas tersebut tidak memberikan nilai tambah maka harus dihapus. Menurut Supriyono (2002) aktivitas tidak bernilai tambah adalah aktivitas-aktivitas yang tidak perlu atau aktivitas-aktivitas yang perlu, namun tidak efisien dan dapat diperbaiki. Jika aktivitas tidak bernilai tambah dilaksanakan, akan berakibat menambah biaya yang tidak perlu dan merintangi kinerja, sehingga menimbulkan biaya tidak bernilai tambah. Biaya tidak bernilai tambah adalah biaya yang 11



disebabkan oleh aktivitas-aktivitas yang tidak bernilai tambah. Biaya tidak bernilai tambah dapat diartikan sebagai biaya atas aktivitas-aktivitas yang dapat dieliminiasi tanpa menimbulkan kesan buruk dari para pelanggan mengenai kinerja, fungsi, atau ukuran mutu lainnya suatu produk. Analisis aktivitas dapat menurunkan biaya dengan cara peniadaan aktivitas, pemilihan aktivitas, pengurangan aktivitas, dan penggunaan aktivitas secara bersama. Horngren Charles T. dan George Foster (1991) dalam Supriyono (2002) mengungkapkan bahwa dalam kegiatan pemanufakturan ada lima aktivitas utama sering merupakan pemborosan dan tidak perlu, yaitu penjadwalan, pemindahan, penungguan, inspeksi, dan penyimpanan. Biaya dari aktivitas yang tidak menciptakan nilai tambah harus dikurangi atau dieliminasi. Lebih lanjut Horngren Charles T. dan George Foster mengungkapkan bahwa mengurangi biaya dapat dilakukan dengan empat cara, yaitu (1) mengeliminasi, (2) menyeleksi, (3) mengurangi, dan (4) membagi aktivitas. Eliminasi aktivitas, aktivitas yang gagal untuk menambah nilai harus diidentifikasi dan diukur untuk mengeliminasi aktivitasaktivitas tersebut dalam perusahaan. Contoh inspeksi komponen. Pemakaian komponen yang jelek dapat mengakibatkan produk final yang dihasilkan jelek. Aktivitas inspeksi hanya diperlukan karena kinerja mutu para pemasok jelek. Dengan demikian, perlu diadakan pemilihan pemasok komponen yang bermutu atau sanggup untuk memperbaiki kinerja mutunya. Contoh seleksi aktivitas, yaitu strategi rancangan produk. Jika semua strategi rancangan produk tersebut hasilnya sama, maka strategi yang dipilih adalah yang berbiaya terendah.



JUST-IN-TIME MANUFACTURING AND PURCHASING Dalam pengertian luas, JIT adalah suatu filosofi tepat waktu yang memusatkan pada aktivitas yang diperlukan oleh segmen-segmen internal lainnya dalam suatu organisasi. JIT mempunyai empat aspek pokok sebagai berikut: 1. Semua aktivitas yang tidak bernilai tambah terhadap produk atau jasa harus di eliminasi.Aktivitas yang tidak bernilai tambah meningkatkan biaya yang tidak perlu,misalnya persediaan sedapat mungkin nol.



12



2. Adanya komitmen untuk selalu meningkatkan mutu yang lebih tinggi.Sehingga produk rusak dan cacat sedapat mungkin nol,tidak memerlukan waktu dan biaya untuk pengerjaan kembali produk cacat, dan kepuasan pembeli dapat meningkat. 3. Selalu diupayakan penyempurnaan yang berkesinambungan



(Continuous



Improvement)dalam meningkatkan efisiensi kegiatan. 4. Menekankan pada penyederhanaan aktivitas dan meningkatkan pemahaman terhadap aktivitas yang bernilai tambah.



JIT dapat diterapkan dalam berbagai bidang fungsional perusahaan seperti misalnya pembelian, produksi, distribusi, administrasi dan sebagainya. A. Pembelian JIT Pembelian JIT adalah sistem penjadwalan pengadaan barang dengan cara sedemikian rupa sehingga dapat dilakukan penyerahan segera untuk memenuhi permintaan atau penggunaan. Pembelian JIT dapat mengurangi waktu dan biaya yang berhubungan dengan aktivitas pembelian dengan cara: 



Mengurangi jumlah pemasok sehingga perusahaan dapat mengurangi sumbersumber yang dicurahkan dalam negosiasi dengan pamasoknya.







Mengurangi atau mengeliminasi waktu dan biaya negosiasi dengan pemasok.







Memiliki pembeli atau pelanggan dengan program pembelian yang mapan.







Mengeliminasi atau mengurangi kegiatan dan biaya yang tidak bernilai tambah.







Mengurangi waktu dan biaya untuk program-program pemeriksaan mutu.



Penerapan pembelian JIT dapat mempunyai pengaruh pada sistem akuntansi biaya dan manajemen dalam beberapa cara sebagai berikut:   



Ketertelusuran langsung sejumlah biaya dapat ditingkatkan. Perubahan “cost pools” yang digunakan untuk mengumpulkan biaya. Mengubah dasar yang digunakan untuk mengalokasikan biaya sehingga banyak







biaya tidak langsung dapat diubah menjadi biaya langsung. Mengurangi perhitungan dan penyajian informasi mengenai selisih harga beli







secara individual Mengurangi biaya administrasi penyelenggaraan sistem akuntansi.



13



B. Produksi JIT Produksi JIT adalah sistem penjadwalan produksi komponen atau produk yang tepat waktu, mutu, dan jumlahnya sesuai dengan yang diperlukan oleh tahap produksi berikutnya atau sesuai dengan memenuhi permintaan pelanggan.



Produksi JIT dapat mengurangi waktu dan biaya produksi dengan cara: 



Mengurangi atau meniadakan barang dalam proses dalam setiap workstation (stasiun







kerja) atau tahapan pengolahan produk (konsep persediaan nol). Mengurangi atau meniadakan “Lead Time” (waktu tunggu) produksi (konsep waktu







tunggu nol). Secara berkesinambungan berusaha sekeras-kerasnya untuk mengurangi biaya setup







mesin-mesin pada setiap tahapan pengolahan produk (workstation). Menekankan pada penyederhanaan pengolahan produk sehingga aktivitas produksi yang tidak bernilai tambah dapat dieliminasi.



Perusahaan yang menggunakan produksi JIT dapat meningkatkan efisiensi dalam bidang:       



Lead time (waktu tunggu) pemanufakturan Persediaan bahan, barang dalam proses, dan produk selesai Waktu perpindahan Tenaga kerja langsung dan tidak langsung Ruangan pabrik Biaya mutu Pembelian bahan



Penerapan produksi JIT dapat mempunyai pengaruh pada sistem akuntansi biaya dan manajemen dalam beberapa cara sebagai berikut:  Ketertelusuran langsung sejumlah biaya dapat ditingkatkan  Mengeliminasi atau mengurangi kelompok biaya (cost pools) untuk aktivitas tidak langsung  Mengurangi frekuensi perhitungan dan pelaporan informasi selisih biaya tenaga kerja dan overhead pabrik secara individual  Mengurangi keterincian informasi yang dicatat dalam “work tickets”



14



Pemanufakturan JIT menggunakan pendekatan yang lebih memusat daripada yang ditemui dalam pemanufakturan tradisional.Penggunaan sistem pemanufakturan JIT mempunyai dampak pada: 1. Meningkatkan Keterlacakan (Ketertelusuran) biaya. 1. Meningkatkan akurasi penghitungan biaya produk. 1. Mengurangi perlunya alokasi pusat biaya jasa (departemen jasa) 1. Mengubah perilaku dan relatif pentingnya biaya tenaga kerja langsung. 1. Mempengaruhi sistem penentuan harga pokok pesanan dan proses.



Dasar-dasar pemanufakturan JIT dan perbedaannya dengan pemanufakturan tradisional: JIT Dibandingkan dengan Pemanufakturan Tradisional. Pemanufakturan



JIT



adalah



sistem



tarikan



permintaan



(Demand-Pull).



Tujuan



pemanufakturan JIT adalah memproduksi produk hanya jika produk tersebut dibutuhkan dan hanya sebesar jumlah permintaan pembeli (pelanggan). Beberapa perbedaan pemanufakturan JIT dengan Tradisional meliputi: a) Persediaan Rendah b) Sel-sel Pemanufakturan dan Tenaga Kerja Interdisipliner c) Filosofi TQC (Total Quality Control) JIT dan Ketertelusuran Biaya Overhead Dalam lingkungan JIT, beberapa aktivitas overhead yang tadinya digunakan bersama untuk lebih dari satu lini produk sekarang dapat ditelusuri secara langsung ke satu produk tunggal. Manufaktur yang berbentuk sel-sel, tanaga kerja yang terinterdisipliner, dan aktivitas jasa yang terdesentralisasi adalah karakteristik utama JIT. Keakuratan Penentuan Biaya Produk dan JIT Salah satu konsekuensi dari penurunan biaya tidak langsung dan kenaikan biaya langsung adalah meningkatkan keakuratan penentuan biaya (Harga Pokok Produk). Pemanufakturan JIT, dengan mengurangi kelompok biaya tidak langsung dan mengubah sebagian besar dari biaya tersebut menjadi biaya langsung maupun sebaliknya, dapat menurunkan kebutuhan penaksiran yang sulit.



15



JIT dan Alokasi Biaya Pusat Jasa Dalam manufaktur tradisional, sentralisasi pusat-pusat jasa memberikan dukungan pada berbagai departemen produksi. Dalam lingkungan JIT, banyak jasa didesentralisasikan.Hal ini dicapai dengan membebankan pekerja dengan keahlian khusus secara langsung ke lini produk dan melatih tenaga kerja langsung yang ada dalam sel-sel untuk melaksanakan aktivitas jasa yang semula dilakukan oleh tenaga kerja tidak langsung. Pengaruh JIT pada Biaya Tenaga Kerja Langsung Sebagai perusahaan yang menerapkan JIT dan otomatisasi, biaya tenaga kerja langsung tradisional dikurangi secara signifikan.Oleh sebab itu ada dua akibat: 1) Persentasi biaya tenaga kerja langsung dibandingkan total biaya produksi menjadi berkurang 2) Biaya tenaga kerja langsung berubah dari biaya variabel menjadi biaya tetap. Pengaruh JIT pada Penilaian Persediaan Salah satu masalah pertama akuntansi yang dapat dihilangkan dengan penggunaan pemanufakturan JIT adalah kebutuhan untuk menentukan biaya produk dalam rangka penilaian persediaan. Jika terdapat persediaan, maka persediaan tersebut harus dinilai, dan penilaiannya mengikuti aturan-aturan tertentu untuk tujuan pelaporan keuangan. Dalam JIT diusahakan persediaan nol (atau paling tidak pada tingkat yang tidak signifikan), sehingga penilaian persediaan menjadi tidak relevan untuk tujuan pelaporan keuangan.Dalam JIT, keberadaan penentuan harga pokok produk hanya untuk memuaskan tujuan manajerial. Manajer memerlukan informasi biaya produk yang akurat untuk membuat berbagai keputusan misalnya: (a) penetapan harga jual berdasar cost-plus, (b) analisis trend biaya, (c) analisis profitabilitas lini produk, (d) perbandingan dengan biaya para pesaing, (e) keputusan membeli atau membuat sendiri, dsb. Pengaruh JIT pada Harga Pokok Pesanan Dalam penerapan JIT untuk penentuan order pesanan, pertama, perusahaan harus memisahkan bisnis yang sifatnya berulang-ulang dari pesanan khusus.Selanjutnya, sel-sel pemanufakturan dapat dibentuk untuk bisnis berulang-ulang. Dengan mereorganisasi tata letak pemanufakturan, pesanan tidak membutuhkan perhatian yang besar dalam mengelompokkan harga pokok produksi. Hal ini karena biaya dapat 16



dikelompokkan pada level selular. lagi pula, karena



ukuran lot sekarang lebih sangat



kecil,maka tidak praktis untuk menyusun kartu harga pokok pesanan untuk setiap pesanan. Maka lingkungan pesanan akan menggunakan sifat sistem harga pokok proses.



Penentuan Harga Pokok Proses dan JIT Dalam metode proses, perhitungan biaya per unit akan menjadi lebih rumit karena adanya persediaan barang dalam proses. Dengan menggunakan JIT, diusahakan persediaan nol, sehingga penghitungan unit ekuivalen tidak terlalu dibutuhkan, dan tidak perlu menghitung biaya dari periode sebelumnya. JIT secara signifikan mengarah pada penyederhanaan. JIT dan Otomasi Sejak sistem JIT digunakan, biasanya hanya menunjukkan kemungkinan otomasi dalam beberapa hal. Karena tidaklah umum bagi perusahaan yang menggunakan JIT untuk mengikutinya dengan pemilikan teknologi pemenufakturan maju. Otomasi perusahaan untuk : (a) menaikkan kapasitas produksi, (b) menaikkan efisiensi, (c) meningkatkan mutu dan pelayanan, (d) menurukan waktu pengolahan, (e) meningkatkan keluaran. Otomasi meningkatkan kemampuan untuk menelusuri biaya pada berbagai produk secara individual. sebagai contoh sel-sel FMS, merupakan rekan terotomasi dari sel-sel pemanufakturan JIT. Jadi. beberapa biaya yang merupakan biaya yang tidak langsung dalam lingkungan tradisional sekarang menjadi biaya langsung.



17