Menyesuaikan Struktur Dan Strategi [PDF]

Citation preview

PENGANTAR MANAJEMEN MENYESUAIKAN STRUKTUR DAN STRATEGI



Oleh: Aqidahlia Maryatul H / 175020200111036 Dosen Pengampu: Risca Fitri Ayuni SE, MM, MBA



JURUSAN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS BRAWIJAYA 2019



KATA PENGANTAR Dengan menyebut nama Allah SWT yang Maha Pengasih lagi Maha Panyayang, Kami panjatkan puja dan puji syukur atas kehadirat-Nya, yang telah melimpahkan rahmat, hidayah, dan inayah-Nya kepada kami, sehingga kami dapat menyelesaikan makalah ilmiah tentang Menyesuaikan Struktur dan Strategi. Makalah ilmiah ini telah kami susun dengan maksimal dan mendapatkan bantuan dari berbagai pihak sehingga dapat memperlancar pembuatan makalah ini. Untuk itu kami menyampaikan banyak terima kasih kepada semua pihak yang telah berkontribusi dalam pembuatan makalah ini. Terlepas dari semua itu, Kami menyadari sepenuhnya bahwa masih ada kekurangan baik dari segi susunan kalimat maupun tata bahasanya. Oleh karena itu dengan tangan terbuka kami menerima segala saran dan kritik dari pembaca agar kami dapat memperbaiki makalah ilmiah ini. Akhir kata kami berharap semoga makalah ilmiah Menyesuaikan Struktur dan Strategi ini dapat memberikan manfaat maupun inpirasi terhadap pembaca.                                                                                      



Malang, Juni 2019



                                                                                                   Penyusun



i



DAFTAR ISI



KATA PENGANTAR.............................................................................................i DAFTAR ISI..........................................................................................................ii BAB I.......................................................................................................................1 PENDAHULUAN...................................................................................................1 1.1 Latar Belakang.............................................................................................1 1.2 Rumusan Masalah........................................................................................1 1.3 Tujuan...........................................................................................................1 BAB II.....................................................................................................................2 PEMBAHASAN.....................................................................................................2 2.1 Lingkungan Sebagai Ruang Lingkup Kegiatan Organisasi.....................2 2.2 Pro dan Kontra Mengenai Tanggung Jawab Sosial.................................2 2.3 Mengelola Tanggung Jawab Sosial dari Perusahaan...............................4 2.4 Maanfaat Tanggung Jawab Sosial..............................................................6 2.5 Dimensi Etika dalam Manajemen...............................................................6 2.6 Nilai Personal sebagai Standar Etika.........................................................7 2.7 Beberapa Isu Seputar Etika........................................................................8 2.8 Mengukur Etika Manajemen......................................................................8 2.9 Mendorong Pelaksanaan Etika dalam Manajemen.................................9 2.10 Studi Kasus CSR pada Perusahaan Semen Indonesia..........................10 BAB III..................................................................................................................12 PENUTUP.............................................................................................................12 3.1 Kesimpulan.................................................................................................12 DAFTAR PUSTAKA...........................................................................................13



ii



BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Pada umumnya, setiap perusahaan mempunyai struktur organisasi. Penyusunan struktur organisasi merupakan langkah awal dalam memulai pelaksanaan kegiatan perusahaan. Struktur organisasi membagi kegiatan dan mengkoordinasikan ke dalam bagian-bagian bisnis menurut unit dan departemen. Penyusunan struktur organisasi adalah langkah terencana dalam suatu perusahaan untuk melaksanakan fungsi perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan. Strategi disusun dan diimplementasikan untuk mencapai berbagai tujuan yang telah ditetapkan dengan penetapan rencana kegiatan dan pengalokasian sumber daya yang ada. Dalam menjalankan kegiatan-kegiatan bisnis, perlu adanya struktur yang membagi kegiatan-kegiatan tersebut ke dalam bagianbagian yang sesuai. Sehingga, dengan adanya struktur organisasi, strategi atau langkah-langkah yang akan dilakukan dalam organisasi dapat disusun. 1.2 Rumusan Masalah 1. Bagaimana hubungan antara implementasi strategi dengan perencanaan strategi? 2. Apa yang dimaksud dengan tujuh macam faktor dalam model tujuh S? 3. Bagaimana konsep manajemen berdasarkan tujuan dan apa saja elemenelemennya? 1.3 Tujuan 1. Untuk menganalisa dan memahami hubungan antara implementasi strategi dengan perencanaan strategi. 2. Untuk mengetahui apa yang dimaksud dengan tujuh macam faktor dalam model tujuh S. 3. Untuk mengethaui dan memahami konsep manajemen berdasarkan tujuan dan apa saja elemen-elemennya.



1



BAB II PEMBAHASAN 2.1 Menyesuaikan Struktur dengan Strategi Perubahan yang terjadi dalam strategi perusahaan akan mengakibatkan pada



perubahan



struktur



organisasi.



Perubahan



strategi



seringkali



mengakibatkan perubahan struktur organisasi karena dua alasan utama. Pertama, struktur organisasi sebagian besar menentukan bagaimana tujuan dan kebijakan akan dilaksnakan. Kedua, struktur organisasi menentukan bagaimana sumber daya akan dialokasikan. Alfred Chandler, menyimpulkan bahwa perubahan struktural terjadi karena inefesiensi yang ditimbulkan struktur lama menimbulkan kerugian terlalu lama. Chandler, membuat suatu skema urutan proses berikut ini: 1. Diciptakan sebuah strategi baru 2. Masalah-masalah baru tentang administrasi muncul 3. Penurunan kinerja ekonomi 4. Struktur baru yang lebih sesuai ditemukan 5. Keuntungan kembali pada tingkatan sebelumnya Ketika strategi berubah, cepatnya pergantian terhadap struktur yang sesuai akan membuat perusahaan mempunyai keunggulan kompetitif. Perusahaan melakukan diversifikasi atau integrasi vertikal dalam mengubah struktur organisasinya dari fungsional ke divisional, sehingga kinerja keuangan mereka meningkat. Akan tetapi, perubahan strategi tidak selalu memberikan hasil yang sesuai dengan perubahan dalam struktur organisasi jika perusahaan hanya sedikit memiliki saingan. Jika memiliki posisi monopoli, perusahaan bebas menentukan tarif atau ditentukan oleh pemerintah, perusahaan dapat menaikkan harga yang dapat memenuhi inefesiensi dalam administrasi intervalnya dibandingkan dengan kesulitan yang dihadapi bila melakukan reorganisasi. 2.2 Model Tujuh S McKinsey mencetuskan suatu Model 7S yang membantu manajer untuk memfokuskan perhatian pada pentingnya menghubungkan strategi yang 2



dipilih pada beragam kegiatan yang dapat mempengaruhi implementasi strategi. Ketujuh model ini memiliki hubungan yang saling terkait satu sama lain. Perubahan pada satu elemen akan mempengaruhi elemen lainnya. Model McKinsey 7S dapat diterapkan pada berbagai situasi dan merupakan alat yang baik dalam merancang bentuk organisasi, meningkatkan kinerja organisasi, dan menguji faktor-faktor perubahan pada organisasi. Model 7S ini terdiri dari dua kelompok, yaitu: 1. Hard a) Strategy (Strategi) Rencana yang dirancang untuk mempertahankan dan membangun keunggulan kompetitif dalam persaingan. Strategi dimaksudkan agar organisasi memiliki arahan yang jelas sehingga dapat mencapai sasaran dan tujuan organisasi. Dalam organisasi bisnis, strategi merefleksikan tentang lingkungan bisnis terutama aktivitas dari para pesaing. b) Structure (Struktur) Kerangka untuk mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan anggota organisasi. Struktur dibuat sesuai dengan kebutuhan organisasi yang ada, karena struktur akan sangat berpengaruh terhadap kinerja organisasi. Struktur yang baik akan membuat komunikasi menjadi efektif dan keputusan dapat dibuat dengan tepat. c) System (Sistem) Prosedur yang mengatur aktivitas yang dijalankan anggota organisasi untuk menyelesaikan pekerjaan. Suatu perusahaan yang mempunyai sistem yang baik akan memudahkan perusahaan tersebut dalam melakukan kegiatan operasional sehari-hari. Contoh sistem adalah kompensasi, sistem informasi manajemen, dan lain-lain. 2. Soft a) Skills (Keterampilan)



3



Kemampuan karyawan yang dibutuhkan oleh perusahaan sehingga dapat bekerja dengan baik dan membantu perusahaan dalam mencapai sasarannya. Skill ini meliputi kapabilitas (capabilities) dan kompetensi (competences). b) Staff (Karyawan) Karyawan dalam organisasi berkaitan dengan bagaimana karyawan tersebut



dikembangkan,



dilatih,



dan



diintegrasikan



sehingga



menunjang tujuan organisasi. Jika tujuan rganisasi dan tujuan masingmasing individu tidak searah, maka sulit bagi organisasi tersebut untuk berkembang dengan baik. c) Style (Gaya Kepemimpinan) Gaya kepemimpinan manajemen yang digunakan dalam organisasi untuk mencapai sasarannya. Gaya kepemimpinan yang tepat dapat menentukan tercapainya sasaran dan tujuan organisasi. Kepemimpinan yang baik pada semua lini manajemen akan memberikan dampak bagi peningkatan kinerja organisasi. d) Shared Values (Nilai Bersama) Standar norma-norma yang menjadi panduan dalam berperilaku dan telah menjadi budaya bagi organisasi. Nilai-nilai ini yang akan mempengaruhi kinerja organisasi dalam mencapai tujuan bersama. 2.3 Peran CEO CEO



adalah



seorang



yang



bisa



membawa



keberhasilan



bagi



perusahaannya. CEO perusahaan berperan untuk menentukan strategi dan visi perusahaan yang dipegangnya supaya bisa berkembang ke arah yang lebih baik. Tidak hanya dapat membentuk sebuah tim, seorang CEO juga mampu memberikan motivasi bagi anggota dan menyampaikan visi perusahaan yang akan dicapai kepada anggota tim. Orang yang disebut CEO ini yang menentuan strategi apa yang diambil oleh perusahaan. Tapi, masih bisa dibantu oleh tim manajemen dan juga investor.



4



Seorang CEO harus mampu menemukan strategi perusahaan dan caracara agar perusahaannya bisa mencapai visi yang telah direncanakan baik jangka panjang maupun jangka pendek. Rencana atau strategi perusahaan ini dipaparkan secara jelas dalam dokumen resmi yang dibuat oleh CEO. Contohnya seperti menentukan bagaimana cara menghadapi pesaing, menentukan pangsa pasar, budgeting, menentukan keunikan perusahaan dan sebagainya. Selain itu, CEO juga berperan dalam menentukan kebudayaan perusahaan serta membangun tim. Misalnya seperti cara berpakaian seorang CEO ini akan menentukan bagaimana tingkat keformalan lingkungan kerja perusahaannya. Dia juga menentukan seperti apa sikapnya yang pada akhirnya pun menentukan kebiasaan di lingkungan kerja perusahaan. 2.4 Budaya dan Strategi Budaya organisasi adalah sebuah keyakinan, sikap dan nilai yang dimiliki atau timbul dalam organisasi. Dengan budaya perusahaan, pemecahan masalah dapat dilakukan bersama dengan lebih sistematis, dan hasilnya akan terbentuklah struktur kognitif bersama yang dibagikan pada seluruh karyawan dan manajer yang ada di perusahaan. Dengan tertanamnya dan terbangunnya struktur kognitif bersama tersebut, maka para karyawan sudah memiliki arahan dan pedoman yang jelas di dalam menginterpretasikan lingkungan disekitar mereka dan bagaimana seharusnya mereka bersikap dan berperilaku di dalam perusahaan tersebut. Budaya perusahaan sangat membantu para karyawan dan para manajer dalam memahami dan mengartikan konsep, sesuatu hal dan kejadian-kejadian yang terjadi baik di dalam perusahaan maupun diluar perusahaan. Dengan demikian mereka akan dapat lebih mudah dalam membuat keputusan, melakukan suatu tindakan, dan juga berinteraksi dengan lingkungannya. Berdasarkan pada kenyataan tersebut, sekarang ini cenderung bahwa setiap kegiatan yang ada di dalam perusahaan akan dimulai secara strategis yang beberapa bagian pengambilan keputusannya akan dipengaruhi oleh budaya perusahaan. Dalam berbagai penelitian yang sudah dilakukan para



5



ahli, hasilnya menunjukkan bahwa strategi, sistem upah, struktur organisasi, sistem pengendalian perusahaan, gaya kepemimpinan, dan elemen-elemen manajemen lainnya sangat di pengaruhi oleh budaya perusahaan. Dengan alasan inilah maka dapat dipahami bahwa budaya perusahaan merupakan faktor yang signifikan atas kinerja perusahaan bahkan merupakan faktor penting dalam mencapai kesuksesan perusahaan. 2.5 Tujuan Tahunan Penentuan tujuan tahunan (establishing annual objectives) adalah aktivitas desentralisasi yang secara langsung melibatkan semua manajer dalam organisasi. Partisipasi aktif



dalam penentuan



tujuan tahunan



dapat



menimbulkan komitmen dan penerimaan. Tujuan tahunan (annual objectives) penting untuk mengimplementasi strategi karena hal tersebut menunjukkan dasar dalam pengalokasian sumber daya, adalah mekanisme utama untuk mengevaluasi para manajer, adalah instrument besar untuk memonitor kemajuan dalam memperoleh tujuan jangka panjang dan menentukan prioritas organisasi, divisional, dan departemen. Waktu dan usaha yang dapat dipertimbangkan sebaiknya dilakukan untuk memastikan bahwa tujuan tahunan dipahami dengan baik, konsisten ddengan tujuan jangka panjang, dan supportif atas strategi untuk diimplementasikan. Menyetujui, merevisi, atau menolak tujuan tahunan lebih dari aktivitas pembubuhan stempel semata. Tujuan yang dinyatakan dengan jelas dan dikomunikasikan penting bagi kesuksesan di semua tipe dan ukuran perusahaan. Tujuan tahunan, dinyatakan dalam pengertian profitabilitas, pertumbuhan, dan pangsa pasar berdasarkan segmen bisnis, area geografis, kelompok konsumen, dan produk adalah hal umum dalam organisasi. Bagan tersebut mengilustrasikan bahwa tentang cara starmus company menetapkan tujuan tahunan berdasarkan tujuan jangka panjang mereka. Bagan tersebut mengungkapkan keterkaitan gambaran pendapatan yang berhubungan dengan tujuan yang ada dalam bagan tersebut. Catatlah bahwa Starmus Company akan melebihkan tujuan jangka panjangnya dengan menggandakan pendapatan perusahaan antara tahun 2012 dan 2014.



6



Bagan tersebut juga menunjukkan tentang cara tujuan tahunan dapat diterapkan berdasarkan struktur organisasi. Tujuan sebaiknya konsisten di semua level hierarki dan membentuk jaringan yang mendukung pencapaian tujuan. Konsistensi horizontal dari tujuan (horizontal consistency of objectives) sepenting konsistensi vertikal dari tujuan (vertical consistency of objectives). Contohnya, tidak akan efektif untuk perusahaan manufaktur dalam mendapatkan lebih dari tujuan tahuan atas unit yang diproduksi jika pemasaran tidak dapat menjual unit tambahan. Tujuan tahunan harus dapat diukur, konsisten, beralasan, menantang, jelas, dikomunikasikan dalam organisasi, dikarakteristikkan berdasarkan dimensi waktu yang sesuai, dan disertai dengan penghargaan atau sanksi yang sesuai. Seringkali, tujuan dinyatakan dalam bentuk umum dengan sedikit kegunaan operasional. Tujuan tahunan, seperti “untuk meningkatkan komunikasi” atau “untuk meningkatkan kinerja”, biasanya tidak jelas, tidak spesifik, atau tidap dapat diukur. Tujuan sebaiknya menyatakan kuantitas, kualitas, biaya dan waktu serta dapat diverifikasi. Istilah dan frasa seperti memaksimalkan, meminimalkan, sesegera mungkin, dan memadai sebaiknya sendiri. Tujuan tahunan sebaiknya cocok dengan nilai yang dianut karyawan dan manajer serta harus didukung melali pernyataan yang jelas. Sesuatu yang berlebihan tidak selalu baik. Kualitas yang meningkat, biaya yang berkurang dapat, contohnya lebih penting daripada kuantitas. Penting untuk menetapkan penghargaan dan sanksi pada tujuan tahunan, sehinga karyawan dan manajer memahami bahwa mencapai tujuanpenting untuk menyukseskan implementasi strategi. Tujuan tahunan yang jelas tidak menjamin implementasi strategi yang sukses, namun mereka mengingatkan kemungkinan bahwa tujuan personal dan organisasi dapat diselesaikan. Penekanan berlebihan dalam mencapai tujuan dapat menghasilkan perilaku yang di inginkan, seperti memalsukan angka, mengganti catatan, dan membiarkan tujuan berakir dengan sendirinya. Manajer harus waspada untuk potensi permasalahan ini. Etika adalah keyakinan atas tanggung jawab moral yang dianggap baik dan buruk. Sedangkan etika manajemen adalah mengenai nilai-nilai yang



7



dianut



oleh



organisasi



berhubungan



dengan



kegiatan



bisnis



yang



dijalankannya. Contohnya, jika perusahaan memberikan hadiah kepada pelanggan sebagai bentuk loyalitas konsumen, akan tetapi yang diberikan sebenarnya adalah produknya bukan hadiahnya. 2.6 Manajemen Berdasarkan Tujuan Management by Objectives (MBO) adalah metode penilaian kinerja karyawan yang berorientasi pada pencapaian sasaran kerja. Secara umum esensi sistem MBO, terletak pada penetapan tujuan-tujuan umum oleh para manajer dan bawahan yang bekerja bersama, penentuan bidang utama setiap individu yang hasilnya dirumuskan secara jelas dalam bentuk hasil-hasil (sasaran) yang dapat diukur dan diharapkan, dan ukuran penggunaan ukuranukuran tersebut sebagai satuan pedoman pengoperasian satuan-satuan kerja serta penilaian masing penilaian sumbangan masing-masing anggota. Pada metode MBO, setiap individu karyawan memiliki sasaran kerjanya masingmasing, yang bersesuaian dengan sasaran kerja unitnya untuk satu periode kerja. Penilaian kinerja dalam metode MBO dilakukan di akhir periode mengacu pada realisasi sasaran kerja. MBO berkenaan dengan penetapan prosedur-prosedur formal, atau semi



formal, yang dimulai dengan penetapan tujuan dan dilanjutkan dengan serangkaian kegiatan (langkah) sampai peninjauan kembali pelaksanaan kegiatan. Gagasan dasar MBO adalah bahwa MBO merupakan proses partisipatif, secara aktif melibatkan manager dan para anggota pada setiap tingkatan organisasi. Dengan pengembangan hubungan antara fungsi perencanaan



dan



pengawasan,MBO



membantu



menghilangkan



atau



mengatasi berbagai hambatan perencanaan. Tahap Pelaksanaan MBO  1. Tahap Persiapan, yaitu tahap menyiapkan dokumen-dokumen serta datadata yang diperlukan. 2. Tahap Penyusunan, tahap ini menjabarkan tugas pokok dan fungsifungsi setiap bagian dalam organisasi, agar seluruhnya terintegrasi mencapai visi dan misi yang dicanangkan oleh instansi. Merumuskan



8



keadaan sekarang untuk membantu identifikasi dan antisipasi masalah atau hambatan serta kemudahan-kemudahan. 3. Tahap Pelaksanaan, yaitu tahap dimana pelaksanaan seluruh kegiatan dan fungsi manajemen secara menyeluruh seperti pengorganisasian, pengarahan, pemberian semangat dan motivasi, koordinasi, integrasi dan sinkronisasi. 4. Tahap Pengendalian, Monitor, Evaluasi dan Penyesuaian, pada tahap ini bertujuan agar tercapainya tujuan dan sasaran yang tertuang dalam rencana stratejik melalui kegiatan keseluruhan dalam perusahaan. 2.7 Studi Kasus 1. Sasaran Tingkat Tinggi Pada tahun 2010, Coca-Cola menetapkan sistem pendapatan ganda sampai tahun 2020 dengan mengembangkan produk minuman baru (NPD) dan melakukan pertemuan preferensi pelanggan dengan menyelaraskan strategi visi 6P, yaitu profit (keuntngan), people (manusia), portfolio (portofolio), partners (kolega), planet, dan productivity (produktivitas). 2. Strategi Untuk menggapai 6P yang telah menjadi visi perusahaan, Coca-Cola melakukan beberapa strategi, diantaranya: Strategi perusahaan. Mengakuisisi merek khusus di Asia untuk membangun pijakan di Asia Pasifik, mengembangkan tampilan kemasan untuk meningkatakan volume pelanggan, melakukan ekspansi asset dengan Cina dan India, dan memanfaatkan sinergi biaya di fasilitas produksi dan pembotolan sehingga memastikan efisiensi. Strategi fungsional. Pemasaran, didukung oleh kekuatan seluruh merek Coca-Cola. Manajemen bakat strategi, Coca-Cola mungkin tidak melibatkan karyawannya tapi dengan mengurangi tingkat turnover tenaga kerja dan perlu untuk mengencangkan retensi dan pengembangan kebijakan. Strategi produksi, memanfaatkan sinergi biaya dengan mengintegrasikan fasilitas pembotolan. Strategi distribusi, hubungan distributor yang kuat dengan menempatkan merek Coke dalam jangkauan dan memastikan cakupan distribusi yang baik melalui berbagai cara.



9



kepemimpinan harga dan faktor-faktor kritis kompetisi yang akan bekerja. 3. Struktur Coca-cola memiliki Head Office Segment yang bertanggung jawab untuk memberikan Coca-Cola keseluruhan arah dan memberikan dukungan untuk struktur regional. Keputusan strategis yang dibuat oleh ExCo dari 12 Perusahaan Petugas. Ketua ExCo berperan juga sebagai CEO yang bertanggung jawab, baik untuk daerah besar atau memiliki spesialisasi penting bisnis misalnya CFO. Perusahaan beroperasi di lima segmen geografis operasi atau SBU serta korporasi (Kantor Pusat) yaitu di Amerika Latin , Pasifik , Eurasia dan Afrika , RU , N.America. Di mana pada setiap SBUnya dibagi menjadi beberapa divisi. 4. Sistem Sistem directional, untuk memantau visi 6P agar tetap selaras dengan tujuan visi untuk 2020. Sistem proses, masing-masing sub-divisi dikelola untuk mencapai visi 6P. Sistem manajemen hari ke hari, pada tingkat manajeriallangah-langkah procedural dan umpan balik akan ditetapkan secara bersamaan untuk memberikan pengetahuan tentang hasil seiring dengan imbalan untuk keselarasan dengan tujuan. 5. Style (gaya) Coca-cola memiliki gaya melihat ke depan dan menekankan kesatuan. “Satu Perusahaan. Satu Tim. Satu Gairah.” Satu perusahaan, bermakna memberikan kesempatan belajar kepada staf untuk berkontribusi untuk kebaikan Coca-Cola. Satu tim, bermakna ikatan hubungan yang dibangun dilakukan untuk kesuksesan karir. Satu gairah, mendukung masyarakat dan melestarikan dan melindungi lingkungan ini. 6. Staff Sistem manajemen kinerja lebih baik dikelola untuk menurunkan tingkat omset 19,1%. Beberapa praktek juga dibutuhkan untuk menekan inovasi yang juga melibatkan staff. Imbalan dari kepemilikan saham di Coca-Cola juga dapat menumbuhkan minat karyawan untuk membangun bersama dengan perusahaan.



10



7. Skills (keterampilan) Untuk menerapkan ke enam S yang lain, dibutuhkan beberapa keterampilan, yaitu dalam hal sasaran tingat tinggi, visi 6P membutuhkan pendekatan inovatif dalam mencapai tujuan, terutama hubungannya dengan konten produk, volume, dan inovasi efisiensi. Target jelas mengatur mengenai apa tindakan utama yang diperlukan Coca-Cola untuk mencapai target untuk setiap tingkat. Dalam hal sistem, diperluan alokasi staff dan sumber daya teknologi untuk memberikan ide-ide inovatif. Dan dalam hal staff, rekrutmen staf untuk spin-off ide-ide kreatif dan bekerja sama dengan pusat-pusat R & D.



11



BAB III PENUTUP 3.1 Kesimpulan Tanggung jawab sosial (CSR) merupakan bentuk kepedulian perusahaan terhadap masyarakat yang ada disekitar perusahaan. Tanggung jawab sosial ini merupakan suatu keharusan bagi perusahaan karena perusahaan merupakan bagian dari lingkungan sosial masyarakat. Bentuk-bentuk tanggung jawab sosial juga bermacam-macam bidang seperti pendidikan, lingkungan, kesehatan, atau bidang-bidang yang lain. Ada beberapa kategori terhadap strategi yang diambil perusahaan dalam mengelola tanggung jawab sosial, yaitu strategi reaktif, defensif, akomodatif, dan proaktif. Tanggung jawab sosial juga memberikan manfaat kepada perusahaan berupa citra positif dan bagi masyarakat akan mewujudkan tatanan kehidupan masyarakat yang lebih baik. Tanggung jawab sosial dan etika memiliki hubungan yang erat, dimana etika terkait dengan nilai-nilai yang dianut oleh individu dan masyarakat dalam menjalankan aktivitasnya.



12



DAFTAR PUSTAKA



Robbins, S. P., & Coulter, M. (2016). Manajemen. Jakarta: Erlangga. Tisnawati, E. (2005). Pengantar Manajemen. Jakarta: Prenamedia Group.



13