Makalah Akin Bab 10 [PDF]

Citation preview

BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Persaingan global yang terjadi seiring dengan kemajuan dalam teknologi terusmenerus secara signifikan mengubah ruang lingkup usaha dan ketentuan pelaporan internal. Pengurangan dalam hambatan perdagangan nasional secara terus-menerus, mata uang yang mengambang, risiko kedaulatan, pembatasan terhadap pengirim dana lintas batas nasional, perbedaan dalam sistem pajak nasional, perbedaan tingkat suku bunga dan pengaruh harga komoditas dan ekuitas yang berubah-ubah terhadap aktiva, laba, dan biaya modal perusahaan merupakan variabel yang memperumit keputusan manajemen. Pada saat yang bersamaan, perkembangan seperti Internet, konferensi video, dan transfer elektronik mengubah ekonomi produksi, distribusi, dan pendanaan. Persaingan global dan cepatnya penyebaran informasi mendukung semakin sempitnya perbedaan nasional dalam praktik akuntansi manajemen. Hal tersebut mendorong manajemen perusahaan multinasional untuk tidak hanya menerapkan teknik akuntansi internal yang dapat dibandingkan, tetapi juga menggunakan teknik-teknik ini dengan cara yang sama.



Rumusan Masalah 1. Permodelan Bisnis 2. Materi perencanaan 3. Penganggaran Modal 4. Perspektif Imbalan Keuangan 5. Pengukuran Hasil Terduga 6. Biaya Modal Multinasional 7. Sistem Informasi Manajemen 8. Manajemen Informasi dan Hiperinflasi 9. Masalah Pengendalian Keuangan 10. Penetapan Biaya Strategis 11. Evaluasi Performa Usaha Luar Negeri



BAB II PEMBAHASAN Perencanaan dan Pengendalian Manajerial | 1



A. PERMODELAN BISNIS Permodelan bisnis adalah penggambaran besar, dan terdiri atas perumusan, pelaksanaan, dan penilaian sebuah rencana bisnis jangka panjang. Hal ini meliputi empat dimensi kritis: 1. Mengidentifikasi faktor-faktor kunci yang berhubungan dengan kemajuan perusahaan ke depannya. 2. Merumuskan teknik yang



tepat



untuk



memperkirakan



penilaian



dan



pengembangaan kemampuan perusahaan untuk memakai atau memanfaatkan semua perkembangan ini. 3. Mengembangkan system informasi untuk mendukung pilihan-pilihan strategis. 4. Menerjemahkan pilihan yang ada ke dalam serangkaian tindakan yang jelas.



B. MATERI PERENCANAAN Materi perencanaan berguna bagi sebuah perusahaan untuk meninjau lingkungan internal dan eksternalnya untuk mengidentifikasi ancaman dan kesempatan. Sistem bisa diterapkan untuk memperoleh informasi kondisi pesaing dan pasar. Kondisi pesaing dan pasar dianalisis Karena dampaknya yang kuat bagi status persaingan perusahaan dan profitabilitasnya. Materi seperti ini adalah WOTS-UP. Analisis WOTS-UP adalah sebuah perubahan versi dari analisis SWOT, dimana akan selalu diperbaiki sebagai sebuah alat perencanaan strategis. Hal ini berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan perusahaan yang hubungannya dengan lingkungan operasi perusahaan. Teknik ini membantu manajemen untuk menghasilkan serangkaian strategi yang bisa diterima. Contoh berikut menunjukkan bahwa sebuah analisis WOTS-UP yang telah dilakukan oleh perusahaan otomotif Daimler Jerman. Misalnya, memperluas jaringan distribusi dan servis Daimler di Eropa Timur adalah sebuah strategi yang menjanjikan, memberikan perusahaan kekuatan pada kualitas produk, penjualan truk, nilai impas yang lebih rendah dan bersinergi.



Tampilan 10.1 Analisis WOTS-UP di Daimler-Benz A.G



Perencanaan dan Pengendalian Manajerial | 2



Analisis WOTS-UP di Daimler-Benz A.G Kekuatan Kelemahan 1. Kualitas produk meningkat 20 % dari 1. Akuisisi perusahaan tahun sebelumnya 2. R&D lebih potensial



tinggi berujung pada permasalahan daripada



produser automobile lainnya 3. Pasar limousine menjangkau 50% 4. Industri Truk Daimler Benz terdepan 5. Breakeven point turun dari 1,0 ke 0,7



dalam koordinasi 2. Tingkat upah (kebanyakan produksi dialokasikan di Jerman) 3. Perusahaan gabungan lebih sedikit (aliansi



juta kendaraan 6. Beberapa akuisisi (contoh, AEG, Dornier,



MBB)



berteknologi



internasional)



daripada



produser automobile Jepang.



meningkatkan



sinergis Daimler Benz 7. Situasi keuangan Daimler Benz yang sempurna 8. Akupan ekonomi tinggi



Peluang 1. Industri



Kekuatan Peluang-Strategi Kelemahan Peluang-Strategi berteknologi 1. Mendapatkan produsen 1. Memperluas transfer



tinggi (mikro elektronik, penerbangan)



tumbuh



20% per tahun 2. Pemberian keuntungan bagi pengguna meningkat 6% per tahun 3. Liberalisasi negara-negara Eropa Timur 4. Masalah servis dan citra perusahaan Jepang



automobile



automobile



di



Timur 2. Memperluas



jerman



utama jaringan



distribusi dan servis di Eropa Timur 3. Mengembangkan beberapa versi Baby Benz 4. Menggunakan kapasitas produksi untuk produk sipil



manajer antara perusahaan dan



cabang



perusahaan 2. Memproduksi



mobil



di



Jerman Timur 3. Mengintensifkan pengembangan



sumber



daya manausia di setiap level 4. Membentuk



perusahaan



penerbangan



gabungan



internasional Ancaman Strategi Jangka Pendek Strategi Jangka Panjang 1. Rendahnya nilai dolar 1. Menempatkan iklan 1. Membanguan aliansi 2. Meningkatnya nilai suku pilihan : menaikkan strategis (jaringan kerja Perencanaan dan Pengendalian Manajerial | 3



bunga 3. Impor asing, khususnya mobil mewah, menguasai bursa saham 4. Krisis teluk meningkatkan harga gas 5. BMW mempunyai mode mobil baru 6. Meningktkan



pembiayaan iklan 30% 2. Memperkuat penelitian dasar



dalam



bidang



teknologi baru (energi matahari,



bioteknologi,



komputer



dan



robot,



masin mobil elektronik) masalah



strategis)



untuk



mengurangi biaya investasi R&D dan untuk mengatasi masalah ekologis 2. Meningkatkan produktivitas dan kualitas (dalam



produksi,



administrasi, distribusi, dan



ekologis di seluruh dunia 7. Pasar militer (pertahanan)



jasa)



mungkin berhenti untuk gerakan perdamaian



C. PENGANGGARAN MODAL Keputusan untuk berinvestasi di luar negeri adalah sebuah elemen kritis dalam strategi global bagi perusahaan multinasional. Penanaman modal luar negeri secara tidak langsung biasanya melibatkan jumlah modal yang besar dan prospek yang belum pasti. Analisis penganggaran modal membantu meyakinkan bahwa rencana strategis secara keuangan bisa diterima dan menguntungkan. Ada metode canggih dalam keputusan penanaman modal. Prosedur ada untuk menentukan struktur modal optimum perusahaan, mengukur biaya modalnya, dan menilai investasi alternatif dalam keadaan yang belum pasti. Peraturan keputusan untuk pilihan investasi alternatif biasanya ada untuk pengurangan risiko investasi aliran dana tunai pada sebuah nilai suku bunga yang tepat yaitu beban rata-rata biaya modal perusahaan. Perusahaan meningkatkan kemakmuran pemiliknya dengan membuat nilai bersih investasi positif. Ketika menanggapi pilihan ekslusif satu sama lain, sebuah perusahaan secara masuk akal akan memilih opsi yang menjanjikan nilai bersih maksimum.



Perencanaan dan Pengendalian Manajerial | 4



Penyesuaian model perencanaan multinasional dari tradisional telah dibentuk ke dalam tiga area pengukuran : 1. Menentukan akibat relevan dari sebuah investasi multinasional 2. Mengukur arus kas yang diperoleh 3. Menghitung biaya modal multinasional



D. PERSPEKTIF IMBALAN KEUANGAN Seorang manajer harus menentukan imbalan yang relevan untuk menilai sebuah peluang investasi luar negeri. Namun, imbalan yang relevan adalah sebuah masalah perspektif. Baik perspektif luar negeri maupun perspektif perusahaan induk. Hasil dari kedua perspektif tersebut bisa berbeda secara signifikan yang berhubungan dengan: 1. Pembatasan Pemerintah dalam repatriasi pendapatan dan modal. 2. Biaya izin, royalty dan pembayaran lainnya yang memberikan pendapatan bagi induk bukan biaya tambahan. 3. Nilai inflasi nasional yang berbeda 4. Perubahan nilai mata uang luar negeri 5. Perpajakan yang berbeda. Orang lain dapat berpendapat bahwa risiko dan akibat dari investasi luar negeri yang harus dinilai dari sudut pandang pemegang saham perusahaan induk domestic. Akan tetapi, bisa juga dikatakan bahwa metode seperti ini sudah tidak tepat lagi. Pertama, investor dalam perusahaan induk berasal dari komunitas seluruh dunia. Objektif investasi harus mencerminkan ketertarikan dari semua pemegang saham, tidak hanya untuk kawasan domestik. Kedua, pengamatan juga mengatakan bahwa banyak perusahaan multinasional berpandangan tentang investasi jangka panjang. Dana yang dihasilkan di luar negeri cenderung diinvestasikan kembali di luar negeri daripada dikembalikan ke perusahaan induk.Dalam situasi ini, mungkin akan lebih baik untuk mengevaluasi hasil dari pandangan Negara asal. Sebuah solusi yang menarik adalah untuk mengakui bahwa manajer keuangan harus mencapai berbagai target, merespons investor dan organisasi non-investor dan



Perencanaan dan Pengendalian Manajerial | 5



lingkungannya. Pemerintah Negara setempat adalah seperti kelompok organisasi investasi luar negeri. Kompatibilitas antara target dari investor multinasional dan pemerintah setempat bisa diukur dengan dua kalkulasi hasil keuangan: 1. Dari perspektif Negara setempat. 2. Pandangan dari perusahaan induk. Perspektif dari perusahaan induk berasumsi bahwa investasi luar negeri bisa dari Negara setempat. Mengevaluasi sebuah peluang penanaman modal dari sebuah perspektif lokal juga memberikan informasi yang berguna bagi perusahaan induk. Jika investasi luar negeri tidak menjanjikan risiko imbalan yang lebih tinggi daripada hasil pesaing lokal, pemegang saham perusahaan induk lebih baik tidak berinvestasi secara langsung dalam perusahaan lokal.



E. PENGUKURAN HASIL TERDUGA Sulit untuk mengukur arus kas terduga dari sebuah investasi luar negeri. Misalkan, Samsung Electronics U.S. yang dianggap membeli 100% kepemilikan fasilitas produksi di Rusia. Perusahaan induk Amerika Serikat akan membiayai separuh investasi secara tunai dan peralatan, neraca akan dihitung oleh bank lokal yang memberikan pinjaman pada bursa saham. Fasilitas Rusia akan mengimpor setengah material mentah dan komponennya dari perusahaan induk Amerika Serikat dan mengekspor separuh hasilnya ke Hungaria. Untuk mengembalikan dana perusahaan induk, fasilitas Rusia akan membayar perizinan perusahaan induk Amerika, royalti untuk menggunakan hak paten perusahaan induk, dan biaya servis teknik untuk membayar manajemen. Pendapatan dari fasilitas Rusia akan dikirimkan ke perusahaan induk sebagai deviden. Metode untuk memperkirakan arus kas yang diproyeksikan berhubungan dengan fasilitas dari Rusia sama dengan semua yang mereka gunakan untuk perusahaan domestik. Penerimaan terduga adalah berdasarkan proyeksi penjulan dan pengalaman terantisipasi. Biaya usaha dan pajak lokal serupa dengan ramalan. Kompleksitas tambahan harus diperhitungkan. Mereka meliputi: 1. Arus kas proyek versus arus kas perusahaan induk



Perencanaan dan Pengendalian Manajerial | 6



2. Arus kas perusahaan induk mengikat keuangan 3. Tunjangan keuangan 4. Risiko politis Proses ini juga harus memperhitungkan imbas dari perubahan harga dan pelemahan nilai mata uang pada penghasilan mata uang luar negeri yang diharapkan. Jika arus kas mata uang lokal pasti , hal ini akan sangat sederhana untuk mengukur pengaruh perubahan nilai. Disini, penurunan nilai dalam Russian Ruble yang berhubungan dengan dolar Amerika Serikat yang mengurangi ekuivalen pendapatan bunga. Perubahan nilai tukar mempengaruhi arus kas bersih . Maka, perhitungan pengaruh pengukuran nilai tukar menjadi sangat penting untuk setiap kegiatan. Ketika sebuah pandangan perusahaan induk dipakai, arus kas pada perusahaan induk jarang mencerminkan semua yang berafiliasi di luar negeri. Arus kas yang relevan adalah semua yang berakibat langsung dengan perusahaan induk. Sumber utama arus kas perusahaan induk termasuk utang pinjaman perusahaan induk, dividen, biaya perizinan, beban tambahan, royalti, biaya transfer untuk pembelian atau penjualan kepada perusahaan induk, dan memperkirakan nilai akhir proyek. Pengukuran dari semua arus kas ini membutuhkan sebuah pemahaman tentang perbedaan akuntansi nasional, kebijakan repatriasi pemerintah, potensi inflasi di masa depan dan nilai tukar, dan perbedaan pajak. Perbedaan dalam prinsip-prinsip akuntansi adalah relevan jika manajer keuangan bergantung pada laporan keuangan lokal dalam memperkirakan arus kas masa depan. Ketika aturan pengukuran dipergunakan dalam mempersiapkan semua akun yang berbeda ini dari semua negara asal, perbedaan estimasi arus kas mungkin bisa terjadi. Satu contohnya adalah depresiasi berdasarkan pergantian nilai daripada biaya historis. Perbedaan ini bisa mempengaruhi pajak pendapatan perusahaan dan, arus kas. Oleh karena itu, hal ini membutuhkan estimasi inflasi yang akan terjadi dan imbasnya pada nilai tukar yang digunakan untuk mengubah arus kas luar negeri dengan mata uang perusahaan induk. Akhirnya, ketetapan yang berhubungan dengan sumber pendapatan pajak luar negeri harus diperhitungkan.



Perencanaan dan Pengendalian Manajerial | 7



F. BIAYA MODAL MULTINASIONAL Jika investasi luar negeri dievaluasi dengan model pemotongan arus kas ini, maka sebuah pemotogan harga yang tepat harus dikembangkan. Teori penganggaran modal biasanya menggunakan biaya modal menghasilkan paling tidak mengembalikan biaya modal perusahaan. Batasan nilai ini berhubungan dengan proporsi utang dan ekuitas struktur keuangan perusahaan seperti halnya berikut ini: Ka = ke (E/S) + ki (1-t) (D/S) Dimana: ka = beban rata-rata (setelah pajak) biaya modal ke = biaya ekuitas ki = biaya utang sebelum pajak E = nilai ekuitas perusahaan D = nilai utang perusahaan S = nilai struktur modal perusahaan (E+D) T = nilai pajak marginal Tidaklah mudah untuk mengukur biaya modal sebuah perusahaan multinasional. Biaya modal ekuitasnya mungkin bisa dihitung dengan beberapa cara. Satu cara yang paling populer adalh menggabungkan hasil deviden yang diharapkan dengan nilai pertumbuhan deviden yang diharpkan.



G. SISTEM INFORMASI MANAJEMEN Pengaturan sistem informasi dari sebuah perusahaan dunia sangat penting dalam mendukung strategi perusahaan, termasuk proses perencanaan yang dijelaskan di atas. Tugas ini sangat sulit, sebagai sebuah kerangka kerja multinasional yang lebih kompleks daripada sebuah kerangka kerja suatu negara.



Perencanaan dan Pengendalian Manajerial | 8



Permasalahan Sistem Jarak adalah sebuah kesulitan yang sangat jelas. Terkait dengan masalh geografis, komunikasi informasi formal secar umum mengganti hubungan personal antara manajer lokal dan markas manajemen. Perkambangan teknologi informasi harus mengurangi kerumitan ini, tapi tidak menghapuskannya secara penuh. Rendahnya penyebaran dengan pemusatan yang tinggi telah digunakan oleh organisasi yang lebih kecil dengan operasi bisnis internasional yang terbatas, IS domestik harus mendominasi. Keseragaman standar data dan aplikasi mendominasi sistem IT dunia. Penyebaran yang tinggi dengan pemusatan yang rendah adalah strategi yang digunakan oleh perusahaan multinasional dengan operasi yang berbeda secar geografis. Cabang lokal diawasi secara signifikan melalui departemen strategi IT mereka dan sistem yang berhubungan. Mungkin tantangan yang paling besar adalah dalam menghadapi sistem spesialis adalah merancang sistem informasi perusahaan yang mengijinkan manajer keuangan mersponnya secara tepat terhadap fenomena kompetisi global. Perubahan kondisi memberikan deregulasi pasar dan pengurangan masalah tarif, perusahaan dapat mengakses pasar luar negeri baik langsung atau tidak langsung melalui usaha bersama, aliansi strategis dan penyusunan kooperatif lainnya. Akses terbuka ini menjadikan intensitas kompetitif dimana perusahaan menggunakan strategi dengan (1) melindungi penguasaan pasar setempat, (2) menembus pasar pesaing setempat untuk menyangkal penguasaan pasar dan pendapatan mereka, (3) menghasilkan penguasaan pasar yang signifikan di pasar kunci negara ketiga. Permasalahan Informasi Akuntan manajemen mempersiapkan berbagai macam informasi untuk manajemen perusahaa, berkisar dari pengumpulan data untuk laporan likuiditas dengan perkiraan operasional dari berbagai tipe untuk membiayai pengeluaran. Bagi setiap rangkaian data yang disebarkan, manajemen perusahaan harus menentukan waktu yang relevan dengan



Perencanaan dan Pengendalian Manajerial | 9



laporan, tingkat akurasi yang diminta, frekuensi laporan, dan biaya, dan juga keuntungan dari perisapan dan pengiriman yang tepat waktu. Manajer yang berbeda lingkungan memiliki cara menganalisis dan memecahkan masalah yang berbeda, landasan keputusan yang berbeda, dan bersaing dalam usaha yang berbeda. Kebutuhan informasi langsung adalah sebuah konsekuensi langsung. Oleh karena itu, kita memiliki permasalahan mendasar bagi perusahaan multinsional. Manajer lokal mungkin membutuhkan informasi keputusan yang berbeda daripada markas manajemen. Masalah pokok informasi lainnya adalah pertanyaan penerjemahan. Dalam menjalankan evaluasi, para manajer di AS umumnya lebih menggunakan laporan dalam dolar AS. Oleh karena itu, laporan dari usaha multinasional AS biasanya diterjemahkan ke dalam ekuivalen dolar mereka supaya markas manajemen AS dapat mengevaluasi investasi dolarnya.



H. MANAJEMEN INFORMASI DAN HIPERINFLASI Dalam lingkungan dengan inflasi tinggi, laporan keuangan disiapkan dalam penyesuaiannyya dengan FAS No. 52 yang cenderung membalikkan kenyataan dengan :   



Menentukan atau mengecilkan pendapatan dan pembiayaan Penerjemahan laporan untung dan rugi yang sulit untuk diinterpretasikan Membelokkan performa perbandingan dari waktu ke waktu.



I. MASALAH PENGENDALIAN KEUANGAN Sebuah pertanyaan tentang strategi dan system informasi yang telah diputuskan, pergantian perhatian pada area yang sama pentingnya dalam pengendalian keuangan dan evaluasi kerja. Pertimbangan ini sangat penting karena mereka membuat para manajer untuk



Perencanaan dan Pengendalian Manajerial | 10



1. Melaksanakan strategi keuangan global MNE 2. Mengevaluasi tingkatan di mana strategi yang dipilih berperan dalam meraih target perusahaan 3. Memotivasi manajemen dan pegawai untuk meraih target financial perusahaan seefektif dan seefisien mugkin. System kendali keuangan hasilnya, adalah system komunikasi dan pengukuran kuantitatif yang memfasilitasi pengendalian dengan cara (1) mengomunikasikan target keuangan yang tepat dalam organisasi, (2) menjelaskan criteria dan standar untuk mengevaluasi kinerja, (3) mengevaluasi kinerja, dan (4) memberitahukan deviasi antara kinerja aktual dan terencana bagi yang bertanggungjawab.



Sistem Pengendalian Multinasional Melawan Domestik Penelitian menunjukkan bahwa system yang digunakan oleh kebanyakkan perusahaan multinasional untuk mengendalikan usaha luar negeri mereka adalah identik dengan semua system yang digunakan perusahaan domestik. Sistem pokok yang digunakan di luar negeri mencakup pengendalian financial dan permodalan serta kecenderungan untuk menggunakan standar serupa yang dikembangkan untuk mengevaluasi usaha domestik. David Hawkins menwarkan empat alasan dasr untuk hal ini : 1.



Perkembangan pengendalian keuangan pada tahapan awal pembentukan sebuah



usaha luar negeri jarang kritis. 2. Biasanya memang lebih murah untuk memindahkan system domestic dari pada menciptakan seluruh sistem dari awal untuk usaha luar negeri. 3. Untuk menyederhanakan persiapan dan penggabungan laporan keuangan gabungan , pengendalaian perusahaan tetap memaksa bahwa semua cabang usaha menggunakan format dan jadwal yang sama untuk mencatat dan mengirimkan data usaha dan finansial. 4. Dewan eksekutif pembentukan sistem domestik dalam usaha luar negeri dan atasan perusahaan mereka lebih nyaman jika mereka dapat meneruskan untuk menggunakan seperti halnya sistem pengendalian domestik, karena mereka telah meraih titik tertinggi dalam manajemen dengan menguasai sistem domestik.



Perencanaan dan Pengendalian Manajerial | 11



Perbedaan lingkungan berpotensi memiliki akibat yang tidak terbatas dalam proses pengendalian keuangan . kesulirtan berbahasa, perbedaan kebudayaan dalam menghadapi ririko dan otoritas, perbedaan tingkat pencapaian , dan atribut budaya lainnya yang sering terjadi dalam situasi yang tidak bias dipahami, (4) tidak percaya diri antara manajer asing, (5) tidak mau mengirimkan utusan, dan (6) keengganan mengambil tanggungjawab. Penganggaran Operasional Ketika target strategis dan anggaran modal telah ditetapkan, manajemen selanjutnya fokus pada perencanaan jangka pendek. Perencanaan jangka pendek mencakup penciptaan anggaran operasional atau perencanaan keuntungan di mana diperlukan dalam sebuah organisasi. Perencanaan keuntungan adalah dasar untuk memperkirakan kas manajemen, keputusan usaha, dan pola ganti rugi manajemen. Laporan pemasukan modal dari cabang usaha luar negeri pada awalnya dipindahkan ke dalam prinsip akuntansi perusahaan induk dan diterjemahkan dari mata uang lokal(Local Currency/LC)



ke dalam mata uang yang berlaku di perusahaan induk (Parent



Currency/PC). Perbandingan keuntungan aktual dan profit modal dilakukan dalam mata uang perusahaan induk yang membutuhkan analisis varian secara tepat untuk memastikan bahwa penyimpangan dari anggaran bisa diketahui dengan benar demi kegiatan manajemen. Kinerja keuangan dari usaha luar negeri bisa diukur dalam mata uang lokal, mata uang negara asal, atau keduanya. Kurs yang digunakan bisa berakibat signifikan dalam menilai performa unit usaha luar negeri dan para manajernya. Fluktuasi nilai mata uang bisa merubah untuk membalikkan keuntungan (diukur dengan kkurs lokal) menjadi kerugian (dikemukakan dalam mata uang negara asal). Beberapa menggunakan perspektif kurs lokal karena transaksi luar negeri terjadi di lingkungan luar negeri dan dilakukan dengan kurs luar negeri. Penerjemah untung dan rugi dengan kurs luar negeri tidak dipertimbangkan ketika usaha dievaluasi dalam mata uang lokal. Semua yang menggunakan perspektif mata uang perusahaan induk berpendapat bahwa pemegang saham di negara asal pada akhirnya memperhatikan hasil



Perencanaan dan Pengendalian Manajerial | 12



dari raihan mata uang domestik, manajer luar negeri harus dinilai dengan standar yang sama. Masalah tetap ada bahkan jika mata uang induk dianggap lebih baik untuk mengukur kinerja daripada mata uang lokal. Pada teorinya, nilai tukar antara dua negara sebaiknya sesuai pada proporsinya untuk mengubah nilai inflasi mereka yang berbeda. Pada praktiknya, perubahan dalam nilai tukar mata uang berada di belakang nilai inflasi luar negeri yang bisa mengubah kinerja pengukuran. Raihan nilai mata uang lokal dan ekuivalen dolar mereka meningkat saat inflasi membesar. Pada periode berikutnya, ketika nilai kerugian kurs valuta asing, nilai dolar dari pendapatan lokal jatuh bahkan jika pendapatan nilai mata uang lokal meningkat. Dalam keadaan ini, pengukuran dengan nilai mata uang induk memberitahukan elemen-elemen secara random dalam mengukur kinerja usaha luar negeri jika perubahan kurs valuta asing tidak seperti dalam nilai inflasi. Pada akhirnya, harus ada yang menilai nilai unit usaha luar negeri sebagai sebuah investasi dengan kurs negara asal. Perspektif nilai mata uang induk adalah tepat untuk strategi perencanaan dan keputusan investasi jangka panjang. Akan tetapi, landasan nilai mata uang yang digunakan dalam mengevaluasi kinerja manajerial bergantung pada siapa yang menghitung kemungkinan pertukaran. Jika bendahara perusahaan mengatur resiko pertukaran, kemudian sangatlah logis untuk mengukur kinerja performa dalam mata uang lokal. Mata uang induk mengukur berlaku jika untung dan rugi pertukaran dihilangkan dalam mengevalusi para manajer asing. Jika para manajer lokal mempunyai materi untuk mengatur untung dan rugi pertukaran, mengukur performa mereka dalam nilai mata uang induk dapat dipertimbangkan. Pengendalian jaringan kerja usaha domestik dan luar negeri membutuhkan anggaran dengan mata uang asing yang diungkapkan dalam mata uang induk perbandingan. Ketika mata uang induk yang memang digunakan, perubahan dalam nilai tukar yang biasanya membuat anggaran dan mengawasi kinerja menimbulkan perbedaan di balik perubahan lainnya. Tiga nilai yang mungkin bisa diukur dalam pencatatan anggaran periode awal usaha : 1. Nilai di tempat berpengaruh ketika anggaran dibentuk



Perencanaan dan Pengendalian Manajerial | 13



2. Nilai diharapkan masih berlaku pada anggaran periode akhir (nilai terproyeksikan) 3. Nilai pada akhir periode jika anggaran diperbarui kapan pun nilai tukar berubah (nilai akhir) Nilai sebanding bisa digunakan untuk mengawasi kinerja relatif anggaran. Jika kombinasi nilai tukar yang berbeda digunakan untuk menyusun anggaran dan menjalankan performa, hal ini menciptakan pembagian tanggung jawab untuk perubahan nilai tukar dan membuat tanggapan para manajer berbeda. Pertimbangan beberapa kemungkinan : 1. Anggaran dan catatan kinerja pada nilai awal di tempat. Perubahan nilai tukar tidak berpengaruh pada kombinasi yang biasanya digunakan untuk menyusun catatan anggran dan kinerja. Para manajer lokal sedikit didorong untuk menggabungkan perubahan nilai tukar terantisipasi dan membedakan tanggung jawab manajerial ke dalam keputusan usaha mereka. 2. Nilai anggaran akhir dan catatan nilai akhir. Kombinasi ini menghasilkan hasil yang sama. Manajemen lokal tidak perlu mempertimbangkan nilai tukar karena nilai yang digunakan untuk penganggaran dan evaluasi adalah sama. 3. Penganggaran pada nilai awal dan catatan pada nilai akhir. Manajer lokal bertanggung jawab penuh untuk perubahan nilai tukar. Akibat buruk berpotensi terjadi meliputi mengisi dan memagari anggaran yang mungkin tidak optimal untuk perusahaan. 4. Catatan anggaran dan kinerja menggunakan nilai tukar terproyeksi. Sistem ini mencerminkan perpektif mata uang lokal. Para manajer lokal didorong untuk menyatukan perubahan nilai tukar yang diharapkan ke dalam rencana usaha mereka tetapi tidak bertanggung jawab atas perubahan nilai yang tidak diharapkan, yang berdampak kepada perusahaan induk. 5. Anggaran pada nilai terproyeksi dan catatan pada nilai akhir. Manajer lokal tidak bertanggung jawab atas penggabungan nilai tukar. Manajer bertanggung jawab untuk (dan oleh karena itu mendorong merka untuk melindungi) perubahan nilai tukar yang tidak diharapkan. Tampilan 10-6 Analisis perbedaan Nilai Tukar Penghitungan Perencanaan dan Pengendalian Manajerial | 14



Tanggung Jawab



Jenis Usaha Nilai Tukar LC



Perbedaan



Mata uang lokal usaha (Manajemen Luar Negeri) Mata uang perusahaan induk (Manajemen Pusat)



Anggaran -LC Aktual LC Aktual - LC Aktual



Mata Uang Lokal =perbedaan usaha Mata uang perusahaan induk =perbedaan pertukaran



x Anggaran x Anggaran x Anggaran x Aktual



Selisih anggaran seluruhnya dari -$150.000 (LC 800.000 x $0,50 – LC 1.000.000 x $0,25) akan menjadi sebuah selisih positif $100.000 yang disertakan pada manajer luar negeri (LC 800.000 x $ 0,50 – LC 1.000.000 x $0,50) dan sebuah selisih negatif $250.000 yang disertakan perusahaan utama (LC 1.000.000 x $0,50 – LC 1.000.000 x $0,50)



Analisis Perubahan Nilai Tukar Gambaran sebuah landasan untuk menganalisis perbedaan anggaran ketika tanggung jawab atas perbedaan pertukaran dibagikan antara manajemen lokal, manajemen divisi usaha internasional (variasi nilai mata uang induk), dan bendahara perusahaan (perbedaan dari nilai anggaran). Divisi internasional bertanggung jawab untuk membentengi perubahan niali tukar yang tidak diharapkan, sementara bendahara perusahaan bertanggung jawab ntuk akurasi perkiraan nilai.



J. PENETAPAN BIAYA STRATEGIS Dalam mengendalikan biaya pada tahapan produksi, banyak perusahaan di seluruh dunia menggunakan standar sistem pembiayaan yang pada dasarnya memperkirakan seberapa besar biaya produksi dari sebuah produk sebagai dasar harga penjualan yang masuk akal. Biaya produksi sebenarnya kemudian dibandingkan dengan biaya yang diperkirakan. Perbedaan hasil antara biaya standard dan sebenarnya diuji sebagai sebuah dasar untuk bahan penilaian dalam proses produksi atau pendapatan. Proses ini bisa disimpulkan sebagai sebuah model harga dasar. Sementara digunakan sebagai target, biaya yang diizinkan juga tidak statis. Selama produksi, biaya yang diizinkan dikurangi setiap bulannya sengan sebuah nilai Perencanaan dan Pengendalian Manajerial | 15



pengurangan biaya yang berdasarkan pada objektif profit jangka pendek. Pada tahuntahun selanjutnya, biaya sebenarnya dari tahun sebelumnya adalah titik awal untuk pengurangan lebih jauh lagi, dengan demikian hal ini memastikan adanya pemotongan selama mobil masih dalam produksi. Pasar dengan sistem ini, dikenal sebagai pembiayaan kaizen, secara signifikan mengurangi kepercayaan terhadap sistem pembiayaan standar tradisional. Sistem pembiayan standar mencoba untuk memperkecil perbedaan antara biaya anggaran dan biaya sebenarnya. Pembiayaan kaizen menekankan untuk melakukan apa yang penting untuk meraih tingkat performa yang diharapkan dalam kondisi pasar yang kompetitif.



Konsep Penetapan Biaya Standar versus Kaizen Konsep biaya standar Pengendalian biaya



Konsep biaya kaizen Pengurangan biaya



Berdasarkan pada kondisi produksi yang ada



Berdasarkan pada peningkatan produksi yang



Sasaran: seragam performa standar



berkesinambungan



Ketentuan standar ditetapkan tiap tahun



Sasaran: mencapai target pengurangan biaya Pengurangan biaya ditetapkan perbualn Meneruskan



perbaikan



dalam



metode



produksi demi meraih target biaya Analisis varian berdasarkan atas actual versus Analisis varian berdasarkan pengurangan standar



biaya tetap



Menginvestigasi ketika standar tidak tercapai



Menginvestigasi ketika target biaya tidak tercapai



Konsep pembiayaan strategis lainnya yang diperkenalkan oleh orang Jepang adalah perilaku pembiayaan. Dalam proses sebuah sistem pembiayaan, biaya tambahan diterapkan untuk servis barang dan servis rutin dengan menggunakan aplikasi nilai



Perencanaan dan Pengendalian Manajerial | 16



biaya tambahan. Dari sudut pandang pembiayaan akuntansi tradisional, bioaya tambahan manufaktur dialokasikan untuk produk yang memiliki sebab-akibat.



K. EVALUASI PERFORMA USAHA LUAR NEGERI Penilaian performa adalah inti untuk sebuah sistem pengendalian yang efektif. Sistem evaluasi performa tepat guna mengizinkan dewan manajemen untuk 1) memastikan perilaku manajerial konsisten dengan strategi prioritas, 2) menilai profitabilitas dari usaha yang ada, 3) wilayah yang tidak bekerja sesuai rencana, 4) mengalokasikan sumber-sumber bagi perusahan secara produktif, dan 5) mengevaluasi performa manajerial. Penilaian perfoma usaha luar negeri harus berurusan dengan kerumitan tersebut seperti nilai tukar yang melambung, inflasi luar negri, biaya transfer, budaya antar negara yang berbeda. Dan pengaruh lain dari lingkungan stempat. Jika semua factor ini diabaikan, risikonya pada perusahaan induk akan mendapatkan pengukuran hasil usaha yang tidak tepat. Performa standar yang tidak tepat mungkin memotivasi manajer di luar negeri untuk mengambil tindakan yang tidak sejalan dengan target-target perusahaan. Akibat langsungnya adalah berkurangnya efesiensi perusahaan dan (kemungkinan) berkurangnya persaingan. Konsistensi Hasil survey menunjukkan bahwa hakikat penialian performa adalah untuk memastikan profitabilitas. Investasi luar negeri lainnya adalah untuk menekan biaya produksi. Alasan lain untuk memperluas ke luar negeri meliputi kebutuhan untuk (1) supaya tidak kehilangan pasar luar negeri pada pesaing utama, (2) menciptakan pasar untuk komponen-komponen dan prosuk yang bersangkutan, (3) menganekaregaman risiko bisnis, (4) mencari pangsa pasar baru, (5) memenuhi regulasi pemerintah, dan (6) memperbesar biaya tambahan di antara unit-unit yang paling menghasilkan. Kebanyakan objektif ini adalah strategis daripada taktis. Menekankan pada profitabilitas jangka pendek dan efesiensi yang bisa mengalihkan perhatian dari manufaktur kritis dan strategi perusahaan dan mengasingkan perusahaan pribadi. Kegunaan dari pengkuran performa nonfinansial untuk melengkapi pengukuran performa financial tradisional adalah konsisten dengan ide kontemporer dengan menggunakan catatan neraca (balance scorecard). Manajer cabang perusahaan harus Perencanaan dan Pengendalian Manajerial | 17



berperan penuh dalam menetapkan semua objektif mereka.ketaatan pada target jangka panjang bisa dicapai dengan memastikan bahwa target-target peforma jangka pendek dan manajemen insentif tercapai dalam rencana strategis perusahaan. Kinerja Unit Versus Manajer Para manajer local secara jelas berpengaruh dalam melaporkan pendapatan melalui keputusan usaha mereka. Keputusan diambil di perusaan utama juga berpengaruh pada pendapatan luar negeri. Sebagai contoh, untuk melindungi nilai asset yang ada di negara yang mudah dievaluasi, bendahara perusahaan akan sering menginstruksikan unit asing untuk mengirimkan dana kepada cabang perusahaan yang berlokasi di negara dengan mata uang yang kuat. Kebijakan dan tindakan perusahaan setempat juga secara langsung memengaruhi hasil laporan cabang perusahaan luar negeri. Rasio kapitalisasi minimum di beberapa negara sering memperbesar penanaman modal dasar yang berlawanan dengan pendapatan yang dibandingkan. Pengendalian bursa luar negeri yang membatasi ketersedian valuta luar negeri untuk membayar kebutuhan impor yang akan sering menekan performa cabang perusahaan. Pengendalian harga dan gaji juga bisa merusak laporan kinerja para manajer. Kriteria Performa Patokan tunggal tidak mungkin mencakup setiap actor dari performa bungan bagi markas utama manajemen. Dua criteria atau lebih criteria performa keuangan yang digunakan oleh MNC untuk menilai usaha luar ngeri mereka adalah hasil dari penanaman modal (ROI) dan performa yang dianggarkan. ROI menghubungkan pendapatan perusahaan dengan sebuah investai dasar yang jelas; performa yang dianggarkan membandingkan performa usaha dengan anggaran. Pengendalian anggaran berarti bahwa adanya perbedaan antara anggaran dan performa sebenarnya yang bisa diusut oleh manajer atau unit yang bertanggung jawab, satu penelitian klasik menunjukkan bahwa pengendalian anngaran lebih baik dari pada perbandingan ROI untuk menilai performa manajerial. Pengukuran ROI mungkin lebih tepai untuk mengukur performa unit, sementara perbandingan anggaran mungkin lebih berguna dalam menilai manajer.



Perencanaan dan Pengendalian Manajerial | 18



Banyak perusahaan yang tidak membatasi criteria performa perhitungan keuangan mereka. Criteria non-finansial memperkuat pengukuran financial dengan memusatkan pada tindakan yang mungkin secara signifikan berpengaruh pada performa jangka panjang. Semua criteria unit ini sangant penting untuk membedakan antara performa manajerial dan performa unit. Ukuran penting nonfinansial mencakup bursa saham, produk dan proses inovasi performa tepat waktu, rekewajiban produk, merespons pelanggan, pengembangan diri (diukur dalam jumlah yang dipromosikan), moral pegawai, (dipastikan dengam survey opini di tempat), dan pengukuran produktivitas. Tidak ada yang signifikan adalah performa dalam tanggung jawab social dan hubungan pemerintah setempat. Factor nonfinansial seperti itu adalah vital untuk memastikan keberlangsungan kesuksesan di luar negeri Meskipun kesulitan dalam pengukuran, praktik criteria non-finansial juga dianggap penting. Survey sebelumnya menyarankan bahwa bursa saham adalah penting, diikuti oleh produktivitas, hubungan dengan pemerintah setempat, kualitas pengendalian, serta pengembangan dan keamanan pegawai. Persoalan tambahan lainnya adalah menyangkut pengenalan dan pengukuran komponen yang relevan pada indicator aanggaran dan ROI. Keanekaragaman dalam ROI dan perbandingan anngaran yang berhubungan tepat dengan unsure-unsur pendapatn dan dasar investasi. Untuk memperbaiki semua kelemahan ini, akuntan perusahaan perlu memperjelas seakurat mungkin, hasil secara jelas bisa disematkan dalam keberadaan cabang perusahaan luar negeri. Untuk melaporkan laba, oleh karena itu mereka harus menyertakan kembali hal-hal seperti berikut ini, seperti (1) pembayaran royalty, biaya servis, dan alokasi beban perusahaan pada cabang perusahaan luar negeri dan (2) laba pada penggabungan penjualan cabang perusahaan luar negeri, jika penjualan dengan cabang perusahaan tidak dibuat pada harga di bawah tangan, laba perusahaan luar negeri harus disesuaikan demi subsisdi pembiayaan transfer. Jumlah pendapatan yang digunakan untuk penilaian manajerial harus mencakup hanya pada semua elemen hasil dan belanja di mansa bisa ditangani oleh manajer unit. Ketentuan Pengkuran dan Perubahan Harga dalam Penilaian



Perencanaan dan Pengendalian Manajerial | 19



Perancang sistem penilaian untuk usaha luar negeri juga harus menghasapi ketentuan pengukuran akuntansi. Pelaporan kembali seperti itu secara langsung memengaruhi pengukuran untuk komponen beragam ROI dan statistic kinerja penganggaran dan evaluasi kinerja. Sebuah sistem informasi internal, pengaruhnya sensitive dalam perubahan harga, memberikan landasan untuk strategi manajemen inflasi.



BAB III PENUTUP Kesimpulan Para perancang sistem pengendalian manajemen harus memerhatikan secara eksplisit konteks strategi dimana pengendalian diterapkan. Strategi yang dipilih oleh suatu perusahaan dapat disusun sepanjang suatu kontinum dengan perusahaan industri tunggal pada satu ekstrem dan perusahaan diversifikasi yang tidak berhubungan pada ekstrem yang lain. Proses pengendalian manajemen berbeda sesuai dengan strategi perusahaan dalam dimensi ini. Unit bisnis mempunyai misi yang dapat diklasifikasikan menjadi “membangun”, ”mempertahankan” atau ”memanen”, dan para manajernya juga dapat memutuskan untuk membangun keunggulan kompetitif berdasarkan biaya rendah atau diferensiasi. Proses pengendalian manajemen yang sesuai dipengaruhi oleh strategi yang dipilih untuk unit bisnis tertentu..



Perencanaan dan Pengendalian Manajerial | 20



Perencanaan dan Pengendalian Manajerial | 21



DAFTAR PUSAKA 239784023-Paper-BAB-10-Akuntansi-Internasional 82256886-an-Dan-ian-Manajerial



Perencanaan dan Pengendalian Manajerial | 22