Makalah Globalisasi Layanan Jasa (MOJ) [PDF]

Citation preview

Untuk memenuhi tugas mata kuliah Manajemen operasi jasa Yang diampun oleh Bapak Kenny Roz, S. Kom., M. M



Oleh : Abdul Hakim Fajari



201710160311003



Frista Kustianingsih



201710160311478



Badriyatummunawaroh



201710160311483



Raja Roufli Harahap



201710160311549



UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MALANG FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS JURUSAN MANAJEMEN 2019



KATA PENGANTAR Puji dan syukur kami panjatkan kepada Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat dan karunia-Nya, sehingga kami bisa menyelesaikan Makalah yang berjudul dengan “Globalisasi Layanan Jasa” tepat waktu. Makalah ini dibuat untuk memenuhi tugas Mata Kuliah Manajemen Operasi Jasa. Ucapan terimakasih juga kami sampaikan kepada Bapak Kenny Roz, S. Kom., M. M yang selalu membimbing kami dalam kegiatan belajar mengajar dan dengan tugas ini kami menjadi lebih tahu mengenai Hubungan Pasokan Layanan. Kami berharap dengan adanya makalah ini dapat menambah wawasan bagi teman-teman khususnya dan juga bagi khalayak umum. Kritik dan saran dari Bapak Kenny Roz, S. Kom., M. M sangat kami butuhkan agar dapat memberikan yang terbaik kedepannya.



Malang 01 Mei 2019



KELOMPOK 6



i



DAFTAR ISI Kata Pengantar .................................................................................................................. i Daftar Isi ........................................................................................................................... ii BAB I PENDAHULUAN ............................................................................................ 1 1.1 Latar belakang ....................................................................................................... 1 1.2 Rumusan Masalah ................................................................................................. 1 1.3 Tujuan Masalah ..................................................................................................... 1 BAB II PEMBAHASAN ............................................................................................. 2 2.1 Globalisasi layanan jasa ....................................................................................... 2 2.2 Strategi Pertumbuhan dan Perluasan Dalam Negeri ............................................. 2 2.3 Franchising ............................................................................................................ 5 2.4 Strategi Internasional Generik............................................................................... 8 2.5 Sifat Dunia Tanpa batas ........................................................................................ 10 2.6 Merencanakan Operasi Transnasional .................................................................. 11 2.7 Strategi Global Jasa ............................................................................................... 12 2.8 Studi Kasus ........................................................................................................... 15 BAB III PENUTUP...................................................................................................... 17 Kesimpulan .................................................................................................................. 17 Daftar Pustaka



ii



BAB I PENDAHULUAN



1.1 Latar Belakang Peranan pelayanan jasa dalam era globalisasi saat ini sangatlah penting, seperti sekarang ini kemajuan teknologi informasi semakin pesat, dengan adanya teknologi saat ini lebih memudahkan perusahaan untuk dapat bersaing. Banyaknya bidang pelayanan jasa khususnya dalam jasa pelayanan lebih banyak meningkatkan kualitas perusahaan agar dapat meraih pangsa pasar dan konsumen dipasaran sehingga perkembangan dunia usaha kini dituntut untuk berkembang di berbagai bidang pelayanan. terutama dibidang pelayanan jasa sehingga menimbulkan banyak usaha dibidang jasa pengiriman barang dimana pengiriman barang dapat dilakukan dalam waktu yang cepat dan lebih mudah. Peluang ini ditanggapi segera oleh perusahaan jasa pengiriman, baik domestik maupun yang bertaraf internasional. Untuk memenuhi kebutuhan yang semakin meningkat terhadap pengiriman atau pertukaran informasi seperti pengiriman, penerimaan dokumen, paket, uang dengan menjanjikan pengiriman yang cepat dan aman, serta didukung oleh peralatan dan teknologi yang canggih, sehingga hanya perusahaan yang memiliki nilai lebih yang akan bertahan atau berkembang dan maju kedepan. Kualitas jasa yang baik merupakan hal yang sangat penting dalam menciptakan kepuasan pelanggan karena untuk memahami harapan dari pelanggan yaitu keamanan, kecepatan, ketepatan waktu, kemudahan dan tanggung jawab perusahaan dalam menangani setiap pengiriman. Dan kualitas jasa dalam mempertahankan konsumennya tergantung pada konsisten perusahaan menyampaikan nilai jasa yang lebih efektif dan efisien sehingga konsumen merasa puas dan tetap loyal kepada perusahaan. 1.2 Rumusan Masalah 1. Bagaimana layanan jasa secara global? 2. Bagaimana pertumbuhan ekonomi jasa sektor lokal?



1.3 Tujuan 1. Mengetahui layanan jasa dalam konteks global. 2. Mengetahui pertumbuhan jasa sektor lokal



1



BAB II PEMBAHASAN 2.1 Globalisasi Layanan Jasa Globalisasi menuntut adanya perubahan paradigma lama dalam segala bidang, salah satunya adalah bidang pemasaran yang tidak jauh dari pelayanan jasa. Semakin tingginya tingkat persaingan di bisnis lokal maupun global dan kondisi ketidakpastian memaksa perusahaan untuk mencapai keunggulan kompetitif (competitive adventage) agar mampu memenangkan persaingan di bisnis global. Untuk mencapai hal itu pemasar harus menerapkan konsep pemasaran modern yang berorientasi pasar atau pelanggan karena mereka merupakan ujung tombak keberhasilan pemasaran (Kotler, 2005: 18). Persaingan dan perkembangan ekonomi dibidang layanan jasa di Indonesia semakin berkembang pesat sejak memasuki era 4.0. Di dalam situasi persaingan yang semakin ketat, masing-masing produk dan pelayanan jasa mempunyai ciri khas tersendiri yang menjadi keunggulan perusahaan yang sulit ditiru oleh perusahaan lain. Kualitas jasa dan pelayanan yang ditawarkan atau diberikan oleh perusahaan kepada pelanggan dianggap menjadi salah satu competitive adventage yang penting bagi kelangsungan satu organisme. Oleh karena itu setiap perusahaan berlomba-lomba untuk memberikan pelayanan yang terbaik bagi konsumennya, baik secara kualitas maupun kuantitas. Secara umum sebenarnya tingkat kepuasan konsumen atau pelanggan tergantung pada mutu atau kualitas jasa yang diterima. 2.2 Strategi Pertumbuhan dan Perluasan Dalam Negeri (Domestic Growth and Expansion Strategies) Ekspektasi dari inovasi wirausaha adalah penerimaan konsep awal jasa diikuti oleh meningkatnya permintaan pelanggan. Kebutuhan untuk memperluas layanan inovatif yang sukses seringkali didorong oleh pemiliknya oleh tekanan potensi pasar dan keinginan untuk melindungi konsep layanan dari pesaing melalui membangun penghalang untuk masuk. Strategi Pertumbuhan dan Perluasan jasa dalam negeri yaitu: 1. Focused Service Biasanya, inovasi layanan dimulai di satu lokasi dengan konsep layanan awal. Konsep layanan awal ini biasanya adalah visi yang terdefinisi dengan baik yang berfokus pada memberikan layanan baru dan unik. Misalnya, visi Fred Smith untuk Federal Express adalah penggunaan jaringan hub-and-spoke tunggal untuk menjamin pengiriman paket semalam. Keberhasilan mengarah pada peningkatan permintaan, yang membutuhkan ekspansi kapasitas di lokasi. Biasanya, fasilitas diperluas dan personel ditambahkan. Perusahaan yang sukses juga akan menarik persaingan dan perlu membangun posisi yang disukai di antara sebanyak mungkin pelanggan di area pasar lokal. Menambahkan layanan 2



periferal adalah salah satu pendekatan untuk menembus pasar atau memegang pangsa pasar melawan pesaing. Contoh layanan periferal untuk restoran akan mencakup salad bar atau jendela drive-through. Layanan inti untuk restoran yang sukses, bagaimanapun, biasanya adalah masakan yang sangat baik.



Multisite dan multi pengembangan strategi jasa



Risiko yang terkait dengan satu lokasi layanan termasuk menjadi tawanan pertumbuhan ekonomi masa depan di daerah itu dan rentan terhadap persaingan yang dapat bergerak masuk dan merebut pangsa pasar. Namun, manajemen dan kontrol perusahaan jauh lebih sederhana daripada strategi pertumbuhan lainnya. 2. Focused Network Perusahaan layanan yang harus mudah diakses oleh pelanggan (mis., restoran cepat saji) harus mempertimbangkan penambahan situs untuk mencapai pertumbuhan yang signifikan. Untuk perusahaan seperti McDonald, jaringan yang terfokus memungkinkan manajemen mempertahankan kontrol, yang memastikan konsistensi layanan di semua lokasi. Untuk layanan seperti JNE dan perusahaan transportasi atau komunikasi lainnya, keberadaan jaringan diperlukan hanya untuk memungkinkan layanan berfungsi. Juga, perusahaan wirausaha yang memiliki konsep layanan yang sukses dan terdefinisi dengan baik dan ingin mencapai pasar massal dapat mencegah peniruan dari pesaing dengan menangkap lokasi premium di wilayah geografis yang berbeda. Namun, konsep layanan harus fokus dengan baik, sehingga mudah ditiru dengan kontrol kualitas dan biaya layanan yang ketat. Seringkali, konsep “pemotong kue” dari unit layanan replikasi digunakan dalam pembangunan fasilitas, manual pengoperasian, dan pelatihan personil. Waralaba sering digunakan untuk mencapai tujuan pertumbuhan yang cepat, dengan modal investasi dari penerima waralaba dan motivasi dari operator independen.



3



Untuk satu situs, pendiri secara fisik hadir untuk mengelola sumber daya perusahaan, memasarkan layanan, melatih personel, dan memastikan integritas konsep layanan. Terutama pada awalnya, ekspansi dapat terjadi secara bertahap. Pada awalnya, seiring bertambahnya jumlah lokasi, kontrol manajerial perlahan-lahan bergeser dari informal ke formal sehingga pemilik dapat mengendalikan operasi secara efektif meskipun ia tidak ada di lokasi tambahan. Mengelola jaringan lokasi layanan memerlukan keterampilan manajemen yang berbeda, dan itu melibatkan tantangan dalam menggunakan komunikasi dan kontrol yang canggih. Di atas segalanya, konsep layanan harus dirasionalisasi dan dikomunikasikan kepada manajer unit dan staf, yang kemudian harus melaksanakan layanan secara konsisten setiap hari. Banyak perencanaan harus mendahului ekspansi multisite, seperti menyiapkan pelatihan dan manual operasi, branding konsep, dan meluncurkan upaya pemasaran nasional. Pertumbuhan layanan menggunakan strategi multisite sangat menarik karena kemampuannya untuk menjangkau pasar massal dengan cepat, tetapi risiko ekspansi yang berlebihan dan kehilangan kendali telah mengakibatkan banyak kegagalan. Meski begitu, bermil-mil "deret waralaba" yang ditemukan di hampir setiap kota membuktikan keberhasilan memberikan layanan yang terfokus melalui jaringan multisite 3. Clustered Service Perusahaan jasa dengan fasilitas tetap berjumlah sepuluh besar memutuskan untuk tumbuh dengan mendiversifikasi layanan yang mereka tawarkan. Misalnya, selama tahun 1970-an, banyak perguruan tinggi kecil berkembang menjadi universitas regional empat tahun untuk mengakomodasi meningkatnya permintaan akan gelar sarjana. Contoh lain adalah United Services Automobile Association (USAA), yang awalnya didirikan untuk menyediakan asuransi mobil untuk perwira militer melalui surat langsung. Sekarang melayani seluruh komunitas militer. Berkantor pusat di San Antonio, Texas, USAA sekarang adalah perusahaan besar, dan fasilitas fisik terletak di lingkungan kampus seluas 281 hektar dan memiliki lima kantor regional. Saat ini, layanan yang ditawarkan oleh USAA telah diperluas untuk mencakup perbankan, reksadana, asuransi mobil dan pemilik rumah, asuransi jiwa dan kesehatan, perencanaan keuangan, layanan perjalanan, dan layanan pembelian. Kompleks medis besar seperti Mayo Clinic, M.D. Anderson, dan Massachusetts General Hospital adalah contoh multiservice klasik, fasilitas tunggal, atau layanan berkerumun. Semua contoh ini berbagi fitur umum bahwa pasar layanan mereka tidak ditentukan oleh lokasi mereka. Untuk beberapa, seperti pusat medis dan perguruan tinggi, pelanggan bersedia untuk melakukan perjalanan ke lokasi layanan dan menghabiskan banyak waktu di fasilitas (bahkan bertahun-tahun dalam kasus mahasiswa). Bagi yang lain, seperti USAA, perjalanan tidak perlu, karena bisnis dilakukan tanpa perlu interaksi fisik dengan pelanggan. 4



Risiko utama diversifikasi layanan adalah potensi kehilangan fokus dan pengabaian layanan inti. Sebagai contoh, sebuah resor ski dapat memutuskan untuk menggunakan fasilitas idle selama musim panas dengan menarik bisnis konferensi; namun, fasilitas akomodasi, makanan, dan minuman yang cocok untuk pemain ski mungkin tidak memadai untuk menyelenggarakan pertemuan semacam itu. Satu anugrah menyelamatkan dalam situasi ini adalah bahwa setidaknya segmen pasar yang berbeda dipisahkan oleh musim. Manajemen fasilitas menjadi sangat kompleks ketika upaya dilakukan untuk melayani lebih dari satu segmen pasar secara bersamaan. Misalnya, hotel yang melayani wisatawan dan pelanggan bisnis mungkin mengalami kesulitan memuaskan kedua pasar. Untuk menghindari kehilangan fokus, strategi "diversifikasi konsentris" telah dianjurkan. 3 Diversifikasi konsentris membatasi ekspansi ke layanan dengan logika sinergis di sekitar layanan inti. Evolusi toserba adalah contoh yang bagus. Dimulai dengan pilihan barang-barang praktis yang terbatas yang dapat dibeli dengan tergesa-gesa, tokotoko ini telah menambahkan bensin swalayan, rental video, cuci mobil otomatis, dan makan siang microwave swalayan. Diversifikasi konsentris menciptakan ekonomi ruang lingkup, karena layanan tambahan hanya memerlukan sedikit peningkatan biaya variabel (mis., Tidak diperlukan kasir tambahan). 4. Diversified Network Perusahaan jasa yang tumbuh melalui akuisisi sering kali menemukan diri mereka menggabungkan strategi multisite dan multiservice. Beberapa tahun yang lalu, United Airlines mengakuisisi hotel dan agen penyewaan mobil dengan keyakinan bahwa ada sinergi yang cukup melalui penggunaan sistem reservasi Apollo untuk mengarahkan pelanggan yang bepergian ke beberapa bisnisnya. Namun, pendapatan yang diantisipasi tidak pernah terwujud, jadi United menjual layanan periferal dan kembali ke bisnis maskapai intinya. Mengelola jaringan yang beragam adalah tugas yang sangat kompleks, seperti yang dipelajari oleh United Airlines dan banyak perusahaan lain. Kesuksesan lebih sering diwujudkan ketika layanan ditawarkan dengan satu nama merek yang membentuk citra pemasaran yang luas. American Express sangat berhasil mengelola jaringan layanan global yang menawarkan layanan keuangan dan perjalanan dengan sinergi nyata. 2.3 Franchising Waralaba adalah alternatif untuk memperluas melalui penggunaan keuntungan yang dihasilkan secara internal atau dengan mencari dana di pasar modal. Waralaba merupakan kendaraan umum, namun, untuk mereplikasi layanan secara geografis dengan menarik investor yang menjadi mandiri pemilik-operator terikat oleh perjanjian kontrak. Untuk layanan multisite, penggabungan kualitas kesesuaian ke dalam konsep layanan telah menjadi ciri khas perjanjian waralaba. Pemberi waralaba menjamin layanan yang 5



konsisten, karena konsepnya adalah standar dalam desain, operasi, dan harga. Sama seperti mereka tidak membuat perbedaan di antara keduanya produk dari merek yang sama, pelanggan mengharapkan layanan yang sama dari outlet waralaba. Semua outlet mendapat manfaat dari konsistensi dalam layanan ini, karena pelanggan mengembangkan merek kesetiaan yang tidak terikat oleh geografi. Misalnya, turis A.S. di Jerman disuguhi kentang goreng, burger, dan makanan Kokas McDonald yang identik dengan yang disajikan di San Francisco, Tokyo, dan, sekarang, Moskow. a.) The Nature of Franchising Asosiasi Waralaba Internasional mendefinisikan waralaba sebagai sistem yang oleh suatu perusahaan (yaitu, pewaralaba) memberikan kepada orang lain (yaitu, pewaralaba) hak dan lisensi (yaitu, waralaba) untuk menjual produk atau layanan dan, mungkin, menggunakan bisnis tersebut sistem yang dikembangkan oleh perusahaan. Franchisee (Penerima Waralaba) memiliki bisnis melalui pembayaran biaya waralaba dan pembelian fasilitas dan peralatan, dan dia bertanggung jawab atas semua kegiatan operasi normal, termasuk merekrut karyawan, membuat keputusan harian, dan menentukan iklan lokal. Pemberi waralaba berhak untuk menentukan kondisi. Prosedur operasi standar harus diikuti. Bahan-bahan harus dibeli dari pemilik waralaba atau pemasok yang disetujui. Tidak ada penyimpangan dari lini produk diizinkan, sesi pelatihan harus dihadiri, dan biaya royalti yang berkelanjutan. b.) Keuntungan Untuk Penerima Laba (Benefits to the Franchisee) Sebagai pemilik waralaba, pemilik melepaskan beberapa kebebasan pribadi dan kontrol sebagai imbalan atas hubungan yang didasarkan pada harapan akan keuntungan yang lebih besar melalui keanggotaan grup. Penerima waralaba diberi kesempatan untuk memiliki bisnis kecil yang membawa risiko kegagalan yang lebih rendah daripada normal karena identifikasi dengan merek layanan yang mapan. Keanggotaan dalam organisasi pemilik waralaba juga mencakup banyak manfaat tambahan. Management Training Sebelum membuka outlet baru, banyak pemilik waralaba menyediakan program pelatihan yang luas. Misalnya, franchisee McDonald harus menghabiskan dua minggu di Hamburger University di Chicago pinggiran kota mempelajari cara McDonald menyiapkan makanan dan layanan pelanggan. Pelatihan ini mencapai dua tujuan. Pertama, pemegang waralaba siap untuk menjalankan bisnis secara menguntungkan; kedua, McDonald memastikan bahwa prosedurnya akan diikuti untuk menjamin konsistensi antar unit. Pelatihan selanjutnya sering ditawarkan secara online atau oleh konsultan perjalanan.



6



Brand Name Penerima Waralaba memperoleh pengakuan pelanggan langsung dari nama merek yang dikenal dan diiklankan secara nasional. Hasilnya lebih cepat menarik pelanggan; dengan demikian, titik impas dicapai lebih cepat daripada dalam usaha bisnis baru tradisional. National Advertising Meskipun pewaralaba biasanya harus menyumbang sekitar 1 persen dari penjualan kotor kepada pemilik waralaba untuk iklan nasional, hasilnya menguntungkan semua operasi. Lebih jauh, untuk bisnis seperti restoran cepat saji dan motel khususnya, proporsi penjualan yang signifikan adalah untuk pelanggan yang datang dari luar wilayah geografis langsung. Acquisition of a Proven Business Secara tradisional, pemilik independen menghadapi tingkat kegagalan yang tinggi, yang dapat dihindari oleh pewaralaba. Waralaba memiliki rekam jejak dalam memilih situs yang sesuai, mengoperasikan sistem akuntansi yang andal, dan, yang paling penting, memberikan konsep layanan yang sudah diterima oleh publik. Economies of Scale Sebagai anggota jaringan pewaralaba, penerima waralaba mendapat manfaat dari pembelian terpusat dan penghematan biaya bahan dan peralatan yang tidak tersedia bagi seorang pemilik independen. c.) Masalah untuk Pemberi Waralaba (Issues for the Franchiser) Waralaba memungkinkan perusahaan untuk berkembang pesat dengan persyaratan modal minimal dengan menjual konsep bisnis kepada calon pengusaha. Dengan demikian, waralaba sangat bergantung pada motivasi pemilik-investor, dan memungkinkan perusahaan untuk tumbuh tanpa biaya mengembangkan manajer kunci. Tentu saja, proses penyaringan calon pewaralaba harus melampaui persyaratan minimum hanya dengan memiliki modal yang diperlukan. Masalah lain termasuk keputusan tentang tingkat otonomi penerima waralaba, sifat kontrak waralaba, dan proses penyelesaian konflik. Franchisee Autonomy Otonomi penerima waralaba adalah jumlah kebebasan yang diizinkan dalam pengoperasian unit. Tingkat otonomi adalah fungsi dari tingkat pemrograman operasi yang ditentukan dalam kontrak waralaba dan keberhasilan "branding" yang dicapai periklanan nasional.



7



Tingkat pemrograman operasi penting untuk menjamin kepatuhan dengan standar kualitas dan layanan yang seragam di seluruh rantai. Jika beberapa penerima waralaba diizinkan beroperasi pada tingkat di bawah standar, citra seluruh rantai akan terpuruk. Operasi yang sangat terprogram mungkin termasuk: 1. Spesifikasi pewaralaba seperti prosedur operasi sehari-hari, pemilihan lokasi, desain fasilitas, sistem akuntansi, persediaan yang digunakan dan sumbernya, harga, dan item menu untuk restoran. 2. Inspeksi fasilitas yang sering 3. Hak untuk membeli kembali outlet untuk ketidakpatuhan Branding memperkuat pemrograman operasi dengan menetapkan ekspektasi pelanggan yang lebih jelas yang menyimpang dari franchisee individu. Selain itu, branding yang sukses harus mengarah pada potensi keuntungan yang lebih besar, risiko berkurang, dan peluang investasi yang lebih dicari. Kontrak Waralaba (Franchise Contract) Tujuan penulisan kontrak waralaba adalah untuk menghindari litigasi di masa depan yang mungkin mencegah hubungan kerja sama berkembang. Kontrak waralaba harus disiapkan untuk melindungi kedua belah pihak dan menjaga kekuatan kompetitif seluruh organisasi waralaba. Resolusi konflik (Conflict Resolution) Sebuah kontrak waralaba yang cerdas dan adil akan menjadi cara paling efektif untuk mengurangi potensi konflik. Namun, konflik sering timbul karena masalah-masalah berikut karena tujuan yang berbeda dari pemilik waralaba dan pemilik waralaba: 1. Bagaimana seharusnya biaya ditetapkan dan laba didistribusikan? 2. Kapan fasilitas penerima waralaba harus ditingkatkan, dan bagaimana biaya untuk dibagikan? 3. Seberapa jauh pemilik waralaba harus memenuhi pasar tunggal dengan outlet? Sistem waralaba adalah super organisasi yang membutuhkan manajemen antar organisasi. Dengan demikian, tugas penting dari pemilik waralaba adalah pengembangan kebijakan dan prosedur untuk menangani konflik sebelum menjadi memecah belah dan merusak seluruh sistem. 2.4 Strategi Internasional Generik (Generic International Strategies) Bartlett dan Ghoshal mengembangkan kerangka umum untuk mengklasifikasikan strategi internasional dalam berbagai kondisi. Strategi yang tepat akan bergantung pada 8



kekuatan dua kekuatan, integrasi global dan daya tanggap lokal. Kekuatan menuju integrasi global mengacu pada faktor-faktor seperti keberadaan skala ekonomi atau peluang untuk mengeksploitasi aset tertentu secara global atau keunggulan kompetitif. Kekuatan ke arah respons lokal mencerminkan perlunya penyesuaian layanan untuk beradaptasi dengan kebutuhan atau budaya lokal, termasuk kontrol pemerintah setempat. Dari gambar yang ada menunjukkan bahwa perusahaan jasa di kuadran kiri bawah akan memiliki sedikit minat dalam strategi internasional, sementara yang lain perlu memutuskan arah mana yang akan diambil di pasar internasional.



Gambar Strategi Internasional Generik Strategi Global (Global Strategy) Untuk strategi global, dunia dipandang sebagai satu pasar besar yang dapat didekati dengan cara yang homogen atau paling tidak terintegrasi di seluruh negara. Perusahaan dengan merek yang kuat dan identitas khusus seperti Ikea, pengecer furniture Internasional Swedia, atau perusahaan flag carrier seperti Singapore Airlines, mengikuti strategi ini. Strategi Multidomestik (Multidomestic Strategy) Perusahaan layanan profesional seperti firma hukum Fulbright dan Jaworski, perusahaan konsultan Booz Allen Hamilton, dan penerbit McGraw-Hill sering mengikuti strategi multidomestik. Kantor di luar negeri membentuk konfederasi unit otonom yang melayani kebutuhan di negara setempat dan mereka dikelola dan dikelola oleh warga negara setempat. 9



Strategi Transnasional (Transnational Strategy) Strategi transnasional diadopsi ketika ada manfaat dari meningkatkan aset perusahaan tertentu seperti penelitian dan keahlian khusus tetapi pemberian layanan harus disesuaikan dengan kebutuhan lokal. Toys “R” Us, berbeda dengan Ikea, memberikan manajer lokal keleluasaan besar untuk mengatasi selera mainan lokal, tetapi dalam tata letak toko formula dan pengadaan terpusat. Beberapa perusahaan seperti McDonald sedang bergerak menjauh dari posisi strategi global menuju strategi transnasional dengan mengubah, misalnya, menu untuk menarik selera dan kebiasaan setempat (mis., Roti lapis vegetarian di India dan bir di Jerman). 2.5 Sifat Dunia Tanpa Batas (The Nature of the Borderless World) Kenichi Ohmae, yang telah banyak menulis tentang manajemen strategis, berpendapat bahwa kita sekarang hidup di dunia tanpa batas, di mana pelanggan di seluruh dunia sadar akan produk dan layanan terbaik dan berharap untuk membelinya tanpa mempermasalahkan asal negara mereka. Dalam pandangan strategisnya, semua perusahaan bersaing dalam ekonomi dunia yang saling terkait, dan agar efektif, mereka harus menyeimbangkan lima C dari perencanaan strategis: perencanaan strategis: pelanggan, pesaing, perusahaan, mata uang, dan negara. Pelanggan (Customers) Ketika orang memberikan suara dengan dompet mereka, mereka tertarik pada kualitas, harga, desain, nilai, dan daya tarik pribadi. Label merek seperti "lengkungan emas" menyebar di seluruh dunia, dan berita keunggulan sulit ditekankan. Ketersediaan informasi, khususnya di pasar "Tiga Serangkai" industri di Amerika Utara, Eropa, dan Asia, telah memberdayakan pelanggan dan merangsang persaingan. Pesaing (Competitors) Tidak ada hak milik untuk waktu yang lama. Vendor peralatan dan perangkat lunak memasok produk dan layanan mereka ke berbagai pelanggan, dan hasilnya adalah penyebaran cepat teknologi yang tersedia untuk semua perusahaan. Dua faktor, waktu dan menjadi penggerak pertama, kini telah menjadi lebih kritis sebagai elemen strategi. Lebih lanjut, satu perusahaan tidak dapat berada di ujung tombak semua teknologi. Jadi, beroperasi secara global berarti beroperasi dengan mitra, pelajaran yang telah dipelajari oleh Federal Express. Perusahaan (Company) Otomatisasi selama masa lalu telah memindahkan perusahaan dari biaya variabel ke lingkungan biaya tetap. Fokus manajemen dengan demikian telah berubah dari meningkatkan laba dengan mengurangi biaya material dan tenaga kerja menjadi peningkatan penjualan untuk menutupi biaya tetap. Ini terutama berlaku untuk banyak 10



perusahaan jasa (mis., Maskapai penerbangan dan bisnis komunikasi), yang sebagian besar merupakan kegiatan dengan biaya tetap dengan investasi besar dalam fasilitas dan peralatan. Pencarian untuk pasar yang lebih besar telah mendorong perusahaan-perusahaan ini menuju globalisasi. Mata Uang (Currency) Perusahaan-perusahaan global telah mencoba untuk menetralisir paparan mereka terhadap fluktuasi nilai tukar mata uang dengan mencocokkan biaya dengan pendapatan dan menjadi kuat di semua wilayah Tiga Serangkai sehingga jika satu wilayah negatif, itu mungkin diimbangi oleh yang lain yang positif. Perusahaan juga telah menggunakan teknik keuangan internasional seperti lindung nilai dan opsi. Dengan demikian, untuk menjadi netral terhadap mata uang, sebuah perusahaan terpaksa melakukan ekspansi global. Negara (Country) Memiliki kehadiran yang kuat di semua wilayah Triad memberikan manfaat strategis tambahan di luar pertimbangan mata uang. Pertama, sebagaimana dicatat, paparan terhadap penurunan ekonomi di satu wilayah dapat diimbangi dengan operasi di ekonomi lain. Kedua, menjual di pasar domestik pesaing Anda menetralkan opsi pesaing itu untuk menggunakan strategi menggunakan keuntungan berlebihan yang diperoleh di pasar domestik yang dilindungi untuk ekspansi ke luar negeri. Misalnya, dengan kerja sama pemerintah, perusahaan Jepang pernah mengeksploitasi strategi ini dan dikritik karena ini oleh mitra dagang mereka. Namun, hanya perusahaan yang benar-benar global yang dapat mencapai "pelokalan global" (istilah yang dibuat oleh Akio Morita dari Sony) dan, dengan demikian, diterima sebagai perusahaan lokal sambil tetap mempertahankan keuntungan dari operasi di seluruh dunia. Untuk mencapai tingkat ini, perusahaan harus dekat dengan pelanggan di negara asing dan mengakomodasi kebutuhan layanan unik mereka. 2.6 Merencanakan Operasi Transnasional (Planning Transnational Operations) Visi layanan strategis untuk operasi domestik memerlukan modifikasi untuk memperhitungkan elemen budaya yang akan memengaruhi keberhasilan operasi di luar negeri Transferabilitas Budaya (Cultural Transferability) Mungkin dilema terbesar untuk globalisasi layanan adalah kebutuhan untuk menyeimbangkan standardisasi global dengan kustomisasi lokal. Perbankan komersial tampaknya netral secara budaya, karena kebutuhan keuangan dan transaksi bisnis yang terkait relatif homogen di seluruh dunia.



11



Norma Pasar Tenaga Kerja (Labor Market Norms) Norma dan kebiasaan pasar tenaga kerja melampaui perbedaan bahasa. Geert Hofstede melakukan survei ekstensif terhadap nilai-nilai yang terkait dengan pekerjaan di sekitar 50 negara, menangkap perbedaan di lima dimensi. 2.7 Strategi Global Jasa (Global Services Strategies) Perusahaan dan industri harus memperhatikan kebutuhan akan strategi persaingan global untuk layanan mereka. Faktor terbesar dalam keputusan globalisasi operasi layanan harus apakah cocok dengan strategi global perusahaan. Perusahaan jasa yang merespons persaingan yang semakin ketat akan terlihat sangat berbeda dari para pendahulunya. Karena akan difokuskan secara strategis, ia akan memiliki sistem pengiriman yang efisien, produk berkualitas tinggi, dan struktur biaya yang fleksibel. Lima strategi globalisasi dasar dapat diidentifikasi: (1) ekspansi multinegara, (2) mengimpor pelanggan, (3) mengikuti pelanggan Anda, (4) offshoring layanan, dan (5) mengalahkan waktu. Namun, strategi ini tidak semuanya eksklusif satu sama lain. Orang dapat memikirkan sejumlah cara untuk menggabungkan strategi (mis., Menggabungkan ekspansi multinegara dengan mengalahkan waktu). 1. Ekspansi Multinegara (Multicountry Expansion) Ekspansi multisite umumnya telah dilakukan dengan menggunakan waralaba untuk menarik investor dan pendekatan "cookie-cutter" untuk mengkloning layanan dengan cepat di beberapa lokasi. Strategi ekspansi ini diperlukan ketika pasar layanan ditentukan oleh kebutuhan pelanggan untuk melakukan perjalanan fisik ke fasilitas layanan. Mengekspor layanan yang sukses ke negara lain tanpa modifikasi, dapat memanfaatkan penjualan "pengalaman budaya suatu negara," seperti yang diilustrasikan oleh keberhasilan McDonald di Eropa, dan terutama oleh pengalamannya di Moskow. Adaptasi budaya sering memerlukan beberapa modifikasi konsep layanan, namun, seperti yang terlihat dalam ketersediaan bir di McDonald's Jerman. Banyak isu strategis yang terlibat dalam memindahkan operasi layanan keluar dan di seluruh dunia, atau ekspansi multinegara. Duplikat layanan di seluruh dunia paling baik dilakukan ketika layanan rutin dilibatkan, seperti dalam contoh McDonald's. Namun, kontak pelanggan atau operasi di kantor memerlukan kepekaan terhadap budaya setempat. Pendekatan terbaik tampaknya mempekerjakan dan melatih penduduk setempat untuk menangani bagian dari proses tersebut dengan berkonsultasi dengan mereka yang mengetahui pendekatan yang telah berhasil di negara lain. Dengan pengecualian layanan profesional, penyesuaian dan kompleksitas bukanlah masalah penting mengingat sifat rutin dari banyak layanan konsumen multisite (mis., Makanan cepat saji). Intensitas informasi juga tidak menjadi pertimbangan penting, tetapi mengelola jaringan global situs layanan mungkin memerlukan komunikasi melalui satelit.



12



2. Mengimpor pelanggan (Importing Customers) Agar strategi satu situs multiservice menjadi sukses secara internasional, pelanggan harus bersedia melakukan perjalanan jarak jauh dan tinggal untuk waktu yang lama, atau telekomunikasi harus diganti dengan perjalanan fisik. Sebuah layanan yang memutuskan untuk mempertahankan lokasinya dan menarik pelanggan dari seluruh dunia akan dihadapkan pada pengembangan keterampilan bahasa asing dan kepekaan budaya karyawan kontak-pelanggannya. Mungkin harus membayar lebih untuk mendapatkan keterampilan itu. Fitur unik dari lokasi (mis., Daya tarik wisata atau reputasi petugas servis) akan menentukan pemilihan strategi ini. Diferensiasi akan terjadi melalui kustomisasi dan kompleksitas layanan, dan infrastruktur transportasi dan manajemen logistik akan diperlukan untuk mengakomodasi pelanggan yang berkunjung. Misalnya, pulau Bonaire Belanda, di lepas pantai Venezuela, melayani penyelam scuba dan dilayani seminggu sekali dengan penerbangan KLM langsung dari Amsterdam. 3. Mengikuti Pelanggan Anda (Following Your Customer) Banyak perusahaan jasa membuka kantor di luar negeri bukan untuk melayani pasar lokal tetapi untuk mengikuti klien korporat mereka di luar negeri dan terus melayani mereka. Menarik bisnis lokal mungkin memerlukan modifikasi dalam paket layanan, namun, serta pekerjaan orang-orang yang terbiasa dengan praktik bisnis lokal. Untuk menerapkan strategi untuk mengikuti pelanggan Anda, salah satu agen perjalanan bisnis terbesar telah membentuk kemitraan di hampir setiap wilayah di dunia. Kelemahan strategi ini bagi perusahaan yang sudah berkomitmen untuk operasi di luar negeri adalah bahwa ia mengabaikan pasar besar yang diwakili oleh kelas menengah yang tumbuh pesat di banyak negara. Ini juga membuat perusahaan yang melayani populasi ini bebas untuk tumbuh tanpa persaingan sampai mereka mencapai kualitas dan skala yang cukup untuk menjadi ancaman internasional. 4. Service Offshoring Service offshoring adalah kelas outsourcing yang dibedakan oleh lokasi asing penyedia outsourcing. Akibatnya, offshoring dapat dianggap sebagai strategi layanan global. Beberapa perusahaan layanan dapat menghemat biaya tenaga kerja dengan mengirimkan operasi back-office melalui Internet ke lokasi di luar negeri dan berfokus pada kegiatan kontak pelanggan secara lokal. Meskipun penghematan biaya tenaga kerja merupakan insentif yang menarik untuk kegiatan back-office lepas pantai, ada biaya investasi yang harus dipertimbangkan dalam pelatihan, menanamkan pemahaman budaya, dan mengatasi faktor moral karyawan yang merugikan dalam perusahaan lepas pantai. Praktik offshoring akan terus berlanjut karena banyak negara memiliki kumpulan besar orang-orang berpendidikan dan pengangguran setengah pengangguran berbahasa Inggris. Banyak dari orang-orang ini memiliki pelatihan teknis tingkat tinggi, terutama mereka yang 13



memiliki keterampilan kuantitatif dan dapat beradaptasi dengan tingkat layanan yang lebih tinggi. Beberapa segmen pasar saat ini untuk offshoring layanan termasuk layanan pelanggan, analisis keuangan, persiapan pajak penghasilan, layanan pembayaran, fungsi administrasi, dan pengembangan perangkat lunak. 5. Beating the Clock Bersaing dengan keunggulan kompetitif dari fakta yang satu itu dapat memintas jam dan zona waktu domestik, termasuk berbasis waktu aturan dan peraturan pekerjaan rumah tangga. Perusahaan-perusahaan di Amerika Serikat sudah lama dikenal bahwa menggabungkan permintaan dari berbagai zona waktu dapat meningkatkan produktivitas pegawai reservasi dan telemarketer. Quarterdeck, perusahaan perangkat lunak California itu diakuisisi oleh Symantec pada tahun 1998, memberikan dukungan teknis untuk A.S. pelanggan dengan mentransfer pertanyaan telepon pagi mereka ke Quarterdeck Eropa pusat dukungan teknis di Irlandia. Keuntungan dari penyediaan layanan ke Timur Pelanggan pantai pada jam-jam ketika kantor California akan ditutup. Keuntungan dari Mampu memberikan layanan 24 jam terlepas dari pekerjaan lokal atau peraturan pemerintah tentang Penutupan pasar telah membantu menghasilkan globalisasi sejati pasar sekuritas. Proyek dapat dipercepat dengan memanfaatkan kegiatan terkoordinasi di seluruh dunia. Sebagai contoh, bank North Carolina memiliki sistem catatan pinjaman diperluas dan diprogram ulang oleh perusahaan India. Personil India di Amerika Serikat berkomunikasi setiap hari dengan programmer di India melalui satelit. Manajemen bank senang karena pekerjaan berjalan dengan cepat ketika pekerja di situs India melakukan pemrograman selama setengah jam dan pekerja di situs North Carolina melakukan pengujian dan debugging selama setengah lainnya. Manajer harus melihat proses layanan mereka untuk menemukan cara yang berarti elektronik dapat digunakan untuk mengalahkan waktu. Setelah ini diidentifikasi, manajer harus mulai berkembang baik strategi ofensif atau defensif. Analisis ini harus mencakup pertimbangan dampak potensial dari pergeseran zona waktu pada aspek pemasaran, operasi, atau sumber daya manusia pelayanan. Dapatkah pergeseran tersebut (1) menghasilkan ekonomi operasi, (2) memberikan akses yang lebih baik untuk pelanggan asing dan domestik, (3) mendukung persaingan berbasis waktu dalam operasi, atau (4) menambah kreativitas yang tersedia dalam proses tanpa memperlambatnya? Strategi pertahanan akan melibatkan pembentukan aliansi strategis di zona waktu lainnya. Aktivitas menyinggung mungkin melibatkan pindah ke atau memodifikasi operasi di zona waktu non-pestisida untuk memanfaatkan yang baru memasarkan atau meningkatkan yang sudah ada untuk mengalahkan pesaing dengan mengalahkan waktu. Kebutuhan akan keandalan dan koordinasi yang lebih besar di antara lokasi dan zona waktu mungkin memerlukan investasi tambahan yang substansial dalam pelatihan, metode operasi, dan telekomunikasi. Telekomunikasi tentu akan diperlukan untuk membuat perubahan lokasi transparan kepada pelanggan dan untuk mewujudkan nilai penuh dari keuntungan waktu. 14



2.8. Studi Kasus Apa yang menjadi salah satu kisah sukses besar Amerika dimulai operasi hampir dua dekade lalu di Memphis, Tennessee. Di waktu itu, mereka yang tahu ide Fred Smith tidak menyadari bahwa perusahaan kecilnya akan merevolusi kargo udara industri. Pada tahun 1972, Dewan Penerbangan Sipil memutuskan bahwa operator terbang pesawat dengan berat “all-up” kurang dari 75.000 pound dapat diklasifikasikan sebagai "taksi udara" dan tidak diperlukan untuk mendapatkan sertifikat "kenyamanan dan kebutuhan publik" mengoperasikan. Ini memungkinkan Federal Express (FedEx) untuk menembus industri angkutan udara yang sangat mengakar. FedEx memerintahkan armada 33 jet fan Dassault Falcon pada tahun 1972 dan memulai operasi setahun kemudian. Pada 17 April 1973, perusahaan mengirimkan 18 paket, menjadi yang pertama menawarkan pengiriman semalam nasional. Salah satu prinsip dasar FedEx adalah penggunaan sistem hub-and-spoke, di mana semua paket diterbangkan Memphis pertama, disortir pada malam hari, dan kemudian dikirim ke tujuan mereka keesokan paginya. Sistem ini diizinkan FedEx melayani sejumlah besar kota dengan minimum jumlah pesawat. Ini juga memberikan kontrol dan efisiensi yang ketat operasi darat dan segera menjadi semakin penting sebagai sistem pelacakan paket diinstal. Selama dua tahun pertama operasi, FedEx kehilangan uang, tetapi pendapatan melampaui tanda $ 5 miliar pada tahun fiskal 1989, sebagian karena akuisisi Tiger International. Seperti yang ditunjukkan Tabel 14.3, FedEx mulai melakukan ekspansi global di Indonesia. 1984, ketika membeli Gelco International. FedEx mengikuti ekspansi itu dengan penerbangan terjadwal pertamanya ke Eropa pada tahun 1985, dan mendirikan kantor pusat Eropa di Brussels, Belgia, pada tahun yang sama. Operasi domestik juga diperluas. Pada tahun 1986, hub regional didirikan di Oakland, California, dan di Newark, New Jersey. Pada tahun 1987, fasilitas pemilahan dibuka di Jakarta 1973 Memulai layanan dengan jet-jet Falcon ke 25 kota dari Memphis pada bulan April. 1977 Industri kargo udara dideregulasi. 1978 Membeli Boeing 727 pertamanya dan menjadi perusahaan publik. 1980 Mengambil pengiriman McDonnell Douglas DC10 pertama dan menerapkan sistem pelacakan terkomputerisasi. 1981 Introduced Overnight Letter, layanan dokumen berbiaya lebih rendah. Membuka Superhub sangat diperluas di Memphis. 1982 Mempersingkat komitmen pengiriman semalam menjadi 10:30 pagi di semua pasar utama. 1983 Membuka Pusat Layanan Bisnis pertama. Menjadi perusahaan pertama yang mencapai pendapatan tahunan $ 1 miliar pada tahun sepuluh tahun.



15



1984 Membeli Gelco International dan membuat penerbangan trans-Atlantik terjadwal pertama ke Eropa. Mapan Markas besar Eropa di Brussels. 1986 Peningkatan kemampuan pelacakan dan informasi dengan diperkenalkannya SuperTracker. Mengakuisisi Lex Wilkinson Ltd. dari Britania Raya dan Cansica Kanada. 1987 Mengakuisisi hub Indianapolis. Diberikan rute kargo kecil eksklusif ke Jepang. 1988 Menjadwalkan penerbangan trans-Pasifik pertama ke Jepang. Mengakuisisi sembilan perusahaan transportasi lepas pantai. Mengumumkan rencana untuk membeli Tiger International. 1989 Menyelesaikan pembelian Tiger International dan menggabungkan Flying Tigers ke dalam sistem, menjadi milik dunia maskapai semua kargo penuh layanan terbesar. Untuk memfasilitasi penetrasi lebih jauh ke dalam bisnis pelanggan, FedEx mengembangkan Powership, yang merupakan program yang menempatkan terminal di tempat klien dan, dengan demikian, memungkinkan FedEx untuk tetap mengikuti kebutuhan perusahaan. Dalam menyederhanakan pengiriman harian proses, program otomatis melacak pengiriman, menyediakan informasi harga, dan mencetak faktur. Perangkat semacam itu membantu untuk menghilangkan kebutuhan administrasi rekonsiliasi manifes dengan faktur. Saat ini, lebih dari 7.000 volume tertinggi FedEx pelanggan diintegrasikan ke dalam sistem Powership. Di Federal Express, diharapkan otomatisasi pelanggan memainkan peran yang semakin signifikan. Dengan mengikat teknologi inovasi dengan pengiriman tepat waktu yang dapat diandalkan, dicapai oleh FedEx tujuannya semakin dekat dengan pelanggan. Penambahan angkutan berat ke campuran layanan FedEx adalah dipandang sebagai dorongan untuk pengiriman paket kilat tradisional bisnis. Merger cocok dengan rencana perusahaan untuk fokus pada bisnis box dengan margin lebih tinggi sambil bergeser dari layanan dokumen. Selama dua tahun sebelumnya, kotak pengiriman telah meningkat sebesar 53 persen, menghasilkan lebih banyak 80 persen dari pendapatan dan diperkirakan 90 persen dari keuntungan.



16



BAB III PENUTUP 3.1 Kesimpulan Globalisasi menuntut adanya perubahan paradigma lama dalam segala bidang, salah satunya adalah bidang pemasaran yang tidak jauh dari pelayanan jasa. Semakin tingginya tingkat persaingan di bisnis lokal maupun global dan kondisi ketidakpastian memaksa perusahaan untuk mencapai keunggulan kompetitif (competitive adventage) agar mampu memenangkan persaingan di bisnis global. Kualitas jasa yang baik merupakan hal yang sangat penting dalam menciptakan kepuasan pelanggan karena untuk memahami harapan dari pelanggan yaitu keamanan, kecepatan, ketepatan waktu, kemudahan dan tanggung jawab perusahaan dalam menangani setiap pengiriman. Dan kualitas jasa dalam mempertahankan konsumennya tergantung pada konsisten perusahaan menyampaikan nilai jasa yang lebih efektif dan efisien sehingga konsumen merasa puas dan tetap loyal kepada perusahaan.



17



Daftar Pustaka Fitzsimmons, James A. 2011. Service Management, Operations, Strategy, Information Technology. New York: McGraw H http://eprints.ums.ac.id/23735/2/BAB_I.pdf



1