Makalah Analisis Dan Pilihan Strategi (Kelompok 6) [PDF]

Citation preview

MAKALAH “ANALISIS DAN PILIHAN STRATEGI”



DISUSUN OLEH : Rifki Kurniawan



(A031171302)



Jushandra Pulung Karoma’



(A031171308)



Fahira



(A031171512)



Melenia Ramadai



(A021181041)



Satria Putra



(A031181361)



FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS HASANUDDIN MAKASSAR 2020



KATA PENGANTAR



Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, atas berkat rahmat dan karunia-Nya sehingga kamidapat menyelesaikan makalah yang berjudul “Analisis dan Pilihan Strategi” ini dengan baik tanpa ada halangan yang berarti. Penyusunan makalah ini dalam rangka memenuhi tugas Mata Kuliah Manajemen Strategi yang diampu oleh Prof. Dra. Hj. Dian As Parawangsa. Dalam proses penyusunan makalah ini, tak lepas dari bantuan, arahan, dan masukan dari berbagai pihak. Untuk itu kami ucapkan terima kasih kepada pihakpihak yang telah membantu dalam penyelesaian makalah ini. Meski demikian, kami menyadari masih banyak sekali kekurangan dan kekeliruan didalam penulisan makalah ini, baik dari segi tanda baca, tata bahasa maupun isi. Oleh sebab itu, dengan segala kerendahan hati, kami selaku penulis menerima segala kritik dan saran yang membangun dari pembaca.



Makassar,11 Maret 2020



Penulis



ii



DAFTAR ISI



KATA PENGANTAR ...........................................................................................ii DAFTAR ISI ........................................................................................................iii DAFTAR GAMBAR.............................................................................................iv BAB I PENDAHULUAN ......................................................................................1 1.1. Latar Belakang ........................................................................................1 1.2. Rumusan Masalah ..................................................................................1 1.3. Tujuan......................................................................................................2 BAB II PEMBAHASAN........................................................................................3 2.1 Hakikat Analisis dan Pilihan Strategi .....................................................3 2.2 Tahap Input..............................................................................................6 2.3 Tahap Pencocokan...................................................................................8 2.4 Tahap Keputusan ..................................................................................17 2.5 Budaya dan Politik Pada Pilihan Strategi..............................................23 BAB III PENUTUP ............................................................................................27 3.1. Kesimpulan............................................................................................27 3.2. Saran......................................................................................................27 DAFTAR PUSTAKA...........................................................................................28



iii



DAFTAR GAMBAR Gambar 1.1 – Model Manajemen Strategi Komprehensif ................................4 Gambar 1.2 – Kerangka Kerja Analitis Formulasi Strategi .............................5 Gambar 1.3 – Matriks SWOT .............................................................................9 Gambar 1.4 - Matriks SPACE ..........................................................................12 Gambar 1.5 – Matriks BCG ...............................................................................13 Gambar 1.6 – Internal-Eksternal Matrix .........................................................15 Gambar 1.7 – Grand Strategy Matrix ..............................................................17 Gambar 1.8 - The Quantitative Strategy Planning Matrix (QSPM)...............19 Gambar 1.9 - QSPM untuk Toko Komputer Ritel ..........................................22



iv



BAB I PENDAHULUAN



1.1. Latar Belakang Strategi merupakan tindakan yang senantiasa bersifat meningkat, terus menerus, dan dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Selain memilih strategi yang ingin dijalankan, analisis dan pilihan strategi berfokus pada usaha menciptakan dan mengevaluasi strategi-strategi alternatif. Sebagian besar analisis dan pemilihan strategi melibatkan pengambilan keputusan subjektif berdasarkan informasi objektif. Strategi, tujuan, dan misi perusahaan ditambah dengan informasi audit internal dan eksternal, memberikan dasar atau landasan untuk menghasilkan dan mengevaluasi alternatif strategi yang layak. Strategi alternatif cenderung menggambarkan langkah-langkah berjenjang yang membawa perusahaan ke posisi masa depan yang diinginkan, kecuali jika perusahaan menghadapi situasi yang berat. Berikut akan dibahas mengenai proses menciptakan dan memilih strategi yang terdiri atas tiga tahap. Dalam masing-masing tahap terdapat berbagai strategi alternatif yang dapat dipilih. Proses menciptakan dan memilih strategi yang layak juga harus mempertimbangkan hal-hal seperti perilaku, politik, etika, dan tanggung jawab sosial. 1.2. Rumusan Masalah Berdasarkan latar belakang di atas, maka rumusan masalah pada makalah ini adalah sebegai berikut: 1.



Apa hakikat dari analisis dan pilihan strategi ?



2.



Bagaimana proses menciptakan dan memilih strategi ?



3.



Apa saja tahap-tahap dalam melakukan analisis dan memilih strategi ?



4.



Bagaimana pengaruh budaya dan politik pada pilihan strategi ?



1



2



1.3. Tujuan Berdasarkan rumusan masalah maka tujuan makalah ini adalah sebagai berikut: 1.



Mengetahui hakikat dari analisis dan pilihan strategi.



2.



Mengetahui dan memahami proses menciptakan dan memilih strategi.



3.



Mengetahui dan memahami tahap-tahap dalam melakukan analisis dan memilih strategi.



4.



Mengetahui dan memahami pengaruh budaya dan politik pada pilihan strategi.



5.



BAB II PEMBAHASAN



2.1



Hakikat Analisis dan Pilihan Strategi Analisis dan pemilihan strategi berusaha menentukan tindakan alternative yang paling baik dalam membatu perusahaan mencapai misi dan tujuan. Strategi, tujuan dan misi perusahaan ditambah dengan informasi audit eksternal dan internal memberikan landasan untuk menciptakan seta mengevaluasi strategi yang masuk akal. Analisis dan pemilihan strategi haruslah dijalankan secara hati-hati dan bertanggungjawab. Karena pemilihan strategi berdasarkan alternative strategi yang akhirnya akan dieksekusi satu strategi untuk diterapkan selama proses implementasi mempertaruhkan segala komitmen dan sumber daya perusahaan dalam jangka panjang. Agar proses analisis dan pemilihan strategi efektif, maka perlu diketahui sifat analisis dan pemilihan strategi berikut ini: 



Sebagai langkah awal untuk menetapkan tujuan jangka panjang







Sebagai proses menghasilkan strategi alternatif







Memilih strategi yang akan dilaksanakan







Analisis strategi dan pilihan strategi mencoba menetapkan macam tindakan alternatif yang terbaik bagi perusahaan dalam mewujudkan visi dan misinya. Para penyusun strategi tidak pernah dapat mempertimbangkan seluruh



alternative yang dapat menguntungkan perusahaan karena akan sangat banyak tindakan yang mungkin dan tak terbatasnya cara untuk menerapkan tindakan tindakan tersebut. Oleh karena itu serangkian strategi alternative paling menarik yang bisa dikelola harus dikembangkan. Keuntungan kerugian, trade off, biaya dan manfaat strategi strategi ini harus ditentukan.



3



Bagian ini membahas proses yang digunakan banyak perusahaan untuk menentukan serangkian strategi alternative yang tepat. Mengidentifikasi dan



4



5



mengevaluasi strategi alternative hendaknya melibatkan banyak manajer dan karyawan yang sebelumnya merumuskan pernyataan visi dan misi organisasi, melakukan audit eksternal dan melakukan audit internal. Seluruh partisipan dalam analisis dan pemilihan stretegi harus memiliki informasi audit eksternal dan internal di hadapan mereka, informasi ini ditambah dengan pernyataan misi perusahaan akan membantu para partisipan mengkristalisasi di dalam benak mereka sendiri berbagai strategi yang mereka yakini paling bermanfaat bagi perusahaan, kreativitas seharusnya di dorong dalam pemikiran ini. Proses menciptakan dan memilih strategi dalam kerangka manajemen strategik yang komprehensif dapat dilihat pada gambar dibawah ini.



Gambar 1.1 – Model Manajemen Strategi Komprehensif Teknik perumusan strategi dapat dikumpulkan dalam tiga kerangka kerja pengambilan keputusan, seperti gambar dibawah. Alat-alat yang ada dalam kerangka kerja ini dapat digunakan di semua tipe dan ukuran perusahaan dan dapat membantu mengidentifikasi strategi, mengevaluasi, dan memilih strategi.



6



Gambar 1.2 – Kerangka Kerja Analitis Formulasi Strategi Stage 1 dari formula kerangka kerja terdiri dari EFE Matrix, IFE Matrix, dan Competitive Profile Matrix (CPM). Disebut Input Stage, stage 1 meringkas informasi dasar input yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi. Stage 2, disebut matching stage, berfokus menghasilkan strategi alternative yang layak dengan menyelaraskan kunci factor internal dan eksternal. Teknik stage 2 termasuk Matrix Strengths-WeaknessesOpportunities-Threats (SWOT), Matrix Strategic Position and Action Evaluation (SPACE), Matrix Boston Consulting Group(BCG), Matrix Internal-External (IE), Matrix the Grand Strategy. Stage 3, disebut decision stage, melibatkan sebuah teknik single, the Quantitative Strategic Planning Matrix (QPSM). Sebuah QSPM menggunakan informasi yang terinput dari stage 1 untuk secara objektif mengevaluasi layaknya strategi alternative yang teridentifikasi di stage 2. QSPM menunjukkan daya tarik relative strategi alternative dan dengan demikian menyediakan tujuan dasar untuk memilih strategi spesifik.



7



2.2



Tahap Input Tahap pertama adalah Tahap Input (input stage), merupakan tahapan dalam meringkas informasi input dasar yang dibutuhkan dalam perumusan strategi. Informasi diperoleh dari analisa kondisi internal, eksternal, dan profil kompetitif. Alat-alat input mendorong para penyusun strategi untuk mengukur subjektifitas selama tahap awal proses perumusan strategi, membuat berbagai keputusan-keputusan kecil dalam matriks input menyangkut signifikansi relatif faktor-faktor eksternal dan internal dan menciptakan serta mengevaluasi strategi alternatif secara lebih efektif. Penilaian intuitif yang baik selalu dibutuhkan dalam menentukan bobot dan peringkat yang tepat. Tahap input ini terdiri atas: 1.



Matriks evaluasi faktor eksternal (external factor evaluation- EFE)



2.



Matriks evaluasi faktor internal (internal factor evaluation- IFE) Tahap-tahap



dalam



mengidentifikasi



faktor-faktor



lingkungan



eksternal dalam matriks EFE adalah sebagai berikut: 1.



Buat daftar faktor eksternal yang diidentifikasi dalam proses audit eksternal.



2.



Berikan bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting) untuk masing-masing faktor. Bobot mengindikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0.



3.



Berikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor eksternal kunci tentang seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon faktor tersebut, dimana 4 = respon perusahaan superior, 3 = respon perusahaan di atas rata-rata, 2 = respon perusahaan rata-rata, 1 = respon perusahaan jelek. Peringkat didasari pada efektivitas strategi perusahaan, sedangkan bobot didasarkan pada industri.



4.



Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkatnya untuk menentukan nilai tertimbang.



5.



Jumlahkan nilai tertimbang dari masing-masing variabel untuk



8



menentukan total nilai tertimbang bagi organisasi. Nilai nilai tertimbang tertinggi adalah 4,0 dan nilai tertimbang terendah adalah 1,0. Total nilai tertimbang rata-rata adalah 2,5. Total nilai tertimbang sebesar 4,0 mengindikasikan bahwa organisasi merespon dengan sangat baik terhadap peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya. Dengan kata lain, strategi perusahaan secara efektif mengambil keuntungan dari peluang yang ada saat ini dan meminimalkan efek yang mungkin muncul dari ancaman eksternal. Total nilai 1,0 mengindikasikan bahwa strategis perusahaan tidak memanfaatkan peluang atau tidak menghindari ancaman eksternal. Adapun tahap-tahap dalam dalam mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal dalam matriks IFE adalah sebagai berikut: 1.



Tuliskan faktor internal utama seperti diidentifikasi dalam proses audit internal.



2.



Berikan bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting) untuk masing-masing faktor. Bobot yang diberikan kepada masing-masing faktor mengindikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0.



3.



Berikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor untuk mengindikasikan apakah faktor tersebut menunjukkan kelemahan mayor (peringkat = 1), atau kelemahan minor (peringkat = 2), kekuatan minor (peringkat = 3), atau kekuatan mayor (peringkat = 4). Perhatikan bahwa kekuatan harus mendapatkan peringkat 3 atau 4, dan kelemahan harus mendapat peringkat 1 atau 2. Jadi, peringkat adalah berdasarkan perusahaan, sedangkan bobot adalah berdasarkan industri.



4.



Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan rata-rata tertimbang untuk masingmasing variabel.



5.



Jumlahkan rata-rata tertimbang untuk masing-masing variabel untuk



9



menentukan total rata-rata tertimbang untuk organisasi. Nilai rata-rata adalah 2,5. Total rata-rata tertimbang di bawah 2,5 menggambarkan organisasi yang lemah secara internal, sementara total nilai di atas 2,5 mengindikasikan posisi internal yang kuat. 2.3



Tahap Pencocokan Strategi kadang-kadang didefinisikan sebagai pertandingan organisasi membuat antara internal sumber daya dan keterampilan dan peluang dan risiko yang diciptakan oleh faktor eksternal yang tahap pencocokannya dari kerangka strategi - formulasi terdiri dari lima teknik yang dapat digunakan dalam urutan apapun: Matrix SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, yang IE Matrix, dan Grand Strategy Matrix. Alat-alat ini mengandalkan informasi yang diperoleh dari tahap input untuk mencocokkan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan internal dan kelemahan. Pencocokan faktor penentu keberhasilan eksternal dan internal merupakan kunci untuk efektif menghasilkan strategi alternatif yang layak. 



The



Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats



(SWOT)



Matrix Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats ( SWOT ) Matrix adalah



alat



pencocokan



penting



yang



membantu



manajer



mengembangkan empat tipe strategi: SO (strengths-opportunities) Strategies, WO (weaknesses-opportunities) Strategies, ST (strengthsthreats)



Strategies,



and



WT



(weaknesses-threats)



Strategies.



Pencocokan faktor eksternal dan internal kunci adalah sebagian besar sulit mengembangkan Matrix SWOT. SO Strategi menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. WO Strategi bertujuan untuk meningkatkan kelemahan internal dengan mengambil keuntungan dari eksternal peluang. Strategi ST menggunakan



kekuatan



perusahaan



untuk



menghindari



atau



mengurangi dampak ancaman eksternal. Strategi WT adalah taktik



10



defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal danmenghindari ancaman eksternal. Ada delapan langkah yang terlibat dalam membangun Matrix SWOT : 1.



Daftar peluang eksternal perusahaan.



2.



Daftar ancaman eksternal perusahaan.



3.



Daftar kekuatan internal perusahaan kunci.



4.



Daftar kelemahan internal perusahaan kunci.



5.



Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan mencatat resultan SO Strategi dalam sel yang tepat.



6.



Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan mencatat resultan WO Strategi.



7.



Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat resultan ST Strategi.



8.



Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat resultan WT Strategi.



Gambar 1.3 – Matriks SWOT Tujuan dari masing-masing tahap adalah untuk menghasilkan strategi alternatif yang layak,untuk tidak memilih atau menentukan strategi



yang terbaik, oleh karena



itu, akan dipilih



untuk



11



implementasi . Meskipun matriks SWOT secara luas digunakan dalam perencanaan strategis, analisis memang memiliki beberapa batasan, SWOT tidak menunjukkan cara untuk mencapai keunggulan kompetitif, sehingga tidak harus menjadi tujuan itu sendiri. Matriks harus menjadi titik awal untuk diskusi tentang bagaimana strategi yang diusulkan dapat diterapkan. Kedua, SWOT adalah penilaian statis (atau snapshot). Lingkungan dinamika kompetitif mungkin tidak dapat diungkapkan dalam matriks tunggal, analisis SWOT memimpin perusahaan terlalu menekankan faktor internal atau eksternal tunggal dalam merumuskan strategi . ada hubungan timbal balik antara faktorfaktor internal dan eksternal kunci yang SWOT tidak ungkapkan yang mungkin penting dalam merumuskan strategi. 



The Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matrix Kerangka



empat



kuadran



menunjukkan



apakah



agresif,



konservatif, strategi defensif, atau kompetitif yang paling tepat untuk diberikan organisasi. Sumbu dari Matrix SPACE mewakili dua dimensi internal yang (posisi keuangan [ FP ] dan posisi kompetitif [ CP ] ) dan dua dimensi eksternal (posisi stabilitas [ SP ] dan posisi industri [ IP ]. Keempat faktor mungkin tersebut adalah posisi yang paling determinan. Langkah-langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan Matrix SPACE adalah sebagai berikut : 1.



Pilih satu set variabel untuk menentukan posisi keuangan (FP) , posisi kompetitif (CP), Posisi stabilitas (SP), dan posisi industri (IP).



2.



Menetapkan nilai numerik mulai dari +1 (terburuk) hingga +7 (terbaik) untuk setiap variable yang membentuk FP dan IP dimensi. Menetapkan nilai numerik mulai dari -1 (terbaik) ke -7 (terburuk) untuk masing-masing variabel yang membentuk SP dan CP dimensi. Di FP dan CP sumbu, buat perbandingan



12



dengan pesaing. Pada IP dan kapak SP, membuat dibandingkan dengan industri lainnya. 3.



Hitung nilai rata-rata untuk FP, CP, IP, dan SP dengan menjumlahkan nilai-nilai yang diberikan kepada variabel masing-masing dimensi dan kemudian dengan membagi dengan jumlah variable termasuk dalam dimensi masingmasing.



4.



Plot nilai rata-rata untuk FP, IP, SP, dan CP pada sumbu tepat di SPACE Matrix.



5.



Tambahkan dua nilai pada sumbu x dan plot titik resultan pada X. Tambahkan dua nilai pada sumbu y dan plot titik resultan pada Y. Plot persimpangan titik xy baru.



6.



Gambar vektor arah dari asal Matrix SPACE melalui baru titik persimpangan. Vektor ini mengungkapkan tipe strategi yang direkomendasikan



untuk



organisasi:



agresif,



kompetitif,



defensif, atau konservatif.Vektor arah yang terkait dengan setiap profil menunjukkan jenis strategi untuk mengejar: agresif, konservatif, defensif, atau kompetitif. Ketika suatu perusahaan vektor directional terletak di kuadran agresif (kuadran kanan atas) dari SPACE Matrix, sebuah organisasi berada dalam posisi yang sangat baik untuk menggunakan kekuatan internal untuk a.



Mengambil keuntungan dari peluang eksternal,



b.



Mengatasi kelemahan internal, dan



c.



Menghindari eksternal ancaman.



13



Gambar 1.4 - Matriks SPACE 



The Boston Consulting Group (BCG) Matrix Divisi otonom (atau pusat laba) dari suatu organisasi membentuk apa yang disebut portofolio bisnis. Ketika divisi sebuah perusahaan bersaing dalam industri yang berbeda, strategi terpisah sering harus dikembangkan untuk setiap bisnis. The Boston Consulting Group ( CG) Matrix dan Internal- Eksternal (IE) Matrix dirancang



khusus



untuk



meningkatkan



upaya



perusahaan



multidivisional untuk merumuskan strategi. (BCG adalah manajemen pribadi perusahaan konsultan yang berbasis di Boston. BCG mempekerjakan sekitar 4.300 konsultan di seluruh dunia). The BCG Matrix memungkinkan organisasi multidivisional untuk mengelola portofolio bisnis dengan memeriksa relatif posisi pasar saham dan tingkat pertumbuhan industri dari masing-masing divisi terhadap semua divisi lain dalam organisasi. Posisi pangsa pasar relatif diberikan pada sumbu x dari Matrix BCG. titik tengah pada sumbu x biasanya ditetapkan pada 0,50, sesuai dengan divisi yang memiliki separuh pasar saham dari perusahaan terkemuka di industri. Y - axis mewakili laju pertumbuhan industry dalam penjualan, yang diukur dalam persentase. Persentase tingkat pertumbuhan pada sumbu y berkisar dari -20 sampai +20 persen,



14



dengan 0,0 menjadi titik tengah. Kenaikan rata-rata tahunan pendapatan untuk beberapa perusahaan terkemuka di industri akan menjadi perkiraan nilai yang baik. Juga, berbagai sumber seperti Survey S & P Industri akan memberikan nilai ini. rentang numerik di x - dan y - sumbu sering digunakan, tetapi nilai-nilai numerik lainnya dapat ditentukan yang dianggap sesuai untuk organisasi tertentu, seperti -10 sampai +10 Persen . The BCG Matrix dasar muncul dalam gambar berikut. Setiap lingkaran merupakan divisi yang terpisah. Ukuran lingkaran sesuai dengan proporsi pendapatan perusahaan dihasilkan oleh unit bisnis, dan potongan pie menunjukkan proporsi keuntungan perusahaan yang dihasilkan dengan pembagian itu.



Gambar 1.5 – Matriks BCG Keterangan: o



Tanda tanya (asking), unit usaha yang bergerak dalam pasar dengan pertumbuhan tinggi, namun pangsa pasar relatif rendah. Pada bagian ini perusahaan harus bekerja keras untuk menentukan apakah akan tetap mempertahankan usaha ini.



15



o



Bintang (star), jika usaha di kategori tanda tanya berhasil, maka usaha tersebut akan menjadi kategori bintang. Kategori ini adalah pemimpin pasar yang berada dalam pasar yang tumbuh dengan cepat. Tapi bukan berarti akan memberikan arus kas positif bagi perusahaan, karena harus mengeluarkan banyak uang untuk memenangkan pasar dan antisipasi para pesaingnya.



o



Sapi



perah



(cashcow),



kategori



ini



terjadi



bilamana



pertumbuhan pasar tahunan rendah. Sang bintang bisa saja menjadi sapi perahan jika masih masih memiliki pangsa pasar relatif besar sehingga masih menghasilkan banyak kas. Biasanya perusahaan kategori ini digunakan untuk membiayai jenis usaha untuk kategori lainnya. o



Anjing (dog), pada kategori ini perusahaan berada dalam pangsa pasar yang rendah dan pertumbuhan pasar yang lambat. Perusahaan bisa saja menghasilkan laba yang rendah atau bahkan mungkin mengalami kerugian.







Internal-Eksternal Matrix Memposisikan beberapa macam divisi di suatu organisasi kedalam bagan berbentuk 9 cell.Pada dasarnya IE matrix sama dengan BCG matrix, namun terdapat perbedaan penting antara keduanya, yaitu: 1.



IE matrix membutuhkan lebih banyak informasi tentang divisidivisinya.



2.



Keterlibatan strategis antar matrix berbeda. Dalam perusahaan multi-divisi selalu mengembangkan BCG



Matrix dan IE matrix dalam memformulasikan strategi alternative. IE Matrix didasarkan pada 2 dimensi kunci. 1.



Total bobot nilai IFE pada sumbu x



2.



Total bobot nilai IFE pada sumbu y



16



Ingat bahwa setiap divisi pada organisasi harus menyusun sebuah IFE matrix dan EFE matrix sebagai bagian dari organisasinya. Total bobot nilai yang berasal dari setiap divisi akan menjadi dasar penyusunan.



Gambar 1.6 – Internal-Eksternal Matrix IE matrix pada level perusahaan dapat dibagi kedalam tiga bagian utama, yakni: 1.



Cell I, II, atau IV dapat di gambarkan sebagai Tumbuh dan Bangun. Strategi yang intensif dan terpadu dapat sangat tepat untuk divisi ini.



2.



Cell III, V atau VII dapat di gambarkan sebagai tahan dan mempertahankan. Terobosan di pasar dan pengembangan produk adalah 2 strategi yang jamak digunakan di divisi ini.



3.



Cell VI, VIII atau IX dapat di gambarkan sebagai panen dan lepas. Organisasi yang sukses dapat meraih posisi bagus jika berada di sekitar cell I



17







Grand Strategy Matrix Merupakan alat untuk memformulasikan strategi alternative didasarkan pada 2 dimensi 1.



Posisi yg kompetitif



2.



Perkembangan Pasar a.



Kuadran I 1) Posisi strategis yg sangat baik 2) Konsentrasi pada pasar/produk yang ada sekarang 3) Ambil risiko secara agresif bila di perlukan



b.



Kuadran II 1) Evaluasi pendekatan saat ini 2) Bagaimana meningkatkan daya saing 3) Perkembangan



pasar



yang



sangat



cepat



membutuhkan strategi yang intensive c.



Kuadran III 1) Bersaing dalam industry yg lambat pertumbuhannya 2) Posisi kompetitif lemah 3) Perubahan drastis secara cepat 4) Pengurangan biaya dan asset (penghematan)



d.



Kuadran IV 1) Posisi kompetitif yang kuat 2) Industry yg pertumbuhannya lambat 3) Diversifikasi



ke



area



yang



pertumbuhannya yang menjanjikan



memiliki



18



Gambar 1.7 – Grand Strategy Matrix 2.4



Tahap Keputusan Analisis dan intuisi memberikan dasar untuk membuat keputusan perumusan



strategi.



teknik



pencocokan



yang



baru



saja



mengungkapkan strategi alternatif yang layak. Banyak dari kemungkinan



akan



diusulkan



oleh



manajer



dan



dibahas



strategi ini



karyawan



yang



berpartisipasi dalam analisis strategi dan aktivitas pilihan. Setiap strategi tambahan yang dihasilkan dari pencocokan analisis dapat didiskusikan dan ditambahkan ke daftar opsi alternatif yang layak. Kita dapat menilai strategi ini pada skala 1 hingga 4 sehingga daftar strategi terbaik yang diprioritaskan dapat dicapai. 



Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM) Selain strategi pemeringkatan untuk mencapai daftar prioritas, hanya ada satu analitis teknik dalam literatur yang dirancang untuk menentukan daya tarik relatif layak dari tindakan alternatif. Teknik ini adalah Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM), yang terdiri dari Tahap 3 dari kerangka kerja analitis perumusan strategi. Teknik ini secara objektif mengindikasikan strategi alternatif mana



19



yang terbaik. QSPM menggunakan input dari Analisis Tahap 1 dan mencocokkan hasil dari Analisis Tahap 2 untuk memutuskan secara objektif di antara strategi alternatif. Yaitu, Matriks EFE, Matriks IFE, dan Profil Kompetitif Matriks yang membentuk Tahap 1, ditambah dengan Matriks SWOT, Matriks SPACE, BCG Matriks, Matriks IE, dan Matriks Strategi Besar yang membentuk Tahap 2, menyediakan informasi yang dibutuhkan untuk mengatur QSPM (Tahap 3). QSPM adalah alat yang memungkinkan ahli strategi untuk mengevaluasi strategi alternatif secara objektif, berdasarkan eksternal dan yang sebelumnya diidentifikasi faktor penentu keberhasilan internal. Seperti alat analitis formulasi strategi lainnya, the QSPM membutuhkan penilaian intuitif yang baik. Format dasar QSPM diilustrasikan pada tabel dibawah. Perhatikan bahwa kolom kiri QSPM terdiri dari faktor-faktor kunci eksternal dan internal (dari Tahap 1), dan baris atas terdiri dari strategi alternatif yang layak (dari Tahap 2). Secara khusus, kolom kiri QSPM terdiri dari informasi yang diperoleh langsung dari Matriks EFE dan Matriks IFE. Di sebuah kolom yang berdekatan dengan faktor penentu keberhasilan, bobot masing-masing yang diterima oleh masing-masing faktor dalam Matriks EFE dan Matriks IFE dicatat.Baris teratas dari QSPM terdiri dari strategi alternatif yang diturunkan dari SWOT Matriks, Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks IE, dan Matriks GS. Ini biasanya cocok dengan alat yang menghasilkan alternatif layak yang serupa. Namun, tidak setiap strategi disarankan oleh teknik pencocokan harus dievaluasi dalam QSPM. Ahli strategi harus menggunakan penilaian intuitif yang baik dalam memilih strategi untuk dimasukkan dalam QSPM.



20



Gambar 1.8 - The Quantitative Strategy Planning Matrix (QSPM) Secara konseptual, QSPM menentukan daya tarik relatif berbagai strategi berdasarkan sejauh mana faktor kunci keberhasilan eksternal dan internal dikapitalisasi pada atau ditingkatkan. Daya tarik relatif dari masingmasing strategi dalam satu set alternatif dihitung dengan menentukan dampak kumulatif dari setiap faktor penentu keberhasilan eksternal dan internal. Apa sajasejumlah set strategi alternatif dapat dimasukkan dalam QSPM, dan sejumlah strategi dapat membentuk set tertentu, tetapi hanya strategi dalam set tertentu yang dievaluasi relatif satu sama lain. Misalnya, satu set strategi dapat mencakup diversifikasi, sedangkan set yang lain mungkin termasuk menerbitkan saham dan menjual divisi untuk meningkatkan modal yang dibutuhkan. Dua set strategi ini sama sekali berbeda, dan QSPM mengevaluasi strategi hanya dalam set. Kemudian, adapun contoh QSPM untuk toko komputer ritel disediakan



pada



tabel



selanjutnya



dibawah



ini.



Contoh



ini



menggambarkansemua komponen QSPM: Alternatif Strategis, Faktor Kunci, Bobot, Skor Daya Tarik (AS), Skor Daya Tarik Total (TAS), dan Jumlah Total Skor Daya Tarik. Tiga istilah baru baru saja diperkenalkan— (1) Skor Daya Tarik, (2) Skor Daya Tarik Total, dan (3) Jumlah Skor Daya Tarik Total — ditentukan dan dijelaskan sebagai enam langkah yang diperlukan untuk mengembangkan QSPM :



21



1.



Buat daftar peluang / ancaman eksternal internal dan internal perusahaankekuatan / kelemahan di kolom kiri QSPM. Informasi ini seharusnya diambil langsung dari Matriks EFE dan Matriks IFE. Minimal 10 kunci eksternal faktor keberhasilan dan 10 faktor kunci keberhasilan internal harus dimasukkan dalam QSPM.



2.



Tetapkan bobot untuk setiap faktor eksternal dan internal utama. Bobot ini identikbagi mereka yang ada dalam Matriks EFE dan Matriks IFE. Bobot disajikan dalam kolom lurus tepat di sebelah kanan faktor penentu keberhasilan eksternal dan internal.



3.



Periksa matriks Tahap 2 (padanan), dan identifikasi strategi alternatif itu organisasi harus mempertimbangkan implementasi. Catat strategi ini di atas deretan QSPM. Kelompokkan strategi ke dalam set yang saling eksklusif jika memungkinkan.



4.



Tentukan Skor Daya Tarik (AS) yang didefinisikan sebagai nilai numerik yang menunjukkan daya tarik relatif dari masingmasing strategi dalam serangkaian alternatif yang diberikan. Skor Daya Tarik (AS) ditentukan dengan memeriksa setiap kunci eksternal atau internal faktor, satu per satu, dan mengajukan pertanyaan “Apakah faktor ini memengaruhi pilihan strategi yang dibuat? " Jika jawaban untuk pertanyaan ini adalah ya, maka strateginyaharus dibandingkan relatif dengan faktor kunci itu. Secara khusus, Skor Daya Tarik harus ditugaskan pada setiap strategi untuk menunjukkan daya tarik relatif satu strategi atas strategi orang lain, mengingat faktor tertentu. Rentang untuk Daya Tarik Skor adalah 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, dan 4 = sangat menarik. Yang menarik, yang kami maksud adalah sejauh mana satu strategi dibandingkan kepada orang lain, memungkinkan perusahaan untuk memanfaatkan kekuatan, meningkatkan kelemahan, memanfaatkan peluang, atau menghindari ancaman. Kerjakan baris demi baris dalam pengembangan sebuah QSPM. Jika jawaban untuk pertanyaan sebelumnya adalah tidak, menunjukkan bahwa faktor kunci masing-



22



masing tidak berpengaruh pada pilihan spesifik yang dibuat, kemudian lakukan tidak menetapkan Skor Daya Tarik untuk strategi di set itu. Gunakan tanda hubung untuk menunjukkan bahwa faktor kunci tidak mempengaruhi pilihan yang dibuat. Catatan: Jika Anda menetapkan Skor AS untuk satu strategi, lalu tetapkan skor AS untuk yang lain. Dengan kata lain, jikasatu strategi menerima tanda hubung, maka semua yang lain harus menerima tanda hubung di baris yang diberikan. 5.



Hitung Skor Daya Tarik Total. Skor Daya Tarik Total (TAS) adalah didefinisikan sebagai produk dari mengalikan bobot (Langkah 2) dengan Daya Tarik Skor (Langkah 4) di setiap baris. Skor Daya Tarik Total menunjukkan relatif daya tarik dari setiap strategi alternatif, hanya mempertimbangkan dampak dari faktor keberhasilan kritis eksternal atau internal yang berdekatan. Semakin tinggi Total Skor Daya Tarik, semakin menarik alternatif strategis (mempertimbangkan hanya faktor penentu keberhasilan yang berdekatan).



6.



Hitung Jumlah Skor Daya Tarik Total. Tambahkan Skor Daya Tarik Total di setiap kolom strategi QSPM. Jumlah Skor Daya Tarik Total (STAS) ungkapkan strategi mana yang paling menarik di setiap rangkaian alternatif. Skor lebih tinggi menunjukkan strategi yang lebih menarik, dengan mempertimbangkan semua eksternal dan internal yang relevan faktor-faktor yang dapat mempengaruhi keputusan strategis. Besarnya perbedaan antara Jumlah Total Daya Tarik



dalam



serangkaian



alternatif



strategis



yang



diberikan



menunjukkan keinginan relatif darisatu strategi di atas yang lain.



23



Gambar 1.9 - QSPM untuk Toko Komputer Ritel 



Kelebihan dan Kekurangan QSPM Kelebihan QSPM adalah (1) rangkaian-rangkaian strateginya dapat diamati secara berurutan atau bersamaan, dan (2) mendorong para penyusun strategi untuk memasukkan faktor-faktor eksternal dan internal yang relevan ke dalam proses keputusan. Sementara, Kekurangan QSPM adalah (1) QSPM selalu membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi yang berdasar, dan (2) QSPM hanya akan baik dan



24



bermanfaat sepanjang informasi prasyarat dan analisis pencocokan yang menjadi dasarnya. 2.5



Budaya dan Politik Pada Pilihan Strategi 



Budaya pada Pilihan Strategi Semua



organisasi



memiliki



budaya.



Budaya



mencakup



seperangkat nilai-nilai bersama, keyakinan, sikap, kebiasaan, normanorma,



kepribadian,



pahlawan,



dan



kepahlawanan



yang



menggambarkan perusahaan. Budaya adalah cara yang unik dari suatu organisasi melakukan bisnis. Ini adalah dimensi manusia yang menciptakan solidaritas dan makna, dan itu mengilhami komitmen dan produktivitas dalam suatu organisasi ketika strategi perubahan dibuat. Semua manusia memiliki kebutuhan dasar untuk memahami dunia, merasa memegang kendali, dan untuk membuat makna. Artinya, ketika peristiwa mengancam, individu bereaksi defensif. Manajer dan karyawan bahkan mungkin menyabotase strategi baru dalam upaya untuk merebut kembali status quo. Bermanfaat untuk melihat manajemen strategis dari perspektif budaya karena keberhasilan sering bersandar pada tingkat dukungan bahwa strategi diterima dari dari aspek budaya perusahaan. Jika strategi suatu perusahaan didukung oleh produk-produk budaya (seperti nilai-nilai, kepercayaan, upacara, ritual, upacara, cerita, simbol, bahasa, pahlawan, dan kepahlawanan), maka manajer sering dapat menerapkan perubahan cepat dan mudah. Namun, jika budaya yang mendukung tidak ada dan tidak dibudidayakan, maka strategi perubahan mungkin tidak efektif atau bahkan kontraproduktif. Suatu budaya perusahaan bisa menjadi bertentangan dengan strategi baru yang mungkin menghasilkan kebingungan dan kekacauan. Strategi yang memerlukan perubahan budaya sedikit, mungkin lebih menarik karena perubahan yang luas dapat memakan waktu dan usaha yang cukup lama. Setiap kali dua perusahaan menyatu, menjadi



25



sangat penting untuk mengevaluasi dan mempertimbangkan hubungan budaya-strategi. Budaya memberikan penjelasan kesulitan perusahaan ketika mencoba untuk menggeser arah strategis, sebagaimana dijelaskan pernyataan berikut: “Tidak hanya memiliki "hak", budaya perusahaan menjadi esensi dan dasar keunggulan perusahaan, namun keberhasilan atau kegagalan dari kebutuhan reformasi perusahaan bergantung pada kebijaksanaan manajemen dan kemampuan untuk mengubah budaya perusahaan agar seirama dengan perubahan yang diperlukan dalam strategi.” 



Politik pada Pilihan Strategi Pada semua organisasi selalu ada politik. Kecuali dikelola, manuver politik akan menyita waktu yang berharga, merongrong tujuan organisasi, mengalihkan energi manusia, dan mengakibatkan hilangnya beberapa karyawan yang berharga. Kadang-kadang bias politik dan preferensi pribadi bisa terlalu tertanam dalam keputusan pilihan strategi. Politik internal mempengaruhi pilihan strategi dalam semua organisasi. Hirarki komando dalam sebuah organisasi, dikombinasikan dengan aspirasi karir orang yang berbeda dan kebutuhan untuk mengalokasikan sumber daya yang langka, menjamin pembentukan koalisi individu yang berusaha untuk merawat diri mereka sebagai hal yang pertama dan organisasi menjadi yang kedua, ketiga, atau keempat. Koalisi individu sering terbentuk di sekitar isu-isu strategi kunci yang dihadapi perusahaan. Tanggung jawab utama dari strategi adalah untuk mengarahkan pengembangan koalisi untuk memelihara konsep tim secara keseluruhan, dan untuk mendapatkan dukungan dari orang-orang kunci dan kelompokkelompok individu. Dengan tidak adanya analisis obyektif, keputusan strategis terlalu sering didasarkan pada politik saat ini. Dengan pengembangan



26



alat-alat formasi strategi, faktor-faktor politik menjadi kurang penting dalam pengambilan keputusan strategis. Dengan tidak adanya objektivitas, faktor-faktor politik terkadang mendikte strategi, dan ini sangat disayangkan. Mengelola hubungan politik merupakan bagian integral dari pembangunan antusiasme dan semangat bersama dalam suatu organisasi. Sebuah studi klasik manajemen strategis meneliti taktik politik strategi sukses di sembilan perusahaan besar.2 Strategi sukses menyimpan profil politik yang rendah pada proposal yang tidak dapat diterima dan diupayakan untuk membiarkan keputusan paling negatif berasal dari bawahan atau konsensus kelompok, sehingga hanya akan menggunakan veto pribadi untuk masalah besar dan saat-saat penting. Strategi sukses melakukan banyak obrolan dan pertanyaan informal untuk tetap mengikuti hal-hal yang berkembang dan untuk mengetahui kapan harus melakukan intervensi. Mereka memimpin strategi tapi tidak mendikte. Mereka memberi beberapa perintah, mengumumkan sedikit keputusan, sangat tergantung pada pertanyaan informal, dan berusaha untuk menyelidiki dan mengklarifikasi sampai konsensus muncul. Strategi sukses, terlihat murah hati dan dihargai, menyodorkan kesuksesan. Strategi sukses menyodorkan keyakinan baru untuk menjadi juara, individu-individu yang paling kuat diidentifikasi dengan ide atau produk dan masa depan yang ditautkan dengan keberhasilannya. Pemimpin strategi, tinggal waspada terhadap dampak simbolis dari tindakan dan pernyataannya agar tidak mengirim sinyal palsu yang dapat menstimulasi pergerakan ke arah yang tidak diinginkan. Strategi sukses memastikan bahwa semua basis kekuatan utama dalam sebuah organisasi, terwakili dalam atau memiliki akses ke manajemen puncak. Strategi sukses menyisipkan wajah-wajah baru dan pandangan baru ke dalam pertimbangan perubahan besar. Hal ini



27



penting karena karyawan baru dan manajer baru umumnya memiliki antusiasme dan drive lebih daripada karyawan yang telah lama bersama perusahaan. Karyawan baru tidak melihat dunia dengan cara lama yang sama, juga tidak bertindak sebagai layar terhadap perubahan. Kombinasi wajah baru dan wajah lama, akan memberikan landasan untuk mengelola hubungan politik dalam suatu organisasi.



BAB III PENUTUP



3.1. Kesimpulan Esensi dari perumusan strategi adalah sebuah evaluasi tentang apakah sebuah organisasi melakukan hal yang benar dan bagaimana ia dapat menjadi lebih efektif dibandingkan saat ini. Setiap organisasi harus berhatihati untuk tidak menjadi tahanan atas strateginya sendiri, karena strategi yang tebaik sekalipun dapat menjadi kuno, cepat atau lambat. Penilaian ulang strategi secara teratur mambantu manajemen menghindari kondiri puas diri. Tujuan dan strategi harus dikembangkan dan dikoordinaksikan dengan penuh pertimbangan dan tidak boleh hanya merupakan keputusan operasi sehari-hari. Proses formulasi strategi meliputi 3 tahap, yaitu: tahap input (input stage), tahap pencocokan (matching stage), dan tahap keputusan (decision stage). Dalam model ini terdapat 9 teknik matriks yang akan menghasilkan 1 strategi yang akan dieksekusi dalam proses manajemen strategi berikutnya, yaitu implementasi strategi. Teknik-teknik perumusan strategi tersebut dapat diintegrasikan kedalam kerangka pengambilan keputusan tiga tahap. 3.2. Saran Serangkaian strategi alternative paling menarik yang bisa dikelola harus



dikembangkan.



Mengidentifikasi



dan



mengevaluasi



strategi



alternative hendaknya melibatkan banyak manajer dan karyawan yang sebelumnya merumuskan pernyataan visi dan misi organisasi, melakukan audit eksternal dan melakukan audit internal.



28



DAFTAR PUSTAKA



David, Fred R. 2011. Strategic Management: Concepts and Cases 13th Edition. New Jersey: Prentice Hall



29