Kelompok 7 - Analisis Dan Pilihan Strategi [PDF]

Citation preview

MAKALAH MANAJEMEN STRATEGI ANALISIS DAN PILIHAN STRATEGI



Dosen Pengampu: Dr. Sudjatno, SE, MS.



Disusun Oleh: Ardhana Rifqidananto



175020200111021



Tri Nurdi Prilianto



175020200111024



Choirul Anam



175020200111027



JURUSAN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS BRAWIJAYA 2019



KATA PENGANTAR Alhamdulillahirabbil’alamin, Puji syukur kehadirat Allah SWT, atas segala rahmat dan hidayah-Nya. Shalawat serta salam senantiasa tercurahkan kepada junjungan Nabi Agung Muhammad SAW.



Penulis mengucapkan syukur kepada Allah SWT atas limpahan nikmat sehat-Nya, Kami mampu untuk menyelesaikan pembuatan makalah sebagai tugas



dari



Manajemen Strategi dengan judul “Analisis dan Pilihan Strategi”.



Kami tentu menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari kata sempurna dan masih banyak terdapat kesalahan serta kekurangan di dalamnya. Untuk itu, kami mengharapkan kritik serta saran dari pembaca untuk makalah ini, supaya makalah ini nantinya dapat menjadi makalah yang lebih baik lagi. Demikian, dan apabila terdapat banyak kesalahan pada makalah ini penulis mohon maaf yang sebesarbesarnya.



Malang, 10 Maret 2019



Penyusun



BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Sebuah perusahaan sangat penting untuk melakukan pengambilan keputusan untuk menyelesaikan suatu masalah yang terdapat didalam perusahaan. Apabila sebuah perusahaan salah dalam memilih strategi tentunya akan dapat berdampak pada kondisi perusahaan, dan dampak tersebut dapat membuat kondisi perusahaan senantiasa merugi. Dalam bab ini kami akan menyampaikan materi tentang Analisis dan Pilihan Strategi untuk perusahaan. Hal ini dirasa penting untuk pengambilan keputusan, dikarenakan apabila pengambilan keputusan tidak didasari dengan data yang ada maka dapat berkemungkinan hal tersebut malah merugikan perusahaan yang dari awal tumbuh perlahan.



1.2. Rumusan Masalah 1. Apa yang dimaksud Tahap Input dan Tahap Pencocokan ? 2. Bagaimana Matriks SWOT? 3. Bagaimana Matriks SPACE? 4. Bagaimana Matriks BCG? 5. Bagaimana Matriks Grand Strategy? 6. Apa yang dimaksud Tahap Keputusan? 7. Bagaimana Matriks QSPM?



1.3. Tujuan 1. Untuk mengetahui apa yang dimaksud tahap input dan tahap pencocokan. 2. Untuk mengetahui matriks SWOT,SPACE,BCG,Grand Strategy,QSPM 3. Untuk mengetahui apa yang dimaksud tahap Keputusan



BAB II PEMBAHASAN Analisis dan pilihan strategi melibatkan pembuatan keputusan subjektif berdasarkan informasi objektif. Dalam pembahasan ini diperkenalkan konsep penting yang dapat membantu penyusunan strategi membuat alternatif yang layak, mengevaluasi alternatif-alternatif tersebut, dan memilih tindakan khusus. Dalam memformulasikan strategi aspek prilaku juga harus dipertimbangkan meliputi politik, kultur, etika, dan pertanggung jawaban sosial. Peranan dewan direksi turut menjadi pertimbangan bagi sebuah perusahaan dalam memformulasikan strategi.



2.1.



Karakteristik dari Analisis Pilihan dan Startegi Analisis Dan Pilihan Strategi melakukan pencarian untuk menentukan tindakan alternatif yang paling memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan tujuan dan misinya. Strategi perusahaan, tujuan, visi dan misi saat ini dengan informasi audit internal atau eksternal, memberikan dasar untuk membuat dan mengevaluasi strategi alternatif yang layak.



Proses membuat dan Memilih Strategi Penyusun strategi tidak perlu mempertimbangkan semua alternatif yang layak. Seperangkat strategi alternatif yang paling menarik harus dikembangkan. Keuntungan, kelemahan, trade-off, biaya, dan manfaat dari strategi sebaiknya ditentukan.



Mengidentifikasi dan mengevaluasi strategi alternatif sebaiknya melibatkan banyak manajer dan karyawan yang sebelumnya merumuskan pernyataan visi dan misi organisasi. Perwakilan setiap departemen sebaiknya ikut dalam proses ini, keterlibatan tersebut memberikan kesempatan terbaik bagi manajer dan karyawan untuk mendapatkan pemahaman apa yang dilakukan perusahaan dan mengapa berkomitmen untuk membantu perusahaan mencapai tujuan.



Strategi alternatif yang diajukan partisipan baiknya dipertimbangkan dan didiskusikan dalam sebuah pertemuan. Dalam proses identifikasi dilakukan pemeringkatan oleh partisikan berdasarkan daya tarik. Proses ini akan menghasilkan daftar prioritas strategi terbaik yang merefleksikan kebijakan kolektif kelompok.



2.2.



Kerangka Kerja Analitis Formulasi Strategi Teknik Formulasi strategi yang penting dapat diintegrasikan dalam tiga kerangka kerja pembuatan keputusan. Alat ini dapat diaplikasikan untuk semua tipe dan ukuran organisasi yang dapat membantu penyusunan strategi mengidentifikasi, mengevaluasi, dan memilih strategi.



TAHAP 1: TAHAP INPUT Matriks External Factor Evaluation (EFE)



Competitive Profile Matrix (CPM)



Matriks Internal Factor (IFE)



TAHAP 2: TAHAP PENCOCOKAN Matriks SWOT



Matriks SPACE



Matriks BCG



Matriks IE



Matriks Grand Strategy



TAHAP 3: TAHAP KEPUTUSAN Quantitive Strategic Planning Matrix (QSPM)



2.3.



Tahap Input Alat input mensyaratkan penyusun strategi untuk mengkuantifikasi secara subjektif selama tahap tahap awal proses formulasi Strategi. Membuat keputusan kecil dalam matriks input terkait kepentingan relatif faktor internal dan eksternal memungkinkan penyususn strategi membuat dan mengevaluasi strategi membuat dan mengevaluasi strategi alternatif secara lebih efektif. Penilaian intuitif yang baik selalu dibutuhkan untuk memntukan bobot peringkat yang sesuai.



2.4.



Tahap Pencocokan Strategi terkadang didefinisikan sebagai pencocokan yang dibuat organiassi antara sumber daya internal, kemampuan , dan kesempatan serta resiko yang diciptakan oleh faktor eksternalnya. Dalam tahap pencocokan terdapat 5 teknik yakni Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matris BCG, Matriks IE dan Matriks Grand Strategy. Alat alat ini bergantung pada informasi yang diturunkan dari tahap input untuk mencocokan kesempatan dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal.Pencocokan internal dan eksternal Adalah Faktor kesuksesan penting dan merupakan kunci untuk secara efektif membuat strategi alternatif yang sesuai.



2.5.



Matriks SWOT Matriks SWOT adalah alat pencocokan penting yang membantu manajer mengembangkan 4 tipe strategi



Strategi SO ( Strengths- Opportunities) Dalam strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk mengambil keuntungan dari kesempatan eksternal. Dalam posisi saat kekuatan internal dapat diambil keuntungan dari tren dan kejadian eksternal.



Strategi WO (Weaknesses- Opportunities) Dalam strategi WO bertujuan unutk meningkatkan kelemahan internal dengan mengambil keuntungan pada kesempatan eksternal. Sebagai contohnya adalah pada saat permintaan tinggi terhadap alat yang dapat mendeteksi jumlah injeksi bahan bakar di mobil ( kesempatan) namun pabrik suku cadang otomotif tertentu kekuarangan teknologi yang dibutuhkan untuk memproduksi alat tersebut ( Kelemahan) maka perusahaan dapat membuat usaha patungan dengan perusahaan yang berkompetensi di bidang ini.



Strategi ST ( Strengths – Threats ) Dalam strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Sebagai contoh perusahaan menggunakan departemen legal yang baik ( Kekuatan ) mendapatkan 700 juta dollar akibat royalti perusahan jepan dan korea yang telah melanggar hak cipta chip memori semikonduktor (Ancaman). Mereka adalah perusahaan rival yang meniru ide, inovasi, dan produk berhakcipta.



Strategi WT (Weakness- Threats) Dalam Strategi WT adalah taktik defensif yang dilakukan untuk mengurangi kelemabahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Contohnya adalah perusahaan yang harus berjuang untuk kelangsungan hidupnya dapat melakukan Marger, Pengurangan,Pendeklarasikan Bankrut, atau memilih Likuidasi. Strengths 1.



2. 3. 4. 1.



Opportunities



2. 3.



4. 1.



2.



Threats



Warga senior yang menggunakan komputer naik 8% Toko rival berjarak 1 mil Populasi Kota naik 10 % 4. Permintaan situs web naik 18% Harga bensin naik 8% mall baru yang dekat dibangun



Keluar masuk persediaan 5,8 hingga 6,7 Promosi dalam toko meningkat 20% Biaya iklan cetak turun 10% Pendapatan dari jasa perbaikan naik 16%



Weakness 1. 2.



3. 4.



Lokasi toko terancam jalan tol Proses check out konsumen terlalu lama Karpet dan cat belum diperbaiki. Toko tidak memiliki situs web



Strategi SO



Strategi WO



1.



1.



2.



Mengirimkan selembaran ke warga senior (S3,O1) Menambah dua tenaga perbaikan dan pelayanan (S4,O1)



2.



3.



Membeli tanah dan membangun toko baru (W1,O2) Memperbaiki karpet dan cat (W3,O3) Membuat layanan web (W4,O4)



Strategi ST



Strategi WT



1.



1.



Meningkatkan pelayanan panggilan luar toko dari 60% menjadi 80% (S4,T1)



Memperkerjakan dua kasir baru (W2,T2)



2.6.



Matriks Strategic Posistion And Action Evaluation (SPACE) Matriks posisi strategis dan evaluasi tindakan adalah alat pencocokan tahap 2. Memiliki 4 kuadran yang mengindikasikan apakah strategi yang agresif, konservatif,defensif, dan kompetititf yang paling sesuai untuk organisasi. Perpotongan pada matriks SPACE memrepresntasikan dua dimensi internal ( Posisi Keuangan ( financial Position – FP ) dan Kompetitif ( Competitive posistion – CP) ) serta dua dimensi eksternal ( posisi stabilitas ( Stability Posistion – PS ) dan posisi industri ( Industry posistion – IP )



Langkah langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan matriks SPACE adalah sebagai berikut: 1. Memilih seperangkat variable untuk mendifinisikan posisi keuangan (FP) , Posisi Kompetitif (CP) Posisi Stabilitas ( SP) dan posisi Industri ( IP) 2. Memberikan angka numerik yang berjangka dai +1 (Terburuk) hingga +7 (terbaik) untuk variable- variable yang mengubah dimensi IP dan FP. Berikan angka -1 ( terbaik ) hingga -7 (terburuk) untuk variable variable yang mengubah dimensi SP dan CP. Pada perpotongan FP dan CP, buat perbandingan dengan pesaing lain. Pada perpotongan IP dan SP buat perbandingan dengan Industri lain 3. Hitunglah skor rata rata untuk FP,CP,IP,SP dengan menjumlahkan nilai yang diberikan pada setiap variable setiap dimensi, kemudian dengan membagi angka variable- variable yang termasuk dalam masing masing dimensi. 4. Letakan skor rata-rata untuk FP,IP,SP,dan CP pada perpotongan yang sesuai dalam matriks SPACE 5. Tambahkan dua skor pada perpotongan X dan letakan resultan poin pada X tambahkan dua skor baru pada perpotongan Y dan letakan poin resultan pada Y. Letakan perpotongan pada poin XY terbaru. 6. Gambar Vektor direksional dari asal matriks SPACE lewat poin perpotongan baru. Vektor ini mengungkapkan tipe strategi yang



direkomendasikan untuk organisasi : Agresif, Kompetitif, Defensif atau konservatif. Contoh Matriks SPACE Analisis Internal Posisi Keuangan ( FP) Tingkat pengembalian investasi Leveraged Likuiditas Modal kerja Arus Kas Rata- rata Posisi Keuangan (10:5) Posisi Kompetitif (CP) Pembagian Pasar Kualitas Produk Loyalitas Konsumen Teknologi tahu bagaimana Kontrol Pemasok/Distributor Rata Rata Posisi Kompetitif ( 21:5)



Sehingga 2,0 + (-4,4) = -2,4 Perpotongan Y 3,3 + (-4,2) = -1,2 Perpotongan X



Analisis Eksternal 1 4 2 1 2 2 -7 -2 -3 -4 -5 -4,2



Stabilitas Posisi (SP) Tingkat inflasi Perubahan Teknologi Elastisitas Permintaan Tekanan Kompetitif Hambatan Masuk Pasar Rata Rata Posisi Stabilitas (22:5) Posisi Industri (IP) Potensi Pertumbuhan Stabilitas Pertumbuhan Kemudahan Masuk Pasar Pemanfaatan Sumber daya Potensi laba Rata Rata Potensi Industri (15:5)



-2 -6 -3 -7 -4 -4,4 6 2 4 1 2 3



Vektor kuadran defensif dari matriks Space, Yang menyarankan Bahwa perusahaan sebaiknya fokus pada meralat kelemahan nternal dan diversifikasi terkait. Strategi defensif Termasuk pelepasan, Pengurangan, Likuidasi,dan Diversifikasi. Kuadaran Kompetitif Mengindikasikan dari matriks mengindikasikan strategi kompetitif termasuk integrasi kedepan,ke belakang dan horisontal ; penetrasi pasar; pengembangan pasar. 2.7.



Matriks Boston Consulting Group (BCG) Matriks Boston Consulting Group dan Matriks Internal Eksternal yang didesain Khususnya untuk memingkatkan usaha perusahaan multi dimensional untuk memformulasikan strategi. Divisi yang berlokasi pada kuadran I dalam matriks BCG disebut “Tanda Tanya”, yang belokasi pada kuadran II disebut “Bintang”, pada kuadran III disebut “Sapi Perah” dan 



pada kuadran IV disebut “Anjing”



Kuadran I (Tanda Tanya) : Divisi dalam kuadran I memiliki posisi pasar yang relatif rendah, namun mereka pesaing pada industri yang tumbuh tinggi. Pada umumya, kas perusahaan yang dibutuhkan tinggi dan kas yang dihasilkan rendah. Disebut dengan Tanda Tanya karena organisasi harus menentukan apakah akan memperkuat dengan mengejar strategi intensif atau menjualnya







Kuadran II (Bintang) : Mempresentasikan kesempatan jangka panjang perusahaan terhadap pertumbuhan dan profitabilitas. Divisi-divisi dengan pangsa pasar yang relatif tinggi dan tingkat pertumbuhan industri yang tinggi sebaiknya menerima investasi substansial untuk mempertahankan atau memperkuat posisi dominan mereka.







Kuadran III (Sapi Perah) : Divisi yang memiliki posisi pasar yang relatif tinggi, namun pesaing pada industri dengan pertumbuhan rendah. Disebut sapi perah karena menghasilkan kas yang melebihi keuntungan mereka, sering kali dijadikan perahan. Divisi ini



sebaiknya dikelola untuk mempertahankan posisi kuat mereka selama mungkin. Pengembangan atau diversifikasi produk menjadi strategi yang baik untuk sapi perah yang kuat. 



Kuadran IV (Anjing) : Divisi yang memiliki posisi pembagian pasar yang relatif rendah dan pesaing dalam industri dengan pasar pertumbuhan yang lamban atau tidak tumbuh. Ketika divisi pertama menjadi Anjing, pengurangan dapat menjadi strategi terbaik karena banyak Anjing yang melambung kembali.



2.8.



Matriks Internal Eksternal (IE) Matriks Internal-Eksternal memposisikan berbagai divisi di organisasi dalam tampilan Sembilan-sel. Matriks IE sama dengan matriks BCG dalam hal pelibatan perencanaan divisi organisasi dalam diagram skematik. Selain itu ukuran setiap lingkaran mempresentasikan persentase kontribusi penjualan setiap divisi, dan irisan pai mengungkapkan persentase kontribusi laba dalam setiap divisi, baik matriks BCG maupun



Matriks IE sendiri didasarkan oleh dua dimensi kunci : skor total tertimbang IFE pada sumbu X dan skor tertimbang total EFE pada sumbu Y. pada sumbu-x matriks IE, skor total tertimbang IFE dari 1,0 ke 1,99 merepresentasikan posisi internal yang lemah, skor 2,0 ke 2,99 dianggap rata-rata dan skor 3,0 ke 4,0 adalah kuat. Sama halnya pada sumbu-y, skor 1,0 ke 1,99 lemah, skor 2,0 ke 2,99 sedang, dan skor 3,0 ke 4,0 tinggi.



Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian dengan implikasi strategi yang berbeda. Pertama, rumus untuk divisi yang berada di dalam sel I, II, atau IV diartikan sebagai tumbuh dan dibangun. Strategi intensif atau integrative paling sesuai untuk divisi-divisi ini. Kedua divisi yang berada di dalam sel III, V, atau VII dapat dikelola dengan strategi ditahan dan dijaga. Penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang umum digunakan. Ketiga divisi yang berada di sel VI, VIII, atau IX adalah panen atau divestasi.



Tetapi pada umumnya perusahaan sering kali mengembangkan matriks IE berbasis produk maupun geografis agar secara lebih efektif dapat memformulasikan strategi dan mengalokasikan sumber daya antardivisi. Selain itu perusahaan sering kali menyiapkan matriks “sebelum dan sesudah” IE dan BCG untuk mengetahui situasi di masa sekarang versus situasi yang diharapkan setelah setahun.



2.9.



Matriks Grand Strategy Matriks Grand Strategy menjadi suatu alat yang populer untuk memformulasikan strategi alternatif selain dari matriks SWOT, matriks SPACE, matriks BCG, dan matriks IE. Organisasi dapat diposisikan di dalam salah satu dari empat kuadran strategi matriks grand strategy. Tidak hanya organisasi saja yang dapat diposisikan tetapi divisi pun dapat diposisikan ke dalam matriks grand strategy. Matriks ini didasarkan kepada dua dimensi evaluative yaitu : posisi bersaing dan pertumbuhan pasar. Strategi yang dapat dipertimbangkan oleh suatu organisasi disusun berdasarkan urutan daya tariknya dalam setiap kuadran matriks.



Bagi perusahaan yang berlokasi pada kuadran I dari matriks grand strategy berada di posisi strategi yang sangat baik. Konsentrasi berkelanjutan pada pasar saat ini dan pengembangan produk dapat menjadi strategi yang sesuai bagi perusahaan yang berada diposisi ini. Bagi perusahaan yang berada di kuadran II perlu melakukan evaluasi pendekatan saat ini ke pasar secara serius. Karena meskipun industri mereka terus tumbuh tetapi mereka tidak mendapatkan pesaing secara efektif, dan mereka perlu menentukan alasan pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif dan cara perusahaan dapat paling baik berubah untuk meningkatkan daya saingnya. Karena perusahaan yang berada di kuadran II adalah industri dengan pertumbuhan pasar yang cepat. Oleh karena itu strategi intensif



menjadi opsi pertama untuk



dipertimbangkan. Tetapi bila perusahaan kekurangan kompetisi khusus atau keunggulan bersaing, maka integrase horizontal dapat menjadi pilihan. Kemudian perusahaan yang berada di kuadran III merupakan pesaing di industri dengan pertumbuhan yang lambat dan memiliki posisi bersaing yang lemah. Perusahaan perlu segera membuat perubahaan drastis untuk menghindari penurunan lebih jauh dan kemungkinan likuidasi. Strategi yang dapat dipilih adalah diversifikasi. Dan terakhir, perusahaan pada kuadran IV memiliki posisi bersaing yang kuat, tetapi berada di dalam industri yang tumbuh dengan lambat. Perusahaan perlu melakukan program yang terdiversifikasi ke area pertumbuhan yang lebih menjanjikan.



2.10.



Tahap Keputusan Analisis dan intuisi memberikan dasar untuk membuat keputusan formulasi strategi. Teknik pencocokan mengungkapkan strategi alternatif yang layak. Beberapa strategi tambahan yang dihasilkan dari analisis pencocokan dapat ditambahkan ke daftar opsi alternatif layak. Untuk kemudian di peringkat pada skala 1-4 sehingga daftar prioritas terbaik dapat diperoleh.



2.11.



Quantitive Strategic Planning Matrix (QSPM) Sebuah Teknik analistis yang didesain untuk menentukan daya tarik relatif dari tindakan alternatif yang layak. Teknik yang membentuk tahap 3 kerangka analitis formulasi strategi. Teknik ini secara objektif akan mengindikasikan strategi alternatif terbaik. QSPM menggunakan input dari analisis tahap 1 dan mencocokkan hasil dari analisis tahap 2 untuk memutuskan berbagai strategi alternatif. Tahap 1 terbentuk oleh matriks IFE dan CPM. Kemudian tahap 2 terdiri dari matriks SWOT, matriks SPACE, matriks IFE, dan matriks grand strategy. Kedua tahap tersebut akan memberikan informasi yang dibutuhkan untuk membuat QSPM.



Kolom kiri pada QSPM terdiri atas informasi yang diperoleh secara langsung dari matriks EFE dan IFE. Baris teratas terdiri atas strategi alternatif yang diturunkan dari Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks IE, dan Matriks Grand Strategy. Alat pencocokan ini biasanya memunculkan alternatif layak yang sama, namun tidak semua strategi yang disarakankan berdasarkan strategi pencocokan harus dievaluasi dalam QSPM. Penyusunan strategi harus membandingkan strategi yang memungkinkan, dan spesifik



Secara konseptual QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan sejauh mana faktor kesukesan kunci internal dan eksternal dimanfaatkan atau di tingkatkan.



Langkah-langkah dalam mengembangkan QSPM adalah sebagi berikut:



Langkah 1:



Membuat daftar kesempatan dan ancaman dari perusahaan



kunci, juga kelemahan serta kekuatan internal di kolom kiri QSPM Langkah2:



Masukkan bobot untuk setiap faktor kunci internal dan



eksternal Langkah 3:



Menguji matriks-matriks di tahap 2, dan mengidentifikasi



strategi alternatif yang sebaiknya dipertimbangkan implementasinya Langkah 4:



Menentukan skor daya tarik



Langkah 5:



Hitung Skor daya tarik total



Langkah 6:



Menghitung jumlah skor daya tarik total



Strategi 1



: Membeli lahan baru dan membangun toko yang lebih besar



Strategi 2



: Merenovasi secara penuh toko yang sudah ada



Faktor Kunci Kesempatan 1 2 3 4 5 6 7 8



Populasi kota naik 10% Toko komputer rival dibuka dengan jarak 1 mil. Kemacetan lalu lintas naik 12 persen Rata-rata vendor mengeluarkan enam produk setahun Warga negara senior yang menggunakan komputer naik 8% Bisnis kecil di area tumbuh 10% Keinginan akan adanya situs jejaring naik 18% Keinginan akan adanya situs jejaring bagi usaha kecil naik 12%



Bobot



Strategi 1 AS TAS



Strategi 2 AS TAS



0,10



4



0,40



2



0,20



0,10



2



0,20



4



0,40



0,08



1



0,08



4



0,32



0,05



-



-



0,05



-



-



0,10



-



-



0,06



-



-



0,06



-



-



0,15



4



0,08



-



0,12



4



0,48



1



0,12



0,08 0,04 0,03 1,00



2 -



0,16



4 -



0,32



0,05



-



0,07



2



0,10



-



Ancaman 1 2 3 4 5 6



Best Buy membuka toko baru setahun mendatang Universitas lokal menawarkan perbaikan komputer Bypass baru Jl raya 34 dalam satu tahun akan mengalihkan kemacetan Mal baru yang dekat dibangun Harga bensin naik 14% Vendor menaikkan harga 8%



Total Kekuatan 1 2 3



Keluar masuk persediaan 5,8 hingga 6,7 Pembelian rata-rata konsumen naik $97 menjadi $128 Moral karyawan sangat baik



0,60



3



0,45



-



0,14



4 -



0,28



4 5 6 7 8 9



romosi dalam toko meningkatkan penjualan 20% Biaya iklan di koran turun 10% Pendapatan dari jasa dan perbaikan di toko naik 16% Dukungan tenaga teknis di toko memiliki gelar dari MIS Rasio hutang terhada total aset toko turun 34% Pendapatan per karyawan naik 19%



0,05



-



-



0,02



-



-



0,15



4



0,05



-



0,03



4



0,02



-



-



0,10



-



-



0,15



4



0,60



1



0,15



0,02



1



0,02



4



0,08



0,02



1



0,02



4



0,08



0,04 0,05



3 -



0,12



4 -



0,16



0,03



-



0,05



2



0,60



3



0,45



0,12



2



0,06



Kelemahan 1 2 3 4 5 6 7 8



Pendapatan perangkat lunak di toko turun 12% Lokasi toko terancam oleh jalan raya 34 Karpet dan cat di toko belum diperbaiki Kamar mandi di toko perlu diperbarui Total pendapatan toko turun 8% Toko tidak memiliki situs jejaring Pengiriman pemasok on time naik hingga 2,4 hari Proses check out konsumen terlalu lama



Total



1,00



0,10 3,64



4



0,20 3,27



Dari contoh penghitungan QSPM diatas dapat disimpulkan bahwa strategi 1 yaitu membeli lahan baru dan membangun toko yang lebih besar. Dalam tabel diatas tidak semua point mendapatkan nilai, hal ini karena faktor tersebut tidak mempengaruhi pemilihan strategi yang dipertimbangkan.



2.12.



Aspek-aspek Budaya dalam Pemilihan Strategi Budaya (culture) mencakup perangkat nilai, keyakinan, perilaku, adat, norma, kepribadian, dan pahlawan yang menggambarkan perusahaan. Budaya adalah cara unik organisasi dalam melakukan bisnis. Hal ini merupakan dimensi manusia yang menciptakan solidaritas dan makna, serta menginspirasi komitmen dan produktivitas dalam suatu organisasi ketika perubahan strategi dibuat.



Menguntungkan untuk melihat manajemen strategik dari perspektif budaya karena kesuksesan sering kali bergantung pada derajat dukungan bahwa strategi menerima kultur perusahaan. Jika strategi perusahaan didukung



oleh produk budaya, seperti nilai, keyakinan, ritual, upacara, cerita, simbol, bahasa dan pahlawan, manajer sering kali dapat mengimplementasikan perbahan dengan cepat dan mudah. Namun jika tidak didukung strategi menjadi tidak efektif, bahkan kontraproduktif. Budaya perusahaan mungkin akan bertentangan dengan strategi baru dan hasilnya akan membingungkan serta tidak jelas. Strategi yang membutuhkan lebih sedikit perubahan budaya mungkin lebih menarik karena perubahan yang ekstensif membutuhkan waktu dan usaha yang perlu dipertimbangkan. Kapanpun dua perusahaan bergabung, penting bagi mereka untuk mengevaluasi dan mempertimbangkan kaitannya dengan strategi dan budaya.



2.13.



Politik Pemilihan Strategi Semua organisasi bersifat politik. Jika tidak dikelola, manuver politik akan menghabiskan waktu yang berharga, menumbangkan tujuan organisasi, menghabiskan energi manusia, dan menghasilkan kerugian pada beberapa karyawan yang berharga. Terkadang politik dan preferensi menyusup dalam strategi pemilihan keputusan. Politik internal memengaruhi pilihan strategi dalam semua organisasi. Koalisi individu sering kali dibentuk di sekitar isu strategis kunci yang dihadapi perusahaan. Tanggung jawab utama penyusun strategi adalah mengarahkan perkembangan koalisi, menjaga konsep tim secara keseluruhan, memperoleh dukungan dari individu dan kelompok kunci.



Dalam ketiadaan analisis tujuan, keputusan strategis sering kali berdasarkan politik saat itu. Dengan pengembangan alat formulasi strategi, faktor politik menjadi kurang penting dalam pembuatan keputusan strategis. Dengan tidak adanya objektivitas, faktor politik terkadang mendikte strategi, dan ini tidak menguntungkan. Mengelola hubungan politik adalah bagian integral dari membangun antusiasme dan semangat dalam organisasi.