Makalah Od Kel 4 (MPK) Revisi Mielka Dan Andri [PDF]

Citation preview

MAKALAH ILMU ADMINISTRASI DAN KEBIJAKAN KESEHATAN PENGEMBANGAN ORGANISASI



Oleh: Kelompok 4 Anggota Kelompok: 1. Mielka Ratna Kusuma W 2. Andri Lukman 3. Auli Fisty Noor Azizah



(101614453016) (101614453021) (101614453054)



MANAJEMEN PELAYANAN KESEHATAN MAGISTER ADMINISTRASI DAN KEBIJAKAN KESEHATAN FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT UNIVERSITAS AIRLANGGA 2016



DAFTAR ISI MAKALAH ILMU ADMINISTRASI DAN KEBIJAKAN KESEHATAN............i DAFTAR ISI............................................................................................................ii DAFTAR GAMBAR..............................................................................................iii BAB 1......................................................................................................................1 1.1 Latar Belakang.............................................................................................1 1.2 Tujuan...........................................................................................................1 1.3 Manfaat........................................................................................................2 BAB 2......................................................................................................................3 2.1 Definisi Pengembangan Organisasi.............................................................3 2.2 Konsep Pengembangan Organisasi............Error! Bookmark not defined. 2.2.1 Perbandingan Pengembangan Organisasi (OD) dengan Change Management...................................................Error! Bookmark not defined. 2.2.2 Perbandingan Pengembangan Organisasi (OD) dengan Organizational Change (OC)..................................................Error! Bookmark not defined. 2.3 Penolakan terhadap Perubahan (Resistance to Change)..............................9 2.4 Fungsi Pengembangan Organisasi..............Error! Bookmark not defined. 2.5 Prinsip Pengembangan Organisasi.............Error! Bookmark not defined. 2.6 Sejarah Perkembangan OD........................................................................16 2.5.1 Pelatihan Laboratorium.......................................................................18 2.5.2 Penelitian Tindakan (Action Research) dan Survei Feedback............19 2.5.3 Pendekatan Normatif...........................................................................19 2.5.4 Produktivitas dan Kualitas Kehidupan Kerja (Quality of Work Life)..21 2.5.5 Perubahan Strategis (Strategic Change).............................................23 2.7 Teori...........................................................................................................24 2.6.1 Model Perubahan dari Lewin (Lewin’s Change Model).....................24 2.6.2 Model Penelitian Tindakan (Action Research Model)........................26 2.6.3 Model Positif (Positive Model)...........................................................28 2.6.4 Perbandingan Model Perubahan.........................................................30 2.8 Proses dalam Penerapan OD......................................................................31 2.9 Teknik dan Pendekatan dalam Pengembangan Organisasi........................42 BAB 3....................................................................................................................45



2



KESIMPULAN......................................................................................................45 DAFTAR PUSTAKA.............................................................................................47 DAFTAR GAMBAR Gambar 2.1 Sejarah Pengembangan Organisasi...................................................18 Gambar 2.2 Lewin’s Force-Field Theory of Change...............................25 Gambar 2.3 Planned Change Model....................................................................31 Gambar 2.4 Organization Development Process (ODP) Model...........................32 Gambar 2.5 Comprehensive model for diagnosing organizational system..........35 Gambar 2.6 Tipe Intervensi pada Level Organisasi.............................................38 Gambar 2.7 Aktivitas Perubahan Manajemen yang Efektif.................................39 Gambar 2.8 Alur Intenvensi dan Evaluasi............................................................40



DAFTAR TABEL Tabel 2.6 Keuntungan Menggunakan Konsultann Internal atau Eksternal 15



3



BAB 1 PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Organisasi harus beradaptasi terhadap perubahan teknologi, ekonomi, politik, dan budaya yang semakin kompleks dan tidak pasti. OD dapat membantu organisasi untuk menciptakan respon yang efektif terhadap perubahan itu, dan dalam banyak kasus secara proaktif mempengaruhi arah strategis dari organisasi. Tiga trend besar yang membentuk perubahan pada organisasi, yakni globalisasi, informasi teknologi, dan inovasi manajemen. Globalisasi mengubah pasar dan lingkungan tempat organisasi beroperasi, selain cara organisasi berfungsi. Teknologi informasi mendefinisikan kembali bisnis tradisional dengan cara mengubah cara pekerjaan dilakukan, cara pengetahuan digunakan, dan cara menghitung biaya bisnis. Inovasi manajerial telah merespon globalisasi dan teknologi informasi, dan telah mempercepat pengaruhnya terhadap organisasi. OD memainkan peranan kunci dalam membantu organisasi mengubah dirinya sendiri. OD membantu organisasi menilai diri sendiri dan lingkungannya dan merevitalisasi, serta membangun kembali strategi, struktur, dan prosesnya. OD membantu organisasi bergerak melampaui perubahan di permukaan untuk mentransformasi asumsi-asumsi yang mendasari dan nilai-nilai yang mengatur perilaku mereka. 1.2 Tujuan Tujuan penulisan makalah ini adalah untuk : a.



Menjelaskan mengenai definisi, konsep, penolakan terhadap perubahan,



b.



fungsi, prinsip, sejarah, dan teori pengembangan organisasi Menjelaskan proses dan teknik pengembangan organisasi



1



1.3 Manfaat Manfaat yang dapat diperoleh dari penulisan makalah ini adalah membantu mahasiswa dalam meningkatkan pengetahuan dan pemahaman mengenai definisi, konsep, penolakan terhadap perubahan, fungsi, prinsip, sejarah, teori, proses dan teknik pengembangan organisasi.



2



BAB 2 PEMBAHASAN



2.1



Definisi Pengembangan Organisasi



Banyak definisi dikemukakan oleh para ahli mengenai pengembangan organisasi (organization development). Bebagai definisi tersebut sedikit berbeda dalam hal penekanan. Beberapa di antaranya ialah sebagai berikut. “Organization development is a planned process of change in an organization’s culture through the utilization of behavioral science technology, research, and theory.” (Pengembangan organisasi adalah proses perubahan terencana dalam budaya organisasi melalui penggunaan teknologi, penelitian, dan teori ilmu perilaku) (Warner Burke, 1982). Burke menekankan pada budaya (culture) sebagai target dari perubahan. “Organization development refers to a long-range effort to improve an organization’s problem-solving capabilities and its ability to cope with changes in its external environment with the help of external or internal behavioral-scientist consultants, or change agents, as they are sometimes called.” (Pengembangan organisasi mengacu kepada upaya jangka panjang untuk meningkatkan kemampuan organisasi memecahkan masalahnya dan meningkatkan kemampuannya untuk mengatasi perubahan pada lingkungan eksternalnya dengan bantuan konsultan ahli ilmu perilaku yang berasal dari luar atau dalam organisasi, yang kadang-kadang disebut agen perubahan). (Wendell French, 1969) Definisi dari French itu berkaitan dengan kepentingan jangka panjang dari pengembangan organisasi dan penggunaan konsultan. Sementara itu, Richard Beckard (1969) mengemukakan definisi sebagai berikut. “Organization development is an effort (1) planned, (2) organization-wide, and (3) managed from the top, to (4) increase organization effectiveness and health through (5) planned interventions in the organization’s “processes,” using behavioral science knowledge.” (Pengembangan organisasi adalah suatu upaya yang (1) direncanakan, (2) mencakupi seluruh organisasi, dan (3) dikelola dari tingkat manajemen puncak, untuk (4) meningkatkan efektivitas dan kesehatan organisasi melalui (5) intervensi terencana dalam “proses” organisasi dengan menggunakan ilmu pengetahuan perilaku.)



3



Definisi dari Beckard itu menyebutkan proses pengembangan organisasi. Begitu pula dengan definisi berikut dari Michael Beer (1969), yang memperinci proses pengembangan ke dalam beberapa tahapan. “Organization development is a systemwide process of data collection, diagnosis, action planning, intervention, and evaluation aimed at (1) enhancing congruence among organizational structure, process, strategy, people, and culture; (2) developing new and creative organizational solutions; and (3) developing the organization’s selfrenewing capacity. It occurs through the collaboration of organizational members working with a change agent using behavioral science theory, research, and technology.” (Pengembangan organisasi adalah proses pengumpulan data, diagnosis, perencanaan tindakan, intervensi, dan evaluasi yang meliputi seluruh bagian organisasi, yang ditujukan untuk (1) meningkatkan kesesuaian di antara struktur, proses, strategi, sumber daya manusia, dan budaya organisasi; (2) mengembangkan solusi yang baru dan kreatif bagi organisasi; dan (3) mengembangkan kapasitas organisasi untuk memperbarui diri. Pengembangan itu terjadi melalui kolaborasi anggota organisasi yang bekerja bersama dengan agen perubahan dengan menggunakan teori, penelitian, dan teknologi ilmu perilaku.) Definisi berikut dari Burke dan Bradford memperluas cakupan dan kepentingan dari pengembangan organisasi. “Based on (1) a set of values, largely humanistic; (2) application of the behavioral sciences; and (3) open systems theory, organization development is a systemwide process of planned change aimed toward improving overall organization effectiveness by way of enhanced congruence of such key organization dimensions as external environment, mission, strategy, leadership, culture, structure, information and reward systems, and work policies and procedures.” (Berlandaskan (1) seperangkat nilai-nilai, sebagian besar kemanusiaan; (2) penerapan ilmu perilaku; dan (3) teori sistem terbuka, pengembangan organisasi ialah proses perubahan terencana yang mencakupi seluruh bagian organisasi yang diarahkan untuk meningkatkan efektifitas keseluruhan organisasi dengan cara meningkatan kesesuaian dimensi organisasi yang menjadi kunci seperti lingkungan eksternal, misi, strategi, kepemimpinan, budaya, struktur, informasi dan sistem penghargaan, dan kebijakan dan prosedur kerja.) Cummings dan Worley (2008) mengusulkan definisi yang menurut mereka mencakupi berbagai pendapat para ahli. Mereka menyatakan sebagai berikut. “Organization development is a systemwide application and transfer of behavioral science knowledge to the planned development, improvement, and reinforcement of the strategies, structures, and processes that lead to



4



organization effectiveness.” (Pengembangan organisasi adalah aplikasi dan transfer ilmu pengetahuan perilaku yang meliputi seluruh bagian sistem, untuk pengembangan, perbaikan, dan penguatan terencana dari strategi, struktur, proses yang menghasilkan efektivitas organisasi. Dari berbagai definisi di atas, dapat ditarik kesimpulan mengenai karakteristik inti dari pengembangan organisasi, yang selanjutnya disingkat OD, sebagai berikut. a. OD menggunakan pendekatan ilmu yang sifatnya interdisipliner dan terutama ilmu perilaku dari berbagai bidang seperti perilaku organisasi, manajemen, bisnis, psikologi, sosiologi, antropologi, ekonomi, pendidikan, konseling, dan administrasi publik. b. Tujuan utama OD, meskipun tidak eksklusif, adalah untuk meningkatkan efektivitas organisasi. c. Target dari upaya perubahan adalah seluruh organisasi, departemen, kelompok kerja, atau individu dalam organisasi d. OD mengakui pentingnya komitmen manajemen puncak, dukungan, dan keterlibatan mereka. Hal ini juga menegaskan pendekatan bottom-up ketika budaya organisasi mendukung upaya tersebut untuk memperbaiki organisasi. e. OD merupakan strategi yang direncanakan dan bersifat jangka panjang untuk mengelola perubahan, meskipun juga diakui bahwa lingkungan dinamis tempat kita hidup memerlukan kemampuan untuk merespon dengan cepat perubahan keadaan tersebut. f. Fokus utama OD adalah pada seluruh sistem dan bagian-bagian yang saling terkait. g. OD menggunakan pendekatan kolaboratif yang melibatkan mereka yang terkena proses perubahan. h. OD merupakan program berbasis pendidikan yang dirancang untuk mengembangkan nilai-nilai, sikap, norma, dan praktik manajemen yang menghasilkan iklim organisasi yang sehat yang menghargai perilaku sehat. OD digerakkan oleh nilai-nilai humanistik. i. OD merupakan pendekatan berbasis data untuk



memahami



dan



mendiagnosa organisasi.



5



j. OD dipandu oleh agen perubahan, tim perubahan, atau manajemen lini yang peran utamanya ialah sebagai fasilitator, guru, dan pelatih bukan sebagai ahli pada bidangnya. k. OD mengenal perlunya tindak lanjut terencana untuk menjaga perubahan. l. OD memerlukan intervensi dan perbaikan terencana pada proses dan struktur organisasi, serta memerlukan keterampilan dalam bekerja dengan individu, kelompok, dan organisasi secara keseluruhan. 2.2



Konsep Pengembangan Organisasi Pengertian OD sebagaimana dinyatakan pada bagian 2.1 menekankan



beberapa ciri yang membedakan OD dengan pendekatan lain bagi perubahan dan kemajuan organisasi, seperti management consulting, innovation, project management



dan



operation



management.



Definisi



itu



juga



membantu



membedakan OD dengan dua topik lain yang terkait, yakni change management dan organization change. Pertama, OD berfokus pada perubahan strategi, struktur, dan/atau proses dari keseluruhan sistem organisasi. Sementara itu, inovasi teknologi dan manajemen operasi berfokus pada satu atau hanya beberapa aspek dari sistem. Pada inovasi teknologi dan manajemen operasi, perhatiannya dipersempit pada perbaikan produk atau proses tertentu atau pada pengembangan produksi atau fungsi pemberian layanan. Kedua, OD berdasarkan pada penerapan dan transfer teori dan praktik ilmu perilaku, yang mencakupi konsep mikro seperti kepemimpinan (leadership), dinamika kelompok (group dynamics), dan rancangan pekerjaan (work design), dan konsep makro seperti strategi, rancangan organisasi (organization design), dan hubungan internasional (international relations). Sementara itu, inovasi teknologi atau manajemen operasi menekankan ekonomi, keuangan, dan aspek teknis organisasi. Keduanya cenderung mengabaikan karakteristik personal dan sosial dari sistem. Selain itu, OD berbeda dalam maksudnya untuk mentransfer pengetahuan dan keterampilan ilmu perilaku supaya sistem lebih mampu melakukan perubahan terencana di masa datang.



6



Ketiga, OD berkaitan dengan mengelola perubahan terencana, tetapi tidak dalam makna formal yang umumnya dihubungkan dengan management consulting atau project management, yang cenderung programmatis dan digerakkan oleh ahli untuk berubah. Lebih dari itu, OD merupakan proses yang lebih adaptif untuk merencanakan dan melaksanakan perubahan daripada cetak biru tentang bagaimana harus melakukan sesuatu. OD memerlukan perencanaan untuk mendiagnosa dan memecahkan masalah-masalah organisasi. Namun, rencana tersebut fleksibel dan sering direvisi ketika informasi baru diperoleh pada saat program perubahan berjalan. Keempat, OD mencakup desain, implementasi, dan penguatan selanjutnya atas perubahan. OD bergerak melampaui upaya-upaya awal untuk melaksanakan program



perubahan



menuju



perhatian



jangka



panjang



untuk



menginstitusionalisasikan kegiatan baru di dalam organisasi. Terakhir, OD berorientasi untuk meningkatkan efektivitas organisasi. Efektivitas paling baik diukur bersama dengan tiga dimensi, yaitu: a.



OD memastikan organisasi yang efektif itu dapat beradaptasi; ia mampu memecahkan masalahnya sendiri dan memusatkan perhatian dan sumber



dayanya pada pencapaian tujuan utama. b. Organisasi yang efektif mempunyai kinerja finansial dan teknikal yang tinggi, termasuk pertumbuhan penjualan, laba, produk dan layanan yang bermutu, dan produktivitas yang tinggi. c. Organisasi yang efektif memiliki pelanggan atau pemangku kepentingan eksternal lain yang puas dan setia. Selain itu, tenaga kerja juga mempunyai keterikatan yang kuat kepada organisasinya, puas, dan mau belajar. Sementara itu, bentuk lain perubahan organisasi jelas berbeda fokus dengan OD. Management consulting terutama mengurusi kinerja keuangan organisasi, sedangkan operations management atau industrial engineering berfokus pada produktivitas. 2.2.1



Perbandingan Pengembangan Organisasi (OD) dengan Change



Management OD dan change management membahas implementasi yang efektif dari perubahan terencana. Keduanya memperhatikan urutan kegiatan, proses,



7



dan isu-isu kepemimpinan yang menghasilkan perbaikan organisasi. Namun, keduanya berbeda dalam hal orientasi nilai yang mendasarinya. Ilmu perilaku yang menjadi fondasi OD menyokong nilai-nilai potensi manusia, partisipasi, dan pengembangan, selain kinerja dan keuntungan kompetitif. Fokus change management lebih sempit pada cost, quality, dan schedule. Dengan demikian, ciri yang membedakan



OD



adalah



perhatiannya pada transfer pengetahuan dan keterampilan supaya sistem lebih mampu mengelola perubahan di masa datang. Change management tidak begitu memerlukan transfer keterampilan. Singkatnya, semua OD melibatkan perubahan manajemen, tetapi perubahan manajemen mungkin tidak melibatkan OD. 2.2.2



Perbandingan



Pengembangan



Organisasi



(OD)



dengan



Organizational Change (OC) Organizational change (OC) merupakan konsep yang lebih luas daripada OD. OD dapat diterapkan untuk mengelola perubahan organisasi (OC). Namun, OD terutama memperhatikan mengelola perubahan sedemikian rupa sehingga pengetahuan dan keterampilan ditransfer untuk membangun kapabilitas organisasi untuk meraih goalnya dan memecahkan masalahmasalahnya. OD dimaksudkan untuk mengubah organisasi pada arah tertentu, menuju pemecahan masalah, responsivitas, quality of work life, dan efektivitas yang lebih maju. Sebaliknya, OC fokusnya lebih luas dan dapat diterapkan pada jenis perubahan apa pun, termasuk



inovasi teknis



dan manajerial, penurunan organisasi (organizational decline), evolusi sistem. Perubahan itu mungkin atau mungkin tidak diarahkan untuk menjadikan organisasi lebih maju dalam makna sebagaimana dimaksud oleh OD.



2.3 Penolakan terhadap Perubahan (Resistance to Change) Resistensi terhadap perubahan bisa menjadi sumber konflik fungsional. Sebagai contoh, resistensi terhadap rencana reorganisasi dapat merangsang perdebatan yang sehat, selama ide memberikan manfaat dan menghasilkan



8



keputusan yang lebih baik. Tapi di sisi lain resistensi terhadap perubahan dapat menghambat adaptasi dan kemajuan. Resistensi terhadap perubahan tidak selalu muncul dalam cara-cara standar. Resistensi bisa terang-terangan, implisit, langsung atau ditangguhkan. Manajemen paling mudah menghadapi perlawanan terbuka dan langsung: Misalnya ketika perubahan diusulkan dan karyawan cepat merespon dengan menyuarakan keluhan, mengancam untuk mogok, atau sejenisnya. Tantangan yang lebih besar adalah mengelola resistensi yang tersirat atau ditangguhkan. Upaya perlawanan implisit lebih halus – menurun atau hilangnya loyalitas kepada organisasi, kehilangan motivasi kerja, peningkatan kesalahan, peningkatan ketidakhadiran karena sakit dan karenanya, lebih sulit untuk mengenali. Sumber penolakan dapat terjadi pada tingkat individu atau pada tingkat organisasi. Kadang-kadang sumber dapat tumpang tindih. a. Faktor Individu Sumber resistensi individu terhadap perubahan merupakan karakteristik dasar manusia seperti persepsi, kepribadian dan kebutuhan. Pada dasarnya ada empat alasan mengapa individu menolak perubahan. 1) Kebiasaan: Manusia adalah makhluk dengan kebiasaan. Hidup cukup kompleks, manusia tidak perlu mempertimbangkan berbagai pilihan untuk ratusan keputusan setiap hari. Untuk mengatasi kompleksitas ini, manusia bergantung pada kebiasaan tanggapan terprogram. Tapi ketika dihadapkan dengan perubahan, orang dengan kecenderungan merespon dengan cara terbiasa akan menganggap perubahan adalah sumber perlawanan. 2) Keamanan: Orang dengan kebutuhan tinggi untuk keamanan cenderung menolak perubahan karena mengancam perasaan aman. Mereka merasa tidak pasti dan tidak aman tentang apa yang akan terjadi nanti, sehingga berusaha untuk menunda atau memperlambat proses perubahan dan sebaliknya pasif melawan perubahan dalam upaya untuk meredam itu. 3) Proses Seleksi Informasi: Individu membentuk dunianya melalui persepsinya. Mereka selektif memproses informasi dalam rangka untuk



9



menjaga persepsi. Mereka mendengar apa yang ingin mereka dengar. Mereka mengabaikan informasi yang menantang apa yang telah diciptakannya. Oleh karena itu, ada kecenderungan umum bagi orang untuk selektif melihat informasi yang konsisten dengan pandangannya. 4) Faktor ekonomi: kekhawatiran bahwa perubahan akan menurunkan pendapatan seseorang. Perubahan dalam tugas pekerjaan atau didirikan rutinitas kerja juga bisa membangkitkan kekhawatiran ekonomi jika orang khawatir mereka tidak akan dapat melakukan standar tugas atau rutinitas baru.



b. Faktor Tingkat Kelompok Banyak pekerjaan organisasi dilakukan oleh kelompok dan beberapa karakteristik kelompok dapat menghasilkan resistensi terhadap perubahan: 1) Kelompok Inersia: Banyak kelompok mengembangkan norma-norma informal yang kuat yang menentukan perilaku yang pantas dan tidak pantas serta mengatur interaksi antara anggota kelompok. Perubahan tugas dan hubungan peran dalam kelompok akan mengganggu norma informal kelompok sehingga anggota kelompok mungkin menolak perubahan karena norma-norma baru mungkin harus dikembangkan untuk memenuhi kebutuhan situasi baru. 2) Struktur Inersia: kekompakan kelompok, daya tarik kelompok kepada anggotanya juga mempengaruhi kinerja kelompok. Meskipun, beberapa tingkat kekompakan mempromosikan kinerja kelompok, kekompakan yang berlebihan akan mengurangi kinerja karena menghambat peluang bagi kelompok untuk berubah dan beradaptasi. Sebuah kelompok yang sangat kohesif mungkin menolak upaya manajemen untuk mengubah apa yang dilakukannya atau anggota kelompok. Anggota kelompok mungkin bersatu untuk mempertahankan status quo dan untuk melindungi kepentingan mereka dengan mengorbankan kelompok lain. Cara mengatasi resistensi terhadap perubahan menurut Kotter dan Schlesinger (1979) dapat dilakukan dengan enam strategi umum:



10



a. Pendidikan dan Komunikasi: Perlawanan dapat dikurangi melalui berkomunikasi dengan karyawan untuk membantu mereka melihat logika perubahan. Taktik ini pada dasarnya mengasumsikan bahwa sumber resistensi terletak pada kesalahan informasi atau komunikasi yang buruk. b. Partisipasi dan Keterlibatan: Individu akan sulit untuk menolak keputusan perubahan jika dilibatkan untuk berpartisipasi. Sebelum membuat perubahan, individu yang menentang dapat dilibatkan dalam proses pengambilan keputusan. Orang dapat didorong untuk membantu membuat desain dan menerapkan perubahan dalam rangka



untuk



mengeluarkan



ide



dan



mendorong



komitmen.Partisipasi meningkatkan pemahaman, meningkatkan perasaan kontrol, mengurangi ketidakpastian dan meningkatkan perasaan memiliki ketika perubahan secara langsung mempengaruhi orang. c. Fasilitasi dan Dukungan: karyawan diberikan dukungan, pelatihan, konseling dan adaptasi dalam perubahan akan lebih mudah menerima perubahan itu sendiri. d. Negosiasi dan Perjanjian: Manajemen bisa menawarkan insentif sebagai imbalan untuk perjanjian untuk mengubah. Taktik ini sering diperlukan saat berhadapan dengan penolakan yang kuat. e. Manipulasi dan Kooptasi: manipulasi adalah perancangan selektif menggunakan informasi dan insentif tersirat untuk memaksimalkan kemungkinan penerimaan. f. Pemaksaan Eksplisit dan Implisit: Kadang-kadang manajemen mungkin menggunakan otoritas dan ancaman insentif negatif untuk memaksa penerimaan perubahan yang diusulkan. Management mungkin memutuskan bahwa jika karyawan tidak menerima perubahan yang diusulkan, maka harus menutup organisasi, menurunkan gaji atau PHK. 2.4



Fungsi Pengembangan Organisasi



Berikut ini beberapa fungsi pengembangan organisasi (McLean, 2006):



11



a. Untuk mengembangkan atau meningkatkan pernyataan misi organisasi (pernyataan tujuan) atau pernyataan visi untuk apa ia ingin menjadi b. Untuk membantu menyelaraskan struktur fungsional dalam suatu organisasi sehingga mereka bekerja bersama-sama untuk tujuan yang sama c. Untuk membuat rencana strategis mengenai bagaimana organisasi akan membuat keputusan tentang masa depan dan mencapai masa depan yang d. Untuk mengelola konflik yang ada di antara individu, kelompok, fungsi, dan sebagainya, seperti ketika konflik mengganggu kemampuan organisasi untuk berfungsi dengan cara yang sehat e. Untuk menempatkan proses yang akan membantu meningkatkan operasi yang sedang berlangsung dari organisasi secara terus menerus f. Untuk menciptakan lingkungan kolaboratif yang membantu organisasi menjadi lebih efektif dan efisien g. Untuk menciptakan sistem penghargaan yang sesuai dengan tujuan organisasi h. Untuk membantu pengembangan kebijakan dan prosedur yang akan meningkatkan operasi organisasi yang sedang berlangsung i. Untuk menilai lingkungan kerja, mengidentifikasi kekuatan yang dibangun dan daerah yang memerlukan perubahan dan perbaikan j. Untuk menyediakan bantuan dan dukungan bagi karyawan, terutama karyawan yang di posisi senior, yang perlu pelatihan tentang cara melakukan pekerjaan secara lebih baik k. Untuk membantu dalam menciptakan sistem untuk memberikan umpan balik pada kinerja individu dan kadangkala melakukan studi untuk memberikan umpan balik individu dan pembinaan untuk membantu mereka dalam pengembangan diri masing-masing. 2.5



Prinsip Pengembangan Organisasi Pengembangan organisasi adalah upaya perubahan yang terencana dan



sistemik yang menggunakan teori organisasi dan ilmu perilaku, pengetahuan dan keterampilan untuk membantu organisasi atau unit dalam suatu organisasi menjadi lebih baik dan berkelanjutan. Praktek OD didasarkan pada seperangkat nilai inti dan prinsip-prinsip yang memandu perilaku dan tindakan praktisi. Berikut prinsip pengembangan organisasi. a. Berlandaskan Nilai, nilai-nilai utamanya meliputi:



12



1) Respect and inclusion  sama-sama menghargai pandangan dan pendapat setiap orang. 2) Colaboration  membangun hubungan yang saling menguntungkan dalam organisasi. 3) Authenticity  membantu orang berperilaku sejalan dengan nilai-nilai yang mereka anut. 4) Self-awareness  berkomitmen untuk mengembangkan kesadaran diri dan keterampilan antar individu dalam organisasi. 5) Empowerment  berfokus menolong setiap orang dalam organisasi klien untuk menaikkan tingkat otonomi, rasa kekuatan pribadi, dan keberanian masing-masing untuk meningkatkan produktivitas dan meninggikan semangat kerja karyawan. 6) Democracy and Social Justice  meyakini bahwa antar anggota akan saling mendukung terkait hal-hal yang dimiliki, membentuk jiwa sosial, dan menerapkan prinsip demokrasi sebagai prinsip dasar manusia. b. Didukung oleh Teori; salah satu kekuatan OD adalah OD menggunakan berbagai disiplin ilmu yang menjelaskan pemahaman tentang sistem manusia, termasuk ilmu perilaku dan fisika terapan. c. Berfokus pada Sistem; OD didasarkan pada teori sistem terbuka dan berbagai pendekatan untuk memahami masyarakat dan organisasi. Perubahan di satu bidang sistem selalu mengakibatkan perubahan di bidang lain dan perubahan di satu area tidak dapat dipertahankan tanpa perubahan pendukung di area lain dari sistem. d. Penelitian Tindakan; hasil dari tindakan terencana harus terus diperiksa dan strategi-strategi perubahan harus terus direvisi ketika intervensi berjalan. e. Berfokus pada proses; OD menekankan cara terjadinya sesuatu, bukan sematamata isi dari sesuatu. Konsultan manajemen lebih memperhatikan apa daripada mengapa. f. Diinformasikan oleh data; OD menggunakan penyelidikan aktif dalam menilai kondisi internal dan eksternal sehingga memperoleh hasil yang valid serta menghasilkan alasan kuat untuk melakukan perubahan dan menciptakan komitmen untuk mencapai tujuan yang diinginkan organisasi pada masa yang akan datang.



13



g. Client Centered atau Customer focus: OD berfokus kepada kebutuhan klien demi mencapai tujuan akhir organisasi yaitu mencapai kepuasan klien baik internal maupun eksternal. 2.6



Praktisi OD Menurut Cumming dan Worley (2008) istilah praktisi OD (organization



development practitioner) mengacu kepada sekurangnya tiga kelompok orang. Kelompok pertama yang paling jelas adalah mereka yang mengkhususkan diri dalam OD dan menjadikan OD sebagai profesi. Mereka mungkin konsultan internal dan eksternal yang menawarkan layanan profesional bagi organisasi. Kelompok kedua adalah mereka yang mengkhususkan diri dalam bidang yang berhubungan dengan OD, seperti bidang sistem penghargaan, desain organisasi, mutu total, teknologi informasi, dan strategi bisnis. Kelompok ketiga adalah manajer dan administrator yang telah memiliki kompetensi dalam OD dan menerapkannya di tempat mereka sendiri bekerja. Dalam praktiknya, perbedaan antara ketiga kelompok tersebut tidak begitu jelas. Semakin banyak manajer beralih secara sementara ataupun permanen ke profesi OD. Begitu pula, semakin umum ditemukan manajer yang menggunakan pengalamannya dalam OD untuk menjadi konsultan eksternal. Praktisi OD dapat berasal dari dalam organisasi (internal) atau berasal dari luar organisasi (eksternal), yang bekerja berdasarkan kontrak. Pengembangan organisasi tidak harus dilakukan oleh profesional yang mengkhususkan diri dalam bidang ini. OD semakin banyak dilakukan oleh mereka yang berada dalam posisi lain dalam organisasi tetapi memiliki keahlian dalam OD. Perbandingan antara praktisi OD internal dengan internal dapat dilihat pada tabel di bawah ini. Tabel 2.6 Keuntungan Menggunakan Konsultan Internal atau Eksternal Internal Eksternal  Sudah terbiasa dengan  Tidak memiliki pengetahuan organisasi dan cara kerja pendahuluan tentang organisasi budaya organisasi  Mengenal budaya organisasi  Lebih dihargai pihak dalam



14







 











 



lebih baik daripada yang mungkin diketahui oleh konsultan eksternal Hubungan sudah terbangun dengan organisasi sehingga kerja sama lebih cepat terjadi Tingkat kepercayaan sudah terbangun Biaya proyek lebih rendah karena komitmen jangka panjang organisasi terhadap pekerjaan Risiko yang diambil organisasi atas kemungkinan bocornya informasi rahasia lebih kecil Pengerjaan OD tidak terburuburu selesai karena gaji sudah dibayarkan dibanding biaya per jam yang harus dikeluarkan organisasi untuk konsultan eksternal Akuntabilitasnya lebih besar Pengamanan pekerjaan dan kurang penekanan pada pemasaran











 







  



organisasi karena si konsultan tidak dikenal melainkan karena reputasinya Lebih bebas mengatakan “katakanlah apa adanya” karena si konsultan secara politis kurang berisiko Komitmen organisasi untuk membayar dalam jangka panjang kurang dan tidak ada komitmen untk manfaat, yang mengakibatkan biaya keseluruhan lebih rendah Anggota organisasi mungkin lebih mau berbagi informasi rahasia dengan konsultan Lebih mudah untuk lebih etis; bisa menolak melakukan sesuatu yang dianggap tidak etis Dapat menolak proyek jika organisasi dianggap tidak siap untuk melakukan perubahan Biasanya memiliki pengalaman lebih luas Variasi pekerjaan lebih besar Dapat cepat dan mudah dipisahkan dari organisasi jika terjadi masalah kinerja



Sumber: Mc Lean (2006) 2.6.1 Kompetensi Praktisi OD yang Efektif Terdapat dua kompetensi yang harus dimiliki oleh seorang praktisi OD, yakni kompetensi dasar (foundation competencies) dan kompetensi inti (core competencies). Kompetensi dasar berorientasi pada sistem yang ada. Kompetensi ini mencakupi pengetahuan tentang perilaku organisasi, psikologi individu, dinamika kelompok, teori organisasi dan manajemen, metode/statistika penelitian, perspektif budaya komparatif, dan pengetahuan fungsional bisnis.



15



Kompetensi inti ditujukan pada bagaimana sistem berubah dari waktu ke waktu. Kompetensi ini mencakupi pengetahuan tentang desain organisasi, penelitian organisasi, dinamika sistem, sejarah OD, dan teori dan model perubahan. Selain itu, kompetensi ini juga melibatkan keterampilan yang diperlukan untuk mengelola proses konsultasi, menganalisa dan mendiagnosa sistem, merancang dan memilih intervensi, memfasilitasi proses, mengembangkan kapabilitas klien untuk mengelola perubahan mereka sendiri, dan mengevaluasi perubahan organisasi. Untuk menjadi praktisi OD yang efektif, terdapat keterampilan dan pengetahuan dasar yang harus dimiliki oleh semua praktisi OD. Praktisi OD harus memiliki kompetensi keterampilan intrapersonal atau self-management skill, keterampilan interpersonal, keterampilan umum konsultasi, dan pengetahuan pengembangan organisasi. 2.7. Sejarah Perkembangan OD Sejarah singkat OD akan membantu untuk memperjelas evolusi istilah serta beberapa masalah di dalamnya. OD muncul dari lima latar belakang besar atau batang yang berada pada Gambar 2.1. Yang pertama adalah pertumbuhan Pelatihan



Laboratorium Nasional (National Training



Laboratories) dan



pengembangan kelompok pelatihan, atau dikenal sebagai pelatihan sensitivitas atau T-kelompok. Batang kedua OD adalah karya klasik pada penelitian tindakan yang dilakukan oleh para ilmuwan sosial yang tertarik dalam penerapan penelitian untuk mengelola perubahan. Ciri penting dari penelitian tindakan adalah teknik yang dikenal sebagai umpan balik survei. Pengembangan T-kelompok, umpan balik survei, dan penelitian tindakan tak lepas dari peran Kurt Lewin, seorang peneliti dan praktisi dinamika kelompok dan perubahan sosial. Karyanya menyebabkan munculnya OD dan masih berfungsi sebagai sumber utama konsep dan metode OD. Batang ketiga mencerminkan pandangan normatif OD. Kerangka kerja manajemen partisipatif Rensis Likert dan Blake & Mouton Grid OD menyarankan "one best way" untuk merancang dan mengoperasikan organisasi. Hal keempat yang melatari OD adalah pendekatan yang berfokus pada



16



produktivitas dan kualitas kehidupan kerja. Latar ke lima dan pengaruhnya paling baru pada praktek saat ini adalah perubahan strategis dan transformasi organisasi.



Kurt Lewin, Wilfred Bion



John Collier,Kurt Lewin,William Whyte, Rensis Likert



Rensis Likert, Blake & Mouton, Edwards Deming



Eric Trist



Richard Beckhard



Gambar 2.1 Sejarah Pengembangan Organisasi Sumber: (McLean, 2006) (Gary, 2006)



2.7.1



Pelatihan Laboratorium Batang OD ini memelopori pelatihan laboratorium atau T-kelompok,



kelompok terstruktur kecil di mana peserta belajar dari interaksi mereka sendiri dan berkembang proses kelompok tentang isu-isu seperti hubungan interpersonal, pertumbuhan pribadi, kepemimpinan, dan dinamika kelompok. Pada dasarnya, pelatihan laboratorium mulai pada musim panas 1946, ketika Kurt Lewin dan staf di Pusat Penelitian Dinamika Kelompok di Massachusetts Institute of Technology (MIT) diminta oleh Komisi Interracial Connecticut dan Komite keterkaitan Komunitas Yahudi Amerika Kongres untuk membantu dalam penelitian tentang pelatihan tokoh masyarakat. Sebuah lokakarya dikembangkan, dan tokoh masyarakat dibawa bersama-sama untuk



17



belajar tentang kepemimpinan dan untuk membahas suatu masalah. Pada akhir setiap hari, para peneliti dibahas secara pribadi perilaku dan dinamika kelompok apa yang mereka amati. Para tokoh masyarakat meminta izin untuk duduk pada sesi umpan balik ini. Pada awalnya para peneliti merasa tidak setuju tapi kemudian para peneliti akhirnya setuju. Dengan demikian, T-kelompok pertama dibentuk di mana orang bereaksi terhadap data tentang perilaku mereka sendiri. Para peneliti menarik dua kesimpulan tentang percobaan T-kelompok pertama ini: a. Memberi tanggapan tentang interaksi kelompok adalah pengalaman belajar yang berharga. b. Proses "pembangunan kelompok" memiliki potensi untuk belajar yang bisa dipindahkan ke situasi awal. 2.7.2



Penelitian Tindakan (Action Research) dan Survei Feedback Kurt Lewin sebagai pencetus gerakan kedua yang menyebabkan



munculnya OD sebagai bidang praktis ilmu sosial. Latar belakang kedua ini mengacu pada proses penelitian tindakan dan umpan balik survei. Kontribusi penelitian tindakan dimulai pada tahun 1940-an dengan penelitian yang dilakukan oleh para ilmuwan sosial John Collier, Kurt Lewin, dan William Whyte. Mereka menemukan bahwa penelitian perlu terkait erat dengan tindakan jika anggota organisasi yang menggunakannya untuk mengelola perubahan. Sebuah upaya kolaborasi dimulai antara anggota organisasi dan ilmuwan sosial untuk mengumpulkan data penelitian tentang fungsi organisasi, untuk menganalisis penyebab masalah, dan untuk merancang dan menerapkan solusi. Setelah implementasi, data lebih lanjut dikumpulkan untuk menilai hasil, dan siklus pengumpulan data dan tindakan sering terus. Hasil penelitian tindakan adalah: a. Anggota organisasi dapat menggunakan penelitian pada diri mereka sendiri untuk membimbing tindakan dan perubahan. b. Ilmuwan sosial dapat mempelajari proses yang berasal pengetahuan baru yang bisa digunakan di tempat lain.



18



2.7.3



Pendekatan Normatif Kemajuan intelektual dan praktis dari batang pelatihan laboratorium dan



batang penelitian tindakan / survei-umpan balik yang diikuti oleh keyakinan bahwa pendekatan hubungan manusia merupakan "one best way" untuk mengelola organisasi. Keyakinan normatif ini dicontohkan dalam penelitian yang terkait gaya manajemen Likert Partisipatif (4 sistem) dan Program Grid dari Blake&Mouton



OD



dengan



efektivitas



organisasi.



Program



Partisipatif



Manajemen Likert ditandai organisasi memiliki salah satu dari empat jenis sistem manajemen: a. Sistem



otoritatif



eksploitatif



(exploitive



authoritative



systems)



menunjukkan suatu pendekatan top-down otokratis kepemimpinan. Motivasi karyawan didasarkan pada hukuman dan imbalan. Komunikasi terutama menuju ke bawah, dan ada sedikit interaksi lateral atau kerja sama tim. Pengambilan keputusan dan kontrol berada terutama di bagian atas organisasi. Sistem 1 memberikan hasil kinerja biasa-biasa saja. b. Sistem otoritatif baik hati (benevolent authoritative systems) mirip dengan Sistem 1, tetapi manajemen bersifat lebih paternalistik. Karyawan diperbolehkan



sedikit



lebih



banyak



interaksi,



komunikasi,



dan



pengambilan keputusan, tetapi dalam batas-batas yang ditetapkan oleh manajemen. c. Sistem konsultatif (consultative systems) meningkatkan interaksi karyawan, komunikasi, dan pengambilan keputusan. Meskipun karyawan berkonsultasi tentang masalah dan keputusan, manajemen masih membuat keputusan akhir. Produktivitas yang baik, dan karyawan cukup puas dengan organisasi. d. Sistem kelompok partisipatif (participative group systems) hampir berbanding terbalik dengan sistem 1. Metode dirancang berdasarkan sekelompok pengambilan keputusan dan pengawasan, sistem ini mendorong derajat keterlibatan yang tinggi dan partisipasi anggota. Kelompok kerja sangat terlibat dalam menetapkan tujuan, membuat keputusan, meningkatkan metode, dan menilai hasil. Komunikasi terjadi baik lateral dan vertikal, dan keputusan terkait di seluruh organisasi.



19



System 4 mencapai tingkat produktivitas, kualitas, dan kepuasan anggota secara maksimal. Salah satu intervensi yang paling terstruktur di OD menurut Blake dan Mouton adalah Grid Pengembangan Organisasi. Grid tersebut memiliki dua tujuan utama yaitu untuk meningkatkan perencanaan dengan mengembangkan strategi untuk keunggulan organisasi berdasarkan logika yang jelas, dan untuk membantu manajer mendapatkan pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan untuk mengawasi secara efektif. Grid pengembangan organisasi terdiri dari enam fase yang dirancang untuk menganalisis seluruh bisnis dan untuk mengatasi perencanaan dan hambatan komunikasi sebagai keunggulan perusahaan. Tahap pertama adalah Seminar Grid, sebuah program 1 minggu di mana peserta menganalisis gaya pribadi mereka dan belajar metode pemecahan masalah. Tahap dua terdiri dari pengembangan tim dan fase tiga melibatkan pengembangan antar kelompok. Pada fase empat, model ideal dari keunggulan organisasi dikembangkan dan dalam tahap lima, model diimplementasikan. Tahap akhir terdiri dari evaluasi organisasi. Meskipun beberapa dukungan penelitian, pendekatan normatif telah memberikan cara untuk pandangan kontingensi yang mengakui pengaruh lingkungan eksternal, teknologi, dan kekuatan lain dalam menentukan desain organisasi dan manajemen praktek yang sesuai. Namun, manajemen partisipatif Likert dan Blake&Mouton ini kedua kerangka Grid OD digunakan saat dalam organisasi. 2.7.4



Produktivitas dan Kualitas Kehidupan Kerja (Quality of Work Life) Kontribusi produktivitas dan kualitas kehidupan kerja (QWL) untuk OD



dapat digambarkan dalam dua tahap. Tahap pertama dijelaskan oleh proyekproyek asli yang dikembangkan di Eropa pada 1950-an dan kemunculan mereka di Amerika Serikat selama tahun 1960-an. Berdasarkan penelitian dari Eric Trist dan rekan-rekannya di Tavistock Institute of Human Relations di London, praktisi awal di Britania Raya, Irlandia, Norwegia, dan Swedia mengembangkan desain kerja yang bertujuan untuk



20



mengintegrasikan teknologi yang lebih baik dan orang-orang. Program QWL ini umumnya melibatkan partisipasi bersama oleh serikat pekerja dan manajemen dalam desain kerja dan menghasilkan desain pekerjaan yang memberikan karyawan keleluasaan, berbagai tugas, dan umpan balik tentang hasil yang lebih tinggi. Karakteristik yang paling menonjol dari program QWL ini adalah penemuan kelompok kerja yang mampu mengelola diri sendiri sebagai bentuk desain pekerjaan. Kelompok ini terdiri dari pekerja multi skill yang diberi otonomi dan informasi yang diperlukan untuk merancang dan mengelola kinerja tugas mereka sendiri. QWL pertama kali didefinisikan dalam hal reaksi orang terhadap pekerjaan, terutama hasil individu yang berhubungan dengan kepuasan kerja dan kesehatan mental. Berdasarkan definisi itu, QWL terutama berfokus pada konsekuensi pribadi dari pengalaman kerja dan cara meningkatkan kerja untuk memenuhi kebutuhan pribadi. Definisi kedua menyatakan QWL sebagai pendekatan atau metode. QWL diartikan sebagai teknik-teknik khusus dan pendekatan yang digunakan untuk meningkatkan pekerjaan. QWL identik dengan metode seperti pengayaan pekerjaan, tim swakelola, dan komite pekerjamanajemen. Teknik orientasi ini terutama berasal dari publisitas yang berkembang seputar proyek QWL. Proyek-proyek perintis menarik perhatian pendekatan khusus untuk meningkatkan kerja. Program QWL berkembang di luar fokus awal pada desain pekerjaan yang dapat mempengaruhi produktivitas dan kepuasan karyawan, seperti sistem reward, arus kerja, gaya manajemen, dan lingkungan kerja fisik. Perluasan fokus ini berdampak besar dan berjangka panjang di tempat kerja. Perluasan fokus tersebut juga menambahkan dimensi kritis efisiensi organisasi untuk apa yang telah sampai saat menjadi perhatian utama pada karyawan. Saat ini telah berkembang tahap kedua dari kegiatan QWL terutama yaitu employee involvement (EI) sebagai kualitas total manajemen dan program six sigma. Para praktisi OD mengemukakan bahwa EI lebih dari sekedar QWL, karena EI lebih menekankan pada cara supaya karyawan dapat berkontribusi lebih banyak untuk menjalankan organisasi sehingga dapat lebih fleksibel, produktif,



21



dan kompetitif. Kemudian muncul istilah employee empowement yang digunakan secara bergantian dengan istilah EI, yang menekankan pada kekuasaan dalam pengambilan keputusan mengalir ke bawah dalam organisasi. Namun, pemberdayaan karyawan terlalu membatasi. Karena terlalu memperhatikan aspek kekuatan, praktisi mungkin mengabaikan unsur-unsur penting lainnya yang dibutuhkan untuk sukses, seperti informasi, keterampilan, dan penghargaan. Akibatnya, EI tampak lebih luas dan lebih longgar daripada pemberdayaan karyawan sebagai cara untuk pendekatan dalam perbaikan organisasi. 2.7.5



Perubahan Strategis (Strategic Change) Latar belakang perubahan strategis memberikan pengaruh baru pada



evolusi OD. Tren ini telah menghasilkan kebutuhan untuk perspektif strategis dari OD dan mendorong proses perubahan yang direncanakan di tingkat organisasi. Perubahan strategis melibatkan peningkatan keselarasan antara lingkungan, strategi, dan desain organisasi organisasi. Intervensi perubahan strategis mencakup upaya untuk meningkatkan baik hubungan organisasi dengan lingkungannya dan kesesuaian antara sistem teknis, politik, dan budaya. Kebutuhan untuk perubahan strategis biasanya dipicu oleh beberapa gangguan besar bagi organisasi, seperti pencabutan persyaratan peraturan, terobosan teknologi, atau seorang chief executive officer yangbaru datang dari luar organisasi. Salah satu aplikasi pertama dari perubahan strategis yang diinisiasi oleh Richard Beckhard adalah penggunaan untuk sistem perencanaan terbuka. Ia mengusulkan bahwa lingkungan organisasi dan strategi bisa digambarkan dan dianalisis. Berdasarkan misi inti organisasi, perbedaan antara tuntutan lingkungan dan cara anggota organisasi merespons dapat dikurangi dengan perbaikan kinerja. Sejak itu, agen-agen perubahan telah mengusulkan berbagai skala besar atau model perubahan strategis; masing-masing model ini mengakui bahwa perubahan strategis melibatkan beberapa tingkat organisasi dan perubahan budaya, sering didorong dari atas oleh eksekutif yang kuat, dan memiliki efek penting pada



22



kinerja. Baru-baru ini, pendekatan strategis untuk OD telah diperluas ke merger dan akuisisi, pembentukan aliansi, dan pengembangan jaringan. Latar belakang perubahan strategis secara signifikan dipengaruhi praktik OD. Misalnya, menerapkan perubahan strategis memerlukan praktisi OD untuk menjadi akrab dengan strategi bersaing, keuangan, dan pemasaran, serta membangun tim, penelitian tindakan, dan umpan balik survei. Secara bersama keterampilan ini telah meningkatkan relevansi OD untuk organisasi dan manajer dalam organisasi. 2.8.



Teori Berdasarkan definisi yang dibahas sebelumnya, inti dari OD adalah



perubahan yang direncanakan/terencana



(planned change). Pengembangan



organisasi diarahkan pada melakukan perubahan terencana untuk meningkatkan efektivitas organisasi dan kemampuannya untuk berubah sendiri. Perubahan itu umumnya diprakarsai oleh manager, seringkali dengan bantuan praktisi OD dari dalam atau luar organisasi. Semua pendekatan yang digunakan pada OD mengandalkan teori tentang perubahan terencana. Teori tersebut menggambarkan tahapan yang dilalui oleh organisasi untuk mewujudkan perubahan. Teori itu juga menjelaskan proses temporal dalam penerapan OD untuk membantu anggota organisasi mengelola perubahan. Teori tersebut menunjukkan model yang menjadi rujukan praktik OD saat ini. 2.8.1



Model Perubahan dari Lewin (Lewin’s Change Model) Kurt Lewin berpendapat perubahan merupakan modifikasi kekuatan yang



menjaga supaya perilaku sistem (system’s behavior) tetap stabil. Seperangkat perilaku tertentu merupakan hasil dari kekuatan dua kelompok; kelompok yang berusaha mempertahankan status quo dan kelompok yang mendorong terjadinya perubahan. Ketika kedua kekuatan itu berimbang (equal), perilaku yang ada bertahan dalam suatu keadaan yang oleh Lewin disebut “quasi-stationary equilibrium”. Untuk mengubah keadaan tersebut, kekuatan yang mendorong



23



perubahan ditingkatkan, kekuatan yang mempertahankan dikurangi, atau keduanya digabungkan.



Gambar 2.2 Lewin’s Force-Field Theory of Change Menurut Lewin perubahan itu mencakupi tiga langkah yaitu: a. Unfreezing.



Langkah ini melibatkan pengurangan kekuatan yang



mempertahankan perilaku organisasi (organization’s behavior) pada tingkat yang ada. Upaya ini kadang-kadang dilakukan melalui proses “psychological disconfirmation.” Dengan menunjukkan kesenjangan antara perilaku yang diharapkan anggota organisasi dan perilaku yang ditampilkan, anggota organisasi dapat dimotivasi untuk terlibat dalam perubahan. b. Moving. Langkah ini mengubah perilaku organisasi, departemen atau individu ke tingkat yang baru. Upaya ini melibatkan intervensi dalam sistem untuk mengembangkan perilaku (behaviors), nilai (values), dan sikap



(attitudes) baru melalui perubahan pada struktur dan proses



organisasi.



24



c. Refreezing. Langkah ini merupakan upaya untuk menstabilkan organisasi pada keadaan “equilibrium” yang baru. Upaya ini sering kali dilakukan dengan menggunakan mekanisme pendukung yang menguatkan keadaan organisasi yang baru itu, seperti budaya organisasi, penghargaan, dan struktur. Model Lewin ini menyediakan kerangka kerja umum untuk memahami perubahan organisasi. 2.8.2



Model Penelitian Tindakan (Action Research Model) Model Action Research klasik memandang perubahan terencana sebagai



proses yang berputar (cyclical). Penelitian awal tentang organisasi digunakan sebagai informasi untuk memandu tindakan. Hasil dari tindakan kemudian dinilai untuk menjadi informasi lebih lanjut bagi tindakan selanjutnya, dan begitu seterusnya. Siklus yang berulang itu melibatkan kerja sama antara anggota organisasi dengan praktisi OD. Model ini sangat menekankan pengumpulan data dan diagnosis sebelum perencanaan dan pelaksanaan tindakan, selain evaluasi seksama atas hasil dari tindakan. Secara tradisional penelitian tindakan bertujuan untuk membantu organisasi tertentu mengimplementasikan perubahan terencana dan mengembangkan pengetahuan lebih umum (general knowledge) yang dapat diterapkan pada keadaan (setting) yang lain. Meskipun demikian, penelitian tindakan telah digunakan pada upaya pengembangan organisasi yang penekanan utamanya adalah perubahan terencana. Ada delapan tahap utama dalam pelaksanaan penelitian tindakan. a. Problem Identification; biasanya dimulai ketika pihak eksekutif di organisasi atau seseorang yang mempunyai kekuatan atau pengaruh merasakan adanya satu atau lebih masalah yang mungkin diselesaikan dengan bantuan praktisi OD b. Consultation with a Behavioral Science Expert. Selama pertemua awal praktisi OD dan klien dengan seksama menilai satu sama lain. Praktisi memiliki norma, teori atau kerangka acuan dan harus sadar akan hal itu.



25



Berbagi dengan klien dari awal membangun atmofsir yang terbuka kolaboratif c. Data Gathering and Preliminary Diagnosis; biasanya dilakukan oleh praktisi OD, sering bersama-sama dengan anggota organisasi. Tahap ini mencakupi pengumpulan informasi yang tepat dan menganalisisnya untuk menentukan penyebab yang mendasari masalah organisasi. Metode dasar yang digunakan yakni wawancara, observasi proses, kuesioner, dan data performa organisasi. Diagnosis dimulai dengan pengamatan, dilanjutkan dengan wawancara semi terstruktur, dan disimpulkan dengan pengisian kuesioner untuk mengukur secara tepat masalah yang diidentifikasi pada tahap awal. d. Feedback to a Key Client or Group; data diagnostik diumpanbalikkan ke klien, biasanya dalam pertemuan kelompok atau tim kerja. OD praktisi memberi tahu anggota organisasi informasi yang dikumpulkan. Langkah ini membantu mereka menentukan kekuatan dan kelemahan organisasi atau unit yang dipelajari. e. Joint Diagnosis of the Problem; anggota organisasi membahas umpan balik dan mengekslorasinya dengan praktisi OD. Antara pengumpulan data, umpan balik, dan diagnosis terdapat hubungan yang erat karena konsultan merangkum data dasar dari anggota klien dan menyajikan data itu kepada mereka untuk validasi dan diagnosis lebih lanjut. f. Joint Action Planning; Praktisi OD dan anggota klien bersama-sama sepakat mengenai tindakan selanjutnya yang diambil. Kesepakatan ini merupakan awal dari proses moving (dalam teori Lewin), karena organisasi memutuskan cara terbaik untuk mencapai quasi-stationary equilibrium yang berbeda. Pada tahap ini tindakan khusus diambil, tergantung pada budaya, teknologi, dan lingkungan organisasi; diagnosis masalah; waktu dan biaya intervensi. g. Action; melibatkan perubahan aktual dari suatu keadaan ke keadaan lain dari organisasi. Tahap ini dapat melingkupi penerapan metode dan proses baru, pengaturan ulang struktur dan rancangan kerja, dan penguatan perilaku baru. Tindakan tersebut biasanya tidak dapat segera dilakukan tetapi



26



memerlukan masa transisi karena organisasi beralih dari keadaan sekarang ke keadaan yang diinginkan di masa datang. h. Data Gathering After Action. Karena penelitian tindakan merupakan cyclical process, data juga harus dikumpulkan setelah tindakan diambil untuk mengukur dan menentukan efek dari tindakan dan menjadi asupan kembali bagi organisasi. 2.8.3



Model Positif (Positive Model) Sementara model Lewin dan Penelitian tindakan berfokus pada masalah



organisasi dan cara menyelesaikannya sehingga organisasi berfungsi lebih baik, model positif memperhatikan “what the organization is doing right”. Model ini membantu anggota organisasi memahami organisasi mereka ketika organisasi berada dalam keadaan terbaiknya dan membangun kapabilitas itu untuk meraih hasil yang lebih baik lagi. Ekspekstasi positif tentang organisasi dapat menciptakan antisipasi yang menghasilkan tenaga dan mengarahkan perilaku menuju terwujudnya keyakinan dan harapan itu. Model positif diterapkan pada perubahan terencana melalui proses yang disebut appreciative inquiry (AI). AI merupakan bentuk yang “reformist and rebellious” dari social constructionism. AI secara eksplisit memompakan orientasi nilai positif ke dalam analisis dan perubahan organisasi. Social constructionism berasumsi bahwa anggota organisasi berbagi pengalaman dan interaksi mempengaruhi cara mereka mempersepsikan organisasi dan berperilaku di dalamnya. Karena makna yang dibagi itu dapat menentukan cata anggota mendekati perubahan terencana, AI mendorong orientasi positif tentang bagaiman perubahan dipahami dan dikelola. AI mendorong keterlibatan anggota organisasi secara luas dalam menciptakan visi tentang potensi positif organisasi. Penghargaan itu memberikan citra yang kuat dan memandu tentang akan menjadi apa organisasi . Model positif perubahan terencana mencakupi lima fase sebagai berikut. a. Initiate the Inquiry; menentukan subjek perubahan. Tahap ini menekankan keterlibatan anggota dalam mengidentifikasi isu-isu organisasi yang mereka mampu atasi. Misalnya, mereka bisa memilih masalah kerja sama lelaki-



27



perempuan (menentang diskriminasi seksual). Jika fokus dari pertanyaan itu nyata dan vital bagi anggota organisasi, proses perubahan akan mengambil sifat positif itu. b. Inquire into Best Practice; meliputi pengumpulan informasi tentang “the best of what is” dalam organisasi. Jika topiknya adalah inovasi organisasi, maka anggota berupaya mengembangkan protokol wawancara untuk mengumpulkan cerita gagasan baru yang dikembangkan dan dilaksanakan dalam organisasi. Wawancara dilakukan oleh para anggota organisasi, mereka saling mewawancarai dan menceritakan inovasi yang mereka pernah terlibat di dalamnya. Cerita itu dikumpulkan bersama untuk menciptakan kolom informasi yang menggambarkan organisasi sebagai sistem yang inovatif. c. Discover the Themes; anggota memeriksa cerita, besar dan kecil, mengidentifikasi seperangkat tema yang mewakili dimensi umum dari pengalaman manusia. Misal, cerita tentang inovasi mungkin mengandung tema tentang bagaimana manajer memberi kebebasan kepada orang-orang untuk mengeksplorasi ide baru, dukungan yang didapat dari teman sejawat, atau bagaimana pertemuan dengan pelanggan membangkitkan berfikir kreatif. Tema-tema menunjukkan dasar untuk bergerak dari “what is” ke “what could be.” d. Envision a Preferred Future; anggota organisasi memeriksa tema, menantang status quo, dan menggambarkan masa depan yang menarik. Berdasarkan keberhasilan organisasi di masa lalu, para anggota secara kolekif memvisualisasikan masa depan organisasi dan mengembangkan “possibility



proposition”—pernyataan



menjembatani



best



practices



sekarang organisasi dengan kemungkinan yang ideal bagi pengorganisasian di masa mendatang. Proposisi itu harus benar-benar menyajikan gambaran yang menyenangkan, provokatif, dan mungkin mengenai masa depan. Berdasarkan proposisi itu, anggota mengidentifikasi pemangku kepentingan dan proses organisasi penting yang relevan yang mesti disesuaikan untuk mendukung kemunculan masa depan yang diimpikan. Visi itu kemudian menjadi pernyataan “what should be.”



28



e. Design and Deliver Ways to Create the Future; tahap akhir yang mencakupi rancangan dan penyampaian cara-cara untuk menciptakan masa depan. Langkah ini menggambarkan kegiatan dan menghasilkan rencana yang diperlukan untuk mewujudkan visi. Kemudian berlanjut ke tindakan dan tahap penilaian sebagaimana yang dilakukan pada action research. Anggota membuat perubahan, menilai hasilnya, melakukan penyesuaian jika perlu, dan seterusnya mereka menggerakkan organisasi ke depan menuju visi dan meneruskan “what will be.” Proses ini dilanjutkan dengan memperbarui pembicaraan tentang the best of what is. 2.8.4



Perbandingan Model Perubahan Ketiga model membahas fase-fase yang dilewati ketika melakukan



perubahan dalam organisasi. Model-model itu ovelap dalam hal penekanannya pada tindakan untuk melaksanakan perubahan organisasi diawali dengan tahap pendahuluan (unfreezing, diagnosis, atau initiate the inquiry) dan diikuti dengan tahap penutup (refreezing atau evaluation). Selain itu ketiga pendekatan menekankan penerapan ilmu pengetahuan perilaku, melibatkan anggota organisasi dalam proses perubahan sampai tingkatan yang bervariasi, dan mengakui bahwa interaksi apa pun antara konsultan dan organisasi merupakan sebuah intervensi yang dapat mempengaruhi organisasi. Namun demikian, model Lewin berbeda dengan dua model lain dalam hal model Lewin berfokus pada proses umum perubahan terencana, bukan pada kegiatan spesifik OD. Model Lewin dan penelitian tindakan berbeda dengan model positif dalam hal tingkat keterlibatan partisipan dan fokus perubahan. Model Lewin dan penelitian tindakan menekankan peran konsultan dengan ketelibatan yang relatif terbatas dari anggota organisasi dalam proses perubahan. Selain itu, model Lewin dan penelitian tindakan lebih memperhatikan memperbaiki masalah daripada memperhatikan apa yang dilakukan organisasi dengan baik dan meningkatkan kekuatan itu.



29



2.9 Proses dalam Penerapan OD Dalam pembahasan tentang OD terdapat banyak model tentang perubahan terencana yang dapat digunakan untuk membantu proses penerapan OD dalam sebuah organisasi. Bebarapa model perubahan terencana tersebut diantaranya: Lewin’s Planned Change Model, Action Research Model, dan Positive Model (Gambar 2.2).



Gambar 2.3 Planned Change Model Sumber: (Gary, 2006)



Dalam perkembangannya dengan mengacu pada teori-teori model perubahan terencana tersebut, akhirnya dibuatlah sebuah modifikasi model yang disebut sebagai Organizational Development Process (ODP) Model seperti pada Gambar 2.3.



30



Gambar 2.4 Organization Development Process (ODP) Model Sumber: (Gary, 2006)



Model ODP terdiri dari delapan komponen atau fase dengan interaktivitas antar fase. Masing-masing fase berlaku baik profesional OD adalah konsultan internal atau eksternal. Secara singkat, tujuan dari setiap komponen adalah sebagai berikut: a. Entry Tahap pertama adalah ketika profesional OD ("konsultan") dan orang yang mewakili organisasi klien (atau bagian dari organisasi - "klien") bertemu untuk memutuskan apakah mereka akan bekerja sama, menilai kesiapan organisasi untuk berubah, dan menyetujui kondisi di mana mereka akan bekerja sama. Hal-hal yang perlu dilakukan dalam tahapan ini adalah: 1) Pertemuan pertama dengan calon klien a) Tentukan apa yang dapat dikerjakan bersama b) Tentukan masalah apa yang akan diangkat c) Melakukan sebuah Miniassessment d) Menentukan kesiapan organisasi untuk melakukan perubahan e) Membangun kredibilitas 2) Contracts a) Siapa yang akan melakukan apa?



31



b) Apa hasil yang diinginkan? c) Bagaimana jadwal waktu pelaksanaannya? d) Apa aspek dalam proyek yang masih dirahasiakan dan untuk berapa e) f) g) h)



lama? Apa sumber tenaga yang akan dibutuhkan? Biaya Penyampaian Apa jalan yang dilakukan pihak/ bagian yang bukan merupakan



kinerja? b. Start-up - Tahap berikutnya terjadi setelah kesepakatan telah dicapai untuk bekerja sama dan infrastruktur dasar ditaruh di tempat (seperti tim klien dengan siapa konsultan akan bekerja). Hal-hal yang perlu dilakukan dalam tahapan ini adalah: 1) Membangun infrastruktur 2) Menyusun manajemen proyek di tempat tersebut 3) Membangun tim yang akan bekerja 4) Tentukan proses penilaian yang akan digunakan 5) Mengidentifikasi yang akan terlibat dalam penilaian (assessment) 6) Mengembangkan waktu untuk proses penilaian dan umpan balik 7) Dapatkan konfirmasi dari proses umpan balik yang akan digunakan dan siapa yang akan menerimanya c. Assesment and Feedback - Fase ini kadang-kadang disebut dengan analysis, diagnosis, check up, cultural survey, dan employee survey. Dalam fase ini, konsultan dan klien, bersama-sama menentukan budaya organisasi, termasuk kekuatan dan kelemahan, serta memberikan informasi ini kepada anggota organisasi. Penilaian juga dapat fokus pada area tertentu yang menarik untuk organisasi, karena jika kurang mendalam maka komitmen sumber daya juga kurang. Hal-hal yang perlu dilakukan dalam tahapan ini adalah: 1) Assesement (Diagnosing Organization, Groups and Jobs) Diagnosa organisasi merupakan hal yang sangat penting untuk menentukan strategi pengembangan yang efektif. Diagnosa organisasi dapat dilakukan minimal melalui dua cara, yaitu : a Mengumpulkan informasi



32



b



Menggunakan teori dan pengalaman untuk menginterpretasikan makna



dari data yang ada. Pengumpulan data yang efektif tidak cukup dengan membuat pertanyaan yang bagus tetapi juga harus bisa menggali informasi, menumbuhkan keterbukaan,



penjelasan



yang



kuat



sehingga



betul-betul



mampu



mencerminkan kondisi yang ada. Change agents memerlukan sedikitnya tiga cara agar mampu mendapatkan diagnosa organisasi yang bagus, yaitu : a. Memahami teori dan model individu, kelompok dan organisasi yang dapat membantu melihat masalah-masalah kompleks dalam organisasi b. Metode untuk mengeksplorasi dan memperluas kerangka berfikir Mampu menjelaskan dengan baik mengenai teori, model dan metode kepada anggota organisasi. Untuk mendiagnosa system organisasi, dapat dilihat pada tiga level dalam organisasi.



33



Gambar 2.5 Comprehensive model for diagnosing organizational system Sumber: (Cummings & Worley, 2008)



Diagnosa selain dilakukan terhadap organisasi juga dilakukan terhadap group dan Jobs. Mendiagnosa level grup sebagai sistem dengan melihat input (desain organisasi), komponen desain (tujuan, tugas, fungsi, komposisi, aturan grup), output (efektivitas grup). Mendiagnosa Jobs merupakan diagnosa sistem organisasi level individu. Pada tahap ini dilakukan diagnosa individu dengan pendekatan sistem dengan melihat input (desain organisasi, desain grup, karakter individu), komponen desain (tugas, ketrampilan, wewenang, umpan balik hasil kerja), output (efektivitas individu seperti kepuasan kerja, performen, tingkat kehadiran, pengembangan individu) 2) Menganalisis dan melaporkan penilaian kebutuhan (need assesements) Pada tahap ini diawali dengan a. Diadnosing relationship yaitu hubungan anggota organisasi dengan organisasinya. Pada diagnosa ini harus bisa menjawab siapa saya, kenapa saya ada disini, untuk siapa saya bekerja, apa yang saya inginkan dari organisasi dan apa alasannya, siapa yang memerlukan data, untuk apa data itu, apakah bisa dipercaya. b. Metode pengumpulan data melalui kuesioner, wawancara, dan observasi c. Pengambilan sampel d. Teknik analisa data. Kualitatif dan Kuantitatif 3) Memberikan umpan balik Isi dari feedback dipengaruhi oleh : a. Relevansi (relevan dengan masalah yang ada di organisasi) b. Kemudahan untuk dipahami (dipahami semua elemen organisasi) c. Deskripsi (dapat dituangkan ke dalam budaya organisasi) d. Variabel (harus akurat dan valid) e. Timely (harus diberikan secepat mungkin setelah pengumpulan dan f. g. h. i.



analisis data) Limited (ada batasan) Signifikansi (harus betul-betul bisa dilakukan) Komparative (bisa dibandingkan dengan hasil studi banding) Unfinalized



Karakteristik feedback :



34



a. b. c. d. e. d. Action



Motivation to work with data Structure for the meeting Appropriate attendance Appropritae power Process help Planning - Berdasarkan apa yang ditentukan dalam langkah



sebelumnya, rencana dikembangkan seperti bagaimana organisasi ingin bergerak maju, baik dari segi tujuan dan sasaran dan cara mencapainya. Halhal yang perlu dilakukan dalam tahapan ini adalah: 1) Membuat rencana aksi 2) Intervensi yang akan dilakukan bersama OD Professionals Intervensi yang efektif memenuhi tiga kriteria, yaitu : a. Cocok dengan kebutuhan organisasi b. Sesuai dengan hasil yang diingikan c. Dapat ditransfer kepada anggota organisasi Hal-hal yang perlu dpertimbangkan untuk mendesain intervensi efektif : a. b. c. d. e. f. g.



Kesesuaian dengan perubahan situasi Kesiapan dalam melakukan perubahan Kemampuan dalam melakukan perubahan Konteks budaya Kemampuan agent of change Kesesuaian dengan tujuan yang diharapkan dalam perubahan Isu Organisasi (isu strategis, isu struktur organisasi dan teknologi, isu



SDM) h. Level organisasi. Tipe intervensi pada level organisasi



35



Gambar 2.6 Tipe Intervensi pada Level Organisasi Sumber: (Cummings & Worley, 2008)



e. Implementasi - Pada fase ini, rencana yang dibuat pada langkah sebelumnya diimplementasikan; dalam istilah OD, ini disebut intervensi. Aktifitas yang dapat dilakukan agar terjadi perubahan manajemen yang efektif adalah sebagai berikut:



36



Gambar 2.7 Aktivitas Perubahan Manajemen yang Efektif Sumber: (Cummings & Worley, 2008)



37



Dalam fase ini dilakukan implementasi pada: 1) individual level, 2) team and interteam levels, 3) process level, 4) global level, 5) organizational level, 6) community and national levels. f. Evaluasi - Fase ini menjawab pertanyaan, "Seberapa baik intervensi kami mencapai tujuan yang telah direncanakan?". Dalam fase ini dilakukan summative evaluation dan formative evaluation terhadap intervensi yang dilakukan.



Gambar 2.8 Alur Intenvensi dan Evaluasi Sumber: (Cummings & Worley, 2008)



g. Adoption - Jika evaluasi menunjukkan bahwa tujuan intervensi telah dicapai, maka



perubahan



yang



dilaksanakan



menjadi



bagian



dari



budaya



organisasi. Jika evaluasi menunjukkan bahwa tujuan yang diinginkan tidak terpenuhi, maka fase ini akan dilewati. Dalam kedua kasus, proses tersebut dimulai lagi. Hal- hal yang perlu diperhatikan yang dalam fase ini adalah: 1) Melanjutkan perhatian pada perubahan 2) Adopsi membutuhkan perencanaan bersama 3) Fator yang mempengaruhi proses adopsi



38



h. Separation - Pada titik tertentu, konsultan akan menarik diri dari proses intervensi, setelah mentransfer keterampilannya kepada organisasi klien (profesional OD internal atau eksternal). Hal ini mungkin terjadi karena perubahan tambahan tidak lagi menjadi prioritas untuk organisasi klien, atau jika organisasi tidak siap untuk perubahan tahap berikutnya. Mungkin juga karena keterampilan yang diperlukan tidak dimiliki dari konsultan OD atau konsultan telah dikooptasi oleh budaya organisasi dan tidak lagi mampu mempertahankan objektivitas. Untuk alasan apapun, pemisahan harus terjadi secara sengaja dan tidak dengan membiarkan itu terjadi. Seperti dapat dilihat oleh model diilustrasikan pada Gambar 2.3, bahwa proses terus berlanjut, dengan atau tanpa keterlibatan konsultan, dengan tujuan terus memperbaiki organisasi, tidak peduli seberapa baik yang dilakukannya. Kadangkadang implementasi fase perlu dikombinasikan atau bahkan dilewati karena tuntutan pasar. Ada beberapa kelemahan dalam pelaksanaan ARM / ODP seperti dibutuhkan waktu yang lama untuk melalui semua fase dan bahwa dunia ini terlalu dinamis untuk meluangkan waktu melakukan pekerjaan yang menyeluruh pada masing-masing fase. Dan jika implementasi fase tersebut mengalami kegagalan, akibatnya waktu dan sumber daya terfokus pada perbaikan terbuang, membutuhkan praktisi OD untuk memulai proses baru. Banyak modifikasi ARM/ ODP yang yang telah diajukan, meskipun mereka konsisten mengikuti komponen ARM/ ODP, mungkin mengubah kata-kata atau menggabungkan langkah-langkah untuk menghasilkan langkah menjadi lebih sedikit. Namun, esensi dari model tampaknya tidak berubah dan terus berfungsi



39



sebagai pendekatan normatif untuk OD. Menjaga dalam pikiran bahwa model tidak ada yang sempurna dan bahwa setiap model adalah imperfect representation dari realitas. 2.10 Teknik dan Pendekatan dalam Pengembangan Organisasi Ada berbagai teknik yang dirancang para ahli, dengan tujuan meningkatkan kemampuan berkomunikasi serta bekerja secara efektif, antarindividu maupun antar-kelompok dalam organisasi. Beberapa teknik yang sering digunakan yaitu sebagai berikut. 1. Sensitivity training, merupakan teknik OD yang pertama diperkenalkan dan yang dahulu paling sering digunakan. Teknik ini sering disebut juga T-group. Dalam kelompok kelomok T (singkatan training) yang masing masing terdiri atas 6–10 peserta, pemimpin kelompok (terlatih) membimbing peserta meningkatkan kepekaan (sensitivity) terhadap orang lain, serta keterampilan dalam hubungan antar-pribadi. 2. Team building, adalah pendekatan yang bertujuan memperdalam efektivitas serta kepuasan tiap individu dalam kelompok kerjanya atau tim. Teknik team building sangat membantu meningkatkan kerjasama dalam tim yang menangani proyek dan organisasinya bersifat matriks. 3. Survey feedback. Dalam teknik survey feedback, tiap peserta diminta menjawab kuesioner yang dimaksud untuk mengukur persepsi serta sikap mereka (misalnya persepsi tentang kepuasan kerja dan gaya kepemimpinan mereka). Hasil survey ini diumpanbalikkan pada setiap peserta, termasuk pada para penyelia dan manajer yang terlibat. Kegiatan ini kemudian dilanjutkan



40



dengan lokakarya yang mengevaluasi hasil keseluruhan dan mengusulkan perbaikan-perbaikan konstruktif. 4. Transcational Analysis (TA). TA berkonsentrasi pada gaya komunikasi antarindividu. TA mengajarkan cara menyampaikan pesan yang jelas dan bertanggung jawab, serta cara menjawab yang wajar dan menyenangkan. TA dimaksudkan untuk mengurangi kebiasaan komunikasi yang buruk dan menyesatkan. 5. Intergroup activities. Fokus dalam teknik intergroup activities adalah peningkatan hubungan baik antar-kelompok. Ketergantungan antar kelompok, yang membentuk kesatuan organisasi, menimbulkan banyak masalah dalam koordinasi. Intergroup activities dirancang untuk meningkatkan kerjasama atau memecahkan konflik yang mungkin timbul akibat saling ketergantungan tersebut. 6. Process Consultation. Dalam process consultation, konsultan OD mengamati komunikasi, pola pengambilan keputusan, gaya kepemimpinan, metode kerjasama, dan pemecahan konflik dalam tiap unit organisasi. Konsultan kemudian memberikan umpan balik pada semua pihak yang terlibat tentang proses yang telah diamatinya, serta menganjurkan tindakan koreksi. 7. Grip OD. Pendekatan grip pada pengembangan organisasi didasarkan pada konsep managerial grip yang diperkenalkan oleh Robert Blake dan Jane Mouton. Konsep ini mengevaluasi gaya kepemimpinan mereka yang kurang efektif menjadi gaya kepemimpinan yang ideal, yang berorientasi maksimum pada aspek manusia maupun aspek produksi.



41



8. Third-party peacemaking. Dalam menerapkan teknik ini, konsultan OD berperan sebagai pihak ketiga yang memanfaatkan berbagai cara menengahi sengketa, serta berbagai teknik negosiasi untuk memecahkan persoalan atau konflik antar-individu dan kelompok. 3



42



BAB 3 KESIMPULAN 1. Pengembangan organisasi merupakan sebuah usaha yang direncanakan untuk keseluruhan organisasi, dan dikelola oleh top manajemen dengan bantuan konsultan (change agent), untuk meningkatkan efektivitas organisasi melalui intervensi yang direncanakan untuk menghadapi tuntutan perubahan. 2. Resistensi terhadap perubahan dapat diatasi dengan menjalankan enam strategi, yaitu pendidikan dan komunikasi; partisipasi dan keterlibatan; fasilitasi dan dukungan; negosiasi dan perjanjian; manipulasi dan kooptasi; pemaksaan eksplisit dan implisit. 3. Prinsip pengembangan organisasi meliputi values based, didukung oleh teori, sistem yang terfokus, penelitian, fokus pada proses, diinformasikan oleh data dan customer focus. 4. Sejarah pengembangan organisasi dimulai dari pelatihan laboratorium nasional kemudian action research and survey feedback, kemudian pendekatan normatif, berlanjut menjadi quality of work life dan yang terbaru adalah peruahan strategis. 5. Teori pada pengembangan organisasi terdiri dari perkembangan beberapa model diantaranya model perubahan Lewin (Lewin’s change model), action research model, dan positive model. 6. Proses penerapan pengembangan organisasi meliputi unsur-unsur entry, startup, assesment and feedback, action planning, implementation, evaluation, adoption dan separation. 7. Teknik dan pendekatan dalam pengembangan organisasi diantaranya adalah : Sensitivity training, Team building, Survey feedback, Transcational Analysis



43



(TA), Intergroup activities, Process Consultation, Grip OD, Third-party peacemaking.



44



DAFTAR PUSTAKA



Cummings, T. G. & Worley, C. G., 2008. Organization Development & Change. 9th penyunt. Canada: Nelson Education, Ltd.. Kinuthia, W, 2003, Module II Organizational Development As A Framework For Creating Anti-Poverty Strategies And Action Including Gender Mainstreaming, 5th Urban & City Management Course For Africa Face – Face And Distance Learning Version, Global Distance Learning Centre, Tanzania. McLean, G. N., 2006. Organization Development: Principles, Processes, Performance. 1st penyunt. California: Berrett-Koehler Publisher, Inc. N., M. G, 2005, Organization Development Principles, Processes, Performance, Berrett-Koehler Publishers, San Francisco. Philbin Ann, Sandra Mikush, 2000, A Framework for Organizational Development: The Why, What and How of OD Work, Mary Reynolds Babcock Foundation, New York. Richard, D., 2001, Penilaian Kapasitas Organisasi (Institutional Self-Assessment) Sebuah Instrumen Untuk Penguatan Organisasi Nirlaba, Yayasan Tifa Jakarta. Rouda Robert H. & Mitchell E. Kusy, J., 1995, Development of Human Resources Part 3 Organization Development the Management of Change, Sitasi tanggal 27 September 2016, dari http://alumni.caltech.edu/~rouda/T3_OD.html. Schein, E. H., 2006. Organization Development. 1st penyunt. Canada: JosseyBass.



45