Malcolm Baldrige - Kel 1 [PDF]

Citation preview

METODE MANAJEMEN PELAYANAN BIDANG KESEHATAN Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA)



Disusun Oleh: KELOMPOK 1 PEMINATAN AKK 2018 Siti Fatimah Hariyati Mulyaningrum Nurul Aulia Dewi Hasan Feni Choirun Nisa Novia Dewi Putri A. Jihan Adella Iyik Be



101511133004 101511133040 101511133075 101511133152 101511133179 101511133220



DEPARTEMEN ADMINISTRASI KEBIJAKAN KESEEHATAN FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT UNIVERSITAS AIRLANGGA SURABAYA 2018



DAFTAR ISI DAFTAR ISI ........................................................................................................... ii DAFTAR TABEL .................................................................................................. iii DAFTAR GAMBAR ............................................................................................. iv BAB I PENDAHULUAN ........................................................................................1 1.1 Latar Belakang .............................................................................................. 1 1.2 Rumusan Masalah......................................................................................... 2 1.3 Tujuan ........................................................................................................... 2 1.4 Manfaat ......................................................................................................... 2 BAB II TINJAUAN PUSTAKA..............................................................................4 2.1 Definisi Malcolm Baldrige National Quality Award ................................... 4 2.2 Sejarah Malcolm Baldrige National Quality Award .................................... 4 2.3 Tujuan Malcolm Baldrige National Quality Award ..................................... 6 2.4 Kelebihan dan Kekurangan Malcolm Baldrige National Quality Award .... 7 BAB III KERANGKA KONSEPTUAL DAN OPERASIONAL ...........................9 3.1 Kerangka Konseptual ................................................................................... 9 3.1.1 Kriteria atau Pilar Malcom Baldrige ...................................................... 9 3.1.2 Performance Excellence for Health Based on MBNQA ..................... 14 3.2 Kerangka Operasional ................................................................................ 20 3.3 Sistem Penilaian pada Baldrige Assessment ............................................. 21 BAB IV PEMBAHASAN ......................................................................................28 BAB V PENUTUP .................................................................................................32 5.1 Kesimpulan ................................................................................................. 32 5.2 Saran ........................................................................................................... 32 DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................33



ii



DAFTAR TABEL Tabel 1 Petunjuk Penilaian Proses ........................................................................ 22 Tabel 2 Petunjuk Penilaian Hasil ........................................................................ 255



iii



DAFTAR GAMBAR



Gambar 1 Framework 7 Kriteria Baldrige Assessment........................................... 9 Gambar 2 Kerangka Operasional MBNQA .......................................................... 20 Gambar 3 Kriteria organisasi berdasarkan Baldrige Assessment .......................... 27 Gambar 4 Contoh pertanyaan dari subkategori Senior Leadership ...................... 28 Gambar 5 Contoh 1 ............................................................................................... 29 Gambar 6 Poin dari subkategori Senior Leadership didapatkan angka 52 ........... 30 Gambar 7 Poin dari subkategori Governance and Societal Responsibilities 38.... 30 Gambar 8 Total poin dari subkategori Senior Leadership dan Governance and Societal Responsibilities pada RSUD Ibnu Sina Kabupaten Gresik didapatkn sebesar 90……………………………………………………………………….. 30 Gambar 9 Hasil pada perhitungan Excel …………………………………………….. 31



iv



BAB I PENDAHULUAN



1.1 Latar Belakang Kualitas memiliki berbagai definisi dari penjelasan berbagai sumber, yang dapat disimpulkan bahwa kualitas adalah keseluruhan karakteristik atau kesesuaian dari produk atau jasa untuk memenuhi persyaratan/spesifikasi dalam memuaskan kebutuhan pelanggan. Penghargaan kualitas (quality award) diciptakan untuk mendorong dan memotivasi perusahaan untuk meningkatkan kualitas produk dan jasa yang dihasilkan, kinerja organisasi, dan kemampuan manajemen demi memperoleh kepuasan pelanggan sebagai kunci dalam persaingan bisnis di dunia. Atau dengan kata lain penghargaan kualitas bertujuan mendorong penerapan manajemen mutu/kualitas pada suatu organisasi atau perusahaan. Pelanggan adalah tujuan utama dari sistem manajemen kualitas, di mana setiap output yang dihasilkan oleh perusahaan baik berupa produk, layanan (service) dan informasi, semua demi tercapainya kepuasan pelanggan. Dari tingkat kepuasan pelanggan inilah yang menjadi salah satu tolok ukur suatu penghargaan kualitas. Penghargaan kualitas telah berkembang dalam dunia internasional. Berbagai macam penghargaan diberikan oleh tiap negara untuk meningkatkan manajemen kualitas mereka. Dimulai dari kemajuan industri yang dicapai Jepang, sehingga membuka mata dunia khususnya Amerika. Salah satu pengukuran yang penting dilakukan dalam manajemen kualitas adalah pengukuran kinerja. Pengukuran kinerja merupakan ranah keilmuan yang berkembang sejak Balanced Scorecard (BSC) pertama kali dipopulerkan Kaplan dan Norton. Kisah sukses maupun gagal yang mengiringi perkembangan BSC mendorong berbagai pengembangan model pengukuran kinerja lainnya. Selain model vision-driven seperti BSC, lahir dan berkembang pula model award-driven seperti Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA), termasuk berbagai adaptasinya secara geografis maupun sektoral. Malcolm Baldrige National Quality Award merupakan penghargaan atas mutu kinerja yang diberikan kepada organisasi di Amerika Serikat. Dalam makalah ini, akan dibahas mengenai keefektifan metode MBNQA untuk meningkatan



1



kualitas perusahaan, yang dilihat dari berbagai perspektif, baik dari kekuatan ataupun kelemahan metode tersebut. 1.2 Rumusan Masalah Berdasarkan latar belakang di atas dapat dirumuskan beberapa permasalahan seperti : 1. Apa yang dimaksud dengan Malcolm Baldrige National Quality Award? 2. Bagaimana langkah-langkah perhitungan Baldrige Assessment? 3. Bagaimana cara mengaplikasikan penggunaan metode Malcolm Baldrige National Quality Award dalam bidang kesehatan dan simulasinya dalam bentuk diagram dan matriks menggunakan program Microsoft Excel? 1.3 Tujuan 1. Untuk mempelajari yang dimaksud dengan Malcolm Baldrige National Quality Award. 2



Untuk mempelajari langkah-langkah perhitungan Baldrige Assessment.



3



Untuk mempelajari cara mengaplikasikan penggunaan metode Malcolm Baldrige National Quality Award dalam bidang kesehatan dan simulasinya dalam bentuk diagram dan matriks menggunakan program Microsoft Excel.



1.4 Manfaat 1. Manfaat Teoritis a.



Menambah ilmu dalam bidang metode manajemen pelayanan kesehatan.



b.



Memahami dan mengetahui konsep dasar Malcolm Baldrige National Quality Award.



c.



Mengetahui dan memahami langkah-langkah penggunaan Baldrige Assessment.



d.



Memahami sistem penerapan pengukuran menggunakan Malcolm Baldrige National Quality Award.



2



2. Manfaat Praktis a. Dapat belajar membuat tulisan ilmiah. b. Dapat memilah sumber-sumber yang dapat diambil. c. Adanya motivasi untuk selalu menambah ilmu. d. Adanya kegiatan membaca sehingga menambah wawasan baik berkaitan dengan makalah atau tidak.



3



BAB II TINJAUAN PUSTAKA



2.1 Definisi Malcolm Baldrige National Quality Award Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) menyediakan rangkaian kriteria penilaian kualitas organisasi dan telah digunakan oleh ribuan organisasi bisnis, organisasi kesehatan dan pendidikan lebih dari satu dasawarsa. Kriteria tersebut dapat digunakan sebagai alat untuk evaluasi diri, dan dikenal luas sebagai kerangka kerja yang kuat untuk mendisain dan mengevaluasi sistem kesehatan. The Baldrige Assessment adalah salah satu tools untuk meningkatkan kinerja organisasi secara keseluruhan dan terus-menerus dengan menggunakan pengukuran dan memberikan feedback mengenai kinerja organisasi dalam menyediakan produk dan jasa yang berkualitas. Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence atau Kriteria Baldrige merupakan penuntun bagi suatu organisasi untuk mencapai kinerja bermutu tinggi yang terdiri dari 7 kriteria yaitu leadership, strategic planning, customer focus, measurement, analysis, and knowledge management, workforce focus, operations focus, dan result. 2.2 Sejarah Malcolm Baldrige National Quality Award Model ini diperkenalkan tahun 1987 dengan berlakunya US Public Law 100 – 107, yang digunakan untuk mengenali perusahaan yang menjadi pemimpin dalam menyediakan nilai dan kualitas yang tinggi pada pelanggan mereka dalam era kompetisi internasional. Malcolm Baldrige adalah menteri perdagangan Amerika Serikat (1981-1987) yang berkontribusi besar pada peningkatan mutu dalam berbagai aspek jangka panjang di Amerika Serikat. Namanya diabadikan dalam bentuk penghargaan (award) mutu dalam kategori manufaktur, jasa, usaha kecil, pendidikan dan kesehatan sejak 1987. The Malcolm Baldrige National Quality Improvement Act masuk ke Amerika Serikat pada bulan Agustus 1987, dan terciptanya Malcolm Baldrige National Quality Award pada tahun 1988. Tujuan dari program penghargaan yang kompetitif ini adalah untuk meningkatkan kualitas dan produktivitas di Amerika Serikat 4



dengan menetapkan pedoman dan kriteria yang dapat digunakan oleh organisasi untuk mengevaluasi kualitas mereka sendiri upaya perbaikan. Baldrige Award menilai suatu organisasi dari 7 aspek, yaitu: 1. Leadership 2. Strategic Planning 3. Customer Focus 4. Measurement, Analysis, and Knowledge Management 5. Workforce Focus 6. Operations Focus 7. Result Baldrige Award dirancang dan dikelola oleh National Institute of Standards and Technology (NIST). NIST berkembang dan mempromosikan pengukuran, standar



dan



teknologi



untuk



meningkatkan



produktivitas,



memfasilitasi



perdagangan dan meningkatkan kualitas hidup organisasi. NIST dipilih oleh Kongres AS untuk merancang dan mengelola penghargaan tersebut program karena perannya dalam membantu organisasi Amerika dalam persaingan, keahliannya yang terkenal di dunia dalam kontrol kualitas dan jaminan, dan reputasinya sebagai pihak ketiga yang tidak memihak. American Society for Quality membantu NIST dengan proses review aplikasi, penyiapan dokumen penghargaan, publisitas dan transfer informasi. Penghargaan dibuat untuk pelamar bisnis mulai tahun 1989. Kriteria untuk perawatan kesehatan dan pendidikan tersedia mulai tahun 1999 dan penghargaan kesehatan yang pertama dilakukan pada tahun 2002. Hingga tahun 2007, metode Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellent (MBCfPE) telah diadopsi oleh puluhan ribu perusahaan di lebih dari 70 negara didunia. Indonesia juga mengadopsi MBCfPE dan dijadikan Indonesian Quality Award (IQA) sebagai penghargaan atas kinerja BUMN (Badan Usaha Milik Negara). Penghargaan kepada BUMN dimaksudkan untuk meningkatkan keunggulan kompetitif dari BUMN dalam menghadapi persaingan global, yaitu dengan meningkatkan kinerja BUMN secara menyeluruh dan terpadu dengan berbasiskan pada Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence. Selain itu, sebanyak 116 organisasi kesehatan telah mengajukan aplikasi dan lima organisasi kesehatan telah menerima penghargaan bergengsi tersebut, komitmen mereka diakui dengan



5



nilai dan konsep yang dianut oleh program tersebut. Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence telah berhasil digunakan oleh Veterans Health Administration sebagai kerangka untuk Kizer Quality Achievement Recognition Grant. Demikian pula, 37 negara bagian di Amerika Serikat menawarkan penghargaan kualitas berdasarkan Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence mirip dengan kriteria yang dirancang khusus untuk bisnis dan pendidikan, kriteria kesehatan mencerminkan beberapa masalah unik yang dihadapi organisasi layanan kesehatan. 2.3 Tujuan Malcolm Baldrige National Quality Award Secara umum Baldrige assessment bertujuan untuk mengukur kinerja. MBNQA merupakan program penghargaan berdasarkan pencapaian organisasi terhadap Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence (MBCfPE), yang sering disingkat dengan Kriteria Baldridge (Baldridge Criteria). MBCfPE merupakan panduan manajemen terbaik untuk membuat sebuah perusahaan menjadi unggul, bermutu tinggi, atau kelas dunia.



Tujuan MBCfPE dalam



meningkatkan daya saing bagi suatu perusahaan atau organisasi menurut Haris (dalam Saputra, 2008) adalah : 1. Membantu meningkatkan praktik-praktik kinerja organisasi, kemampuan dan hasil-hasil. 2. Memudahkan komunikasi dan sharing informasi tentang praktik-praktik terbaik di antara organisasi-organisasi. 3. Sebagai alat manajemen untuk memahami dan mengelola kinerja serta sebagai pedoman perencanaan dan kesempatan untuk pembelajaran. Tujuan dari Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence (MBCfPE) menurut Gaspersz (2007) adalah: 1. Membantu meningkatkan kinerja dari praktik-praktik kerja, kapabilitas, dan hasil organisasi. 2. Memfasilitasi komunikasi dan sharing informasi tentang praktik-praktik terbaik diantara organisasi-organisasi semua jenis. 3. Berfungsi sebagai alat kerja untuk memahami dan mengelola kinerja serta sebagai pedoman perencanaan dan kesempatan pembelajaran.



6



Sasaran kriteria kinerja excellence menurut Indonesian Quality Award Foundation (2007), dirancang untuk membantu organisasi menggunakan pendekatan yang terintegrasi dalam mengelola kinerjanya yang bermuara pada: 1. Penyampaian nilai-nilai terbaik yang dapat dibuat kepada pelanggan dan stakeholder, yang berkontribusi pada ketahanan dan keberlanjutan organisasi. 2. Perbaikan efektivitas dan kapabilitas perusahaan atau organisasi secara keseluruhan. 3. Terjadinya pembelajaran organisasi maupun pembelajaran karyawan 2.4 Kelebihan dan Kelemahan Malcolm Baldrige National Quality Award Gaspersz (2007) menyatakan, terdapat enam alasan yang mendasar mengapa organisasi-organisasi lokal maupun kelas dunia memilih baldrige assessment sebagai kerangka kerja dari sistem manajemen. Berikut enam kelebihan dari baldrige assessment, yaitu: 1. Baldrige assessment mampu mengidentifikasi setiap kekuatan dan kesempatan untuk perbaikan atau Opportunities for Improvement (OFI) dari berbagai area dalam organisasi yang berkaitan dengan tujuh kriteria MBNQA. 2. Baldrige assessment memberikan kerangka kerja untuk peningkatan menuju keunggulan kinerja dengan memberikan kebebasan kepada manajemen untuk melaksanakan strategi bisnis mandiri dan program-program peningkatan keunggulan kinerja. 3. Baldrige assessment merupakan kerangka kerja manajemen terintegrasi, mencakup semua faktor yang mendefinisikan organisasi, proses operasional dan hasil-hasil kinerja yang jelas dan terukur. 4. Baldrige assessment berfokus pada persyaratan-persyaratan untuk mencapai keunggulan kinerja, bukan sekedar aplikasi, prosedur, alat atau teknik. 5. Baldrige assessment mudah beradaptasi dengan lingkungan bisnis, dapat diterapkan pada organisasi besar maupun kecil, organisasi lokal yang hanya beroperasi di suatu negara maupun kelas dunia yang beroperasi di banyak negara.



7



6. Baldrige assessment telah terbukti merupakan praktik manajemen global yang valid untuk meningkatkan keunggulan kinerja organisasi. Selain memiliki keunggulan, baldrige assessment juga memiliki kelemahan. Berikut adalah kelemahan metode baldrige assessment: 1. Kelemahan pada metode ini adalah perusahaan terjebak dalam kebingungan menjawab setiap pertanyaan agar mendapatkan nilai skor yang tinggi. Hal tersebut disebabkan karena terdapat banyak pertanyaan pada baldrige assessment sehingga menyebabkan kebingungan untuk menjawab setiap pertanyaan agar mendapatkan nilai skor yang tinggi. 2. Penilaian baldridge assessment berdasarkan pada ADLI dan LeTCI yang menyebabkan kebingungan pada karyawan. 3. Subjektifitas dari penilai.



8



BAB III KERANGKA KONSEPTUAL DAN OPERASIONAL



3.1 Kerangka Konseptual 3.1.1 Kriteria atau Pilar Malcom Baldrige



Gambar 1 Framework 7 Kriteria Baldrige Assessment



Skor total dari Baldrige assessment adalah 1000 poin. Berikut ini adalah penjelasan dari



masing-masing kriteria dalam



Baldrige



assessment: 1. Leadership (120 poin) Kepemimpinan menunjukkan cara pemimpin senior bisa memandu dan menopang organisasi, mengatur visi organisasi, nilainilai, dan ekspetasi performance. Perhatian diberikan kepada bagaimana para pemimpin senior berkomunikasi dengan staff, mengembangkan masa depan para pemimpin, dan menciptakan suatu lingkungan yang mendorong perilaku etis dan formance yang tinggi. Kriteria ini juga meliputi sistem penguasaan organisasi, di mana penguasaan organisasi dilakukan secarara sah dan bertanggung jawab etis kepada publik, mendukung masyarakatnya, dan juga menyokong



9



kesehatan masyarakat. Kategori Leadership dibagi ke dalam dua sub kriteria yang akan dijelaskan sebagai berikut: a. Senior Leadership (70 poin) Menguraikan bagaimana para pemimpin senior memandu dan menopang organisasi. b. Governance and Societal Responsibilities (50 poin) Menguraikan mengenai sistem penguasaan organisasi. 2. Strategic Planning (85 poin) Kriteria



perencanaan



strategis



menguji



bagaimana



cara



mengembangkan sasaran hasil dan rencana tindakan strategis. Hal yang juga diuji adalah bagaimana cara memilih sasaran hasil dan rencana tindakan yang strategis untuk disebarkan dan diubah jika keadaannya berubah, dan bagaiamana kemajuan dalam mengukurnya. Kriteria Strategic Planning kemudian dibagi kedalam dua item yaitu sebagai berikut: a. Strategy Development (40 poin) Menguraikan cara organisasi menetapkan strateginya dan sasaran hasil yang strategis, mencakup bagaimana menunjukkan tantangan strategis, meringkas sasaran hasil strategis dan tujuan. b. Strategy Implementation (45 poin) Menguraikan bagaimana organisasi mengkonversi sasaran hasil yang strategis ke dalam rencana tindakan yang berhubungan dengan ukuran performance atau kunci indikator. 3. Customer Focus (85 poin) Fokus terhadap pelanggan menguji bagaimana suatu organisasi menentukan kebutuhan, harapan, dan pilihan pelanggan. Hal lainnya yang diuji adalah bagaimana organisasi membangun hubungan pelanggan,



menentukan faktor pokok yang mendorong ke arah



tujuannya, kepuasan dan kesetiaan pelanggan dan juga ekspansi ke pelayanan kesehatan dan perluasan. Kategori ini selanjutnya dibagi lagi menjadi dua item, yaitu: a. Voice of The Customer (45 poin)



10



Menguraikan bagaimana organisasi menentukan kebutuhan, harapan, pilihan pelanggan dan juga pasar untuk memastikan keterkaitan jasa pelayanan kesehatan dan



mengembangkan



peluang baru dalam jasa pelayanan kesehatan. b. Customer Engagement (40 poin) Menguraikan bagaimana organisasi membangun hubungan untuk memperoleh, mencukupi, dan mempertahankan pelanggan, meningkatkan kesetiaan dan untuk mengembangkan peluang baru jasa pelayanan kesehatan. 4. Measurement, Analysis, and Knowledge Management (90 poin) Menguji bagaimana suatu organisasi memilih, mendapatkan, menganalisa, mengatur, dan mengembangkan data, informasi, dan aset pengetahuan yang dimilikinya. Selain itu juga menguji bagaimana suatu organisasi meninjau ulang performanya. Terdapat dua sub kriteria yang akan memudahkan penguji dalam melakukan scoring, yaitu: a. Measurement, Analysis, and Improvement of Organization Performance (45 poin) Menggambarkan



bagaimana



suatu



organisasi



mengukur,



menganalisa, menyusun, meninjau ulang, dan mengembangkan performanya sebagai penyedia layanan kesehatan pada semua level. b. Management of Information, Knowledge, and Information Technology (45 poin) Menggambarkan bagaimana suatu organisasi memastikan kualitas dan ketersediaan data dan informasi yang diperlukan oleh staff, supplier, partner lain, pasien dan pelanggan lainnya. Selain itu, juga menngambarkan bagaimana suatu organisasi membentuk dan mengatur pengetahuan yang dimilikinya. 5. Workforce Focus (85 poin) Memeriksa kemampuan organisasi untuk menilai kapabilitas dan kapasitas tenaga kerja serta membangun lingkungan kerja yang



11



kondusif untuk kinerja yang baik. Kriteria workforce focus juga melihat bagaimana organisasi menggerakkan, mengelola, dan mengembangkan potensi tenaga kerja sejalan dengan misi organisasi, strategi, dan rencana tindakan perusahaan. Terdapat dua sub kriteria yang akan memudahkan penguji melakukan scoring, yaitu: a. Work Environment (40 poin) Menggambarkan bagaimana organisasi mengatur kapabilitas dan kapasistas staff untuk menyelesaikan pekerjaan organisasi tersebut. Juga untuk menggambarkan bagaimana organisasi memelihara keselamatan, keamanan, dan iklim kerja yang mendukung. b. Workforce Engagement (45 poin) Menggambarkan



bagaimana



organisasi



bergerak,



mengkompensasi, dan memberi penghargaan terhadap staff untuk mencapai kinerja tinggi. 6. Operation Focus (85 poin) Kriteria ini menguji bagaimana organisasi mendesain, mengelola, dan meningkatkan kerja sistem dan proses kerja untuk kepuasan pasien dan stakeholder serta mencapai keberhasilan organisasi dan keberlanjutannya. Selain itu juga menguji kesiapan organisasi untuk keadaan darurat. Terdapat dua sub kriteria yang akan memudahkan penguji dalam melakukan scoring. a. Operational Effectivness (40poin) Menguji bagaimana organisasi mendesain, mengelola, dan meningkatkan



kerja



sistem



untuk



kepuasan



pasien



dan



stakeholder. Juga menguji bagaimana organisasi menyiapkan diri untuk keadaan darurat dan mencapai keberhasilan yang berkelanjutan. b. Work Process (45 poin) Menguji bagaimana organisasi mendesain, menegelola, dan meningkatkan kunci proses kerja untuk kepuasan pasien dan



12



stakeholder



juga untuk menguji bagaimana cara mencapai



keberhasilan yang berkelanjutan. 7. Organizational Performance Result (450 poin) Kriteria ini menguji kinerja dan peningkatan dari organisasi dalam lingkup hasil dari layanan kesehatan dan layanan yang diberikan, kepuasan pasien dan customer lainnya, kinerja dari financial dan pasar, hasil-hasil dari staff dan sistem kerja, kinerja operasional, tanggung jawab kepemimpinan dan masyarakat. Tingkat dari kinerja ini juga akan diuji oleh para pesaing dan organisasi lainnya yang bergerak dalam bidang yang sama, yaitu layanan kesehatan. Dalam kriteria ini terdapat lima sub kriteria yang akan memudahkan penguji dalam melakukan scoring. a. Health Care and Process Outcomes (120 poin) Merupakan hasil akhir dari kinerja pelayanan kesehatan suatu organisasi dan juga merupakan hasil dari pasien dan kelompok customer lain, dan pangsa pasar yang terkait. Termasuk data perbandingan yang diperlukan. b. Customer-Focused Outcomes (85 poin) Merupakan



hasil-hasil



yang



berfokus



pada



pasien



dan



stakeholder, termasuk kepuasan, ketidakpuasan, dan keterlibatan pasien serta stakehorder. Juga menunjukkan hasil yang telah dicapai organisasi pada kelompok customer dan pangsa pasar yang terkait. Termasuk juga data perbandingan yang ada. c. Workforce-Focused Outcomes (85 poin) Merupakan ringkasan dari hasil kunci workforce-focused untuk lingkungan kerja dan keterlibatan staff. Segmentasikan hasil tersebut untuk menyelasaikan masalah keberagaman staff dan kelompok-kelompok staff. Termasuk juga data yang sesuai. d. Leadership and Governance Outcomes (80 poin) Merupakan kesimpulan dari hasil-hasil penguasa dari layanan kesehatan, pemimpin senior, dan tanggung jawab masyarakat. Termasuk bukti dari tingkah laku yang etis, perhitungan pajak,



13



pemenuhan yang legal, dan anggota organisasi. Segmen dari hasil-hasilnya adalah unit-unit organisasi yang terrkait. e. Financial and Market Outcomes (80 poin) Merupakan kesimpulan dari layanan kesehatan masyarakat dan keuangan suatu organisasi sebagai hasil dari segmen pasar dan stakeholder atau pasien yang terkait. Termasuk data perbandingan yang ada. 3.1.2 Performance Excellence for Health Based on MBNQA Ketujuh kriteria penilaian atau pengukuran kinerja



dari



Baldrige



assessment dapat digunakan oleh industri jasa pelayanan kesehatan yang disebut Performance Excellence for Health Care Based on MBNQA.



Kriteria ini



dibangun berdasarkan landasan dari 11 konsep yang dirangkum sebagai berikut: 1. Kepemimpinan Visioner (Visionary Leadership) Kepemimpinan visioner merupakan arah dan cara pandang, serta nilainilai yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin suatu organisasi. Pemimpin organisasi harus menetapkan arah dan menciptakan fokus pada pelanggan, nilai-nilai yang jelas dan terlihat, serta ekspektasi yang tinggi. Ketiga hal tersebut harus menyeimbangkan kebutuhan dari pihak yang berkepentingan. Pada konsep kepemimpinan visioner akan tercipta sebuah sistem kepemimpinan yang mencakup sebagai berikut : a. Memberikan kebebasan yang terkendali kepada para karyawan untuk menjadi inovatif dan kreatif. b. Membangun kemampuan dan pengetahuan para karyawan. c. Memberikan inspirasi dan semangat yang tinggi kepada para karyawan untuk selalu memberikan pelayanan dan kontribusi yang baik bagi organisasi. d. Menjadi role model melalui perilaku etika dan keterlibatan dalam perencanaan,



komunikasi,



pelatihan,



pengembangan



kader,



peninjauan ulang kinerja organisasi, dan pengakuan terhadap hasil kinerja karyawan.



14



2. Keunggulan yang Didorong atau Digerakkan Pelanggan (Customer – Driven Excellent) Kinerja dan kualitas organisasi dinilai oleh pelanggan. Organisasi harus bertanggung jawab penuh agar setiap praktek bisnisnya memberi kontribusi nilai kepada pelanggan. Hal ini bertujuan untuk meningkatkan kepuasan dan loyalitas pelanggan sehingga dapat



mengembangkan bisnis organisasi.



Organisasi yang dapat memuaskan pelanggan akan memiliki keunggulan. Keunggulan ini dapat dimiliki oleh suatu organisasi apabila organisasi tersebut memperhatikan dan mampu menerapkan dua komponen yaitu masa sekarang dan masa depan. Komponen masa sekarang berarti memahami kainginan/hasrat pelanggan masa sekarang. Sedangkan komponen masa depan berarti



mengantisipasi keinginan/hasrat pelanggan dimasa depan.



Organisasi yang keunggulannya digerakan oleh pelanggan tidak hanya memperhatikan karakteristik layanan, namun juga feature dan karakteristik yang membedakan layanan dari organisasi lainnya. Customer-Driven excellence merupakan suatu konsep strategis dimana organisasi dituntut untuk mempertahankan kesetiaan pelanggan, menarik pelanggan baru, dan mengembangkan segmen pasarnya. Customer-Driven excellence tidak hanya berarti organisasi mengurangi kecacatan dan kesalahan serta mengurangi



komplain, melainkan bagaimana organisasi



menjamin bebasnya kecacatan dan kesalahan sehingga pelanggan merasa nyaman dan akan menjalin hubungan baik dengan organisasi tersebut. 3. Pembelajaran Organisasi dan Pribadi (Organizational and Personal Learning) Organizational and Personal Learning diperlukan untuk mencapai tingkat kinerja yang tinggi. Pembelajaran organisasi merupakan suatu proses pembelajaran yang memerlukan peningkatan terus-menerus dari pendekatanpendekatan yang ada, memimpin kepada sasaran-sasaran baru dan pendekatan-pendekatan baru. Proses pembelajaran berarti bagian rutinitas sehari-hari; diterapkan pada individu, unit kerja, dan departemen; digunakan untuk memecahkan akar permasalahan yang terjadi; dan diperoleh dari kesempatan-kesempatan yang mengarah pada perbaikan dan perubahan.



15



Sumber pembelajaran meliputi ide-ide kreatif dari karyawan, masukan dari pelanggan, sharing praktek-praktek kerja, dan benchmarking. Pembelajaran organisasi dapat memberikan hasil berupa : a. Peningkatan nilai kepada pelanggan melalui pelayanan yang baru dan berkembang. b. Mengembangkan kesempatan bisnis baru. c. Mengembangkan proses/model bisnis yang baru dan berkembang. d. Menurunkan tingkat kesalahan, produk cacat, waste, dan biaya yang berhubungan. e. Meningkatkan daya tanggap oleh cycle time performance. f. Meningkatkan kinerja organisasi dalam membangun layanan kesehatan masyarakat dan tanggung jawab sosial. g. Meningkatkan produktifitas dan efektifitas keseluruhan sumber daya yang dimiliki. Selain pembelajaran organisasi, pembelajaran pribadi juga diperlukan karena kesuksesan karyawan tergantung dari kesempatan dan kemampuan masing-masing individu untuk mempelajari hal baru. Kesempatan ini dapat berupa pendidikan, pelatihan, rotasi pekerjaan, pemberian



reward, dan



lainnya. Pembelajaran pribadi dapat memberi hasil tidak hanya bagi pribadi tetapi juga dapat



memberi hasil kepada organisasi. Hasil pembelajaran



pribadi berupa: a. Perasaan puas karyawan terhadap organisasi b. Pembelajaran lintas fungsi dalam organisasi . c. Membangun pengetahuan d. Peningkatan penemuan – penemuan inovasi.



4. Pemberian nilai karyawan dan mitra kerja (Valuating Workforce Members And Partners) Kesuksesan organisasi bergantung pada pekerjaanya, yaitu dilihat dari sisi pengetahuan, kemampuan, kreativitas, dan motivasi masing-masing individu. Pemberian nilai kepada karyawan berarti organisasi berkomitmen kepada kepuasan, perkembangan, dan perlakuan baik kepada para karyawan. Selain



16



itu, organisasi juga harus membangun hubungan kemitraan internal dan eksternal. Kemitraan internal dapat dilakukan dengan menjalin kerjasama dengan para karyawan melalui serikat pekerja, pembentukan tim kerja yang memiliki kinerja tinggi dan lain-lain. Kemitraan eksternal dapat dilakukan dengan menjalalin hubungan yang baik dengan pelanggan lainnya seperti supplier, organisasi sejenis, dan lain sebagainya. Keberhasilan kemitraan internal dan eksternal dapat mengembangkan tujuan jangka panjang, yang berarti akan menciptakan dasar untuk investasi yang saling menguntungkan masing-masing pihak. 5. Ketangkasan (Agility) Agility memiliki pengertian sebagai suatu kapasitas untuk berubah dengan cepat dan fleksibel. Agility berhubungan dengan siklus. Semakin tangkas suatu organisasi dalam merespon keinginan pelanggan berarti semakin baik karena dapat mengambil waktu lebih awal untuk menghadapi pesaingnya dan memudahkan organisasi dalam mencapai tujuan jangka panjang. Organisasi sering membutuhkan sistem kerja yang baru, penyederhanaan proses dan unit kerja, kemmapuan untuk berubah dari satu proses ke proses lainnya untuk meningkatkan waktu respon. Waktu kinerja dari suatu organisasi menjadi semakin genting dan waktu siklus menjadi kunci dalam proses utama. 6. Berfokus pada Masa Depan (Focus on the Future) Fokus pada masa depan berhubungan dengan faktor jangka pendek dan panjang yang mempengaruhi organisasi dan pangsa pasar.



Organisasi



membutuhkan orientasi yang kuat pada masa depan dan kemauan untuk membangun



komitmen



berkepentingan menguasai pasar.



jangka



panjang



kepada



pihak-pihak



yang



dalam mengejar pertumbuhan yang berkelanjutan dan Fokus pada masa depan meliputi pengembangan



pemimpin, pekerja, dan supplier; menciptakan kesempatan untuk inovasi; dan mengantisipasi tanggung jawab dan perhatian publik. 7. Manajemen untuk Inovasi (Managing for Innovation) Inovasi berarti suatu tindakan membuat perubahan yang bermakna untuk meningkatkan pelayanan organisasi, program, dan proses; serta menciptakan



17



nilai baru kepada pihak yang berkepentingan. Inovasi harus memimpin organisasi menuju dimensi baru dari kinerja. Inovasi tidak selalu berhubungan langsung dengan bagian Research and Development (R&D), namun berhubungan erat dengan seluruh sistem kerja dan proses kerja. Organisasi harus dikelola dan diarahkan sedemikian rupa sehingga inovasi menjadi bagian dari budaya pembelajaran. Inovasi juga harus diintegrasikan ke dalam kerja sehari-hari dan didukung dengan perbaikan kinerja. 8. Manajemen berdasarkan Fakta (Management by Fact) Sistem manajemen bergantung pada pengukuran dan analisis kinerja. Pengukuran didapatkan dari kebutuhan dan strategi layanan. Pengukuran menyediakan data dan informasi digunakan untuk mendukung evaluasi, pengambilan keputusan, perbaikan dan inovasi. Dalam memilih pengukuran harus mewakili faktor-faktor yang memimpin pada perbaikan biaya pengeluaran; peningkatan pelanggan, operasional, finansial, dan kinerja yang baik. Pengukuran kinerja yang dilakukan juga harus tepat sasaran, berdasarkan proses spesifik, terkait dengan strategi bisnis organisasi dan melakukan perbandingan hasil dengan strategi pesaing. Sebelum melakukan pengukuran,



organisasi



dapat



membuat



indikator-indikator



yang



menunjukkan bahwa faktor tersebut berpengaruh pada peningkatan kerja. 9. Tanggung Jawab Sosial (Sosial Responsibility) Para pemimpin organisasi harus mampu menekankan tanggung jawab, etika berperilaku, dan praktek menjadi warga negara yang baik kepada publik. Pemimpin organisasi harus menjadi panutan yang berfokus pada etika dan perlindungan pada kesehatan, keamanan, dan lingkungan masyarakat. Perencanaan yang dibuat sebelumnya harus dapat mengantisipasi penyebab timbulnya permasalahan, mempersiapkan tanggapan apabila terjadi masalah, dan menyediakan informasi dan faktor pendukung untuk menjaga kepedulian, keamanan, dan kepercayaan masyarakat. 10. Berfokus pada Hasil-hasil dan Penciptaan Nilai (Focus on Results and Creating Values) Pengukuran kinerja organisasi perlu juga memfokuskan hasil akan dicapai dan menyeimbangkan hasil tersebut bagi pihak-pihak yang



18



berkepentingan. Hal ini bertujuan untuk membangun kesetiaan dan kontribusi kepada masyarakat. Keseimbangan itu nantinya akan memberikan komunikasi yang efektif mengenai prioritas jangka pendek dan panjang, memonitor kinerja saat ini, dan mempersiapkan dasar yang jelas untuk memperbaiki hasil. Fokus pada hasil perlu untuk menunjukkan fleksibilitas mencapai hasil yang berbeda dari waktu ke waktu. 11. Sistem Perspektif (Perspective Systems) Sistem perspektif mengatur pengelolaan organisasi secara keseluruhan untuk mencapai kesusksesan kinerja. Nilai inti dan tujuh kategori Baldrige assessment telah bekerja sama dan mengintegrasikan suatu mekanisme untuk memastikan kekonsistenan rencana, proses, pengukuran, dan tindakan secara keseluruhan. Sistem perspektif meliputi cara pemimpin organisasi dalam memonitor, merespon, dan mengatur kinerja berdasarkan pada hasil yang dicapai. Sistem perspektif dapat juga berupa pengukuran kinerja, indikator, kompetensi inti dan pengetahuan organisasi untuk membangun kunci strategis. 3.2 Kerangka Operasional Kerangka operasional adalah kerangka yang menggambarkan tentang urutan langkah dalam melaksanakan penelitian. Dalam Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) kerangka operasional merupakan urutan langkah untuk mengukur kinerja suatu organisasi atau perusahaan. Berikut ini merupakan gambaran Kerangka Operasional MBNQA:Langkah-langkah untuk mengukur kinerja unit dengan menggunakan dasar Baldrige Assessment, yaitu:



19



Melakukan survey awal



Menyusun daftar pertanyaan Baldrige Assessment



Menyebar kuesioner dan melakukan wawancara pada pimpinan organisasi



Mengolah data dan disesuaikan dengan kriteria Baldrige Assessment



Melakukan penilaian pada setiap kategori dan sub kategori



Melakukan penilaian secara keseluruhan



Penentuan rekomendasi untuk organisasi



Gambar 2 Kerangka Operasional Malcolm Baldrige National Quality Award Tahapan pada metode Malcolm Baldrige National Quality Award dimulai dari melakukan survey awal terhadap kinerja organisasi. Hal ini bertujuan untuk mengetahui keadaan organisasi tersebut. Selanjutnya menyusun daftar pertanyaan Baldrige Assessment kemudian kuesioner disebar agar memperoleh data. Setelah data diperoleh, data diolah dan disesuaikan dengan kategori Baldrige Assessment. Tahap selanjutnya yaitu melakukan penilaian pada setiap kategori dan sub kategori Baldrige Assessment. Penilaian dibuat dalam bentuk prosentase berdasarkan kriteria yang sesuai dengan tabel Scoring Guidelines MBNQA. Setelah itu dilakukan penilaian secara keseluruhan untuk mendapatkan skor akhir kinerja. Hasil dari skor tersebut menunjukkan kinerja organisasi tersebut yang kemudian akan diberikan rekomendasi untuk oragnisasi atau perusahaan tersebut.



20



3.3 Sistem Penilaian pada Baldrige Assessment Sistem penilaian pada Baldrige Assessment dilihat dari 2 dimensi, yaitu dimensi proses dan dimensi hasil. Proses mengacu pada metode yang digunakan oleh organisasi. Dimensi proses mengevaluasi kriteria 1 sampai kriteria 6, yaitu Leadership, Strategy, Customers, Measurement, Analysis, and Knowledge Management, Workforce, Operations. Evaluasi proses dilihat dari empat faktor yang terdiri dari Approach, deployment, learning dan integration atau bisa disebut ADLI. Berikut ini merupakan penjelasan mengenai faktor evaluasi proses. a. Approach (Pendekatan) Approach atau pendekatan menilai metode yang digunakan organisasi untuk menyelesaikan proses, kesesuaian metode untuk persyaratan item dan lingkungan operasi organisasi, keefektivitasan penggunaan metode dan sejauh mana pendekatan ini berulang dan didasarkan pada data yang dapat dipercaya dan informasi. b. Deployment (Penyebaran) Deployment atau penyebaran mengevaluasi sejauh mana pendekatan telah diterapkan dalam menangani persyaratan item yang relevan dan penting untuk organisasi, sejauh mana pendekatan diterapkan secara konsisten, dan sejauh mana pendekatan yang telah digunakan oleh semua unit kerja yang sesuai. c. Learning (Pembelajaran) Learning atau pembelajaran mengevaluasi penyempurnaan pendekatan melalui siklus evaluasi dan perbaikan, mendorong perubahan terobosan pada pendekatan melalui inovasi dan berbagi perbaikan dan inovasi dengan unit kerja terkait lainnya dan proses ke dalam organisasi. d. Integration (Integrasi) Integration atau integrasi mengevaluasi sejauh mana pendekatan sesuai dengan kebutuhan organisasi, sejauh mana tindakan, informasi, dan sistem peningkatan saling melengkapi seluruh proses dan unit kerja dan sejauh mana rencana, proses, hasil, analisis, belajar, dan tindakan dapat mendukung organisasi mencapai tujuan yang luas.



21



Evaluasi hasil mengacu pada outputs dan outcomes dari suatu organisasi dalam pencapaian 6 kriteria dalam evaluasi proses. Faktor yang mempengaruhi penilaian hasil adalah Levels, Trends, Comparisons, dan Integration atau disebut juga dengan LeTCI. Berikut ini merupakan penjelasan dari ke empat faktor yang mempengaruhi penilai proses. a. Levels (Tingkat) Levels atau tingkat menilai bagaimana tingkat kinerja organisasi saat ini. b. Trends (tren) Trends melihat bagaimana tingkat perbaikan kinerja atau keberlanjutan kinerja yang sudah baik dan tingkat penyebaran dari hasil kinerja. c. Comparisons (Perbandingan) Comparisons menilai kerelatifan kinerja terhadap pesaing atau organisasi serupa dan kinerja terhadap pemimpin industri. d. Integration (Integrasi) Integration mengevaluasi sejauh mana hasil tindakan menangani pasien penting dan stakeholder, pelayanan kesehatan, pasar, proses, dan persyaratan kinerja rencana aksi yang diidentifikasi dalam profil organisasi dan dalam proses item, sejauh mana hasil mencakup indikator-indikator yang valid dari kinerja masa depan, dan sejauh mana hasil diharmoniskan di seluruh proses dan unit kerja untuk mendukung tujuan organisasi yang luas. Penilaian proses dan hasil berupa skor yang terdapat dalam petunjuk penilaian proses dan hasil Baldrige Assessment. Berikut ini merupakan petunjuk penilaian proses dan hasil dari Baldrige Assessment. Tabel 1 Petunjuk Penilaian Proses SKOR



PROSES ( KRITERIA 1 – 6 ) 1. Tidak ada pendekatan sistematis untuk persyaratan



0% atau 5%



item yang jelas, informasi anekdotal. (A) 2. Penyebaran sedikit atau tidak ada dari setiap pendekatan sistematis adalah jelas. (D) 3. Sebuah orientasi perbaikan tidak jelas, perbaikan dicapai melalui reaksi terhadap masalah (L)



22



SKOR



PROSES ( KRITERIA 1 – 6 ) 4. Tidak ada keselarasan organisasi yang jelas, masingmasing bidang atau unit kerja beroperasi secara independen. (I)



1. Awal pendekatan sistematis dengan persyaratan dasar 10%, 15% 20% atau 25%



item jelas. (A) 2. Pendekatan ini pada tahap awal dari penyebaran dalam sebagian besar wilayah atau unit kerja, menghambat kemajuan dalam mencapai persyaratan dasar dari item. (D) 3. Tahap awal transisi dari reaksi terhadap masalah ke orientasi perbaikan secara umum yang jelas. (L) 4. Pendekatan ini selaras dengan daerah atau unit kerja lain yang sebagian besar melalui pemecahan masalah bersama. (I) 1. Sebuah pendekatan, sistematis efektif, responsif



30%, 35%, 40%, atau 45%



terhadap kebutuhan dasar item, jelas. (A) 2. Pendekatan ini digunakan, meskipun beberapa daerah atau unit kerja dalam tahap awal penyebaran. (D) 3. Awal pendekatan sistematis untuk evaluasi dan perbaikan proses kunci jelas. (L) 4. Pendekatan ini pada tahap awal penyelarasan dengan kebutuhan dasar organisasi diidentifikasi dalam menanggapi Profil Organisasi dan item proses lainnya. (I)



23



PROSES ( KRITERIA 1 – 6 )



SKOR



1. Sebuah pendekatan yang efektif,sistematis, responsif 50%, 55%, 60%, atau 65%



terhadap kebutuhan dasar item, jelas. (A) 2. Pendekatan ini baik digunakan, meskipun penyebaran dapat bervariasi di beberapa daerah atau unit kerja (D) 3. Sebuah proses berdasarkan fakta, evaluasi yang sistematis dan perbaikan dan beberapa pembelajaran organisasi, termasuk inovasi, untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas proses kunci (L) 4. Pendekatan ini sesuai dengan kebutuhan organisasi secara keseluruhan, diidentifikasi dalam menanggapi profil organisasi dan item proses yang



lain (I)



1. Sebuah pendekatan, sistematis efektif, responsif 70%, 75%, 80%, atau 85%



terhadap kebutuhan beberapa item, jelas. (A) 2. Pendekatan ini baik digunakan, tanpa kesenjangan yang signifikan. (D) 3. Berdasarkan fakta, evaluasi sistematis dan perbaikan dan pembelajaran organisasi, termasuk inovasi, merupakan kunci alat manajemen, ada bukti yang jelas tentang penyempurnaan sebagai akibat dari analisis tingkat organisasi dan sharing. (L) 4. Pendekatan ini terintegrasi dengan kebutuhan saat ini dan masa depan organisasi yang diidentifikasi dari menanggapi profil organisasi dan item proses lainnya. (I) 1. Sebuah pendekatan, efektif sistematis, sepenuhnya



90%, 95%



responsif terhadap kebutuhan beberapa item, jelas.



atau 100%



(A) 2. Pendekatan



ini



sepenuhnya



dikerahkan



tanpa



kelemahan signifikan atau kesenjangan dalam bidang atau unit kerja. (D)



24



PROSES ( KRITERIA 1 – 6 )



SKOR



3. Berbasis fakta ,evaluasi sistematis dan perbaikan , pembelajaran organisasi melalui inovasi adalah kunci organization-wide tools , perbaikan dan inovasi, didukung oleh analisis dan berbagi, yang jelas di seluruh organisasi.(L) 4. Pendekatan ini juga terintegrasi dengan kebutuhan saat ini dan masa depan organisasi yang diidentifikasi dalam menanggapi Profil Organisasi dan item proses lainnya. (I)



Tabel 2 Petunjuk Penilaian Hasil SKOR



RESULT (KRITERIA 7) 1. Tidak ada hasil kinerja organisasi dan / atau hasil



0% atau 5%



miskin di daerah dilaporkan. (Le) 2. Data Trend baik tidak dilaporkan atau menunjukkan terutama tren merugikan. (T) 3. Informasi komparatif tidak dilaporkan. (C) 4. Hasil tidak dilaporkan untuk setiap bidang yang penting bagi pemenuhan misi organisasi (I) 1. Sebuah hasil kinerja beberapa organisasi dilaporkan,



10% ,15%



responsif terhadap kebutuhan dasar item, dan tingkat



20% atau 25%



kinerja awal yang baik , jelas. (Le) 2. Beberapa data tren yang dilaporkan, dengan beberapa tren yang jelas merugikan. (T) 3. Informasi komparatif Sedikit atau tidak dilaporkan. (C) 4. Hasil dilaporkan untuk beberapa daerah yang penting bagi pemenuhan misi organisasi. (I)



25



SKOR



RESULT (KRITERIA 7) 1. Tingkat kinerja organisasi yang baik dilaporkan,



30%, 35%, 40%, atau 45%



responsif terhadap kebutuhan dasar item. (Le) 2. Beberapa data tren yang dilaporkan, dan sebagian besar tren yang disajikan menguntungkan. (T) 3. Tahap awal untuk memperoleh informasi komparatif yang jelas. (C) 4. Hasil dilaporkan untuk banyak bidang yang penting bagi pemenuhan misi organisasi. (I) 1. Tingkat



kinerja



organisasi



50%, 55%,



dilaporkan,



responsif



60%, atau 65%



keseluruhan item. (Le)



yang baik



terhadap



adalah



kebutuhan



2. Tren bermanfaat jelas dalam bidang yang penting bagi pemenuhan misi organisasi. (T) 3. Beberapa tingkat kinerja saat ini telah dievaluasi terhadap perbandingan yang relevan dan / atau patokan dan menunjukkan bidang kinerja relatif baik. (C) 4. Hasil kinerja organisasi dilaporkan untuk key patient and stakeholder, pasar, dan persyaratan proses. (I) 1. Untuk tingkat kinerja organisasi sangat baik 70%, 75%,



dilaporkan, responsif terhadap kebutuhan beberapa



80%, atau 85%



item. (Le) 2. Tren menguntungkan telah dipertahankan dari waktu ke waktu di sebagian besar wilayah yang penting bagi pemenuhan misi organisasi. (T) 3. Banyak dari sebagian besar tren dan tingkat kinerja saat ini telah dievaluasi terhadap perbandingan yang relevan dan / atau tolok ukur dan daerah menunjukkan kepemimpinan dan kinerja relatif sangat baik. (C)



26



SKOR



RESULT (KRITERIA 7) 4. Hasil kinerja organisasi dilaporkan untuk key patient and stakeholder, pasar, proses, dan persyaratan rencana aksi. (I) 1. Tingkat kinerja organisasi sangat baik dilaporkan



90%, 95%



bahwa responsif sepenuhnya terhadap kebutuhan



atau 100%



beberapa item.(Le) 2. Tren menguntungkan telah dipertahankan dari waktu ke waktu di semua bidang yang penting bagi pemenuhan misi organisasi. (T) 3. Bukti



industri



dan



patokan



kepemimpinan



ditunjukkan di banyak daerah. (C) 4. Hasil kinerja organisasi dan proyeksi dilaporkan untuk key patient and stakeholder, pasar, proses, dan persyaratan rencana aksi. (I)



Hasil skor total dari Baldrige Assessment yang didapatkan oleh suatu organsasi menunjukan tingkat kinerja organisasi tersebut. Berikut ini adalah kriteria suatu organisasi berdasarkan hasil penilaian menggunakan Baldrige assessment:



Gambar 3 Kriteria organisasi berdasarkan Baldrige Assessment



27



BAB IV SIMULASI BALDRIGE ASSESSMENT



Simulasi Baldrige Assessment Contoh Kasus: Dilakukan pengukuran kinerja tim instalasi gawat darurat dengan MBNQA untuk meningkatkan mutu pelayanan kasus emergency di IGD RSUD Ibnu Sina Kabupaten Gresik. Peneliti menilai kualitas manajemen IGD dengan criteria MBNQA (Malcolm Baldrige National Quality Award). Kemudian ditentukan isu strategis dengan cara membandingkan hasil analisis dengan kategori yang telah ditetapkan dalam score tujuh kriteria dari MBNQA. Simulasi The Baldrige assessment dilakukan berdasarkan langkah-langkah yang telah disebutkan sebelumnya. 1. Langkah pertama yakni melakukan survei awal terhadap kinerja perusahaan yang dalam hal ini adalah unit layanan kesehatan yang diasumsikan telah dilakukan. 2. Merancang daftar pertanyaan Baldrige assessment sesuai dengan kategori dan item-item di dalamnya. Contoh pada kategori Leadership yang kemudian dibagi lagi ke dalam dua item yaitu Senior Leadership dan Governance and Societal Responsibilities dapat dibuat beberapa pertanyaan yang dapat dilihat dalam simulasi excel.



Gambar 4 Contoh pertanyaan dari subkategori Senior Leadership



28



3. Menyusun kuisioner berdasarkan daftar pertanyaan yang telah dirancang lalu disebarkan kepada orang-orang yang bekerja di layanan kesehatan tersebut. Sedangkan, untuk pimpinan pimpinannya dilakukan wawancara berdasarkan daftar pertanyaan tersebut. 4. Melakukan penilaian pada setiap kategori dan sub kategori MBNQA. Penilaian dibuat dalam bentuk presentase berdasarkan kriteria yang sesuai dengan tabel Scoring Guidelines MBQNA



Gambar 5 Contoh 1



5. Contoh: Berdasarkan tata cara penilain ADLI yang merupakan penilaian proses, didapat bahwa poin pertama leadership mendapat kualitas jawaban 75% Setelah mengetahui keseluruhan kualitas jawaban, langkah selanjutnya adalah mencari rata-rata dari masing-masing sub kategori. 6. Menghitung poin pada masing-masing sub kategori dengan cara mengalikan antara rata-rata kualitas jawaban masing-masing sub aktegori dengan standar poin yang telah ditentukan dalam Guidelines MBQNA. 7. Melakukan langkah 4,5,dan 6 pada seluruh sub kategori yang tersedia. 8. Menghitung total poin pada setiap kategori yang tersedia. Contoh: pada kategori leadership yang terdiri dari subkategori Senior Leadership dan Governance and Societal Responsibilities mempunyai total poin sejumlah 51,8.



29



Gambar 6 Poin dari subkategori Senior Leadership didapatkan angka 52



Gambar 7 Poin dari subkategori Governance and Societal Responsibilities 38



Gambar 8 Total poin dari subkategori Senior Leadership dan Governance and Societal Responsibilities pada RSUD Ibnu Sina Kabupaten Gresik didapatkn sebesar 90



9. Melakukan langkah ke-8 pada keseluruhan kategori yang tersedia yakni leadership, Strategic Planning, Customer Focus, Measurement, Analysis, and Knowledge Management, Workforce Focus, Operation Focus, dan Results. 10. Pada akhirnya akan didapat hasil sebagai berikut: Standar poin ditentukan dari keputusan bersama berdasarkan prioritas kebutuhan organisasi



Kategori 1. Leadership



Standar Poin



Ratarata (%)



Poin Item



120



Poin Kategori 90,01818



Senior Leadership



70



74



51,927273



Governance and Societal Responsibilities



50



76



38,090909



2. Strategic Planning



85



Strategy Development



40



76



30,495



Strategy Implementation



45



77



34,57768



3. Customer Focus



85



Voice of Customer



45



77



34,6725



Customer Engagement



40



79



31,422727



4. Measurement, Analysis and Knowledge



90



65,07268



Rata-rata nilai item yang diperoleh dari perhitungan ratarata nilai beberapa pertanyaan Rumus: =AVERAGE(kolo m nilai rata-rata setiap pertanyaan)



66,09523



69,94821



Poin dari setiap item dari sebuah kategori yang diperoleh melalui rumus: =(Rata-rata nilai item*standar poin)/100



30



Measurement, Analysis, and Improvement of Organizational Performance



45



77



34,575 35,373214



Knowledge Management, Information, and Information Technology



45



5. Workforce Focus



85



Workforce Environment



40



80



31,936364



Workforce Engagement



45



80



36,16875



6. Operation Focus



85



Work Proccesses



45



82



36,84375



Operational Effectiveness



40



82



36,875893



7. Result



79



68,10511



73,71964



450



375,251



Health Care and Process Outcome



120



83



99,7125



Customer-Focused Outcome



85



84



71,6125



Workforce-Focused Outcomes



85



83



70,709375



Leadership and Governance Outcomes



80



83



66,716667



Financial Outcomes



80



83



66,5



and



Market



TOTAL



Jumlah poin setiap kategori yang diperoleh dari rumus: =SUM(kolom poin item)



808,2101



Gambar 9 Hasil pada perhitungan Excel



Jumlah poin seluruh kategori yang diperoleh dari rumus: =SUM(kolom poin kategori)



11. Melakukan pembahasan dan memberikan rekomendasi berdasarkan hasil penilaian. Berdasarkan hasil perhitungan, skor yang didapatkan oleh pelayanan RSUD Ibnu Sina Kabupaten Gresik tersebut adalah 808,2101. Hal ini berarti penilaian kinerja pelayanan RSUD Ibnu Sina Kabupaten Gresik mendapat predikat excellent dan termasuk dalam kategori Benchmark Leader. Pelayanan RSUD Ibnu Sina Kabupaten Gresik telah berlangsung cukup baik, namun masih terdapat kategori yang perlu perhatian yakni pada kemimpinan dan perencanaan strategis. Sehingga, diperlukan usaha evaluasi terhadap kategori tersebut sehingga dapat meningkatkan performance dari pelayanan kesehatan tersebut. 31



BAB V PENUTUP



5.1 Kesimpulan The Malcolm Baldrige National Quality Award is a tribute to the quality of performance provided to organizations in the United States used as a selfassessment



tool



and



comparison



with



similar



companies.



The Baldrige Award assesses an organization of seven aspects: leadership, strategic planning, customer focus, measurement, analysis, and knowledge management, workforce focus, operations focus, organizational performance result. Baldrige assessment can be used by the health services industry called Performance Excellence for Health Care Based on MBNQA which is formed based on the foundation of 11 concepts is visionary leadership, customer driven excellent, organizational and personal learning, valuing workforce members and partners, agility, focus on the future, managing for innovation, management by fact, social responsibility, focus on results and creating values, and perspective systems. Assessment system in Baldrige Assessment seen from 2 dimension, that is process dimension and result dimension. Process evaluation is seen from four factors consisting of approach, deployment, learning and integration (ADLI). Evaluation results refer to the outputs and outcomes of an organization in achieving the 6 categories in the evaluation process. Factors that influence the outcome assessment are levels, trends, comparisons, and integration or also called LeTCI. 5.2 Saran Dalam menjawab pertanyaan sebaiknya mempertimbangkan



aspek



masyarakat agar perusahaan semakin berkembang. Selain itu dalam menjawab pertanyaan sebaiknya menjawab secara objective tanpa adaya pengaruh dari faktor eksternal.



32



DAFTAR PUSTAKA Foster, T. C., Johnson, J. K., Nelson, E., & Batalden, P. B. (2007). Organisational Matters: Using a Malcolm Baldrige framework to understand highperforming clinical Microsystems. Retrieved March 7, 2018, from http://plus.rjl.se/info_files/infosida35432/foster_johnson_nelson_batalden. pdf Haris, A. (2005). Tujuh Pilar Perusahaan Unggul: Inplementasi Kriteria Baldrige untuk Meningkatkan Kinerja Perusaan. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama. Hertz, H. (2010). Health Care Criteria for Performance Excellence: Baldrige National Quality Program. Gaithersburg: NIST. Kedem, P. Y. (2012). An Overview: The Malcolm Baldrige National Quality Award. Retrieved March 7, 2018, from http://old.mofet.macam.ac.il/iunarchive/yaakov_kedem.pdf



33