Makalah Kartu Nilai Keseimbangan (Balance Scorecard) [PDF]

Citation preview

KARTU NILAI KESEIMBANGAN (BALANCED SCORECARD) Mata Kuliah Akuntansi Manajemen Dosen Pengampu : Erna Puspita, M.Ak



Oleh : Merry Wibisono Isabella Anjani Mohammad Tawakal Al Faruq



17.1.02.01.0049 18.1.02.01.0086 18.1.02.01.0090



JURUSAN AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS NUSANTARA PGRI KEDIRI 2021



Kata Pengantar i



Assalamualaikum Warahmatullahi Wabarakatuh Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT, karena atas izin dan kuasaNya-lah kami bisa menyelesaikan makalah Akuntansi Manajemen ini, yakni berupa makalah dengan judul “KARTU NILAI KESEIMBANGAN (BALANCED SCORECARD)”. Dalam penyusunan makalah ini kami mengalami berbagai hambatan, namun hambatan itu bisa kami lalui karena pertolongan Allah dan berbagai pihak lainnya. Oleh karena itu, kami ucapkan terima kasih kepada segala pihak yang telah membantu kami dalam penyusunan makalah ini. Kami menyadari bahwa penulisan makalah ini masih dari jauh dari sempurna, baik materi maupun cara penulisannya. Namun demikian, kami telah berupaya dengan segala kemampuan dan pengetahuan yang kami miliki sehingga dapat selesai dengan baik dan oleh karenanya, kami dengan rendah hati dan dengan tangan terbuka menerima masukan, saran dan usul guna penyempurnaan makalah ini. Kami berharap semoga makalah ini bisa bermanfaat bagi seluruh pembaca. Wassalamualaikum Warahmatullahi Wabarakatuh



Kediri, 16 September 2021



Penyusun



DAFTAR ISI



ii



HALAMAN JUDUL.............................................................................................i KATA PENGANTAR...........................................................................................ii DAFTAR ISI.........................................................................................................iii BAB I PENDAHULUAN 1.1 LATAR BELAKANG.....................................................................................1 1.2 RUMUSAN MASALAH................................................................................2 1.3 TUJUAN..........................................................................................................2 BAB II PEMBAHASAN 2.1 KONSEP DASAR BALANCED SCORECARD...........................................3 2.2 MANFAAT DAN KEUNGGULAN BALANCED SCORECARD...............8 2.3 EVOLUSI PEMIKIRAN BALANCED SCORECARD.................................10 2.4 PERSPEKTIF KEUANGAN..........................................................................11 2.5 PERSPEKTIF PELANGGAN.........................................................................16 2.6 PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL................................................19 2.7 PERSPEKTIF PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN........................21 2.8 STUDI KASUS PT.MAKRO INDONESIA CAB. PASAR REBO..............22 BAB III PENUTUP 3.1 KESIMPULAN...............................................................................................25 3.2 SARAN............................................................................................................26 DAFTAR PUSTAKA............................................................................................iv



iii



BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang. Perkembangan teknologi yang terjadi sekarang ini tampak demikian pesat. Banyak hal yang bisa dilakukan oleh perusahaan dengan menggunakan teknologi yang ada. Adanya perkembangan teknologi ini telah mengakibatkan iklim persaingan bisnis semakin ketat. Hal ini akan mendorong kebutuhan akan suatu informasi menjadi suatu hal yang esensial, sehingga iklim persaingan bisnis yang ada berubah dari persaingan teknologi atau industrial competition menjadi persaingan informasi (information competition). Disamping pesatnya perkembangan teknologi dan informasi yang dimiliki oleh perusahaan masih banyak manajer-manajer perusahaan yang menjalankan usahanya dengan sistem manajemen yang seakan-akan berorientasi pada masa yang lalu (backward) dan belum berorientasi pada masa depan (forward). Sistem yang lebih menitikberatkan pada aspek keterukuran objek yang menimbulkan biaya ini tampak dari adanya pengambilan keputusan yang didasarkan pada informasi-informasi yang dibuat berdasarkan laporan-laporan historis secara periodik. Sistem manajemen yang dilaksanakan oleh banyak perusahaan sekarang ini lebih memfokuskan pada kinerja keuangan yang diukur secara periodik dimana indikator-indikator yang terpenting adalah biaya-biaya yang dikeluarkan. Konsep Balanced Scorecard telah lama dikembangkan oleh Robert S.Kaplan dan David P.Norton (HBR, January,1992). Konsep Balanced Scorecard ini dikembangkan untuk melengkapi pengukuran kinerja finansial (atau dikenal dengan pengukuran kinerja tradisional) dan sebagai alat yang cukup penting bagi organisasi perusahaan untuk merefleksikan pemikiran baru dalam era



1



competitiveness dan efektivitas organisasi. Konsep ini memperkenalkan suatu sistem pengukuran kinerja perusahaan dengan menggunakan kriteria-kriteria tertentu. 1.2 Rumusan Masalah 



Apa konsep dasar balance scorecard ?







Apa manfaat dan keunggulan balance scorecard ?







Bagaimana evolusi pemikiran balance scorecard ?







Bagaimana perspektif keuangan ?







Bagaimana perspektif pelanggan ?







Bagaimana perspektif proses bisnis internal ?







Bagaimana perspektif pertumbuhan dan pembelajaran ?



1.3 Tujuan Penulisan Adapun tujuan penulis makalah ini antara lain: 



Untuk mengetahui konsep dasar balance scorecard ?







Untuk mengetahui manfaat dan keunggulan balance scorecard ?







Untuk mengetahui evolusi pemikiran balance scorecard ?







Untuk mengetahui perspektif keuangan ?







Untuk mengetahui perspektif pelanggan ?







Untuk mengetahui perspektif proses bisnis internal ?







Untuk mengetahui perspektif pertumbuhan dan pembelajaran ?



2



BAB II PEMBAHASAN



2.1 Konsep Dasar Balanced Scorecard Konsep balanced scorecard (BSC) dikembangkan dan diperkenalkan oleh Robert Kaplan dan David Norton pada tahun 1992 untuk membantu akuntan manajemen memberikan lebih banyak informasi tentang keberhasilan perusahaan dalam menerapkan strategi. Dengan menerapkan balanced scorecard, akuntan manajemen dapat melakukan lebih dari memprediksi keuntungan (sebagai bagian dari anggaran) atau memberikan informasi untuk keputusan tentang harga produk atau membeli peralatan baru. BSC juga memberikan informasi untuk membantu manajer dan investor menilai seberapa dekat perusahaan bergerak mencapai berbagai



tujuan



dan



sasarannya. Balanced



scorecard merupakan



sistem



manajemen strategis yang menterjemahkan visi dan strategi organisasi ke dalam tujuan dan ukuran operasional. Mula-mula BSC digunakan untuk memperbaiki sistem pengukuran kinerja eksekutif. Awal penggunaannya kinerja eksekutif diukur hanya dari segi keuangan. Kemudian berkembang menjadi luas yaitu empat prespektif, yang kemudian digunakan untuk mengukur kinerja organisasi secara utuh. Empat perspektif tersebut yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. BSC adalah suatu mekanisme sistem manajemen yang mampu menerjemahkan visi dan strategi organisasi ke dalam tindakan nyata di lapangan. BSC adalah salah satu alat manajemen yang terbukti telah membantu banyak perusahaan dalam mengimplementasikan strategi bisnisnnya. (Widilestari, 2011, hal. 86-87)



3



Balanced scorecard terdiri dari dua kata: (1) kartu skor (scorecard) dan (2) berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja perusahaan. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan. Melalui kartu ini skor yang hendak diwujudkan perusahaan di masa depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja perusahaan diukur serta berimbang dari dua aspek keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, maupun internal dan eksternal. Keseimbangan (balanced) disini menunjuk pada adanya kesetimbangan pada perspektif-perpektif yang akan diukur, yaitu antara perpektif keuangan dan perspektif nonkeuangan sebagai berikut: 1. Perspektif pelanggan, yaitu untuk menjawab pertanyaan bagaiman customer memandang perusahaan. 2. Perspektif internal, untuk memjawab pertanyaan pada bidang apa perusahaan memiliki keahlian. 3. Perspektif inovasi dan pembelajaran, untuk menjawab pertanyaan apakah perusahaan mampu berkelanjutan dan menciptakan value. 4. Perspektif



keuangan,



untuk



menjawab



pertanyaan



bagaimana



perusahaan memandang pemegang saham. (Hayati, 2011, hal. 63) BSC memiliki beberapa keunggulan yang tidak dimiliki sistem strategi manajemen tradisional. Strategi manajemen tradisional hanya mengukur kinerja organisasi dari sisi keuangan saja dan lebih menitik beratkan pengukuran pada hal-hal yang bersifat tangible, namun perkembangan bisnis menuntut untuk mengubah pandangan bahwa hal-hal intangible juga berperan dalam kemajuan organisasi. BSC menjawab kebutuhan tersebut melalui sistem manajemen strategi kontemporer, yang terdiri dari empat perspektif. Keunggulan pendekatan BSC dalam sistem perencanaan strategis adalah mampu menghasilkan rencana 4



strategis, yang memiliki karakteristik sebagai berikut (1) komprehensif, (2) koheren, (3) seimbang dan (4) terukur. (Widilestari, 2011, hal. 87) Pengukuran kinerja perusahaan yang menggunakan pendekatan kinerja tradisional di era perekonomian saat ini sudah tidak efektif, karena hanya meniali dari segi keuangan, sedangkan kondisi pada non keuangan belum terpenuhi dan tidak difokuskan penyebab dan dampaknya untuk kelangsungan perusahaan. Kenyataannya, kondisi non keuangan yang berkaitan dengan manajemen kinerja pada intern perusahaan berpengaruh besar pada keuntungan perusahaan, salah satunya berkaitan dengan kepuasan pelanggan dan loyalitas pegawai dalam suatu proses bisnis. Kelemahan dari pengukuran kinerja tradisional atau dalam segi kauangan adalah ketidakmampuannya memberikan gambaran yang komprehensif mengenai kinerja perusahaan. Pengukuran kinerja yang efektif mampu menilai keseluruhan perspektif dalam perusahaan di mana pengukuran kinerja tersebut terangkum dalam suatu sistem



pengukuran



strategis



yakni Balanced



Scorecard. Balanced



Scorecard (BSC) merupakan alat manajemen kontemporer yang didesain untuk meningkatkan kemampuan perusahaan dalam melipatgandakan kinerja keuangan secara



berkesinambungan



(sustainable



outstanding



financial



performance). (Solichah, 2015, hal. 2) Kapla and Norton (1992) menyatakan bahwa strategi yang berhasil harus mencakup empat prespektif. 1. Perspektif keuangan: menggunakan ukuran kerja keuangan seperti laba bersih dan pendapatan. 2. Perspektif pelanggan: mempertimbangkan kepuasan pelanggan dan seberapa baik perusahaan bersaing melawan pesaingnya dalam memenuhi kepuasan pelanggan. 3. Perspektif proses bisnis internal: mempertimbangkan seberapa baik perusahaan mengembangkan, memproduksi, dan menyerahkan produk dan jasa. 5



4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan: mengevaluasi kemampuan karyawan untuk berubah dan melakukan perbaikan diri. (Salman, 2016, hal. 256) Balanced Scorecard merupakan suatu kartu skor yang digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh seseorang di masa depan, dan untuk mencatat skor hasil kinerja yang sesungguhnya dicapai oleh seseorang. Berdasarkan



pengalaman



dalam



perusahaan



yang



mengimplementasikan balanced scorecard, diketahui bahwa terjadi perbaikan kinerja perusahaan dari tahun ke tahun. Hal ini disebabkan karena seluruh karyawan di dalam perusahaan mengerti secara jelas bahwa aktifitas yang mereka lakukan berpengaruh terhadap keberhasilan pencapaian visi dan misi serta strategi perusahaan. Atau dengan kata lain bahwa aktifitas strategi telah menjadi kegiatan seluruh karyawan dalam perusahaan. Sehingga mereka menjadi satu kesatuan yang utuh dan tidak dapat dipisahkan dengan suatu hubungan yag terjadi dalam perusahaan. Balanced scorecard memiliki beberapa kegunaan, yaitu: mengklarifikasi dan menghasilkan konsesus tentang strategi, menyelaraskan berbagai tujuan departemen dan pribadi dengan strategi perusahaan, mengaitkan berbagai tujuan strategik



dengan



sasaran



jangka



panjang



dan



anggaran



tahunan,



mengidentifikasikan dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategik, mendapatkan umpan



balik



yang



dibutuhkan



untuk



mempelajari



dan



memperbaiki



strategi. (Sari, 2015, hal. 29-30) Pada dasarnya, pengembangan Balanced Scorecard baik pada sektor swasta maupun publik dimaksudkan untuk memberikan kepuasan bagi para pelanggan. Perbedaannya dapat dilihat dari tujuan maupun pihak-pihak berkepentingan. Penerapan Balanced Scorecard pada sektor bisnis dimaksudkan untuk meningkatkan persaingan (competitiveness), sedangkan untuk sektor publik lebih menekankan pada nilai misi dan pencapaian (mission, value, 6



effectivennes). Dari aspek keuangan, untuk sektor bisnis akan mengutamakan keuntungan, pertumbuhan dan pangsa pasar, sedangkan sektor publik dimaksudkan untuk pengukuran produktivitas dan tingkat efisien. (Tillah, 2010, hal. 2-3) Ada dua perbedaan yang mendasar antara pengukuran tradisional dengan pendekatan balance scorecard pada perspektif internal, yaitu pendekatan tradisional lebih menekankan pada controlling dan melakukan perbaikan terhadap proses yang ada dengan lebih memfokuskan pada variance reports, sebalinya pada pendekatan balance scorecard, penekanannya diletakkan pada penciptaan



proses



baru



yang



ditujukan



pada customer



and



financial



objectives. (Rivai, 2010, hal. 619) Sebagai konsekuensi dari perbedaan antara sistem manajemen tradisional dan sistem manajemen tradisional semata-mata digunakan sebagai alat pengendalian, sedangkan pelaporan pada sistem manajemen strategis balance scorecard digunakan sebagai alat strategis. Perbedaan keduan bentuk sistem manajemen ini dapat dilihat pada Tabel di bawah ini: Manajemen Tradisional



Manajemen Balance Scorecard 1.      Umpan-balik



1.      Pengendalian melalui anggran. 2.      Berfokus



pada



fungsi-fungsi



dalam organisasi.



dan



pembelajaran. 2.      Berfokus pada tim fungsional



3.      Mengabaikan pengukuran kinerja atau pengukuran kinerja dilakukan secara terpisah.



silang. 3.      Pengukuran terintegrasi



4.      Informasi fungsional tunggal.



kinerja yang



dilakukan



berdasarkan hubungan sebabakibat. 4.      Informasi fungsional silang dan disebarluaskan ke seluruh 7



fungsi dalam organisasi. (Rivai, 2010, hal. 609)



2.2 Manfaat dan Keunggulan Balanced Scorecard Balanced scorecard memberi manfaat bagi organisasi dalam beberapa cara: 1. Menjelaskan visi organisasi. 2. Menyelaraskan organisasi untuk mencapai visi. 3. Mengintegrasikan perencanaan strategis dan alokasi sumber daya. 4. Meningkatkan efektivitas manajemen dengan menyediakan informasi yang tepat untuk mengarahkan perubahan. Empat



keunggulan



yang



diperoleh



perusahaan



dengan



menerapkan balanced scorecard adalah komprehensif, koheren, seimbang, dan terukur. 1. Komprehensif  ( comprehensive) Sebelum konsep balanced scorecard lahir, perusahaan beranggapan bahwa perspektif keuangan adalah perspektif yang paling tepat untuk mengukur



kinerja



perusahaan.



Setelah balanced



scorecard berhasil



diterapkan, para eksekutif perusahaan baru menyadari bahwa perspektif keuangan sesungguhnya merupakan hasil dari tiga perspektif lainnya, yaitu pelanggan, proses bisnis, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Pengukuran yang lebih holistik, luas, dan menyeluruh (komprehensif) ini berdampak pada perusahaan untuk lebih bijak dalam memilih strategi perusahaan dan memberikan kemampuan bagi perusahaan itu untuk memasuki area bisnis yang lebih kompleks. 2. Koheren (coherence)



8



Di dalam balanced scorecard ada istilah hubungan sebab akibat (causal relationship). Setiap perspektif (keuangan, customer, proses bisnis, dan pembelajaran-pertumbuhan) mempunyai tujuan atau sasaran strategis (strategic objective). Tujuan atau sasaran strategis ini merupakan keadaan atau kondisi yang akan diwujudkan di masa yang akan datang yang merupakan penjabaran dari tujuan perusahaan. Tujuan atau sasaran strategis untuk setiap perspektif harus dapat dijelaskan dengan hubungan sebab akibat. Misalnya pertumbuhan Return on Investment (ROI) ditentukan oleh meningkatnya kualitas



pelayanan



kepada customer,



pelayanan



kepada customer bisa



ditingkatkan karena perusahaan menerapkan teknologi informasi yang tepat guna dan keberhasilan penerapan teknologi informasi ini didukung oleh kompetensi dan komitmen dari karyawan. Hubungan sebab akibat ini disebut koheren. 3. Seimbang (balanced) Keseimbangan sasaran strategis yang dihasilkan dalam empat perspektif meliputi sasaran jangka pendek dan sasaran panjang yang berfokus pada



faktor



scorecard juga



internal



dan



eksternal.



tercermin



dengan



Keseimbangan



dalam balanced



selarasnya scorecard karyawan



dengan scorecard perusahaan sehingga sehingga setiap personal yang ada di dalam perusahaan bertanggung jawab memajukan perusahaan. 4. Terukur (measured) Dasar pemikiran bahwa setiap perspektif dapat diukur adalah adanya keyakinan bahwa ‘if we can measure it, we can manage it, if we can manage it, we can achieve it’ artinya ketika perusahaan dapat mengukur sesuatu, perusahaan dapat mengelolanya dan jika perusahaan dapat mengelola sesuatu, perusahaan dapat mencapai tujuan yang diharapkan. Sasaran strategis yang sulit diukur seperti pada perspektif customer, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan, melalui balanced scorecard dapat dikelola karena setiap perspektif dapat ditentukan ukuran yang tepat. 9



2.3 Evolusi Pemikiran Balanced Scorecard Kaplan dan Norton menjelaskan bahwa BSC digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan. Kaplan dan Norton memperkenalkan empat perspektif, yaitu perspektif keuangan , perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Setelah pemikiran Kaplan dan Norton yang menjadikan BSC sebagai sistem baru pengukuran kinerja, BSC mengalami evolusi atau perkembangan pemikiran sampai dengan saat ini. Terdapat tiga pemikiran penting tentang hasil riset yang menunjukkan adanya perubahan kinerja atau pemikiran BSC. Studi pertama dilakukan Lipe Salteno, studi mereka berdua bertujuan untuk menguji pengaruh karakteristik BSC (ukuran umum untuk banyak unit versus ukuran unik untuk unit tertentu) terhadap evaluasi atasan atas kinerja unit. Studi tersebut menjelaskan bahwa ukuran umum (common work wear division), sedangkan ukuran unik (unique measures) adalah ukuran BSC yang hanya berlaku untuk satu divisi saja (rad wear division   atau work wear division). Selanjutnya riset yang dilakukan oleh Andrew Neely pada tahun 2008. Dari buku yang ditulis Bob Kaplan dan David Norton yang diterbitkan oleh Harvard Business Review tahun 1992 dapat diketahui adanya fakta bahwa 30% hingga 60% dari perusahaan besar AS telah mengadopsi BSC. Penelitian yang dilakukan Andrew Neely ini bertujuan mengeksplorasi dampak kinerja balanced scorecard dengan menggunakan desain kuasi-eksperimental. Studi Neely (2008) menggunakan data laporan keuangan selama tiga tahun dari dua perusahaan besar



yang



berbasis



di



Inggris,



dimana



perusahaan



satu



telah



menerapkan balanced scorecard sementara perusahaan yang lain yang belum menerapkan BSC. Perusahaan yang pertama telah menerapkan BSC mulai Januari 2001 memberikan data sebanyak 122 cabang, sementara perusahaan kedua, terus menggunakan metode tradisional dalam pelaporan kinerja selama periode penelitian dan data yang disediakan sebanyak 190 cabang. Kedua 10



sekumpulan data tersebut dibandingkan menurut cabang yang berbasis di lokasi yang sama. Pencocokan dengan lokasi ini memungkinkan penelitian untuk membandingkan perubahan kinerja organisasi selama masa penerbitan, sementara mengontrol kondisi ekonomi lokal, berbagai produk, dan basis pelanggan. Studi ini membuat beberapa kontribusi pada literatur BSC dalam pengukuran kinerja. Hasil studi ini menyediakan beberapa bukti berbasis lapangan yang pertama pada potensi balanced scorecard perusahaan untuk memberikan informasi yang berguna pada pengujian strategi dan validasinya. Penelitian sebelumnya telah mengabaikan peran potensial BSC dan lebih terfokus pada penggunaannya dalam mengkomunikasikan tujuan strategis karyawan, mengevaluasi kinerja unit bisnis, dan menyelaraskan insentif karyawan diseluruh unit bisnis dan fungsi. Meskipun bukti akademik bahwa ukuran kinerja non-keuangan biasanya mengarah ke kinerja keuangan, hasil studi ini menunjukkan bahwa hubungan antara ukuran kinerja non-keuangan dan kinerja keuangan tergantung pada karakteristik strategi yang ditangkap oleh beberapa ukuran seperti telah diuraikan sebelumnya. Dalam dua puluh tahun terakhir, Balanced Scorecard (BSC) telah dianggap sebagai sistem pengukuran kinerja efektif. Dalam dekade terakhir, BSC secara bertahap terhubung dengan tujuan manajemen strategis dan pengendalian kinerja. Namun, para ahli masih tidak pasti tentang hubungan sebab akibat antara BSC dan peningkatan prestasi tujuan atau sasaran strategis dan kinerja.



2.4 Perspektif keuangan Perspektif keuangan menetapkan tujuan kinerja keuangan jangka pendek dan jangka panjang.Perspektif keuangan mengacu pada konsekuensi keuangan global dari tiga perspektif lainnya. Jadi, tujuan dan ukuran perspektif yang lain harus dihubungkan dengan tujuan keuangan. Perspektif keuangan memiliki tiga 11



tema strategis: pertumbuhan pendapatan, penurunan biaya, dan pemanfaatan aset. Ketiga tema ini merupakan blok bangunan untuk pengembangan tujuan dan ukuran operasional khusus. 



Pertumbuhan pendapatan beberapa kemungkinana tujuan berhubungan dengan pertumbuhan pendapatan. Diantara kemungkinan-kemungkinan inii adalah sebagai berikut: peningkatan jumlah produk baru, pembuatan aplikasi baru produk yang sudah ada, pengembangan pelanggan dan pasar baru, dan pengadopsian strategi penentuan harga yang baru. Setelah tujuan operasional diketahui, ukuran kinerja dapat dirancang.Sebagai contoh, ukuran yang mungkin untuk daftar tujuan diatas (dalam urutan yang diberikan) adalah persentase pendapatan dari produk baru, persentase dari pendapatan dari pelanggan dan segmen pasar baru, serta profitabilitas produk atau pelanggan.







Penuruana biaya Penurunan biaya per unit produk, per pelanggan, atau per jalur distribusi adalah contoh tujuan penurunan biaya. Ukuran yang tepat sudah jelas: biaya per unit objk biaya khusus. Trend dalam ukuran ini akan menyatakan apakah biaya telah berkurang atau tidak. Untuk tujuan ini, keakuratan



pembebebanan



biaya



memegang



peran



yang



penting,



penghitungan biaya berdasarkan aktivitas dapat memainkan peranan pengukuran yang penting, khususnya untuk biaya penjualan dan administrasi biaya yang biasanya tidak dibebankan pada objek biaya seperti pelanggan dan jalur distribusi.







Penggunaan asset



12



Perbaikan pemanfaatan aseta adalah tujuan utama.Ukuran keuangan seperti laba atas investasi dan nilai tambah ekonomi digunakan. Karena ukuran laba atas investasi dan nilai tambah ekonomi. Menurut Kaplan dan Norton (1996) balanced scorecard tetap mempertahankan ukuran finansial sebagai suatu ringkasan penting kinerja manajerial dan bisnis. Laporan keuangan yang terdiri dari neraca, laporan laba rugi, laporan perubahan modal/ ekuitas, serta laporan arus kas tetap memegang peranan penting dimana informasi yang disediakan bersifat kuantitatif sehingga dapat selalu mengingatkan manajer untuk mengadakan tindakan perbaikan di sektor-sektor yang penting. Sofyan S. Harahap [1999], menguraikan jenis-jenis laporan keuangan yang telah dikemukakan di atas, yaitu: 1. Neraca 2. Laporan Laba Rugi 3. Laporan Perubahan Modal 4. Laporan Arus Kas Analisa lebih lanjut terhadap data-data keuangan yang ada di laporan keuangan dapat berupa analisa rasio keuangan. Analisa rasio keuangan yang diambil dari pos-pos laporan keuangan tersebut dapat menjadi informasi yang menjelaskan atau memberi gambaran tentang baik atau buruknya keadaan atau posisi keuangan suatu perusahaan yang kemudian dapat digunakan untuk mengevaluasi kinerja keuangan serta berbagai bahan pertimbangan dalam proses pengembalian keputusan. Berikut ini adalah jenis-jenis rasio yang dijelaskan oleh Brigham et.al :



1. Liquidity Rations Rasio 13



umumnya terdiri dari : 



Current Ratio Menunjukkan



kemampuan



perusahaan



untuk



membayar



hutang/



kewajiban lancar Rasio ini memperbandingkan jumlah aktiva lancar dengan kewajiban lancar. Current ratio =







Current assets Current liabilities



Quick, or Acid Test Ratio Rasio ini dihitung dengan mengurangkan persediaan dari aktiva lancar dan sisanya dibagi dengan kewajiban lancar. Persediaan merupakan unsur aktiva lancar yang paling tidak likuid dan sering menjadi kerugian bila terjadi likuidasi. Oleh karena itu persediaan tidak diperhitungkan. Quick, or Acid Test, Ratio =



2.



Current assets Inventiories Current liabilities



Asset Management Ratios Yang termasuk dalam rasio ini adalah: 



Inventory Turnover Ratio Rasio ini memperbandingkan antara penjualan dan persediaan In ventory turnover ratio =







sales Inventories



Days Sales Qutstanding (DSO) Days Sales Qutstanding disebut juga penagihan rata-rata (average collection period), yang dihitung dengan rumus:



14



Receivables Sales Outstanding Days =



Receivables = Average sales per day



Receivables Annual sales/360







Fixed Asset Turnover Ratio Mengukur seberapa efektif perusahaan memanfaatkan alat-alat dan mesin pabriknya. Rasio ini dihitung dengan membagi penjualan dengan aktiva tetap bersihnya. Fixed assets turnover ratio =







Sales assets ¿ Net ¿



Total assets trun over ratio Rasio ini mengukur perputaran seluruh active perusahaan dan dihitung dari penjualan dibagi dengan jumlah aktiva: Total asset turnover ratio



3.



:



sales total assets



Debt Management Ratio Yang termasuk dalam rasio ini adalah :  Debt Ratio Rasio ini mengukur prosentase total dana yang di sediakan para kreditor, yaitudengan membandingkan antara total hutang dengan total asset. Debt Ratio



:



total debt total assets



 Ties Interest Earned (TIE) Ratio Rasio ini dihitung dengan membagi laba sebelum bunga dan pajak (Earning Before Interest and Taxes = EBIT)dengan beban bunga. Rasio



15



ini mencerminkan sejauh mana laba perusahaan boleh menurun karena tidak mampu membayar beban bunga tahunan Time Interest Earned (TIE) :



4.



EB IT Interest c h anger



Profitability Ratio  Profit Margin Ratio Dihitung dengan membagi laba bersih setelah pajak (net Income) dengan penjualan ProfitMargn Ratio : Net Income Avaliable ¿ common stock h olders



¿ sales



 Return on Total Assets (ROA) Hasil pengembangan atas total asset ini mencerminkan efektivitas perusahaan dalam memanfaatkan seluruh sumber dayanya Return on total assets



:



Net Income Avaliable ¿ common stock h olders



¿ Total sales



 Basic earning power (BEP) Rasio ini menggambarkan kekuatan pendapatan terhadap assets perusahaan sebelum dipengruhi oleh beban pajak dan bunga : Basic Earning Power



:



EBIT Total assets



2.5 Perspektif Pelanggan



16



Perspektif pelanggan adalah sumber komponen pendapatan dari tujuan keuangan.Perspektif ini mendefinisikan dan memilih pelanggan dan segmen pasar di mana perusahaan memilih untuk bersaing.Tujuan dan Ukuran Utama setelah pelanggan dan segmen didefinisikan, maka tujuan dan ukuran utama dikembangkan.Tujuan dan ukuran utama adalah sesuatu yang umum di semua organisasi. Ada lima tujuan utama: peningkatan pangsa pasar, peningkatan retensi pelanggan, peningkatan pembelian pelanggan. Ukuran utama yang mungkin untuk tujuan ini secara berurutan, adalah pangsa pasar (persentase pasar), persentase pertumbuhan bisnis dari pelanggan yang ada dan persentase pelanggan yang kembali, jumlah pelanggan baru, tingkat dari survey kepuasan pelanggan, dan profitabilitas individual dan segmen.Penghitungan biaya berdasarkan aktivitas adalah alat kunci dalam penilaian profitabilitas pelanggan. Ada dua kelompok pengukuran pelanggan yang dimiliki oleh perspektif ini yaitu customer core measurement dan customer value propositions. 1. Customer Core Measurement. Kelompok pengukuran ini terdiri dari komponen-komponen ukuran yaitu market share, customer retention, customer acquisition, customer satisfaction dan customer profitability. Kelima hal ini dapat dikelompokkan dalam suatu rantai hubungan sebab akibat seperti pada gambar dibawah. a) Market share (pangsa pasar). Pengukuran ini menggambarkan proporsi bisnis yang dikuasai perusahaan di pasar tertentu baik dalam bentuk jumlah pelanggan, jumlah penjualan maupun volume unit penjualan dan lain sebagainya. b) Customer Retention (retensi pelanggan). Pengukuran ini mencerminkan sampai dimana perusahaan dapat membina hubungan yang baik dan sejauh mana



perusahaan



mampu



mempertahankan



pelanggan.



perusahaan juga diperhitungkan dalam pengukuran ini.



17



Loyalitas



c) Customer Acquistion (akuisisi pelanggan). Pengukuran ini menunjukkan keberhasilan perusahaan dalam menarik dan memenangkan pelanggan baru di segmen pasar yang ada. Hal ini dapat ditunjukkan oleh pengukuran terhadap banyaknya jumlah pelanggan baru atau jumlah penjualan kepada pelanggan baru. d) Customer Satisfaction (kepuasan pelanggan). Pengukuran ini menilai tingkat kepuasan pelanggan atas kriteria kinerja tertentu di dalam value proposition. Kepuasan pelanggan yang diukur ini memberikan umpan balik mengenai seberapa baik perusahaan menjalankan bisnisnya. e) Customer



Profitability



(profitabilities



pelanggan).



Pengukuran



ini



menghitung laba bersih yang diperoleh dari pelanggan atau segmen tertentu setelah dikurangi dengan berbagai pengeluaran yang dibutuhkan untuk mendukung pelanggan tersebut. Hal ini dapat memberikan yang baik bagi manajer mengenai efektifitas strategi segmen pasar perusahaan.



2.



Customer Value Propositon. Customer value proposition merupakan faktor pendorong bagi terciptanya loyalitas dan kepuasan pelanggan terhadap produk dan jasa perusahaan.Tiga hal dalam CVP yaitu waktu, mutu dan kualitas merupakan faktor pendorong dari kepuasan pelanggan. Customer value proposition memiliki tiga atribut yaitu : product / service attributes, customer relationship dan image and reputation.



18



a.



Product/ Service attributes (atribut produk/ jasa). Fungsionalitas produk jasa, harga, serta kualitas tercakup dalam atribut ini. Tiap pelanggan memiliki preferensi yang berbeda terhadap produk atau jasa yang diinginkannya. Contoh preferensi pelanggan terhadap produk/ jasa misalnya harga yang rendah, produk yang unik, produk yang bermutu tinggi, pengiriman yang tepat waktu dan sebagainya



b.



Customer



Relationship



(Hubungan



pelanggan).



Menyangkut



penyampaian produk/ jasa kepada pelanggan yang meliputi dimensi waktu tanggap dan penyerahan serta perasaan pelanggan setelah membeli produk/ jasa tersebut yang responsif dengan ketepatan waktu merupakan faktor penting bagi kepuasan pelanggan. c.



Image and reputation (citra dan reputasi). Image dan reputasi perusahaan dapat dibangun melalui iklan atas produk/ jasa yang ditawarkan serta menyediakan mutu yang baik atas produk / jasa tersebut. Image and reputation menggambarkan faktor-faktor tak terwujud yang menarik pelanggan untuk berhubungan dengan perusahaan.



2.6 Perspektif Proses Bisnis Internal Proses adalah sarana untuk menciptakan nilai pelanggan dan pemegang saham. Jadi, perspektif proses mencakup identifikasi proses yang diperlukan untuk mencapai tujuan pelanggan dan keuangan. Untuk memberikan kerangka kerja yang diperlukan untuk perspektif ini, rantai nilai proses didefinisikan. Rantai nilai proses terdiri atas tiga proses: proses inovasi, proses operasional, dan proses pasca penjualan. Yang dapat dijelaskan seperti berikut ini: 



Proses inovasi: tujuan dan ukuran. Tujuan proses inovasi meliputi hal berikut: peningkatan jumlah produk baru, peningkatan presentase pendapatan dari produk yang dimiliki, dan penurunan waktu untuk mengembangkan



19



produk baru, peningkatan persentase pendapatan dari produk yang dimiliki, dan penurunan waktu untuk mengembangkan produk baru. Ukuran yang berhubungan adalah produk baru aktual yang dikembangkan versus produk yang dirancangkan, presentase pendapatan dari produk yang dimiliki dan waktu siklus pengembangan (waktu untuk pasar). 



Proses operasional: Tujuan dan ukuran. Ada tiga tujuan proses operasional yang hampir selalu disebutkan dan ditekankan yaitu: peningkatan kualitas proses, peningkatan efisiensi proses dan penurunan waktu proses. Contoh ukuran kualitas proses adalah biaya kualitas, hasil output (output bagus/input bagus), dan persentase unit yang cacat (output bagus/output total).







Waktu siklus dan velositas. Waktu untuk merespons suatu pesanan pelanggan disebut responssiveness. Waktu siklus dan velositas adalah dua ukuran operasional untuk responssiveness. Waktu siklus adalah lamanya waktu yang dibutuhkan untuk memproduksi unit output dari waktu bahan diterima (titik permulaan siklus) hingga barang dikirim ke persediaan barang jadi (titik akhir siklus). Jadi, waktu siklus adalah waktu yang dibutuhkan untuk memproduksi suatu produk (waktu/unit yang diproduksi). Velositas adalah jumlah unit output yang dapat diproduksi dalam suatu periode waktu tertentu (unit yang diproduksi/waktu). Dengan menggunakan waktu produksi teoritis yang tersedia untuk suatu periode (dalam menit), biaya standar bernilai tambah per menit dapat dihitung : Biaya standar per menit



=



Biaya konversi sel menit yang tersedia



Untuk memperoleh biaya konversi per unit, biaya standar per unit ini dikalikan dengan waktu siklus aktual yang digunakan untuk memproduksi unit selama periode tersebut.



20



-



Efisiensi siklus manufaktur (MCE). Ukuran operasional berdasarkan waktu yang lain menghitung efisiensi siklus manufaktur (MCE) sebagai berikut :



MCE =



Waktu proses (waktu proses+ waktu pindah+ waktuinspeksi+ waktu penantian)



Dimana waktu proses adalah waktu yang dipakai untuk mengubah material menjadi barang jadi. Waktu pemeriksaan, pemindahan, menunggu dan waktu penyimpanan sebenarnya merupakan waktu yang tidak memiliki nilai tambah jika rasio MCE semakin mendekati I, maka waktu selain waktu pengolahan telah berkurang



sehingga waktu tanggap terhadap pesanan pelanggan akan



meningkat. Rasio ini dapat juga digunakan oleh perusahaan jasa walaupun mungkin dalam komponen yang berbeda, karena tiap pelanggan umumnya tidak memiliki toleransi yang lama terhadap tenggang waktu yang cukup panjang. -



Mutu Program peningkatan mutu yang umum dilakukan setiap perusahaan sangat memerlukan suatu pengukuran seperti persentase produk cacat, reworks, jumlah pengembalian barang dan seterusnya. Selain itu, untuk meningkatkan mutu, pengukuran juga harus dilaksanakan disetiap tahapan sebelum suatu produk berhasil dibuat atau suatu jasa selesai dilaksanakan.



-



Biaya Biaya memegang peranan penting dalam setiap segmen dalam perusahaan termasuk dalam hal proses operasi. Penekanan biaya tanpa harus menurunkan kualitas produk atau jasa, sangat penting dilakukan oleh para manajer sesuai dengan strategi dan tujuan perusahaan.



21







Proses pelayanan pasca penjualan: tujuan dan ukuran. Peningkatan kualitas, peningkatan efisiensi, dan penurunan waktu proses adalah juga merupakan tujuan yang dibutuhkan pada proses pelayanan pasca penjualan. 2.7 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah sumber kemampuan



yang memungkinkan penyelesaian atau pemenuhan tujuan tiga perspektif lainnya. Perspektif ini memiliki tiga tujuan utama yaitu : (1) peningkatan kemampuan pegawai, (2) peningkatan motivasi, pemberdayaan dan pensejajaran serta (3) peningkatan kemampuan sistem informasi. Yang dijelaskan seperti berikut ini : -



Kemampuan Pegawai. Tiga pengukuran hasil utama bagi kemampuan pegawai adalah tingkat kepuasan pegawai, persentase pergantian pegawai dan produktivitas pegawai (contohnya pendapatan per pegawai).



-



Motivasi, pemberdayaan dan pensejajaran. Pegawai harusnya tidak hanya memiliki keahlian yang diperlukan namun juga harus memiliki kebebasab, motivasi dan inisiatif untuk menggunakan keahlian tersebut secara efektif.



-



Kemampuan Sistem Informasi. Peningkatan kemampuan sistem informasi berarti memberikan informasi yang lebih akurat dan tepat waktu pada pegawai sehingga dapat meperbaiki proses dan secara efektif melaksanakan proses baru. 2.8 Studi Kasus PT.Makro Indonesia Cab. Pasar Rebo



A. Pengukuran Kinerja Perspektif Keuangan Analisa Laporan Keuangan 1. Neraca (Balance Sheet) Data yang dianalisa dalam neraca adalah sebagai berikut : a.



Aktiva (Assets)



22



Jumlah aktiva perusahaan pada tahun 2004 adalah sebesar



Rp.



102.338 juta, yang merupakan peningkatan Rp. 4.429 juta atau sebesar 7,52%, bila dibandingkan dengan aktiva tahun 2003. Peningkatan aktiva disebabkan oleh meningkatnya jumlah aktiva tidak lancar terutama peningkatan biaya penyertaan serta aktiva lainlain. b.



Kewajiban (Liabilities) Jumlah kewajiban perusahaan pada tahun 2004 adalah sebesar Rp. 49.340 juta, yang merupakan penurunan sebesar Rp. 2.847 juta atau sebesar 5.45% bila dibandingkan dengan kewajiban pada tahun 2003.



c.



Ekuitas (Equities) Jumlah ekuitas perusahaan pada tahun 2004 adalah sebesar



Rp.



52.998 juta, yang merupakan peningkatan sebesar Rp. 7.278 juta atau sebesar 15,91%, bila dibandingkan dengan ekuitas pada tahun 2003. Peningkatan ini disebabkan karena meningkatnya tambahan modal disetor 2004. 2. Laporan Laba Rugi (Income Statement) Indikator-indikator yang digunakan untuk mengukur kinerja keuangan perusahaan pada laporan laba rugi antara lain : a.



Penjualan Bersih Total penjualan bersih tahun 2004 adalah Rp. 190, 625 juta, yang merupakan peningkatan sebesar Rp. 24.714 juta, atau sebesar 14,89% bila dibandingkan dengan penjualan bersih pada tahun 2003. Peningkatan tersebut dikonstribusi oleh peningkatan volume penjualan sebagai dampak program Makro HoReKa Extravaganza dan promosi mingguan.



b.



Laba usaha



23



Laba usaha tahun 2004 adalah Rp. 8.355 juta, yang merupakan penurunan sebesar Rp. 298 juta atau sebesar 3,44% bila dibandingkan tahun 2003. Laba usaha tidak mengalami penurunan yang berarti. Penurunan laba usaha terutama disebabkan oleh perubahaan struktur harga jual, promosi yang agresif dan peningkatan beban usaha serta administrasi antara lain biaya sewa sehubungan dengan program Makro HoReKa Extravaganza. c.



Laba Bersih Laba bersih tahun 2004 adalah Rp. 6.135 juta, yang merupakan penurunan sebesar Rp. 891 juta atau sebesar 12,68%, bila dibandingkan dengan laba bersih pada tahun 2003.



d.



Beban Usaha Total beban usaha tahun 2004 adalah 38.320 juta, yang merupakan peningkatan sebesar Rp. 11.057 juta atau sebesar 40,55%, bila dibandingkan dengan beban usaha pada tahun 2003. Peningkatan tersebut disebabkan oleh program peningkatan kualitas fisik toko yang mengakibatkan kenaikan beban transportasi pengiriman barang serta beban umum dan administrasi.



24



BAB III PENUTUP 3.1 Kesimpulan Pengembangan BSC dalam setiap bentuk organisasi baik profit maupun



nonprofit



memungkinkan



dengan



sedikit



modifikasi



pada



implementasi misi dan perspektif prioritas yang di inginkan seperti perspektif financial digantikan oleh perspektif



pemenuhan kualitas



pelanggan. BSC adalah perspektif yang sangat fleksibel diterapkan perusahaan yang tidak hanya sekedar mengukur aspek finansial semata namun ingin mengetahui parameter pendukung kesuksesan finansial organisasi dimasa datang, sehingga sustainabilitas organisasi dapat lebih terjamin. Untuk menerjemahkan prinsip BSC kedalam indikator pengelolaan sumberdaya alam-lingkungan perlu dilakukan secara hati-hati agar benarbenar mampu terintegrasi dengan aktifitas bisnis organisasi tersebut. 25



Hal ini terkait dengan jaringan infrastruktur informasi yang ada dan kuat-tidaknya budaya yang melekat dalam organisasi tersebut. Secara umum, penentuan indikator penerapan BSC dalam pengelolaan sumber daya alam akan tergantung pada:  Misi spesifik masing-masing aktor ekonomi masyarakat, dan jalinan kuat antar misi tersebut berbentuk visi dan nilai bersama (sustainable development dan cita-cita bersama).  Perlu dilakukan berjenjang dan bertahap untuk mewujudkannya agar efektif.  Motivasi mewujudkan visi bersama dan tujuan bersama agar sinergi dan optimalisasi misi masing-masing dapat tercapai, dengan cara insentif dari pihak regulator atau dorongan faktor eksternal untuk mewujudkan visi tersebut. 3.2 Saran Pengembangan Balanced Scorecard (BSC) perlu di sesuaikan dengan kondisi yang ada di perusahaan atau organisasi yang ada hal ini perlu dilakukan agar penerapan Balanced Score (BSC) bisa berjalan dengan lancar dan nanti bisa menguntunkan perusahaan serta adanya penghematan dalam pemakaian sumber daya alam yang ada.



26



DAFTAR PUSTAKA https://16aksyaclompat.blogspot.com/2018/03/makalah-balanced-scorecard.html https://www.academia.edu/29842860/MAKALAH_BALANCED_SCORCARD_ FIX.docx



iv